زندگينامه افراد مديريتي

[B a R a N]

مايكل پورتر

مایکل پورتر در سال 1947 در آمریکا بدنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و کارشناسی ارشد مدیریت ام بی ای (mba) و دکترای اقتصاد کسب و کار را از دانشگاه هاروارد اخذ کرد. او در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه و برجسته بود. درسال 1981 در 34 سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یکی از چهار استاد دانشگاه با این عنوان در سابقه 100 ساله هاروارد بود.

پورتر در زمینه مفاهیم و موضوع هایی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش، و مزایای رقابتی ملل شهره آفاق است و یک متفکر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای کسب و کارها و حکومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است.

او چهار بار به دریافت جایزه مکینزی و نیز جوایز متعدد دیگری دست یافته است. پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است که با همکاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است.

او تاکنون 16 کتاب و بیش از 100 مقاله منتشر کرده است. اولین کتاب او «راهبرد رقابتی»، درسال 1980 چاپ شد که با استقبال کم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد. بگونه ای که تاکنون بیش از 60 بار این کتاب به چاپ رسید ه است و به 20 زبان دنیا ترجمه شده است. کتاب های «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتاب های مدیریتی بوده است. کتاب های او به ویژه کتاب «راهبرد رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شرکت و صنعت خود عوض کرد و هنوز متفکر با نگرش راهبردی «انجیل انتخاب» محسوب می شود. بی جهت نیست که او را پیامبر برنامه ریزان راهبردی خوانده اند.

[MR_Jentelman]

كونوسوكي ماتسوشيتا

كونوسوكي ماتسوشيتا در سال 1894 در دهكده‌اي در كشور ژاپن به نام واسامورا به دنيا آمد. ماتسوشيتا فرزند كوچك خانواده ده نفري خود بود. بر پايه معيار‌هاي ژاپني آغاز سده بيستم، افراد خانواده ماتسوشيتا را مي‌توان خانواده مرفه به شمار آورد اما در سال 1899 به دليل ورشكستگي پدر، اوضاع اقتصادي خانواده فروپاشيد و مرحله جديدي از زندگي براي ماتسوشيتا و خانواده اش آغاز شد. ترك محل سكونت، دوري از خانواده، ترك تحصيل، پرداختن به كار سخت، مصائبي بود كه ورشكستگي پدر براي او به ارمغان آورد. به دليل فقر و بيماري و نداري، ماتسوشيتا در 27 سالگي خود، تمام اعضاي خانواده خود را از دست داده بود. اين سالها همراه با ابتلاء وي به نوعي بيماري ريوي بود كه تا پايان عمرش گريبان گير او بود. او در سال 1917، در حالي كه در شغل خود موفق بود شركت محل كار خود را ترك كرد و تصميم گرفت از آن به بعد براي خود كار كند. او از يك دوران كودكي سخت، يك دوره شاگردي، كارآموزي فرهيخته گرديد و به راهي تازه گام نهاد.
ماتسوشيتا در سال 1917 با 100 ين پس انداز خود و چهار نفر دستيار، كسب و كار خود را آغاز كرد. اين مبلغ برابر 5 ماه حقوق وي بود. كارخانه ماتسوشيتا در درون خانه‌اي اجاره‌اي دو اتاقه وي برپا گرديد. همه سطح موجود براي كاركردن 5/14 متر مربع بود. در آن زمان كاركنان كارخانه ماتسوشيتا نه تجربه كاري داشتند و نه صاحب منابع مالي و پيوند و ارتباطات بودند. در اين زمان ماتسوشيتا كار خود را با توليد يك محصول و آن هم نوعي سرپيچ اغاز كرد عناصر چهارگانه خلاقيت، خطرپذيري، سخت كوشي، فروتني و شيوه‌هاي جديد مديريتي ماتسوشيتا باعث شد كه در طي 72 سال از تأسيس كارخانه ماتسوشيتا، محصولات اين كارخانه (پاناسونيك) براي تمام مردم دنيا شناخته شده باشد و كمتر سازماني در طول عمر خود به موفقيت‌هايي كه كارخانه ماتسوشيتا دست يافت، دست يافته باشد. در اين سالها، او نه تنها شرافت و بزرگي خانواده را باز گرداند، بلكه جلال و شكوه اقتصادي و اجتماعي گذشته را پشت سر گذاشت. ثروت او چنان فزون شد كه مقايسه دارايي‌هاي وي با پدر يا پدربزرگ وي بي‌معني بود.
زندگي ماتسوشيتا مانند زندگي افسانه‌اي پريان بود كه به حقيقت مي‌پيوست. در حقيقت زندگي وي شبيه به قطار تندرو شهر بازي بود كه با سرعت به قله مي‌رسيد و با شتاب در سرازيري قرار مي‌گرفت. كودك تهي دست سالهاي 1899 به جايگاهي رسيد كه در پايان عمر خدمات نيكوكارانه وي بالغ بر 276 ميليون دلار شد. چندين كتاب در مورد مديريت و سرشت آدمي به نگارش درآورد كه سرلوحه برنامه مديران شد.
تأسيس مؤسسه صلح و شادماني، تأسيس دانشگاه مديريت و حكومت ماتسوشيتا، پديدآوردن جايزه ژاپن، از جمله كارهاي برجسته وي در دهه پاياني عمرش است. دريافت دكتراي افتخاري از دانشگاه واسدا، دريافت نشان شهر لوس آنجلس، دريافت نشان از سوي دولت هلند از جمله دستاورد‌هاي اوست. كونوسكي ماتسوشيتا در ساعت 10 بامداد 27 آوريل 1989 در بيمارستان درگذشت.

[MR_Jentelman]

محمد حسين سليمي نمين

دکتر محمد حسین سلیمی نمین ،بنیان‌گذار نوآوری نظام‌یافته(triz) در ایران، رِیس مرکز رشد و «استاد‌‌ تمام» دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه صنعتی امیرکبیر، با کوله‌باری از خدمات ارزنده دانشگاهی، تدریس، مدیریت، تألیف، ترجمه، تحقیق و پژوهش‌های فراوان، پس از تحمل چند سال بیماری سخت، سرانجام بامداد دوشنبه سوم دی ماه 1386 به سرای باقی شتافت.
محمد حسین سلیمی نمین در سال 1323 در شهر تبریز چشم به جهان گشود. چهار سال ابتدای دوران کودکی را در سبزوار سپری نمود و دوران جوانی را در مشهد گذراند و در جلسات مذهبی از جمله جلسات کانون نشر حقایق استاد محمد تقی شریعتی مزینانی، مروری دوباره و عارفانه بر آموزه‌های دینی را آغاز کرد و همچنین در زمان دانشجویی، حضوری فعال در انجمن اسلامی دانشگاه فردوسی مشهد داشت.
در حالی ‌که از رشته ریاضی دانشگاه فردوسی مشهد فارغ‌التحصیل شده بود دفتر خاطرات تلخ و شیرین را بست و با کسب اجازه از حضرت علی ابن موس الرضا ثامن‌الحجج علیه السلام، هجرت آغاز نمود.وی پس از سپری کردن دوران خدمت نظام وظیفه در شهر ارومیه (و پادگان غوشچی)، تدریس ریاضی در دبیرستان‌های تربت حیدریه را آغاز کرد. چندی بعد به کرمانشاه رفت و تدریس در دانشگاه رازی و مدارس این شهر آغاز دوره‌ جدید فعالیت‌های وی بود.
سلیمی نمین در دهه 50 ضمن فعالیت‌های سیاسی، مذهبی، دانشجویی، تصمیم به ادامه تحصیل و تکمیل آموزه‌های علمی خویش گرفت؛ بار سفر بست و در دانشگاه برادفورد انگلیس تحصیل دوره کارشناسی ارشد را آغاز کرد. و توانست در مقطع دكترا در رشته مهندسي صنايع در سال 1361 از دانشگاه برادفورد انگلستان اخذ كرد.
سليمي در طي سالهاي 1357تا 1360 رياست دانشكده علوم دانشگاه صنعتي شريف و مسئوليت قائم مقام و معاونت طرح و برنامه سازمان پژوهشهاي علمي و صنعتي از مسئوليتهاي سليمي طي سالهاي 63 ـ 1369 بود. وي از سالهاي 1362 تا 1375 رياست دانشگاه صنعتي اميركبير را به مدت 13 سال عهده دار بود و در طي اين مدت منشأ خدمات متعددي شد.
تأسيس دانشكده هاي مهندسي پزشكي، مهندسي كشتي سازي و صنايع دريايي ، مهندسي هوافضا ، راه اندازي ساختمانهاي ابوريحان ، مهندسي پليمر ، مهندسي نساجي ، مهندسي معدن و متالوژي راه اندازي مقطع دكترا در بسياري از رشته هاي تحصيلي از جمله دكتراي علوم و تكنولوژي هسته اي از عمده ترين خدمات اين مرد بزرگ در دانشگاه اميركبير بود .
شادروان محمدحسين سليمي طي سالهاي 77 ـ 1373 به عنوان مشاور وزارت صنايع و معادن ، رياست مركز تحقيقات پليمر و مركز تحقيقات مهندسي صنايع و بهره وري و كميته پژوهشي فني و مهندسي وزارت علوم، تحقيقات و فناوري مشغول به خدمت بود و از ديگر مسئوليتهاي وي در سال 1376 مسئوليت رياست دانشگاه صنعت نفت است.
سليمي در سالهاي 80 ـ 1379 مسئوليت معاونت پژوهشي و فناوري را در دانشگاه به عهده گرفت مسئوليت دانشكده مهندسي صنايع طي سالهاي 82 ـ 1381 تأسيس و رياست مركز رشد واحدهاي فناوري دانشگاه از ديگر خدمات زنده ياد سليمي است.
دکتر سلیمی در این سال‌ها بازتعریف علمی رابطه‌ دانشگاه و صنعت را وجهه همت خود قرار داد و برای حل معضلات صنعتی کشور، توجه اهل علم را به کارگاه‌ها و کارخانه‌ها جلب نمود.
وي تا آخرين لحظه هاي حيات پربار خويش در راه اعتلاي واحدهاي تحقيقاتي و فناوري دانشگاه تلاش كرد.
آخرين سخنان او در مراسم هفته پژوهش و فناوري در آمفي تئاتر دانشكده مهندسي پليمر گواه صادق اين ادعاست. او در سخنانش از دغدغه هاي خود در به تحقق رساندن نتيجه پژوهشهاي پژوهشگران دانشگاه سخن گفت و از دانشگاهيان خواست همواره به ياد ايران باشند چرا كه ايران عزيز به دست آنان ساخته مي شود.
يادآور مي شود زنده ياد سليمي در سال 1374 موفق به اخذ استاد نمونه دانشگاههاي سراسر كشور شد.
مسئوليت برگزاري كنگره ها و سمينارهاي متعدد از جمله اولين كنفرانس ملي مهندسي ارزش، كنگره ارتباط دولت، دانشگاه و صنعت، كنگره علم و تكنولوژي و توسعه كنفرانس بين المللي حل مسأله، كنفرانس فرهنگ صنعتي و سرپرستي بيش از 60 پروژه كارشناسي ارشد و دكترا از ديگر خدمات شايان اين مرد بزرگ است.
دکتر سلیمی‌نمین با اعتقاد به ضرورت جبران عقب‌ماندگی‌های علمی کشور به واسطه‌ سال‌های سلطه بیگانگان بر کشور تلاش خستگی ناپذیری برای انتقال علومی چون: مدیریت جامع کیفی، کایزن، tqm و سرانجام triz مصروف کرد و طی سال‌های اخیر با علاقه‌ وصف‌ناشدنی ضمن شرکت در کارگاه‌ها و نشست‌های علمی ـ پژوهشی و برپایی سمینارهای متعدد، به ارایه و نشر مفاهیم مختلف علوم مذکور پرداخت و عطش سیری ناپذیر دانش‌پژوهان بیشماری را از این رهگذر جرعه‌ای نوشاند.
وی در چند سال اخیر با تأسیس و ریاست مرکز رشد در دانشگاه صنعتی امیرکبیر به تعریف پروژه‌ها و طرح‌هایی برای قوام و دوام یافتن این مضمون علمی و اجتماعی همت گماشت که از همین رهگذر، امسال این مرکز به عنوان مرکز رشد نمونه کشور معرفی شد.

[MR_Jentelman]

آكيو موريتا

آكيو موريتا (akio morita) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پاي در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنايع نوشيدني اداره كند اما «آكيو» از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه مند بــــود و مي خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. روياي او ساخت يك گرامافون الكتريكي بود. به همين دليل رشته فيزيك را در دانشگاه اوزاكا برگزيد. پس از فراغت از تحصيل و در بحبوحه جنگ جهاني دوم كه ژاپن درگير جنگ بود به عنوان افسر نيروي دريايي در دفتر فناوري، كار بـــرروي تكميل دستگاهها و سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را آغاز كرد. در همان جا بود كه با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا (masaru ibuka) آشنا شد. ايبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتي را به نــام «ابزار دقيق ژاپن» تاسيس كرده و آمپلي فاير نيرومندي ساخته بود كه مي توانست آشفتگي جريان مغناطيسي در عماق آب را براي زيردريائيها اندازه گيري كند.
پس از بمباران اتمي ژاپن در سال 1945 و پايان يافتن جنگ، موريتا به شهر خود ناگويا برگشت. ايبوكا نيز با هفت كارمند خود كه از شركت قبلي به همراه آورده بود در ساختماني كهنه و خالي و نيمه ويرانه در توكيو شركت جديدي را تاسيس كرد. موريتا پس از مدت كوتاهي براي تدريس به توكيو آمد واطلاع يافت كه دوست و همكار او ايبوكا سلسله مقالاتي را در زمينه دستگاههاي الكتريكي در روزنامه معروف ژاپني «آساهي» مي نويسد و شركتي را تاسيس كرده است. او به ملاقات دوستش شتافت و تصميم گرفت به صورت نيمه وقت و پس از مدت كوتاهي تمام وقت به او بپيوندد و با همفكري يكديگر شركت جديد خود را تاسيس كند. ايبوكا 38 ساله و موريتا 25 ساله در سال 1946 شركت را با نام «شركت مهندسي مخابرات توكيو» (totsuko) با 500 دلار سرمايه (190.000 ين) و 20 نفر تاسيس كردند. محل فعاليت شركت طبقه سوم يك ساختمان نيمه مخروبه در منطقه منهدم شده اي قرار داشت كه تمامي ديوارهاي بتوني آن شكافهاي عميق برداشته بود. بدين ترتيب سنگ بناي شركت عظيم سوني به همت دو انسان سخت كوش با فعاليت تعمير راديو گذاشته شد. 12 سال بعد و پس از دستيابي به موفقيتهاي پي درپي در كار برروي محصولات الكتريكي و عرضه فرآورده هاي صوتي و تصويري نظير پلوپز برقي، ولت متر، بالش برقي، ضبط صوت، راديو، تلويزيون و ويدئو، شركت به نام «سوني» تغيير نام داد. موريتا در سال 1953 اولين سفر خود را به آمريكا و اروپا انجام داد و كمي بعد با فكر گسترش صادرات و كسب و كار سوني به ماوراء مرزهاي ژاپن و بويژه آمريكا، به همراه خانواده خود به نيويورك رفت و در سال 1960 شركت سوني آمريكا را تاسيس كرد. اولين راديوي ترانزيستوري جهان (tr-55) در سال1956 توسط شركت ساخته شد و سال بعد كوچكترين راديوي ترانزيستوري جيبي(tr-63) با ابعاد32 ×71×112 ميليمتر و قيمت 13800 ين عرضه گرديد. البته اين راديو كمي بزرگتر از جيب معمولي پيراهن بود و لذا موريتا پيراهني با جيب بزرگتر براي خود تهيه كرده بود كه بتواند عنوان جيبي را براي آن اثبات كند قيمت صادراتي اين راديو39/95 دلار بود. اولين تلويزيون ترانزيستوري مدل 8 اينچي(tv8-301) در سال 1959 و كوچكترين و سبك ترين تلويزيون (tv5-303) در سال 1962 و بالاخره تلويزيونهاي رنگي كروماترون در سال 1964 و ترنيترون در سال 1968 ساخته و عرضه گرديد.
شمارش تعداد محصولاتي كه اين شركت از آغاز تاسيس تاكنون ابداع و به بشريت عرضه داشته مشكل است و علاوه بر مواردي كه برشمرده شد، ويدئو، ديسك فشرده، فلاپي ديسك، نوارهاي ويدئوئي بتاماكس، واكمن، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريو، دوربينهاي فيلمبرداري 8 ميليمتري، دوربينهاي عكاسي و دهها اختراع ديگر را شامل مي شود.
در مدت همكاري اين دو يار باوفا، ايبوكا انرژي خود را بر روي انجام تحقيقات فناوري و توسعه محصول متمركز كرد و موريتا دست به گسترش سوني در مناطق مختلف دنيا، جهاني سازي شركت و توجه به مسائل مالي، توسعه منابع انساني و ورود به دنياي نرم افزار زد. موريتا پيشتاز طرح ايده جهاني شدن شركتها بود و براي گسترش شركت خود به بسياري نقاط دنيا رفت وآمد مي كرد. او شناخته شده ترين ژاپني در آمريكاست كه جوايز متعددي را دريافت كرده است. توانايي او در مطالعه و شناخت دو فرهنگ شرقي و غربي و تركيب جنبه هاي خوب آن با يكديگر شگفت انگيز بود.
موريتا در سال 1959 عنوان نايب رئيس سوني را داشت و در سال 1971 به رياست سوني رسيد و تا سال 1994 كه به عنوان رياست افتخاري سوني بازنشسته شد در سمتهاي مختلف رياست، مديريت عامل و رياست هيئت مديره فعاليت كرد. ايبوكا دوست و همكار او در بنيانگذاري شركت در سال 1997 درگذشت. چهارسال قبل از آن، موريتا به هنگام بازي تنيس دچار حمله قبلي شد و تا سال 1999 كه در 78 سالگي جهان را وداع گفت صندلي چرخدار سوار مي شد. موريتا مسير زندگاني و نظرات و افكار خود را در زمينه كسب و كار صنعت الكترونيك و فناوري برتر در كتابي به نام «ساخت ژاپن» در معرض استفاده همگان قرار داده است. همت والاي او و دوست و همكار و همراهش ايبوكا، از خاكسترهاي ويرانه هاي جنگ جهاني دوم، شركتي جهاني را پديد آورد كه رهبري بلامنازع اختراعات پي درپي و عرضه محصولات و وسايل الكترونيكي صوتي و تصويري و فناوري اطلاعات را در اختيار خود گرفت و در سال 2003 با 161100 نفر كارمند، فروش 62 ميليارد دلاري را به دست آورد.

[MR_Jentelman]

پيتر دراكر (Peter Drucker)

2005-1909
لقب پدر مديريت نوين

زندگينامه پيتر دراكر شامل شرح مقاطع زماني زندگي او به همراه فهرست برخي كتاب‌ها و هم‌چنين افتخارات و موفقيت‌هاي او و نظر جامعه علمي در مورد پيتر دراكر. حوزه‌هاي اصلي فعاليت علمي پيتر دراكر استراتژي، سياست و مديريت است.
انتشاراتThe End of Economic Man ( 1936)
The Future of Industrial Man (1942)
The Concept of Corporation (1946)
The Practice of Management ( 1954)
Managing for Results (1964)
The Effective Executive (1967)
People and Performance (1973)
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
The Unseen Revolution (1976)
Advetures of a Bystander (1979)
Towards the Next Economics (1981)
Innovation and Entrepreneurship (1985)
The Frontiers of Management (1987)
Managing in the Next Society (2002)
...

موضوعات پژوهش :استراتژي، سياست و مديريت

پيتر دراكر در سال 1909 در وين متولد شد و تحصيلات مقدماتي خود را در آنجا و لندن پايان داد. درجه دكتراي خود را در حالي كه به عنوان خبرنگار يك روزنامه در فرانكفورت آلمان و سپس به عنوان كارشناس اقتصادي در يك بانك بين‌المللي در لندن كار مي‌كرد در رشته حقوق عمومي و بين‌الملل دريافت كرد. در سن 29 سالگي در سال 1937 به آمريكا مهاجرت كرد.
پيتر دراكر نويسنده، مدرس، و مشاور تخصصي در زمينه استراتژي و سياست است. او به خيلي از سازمان‌هاي بزرگ دنيا و هم‌چنين سازمان‌هاي غيرانتفاعي، شركت‌هاي كوچك و كارآفرين و سازمان‌هاي دولتي آمريكا مشاوره داده است.
پيتر دراكر 35 كتاب نوشته است كه به بيش از 20 زيان ترجمه شده‌اند. 16 كتاب او در زمينه جامعه، اقتصاد و سياست است. 15 كتاب در مورد مديريت است. دو تا از كتاب‌ها رمان است. او هم‌چنين يكي از نويسندگان كتابي در مورد نقاشي ژاپني است. پيتر دراكر نويسنده تعداد زيادي مقاله در مجلات و ژورنالهاي مختلف است. او يكي از اعضاي هيئت تحريريه وال استريت ژورنال است. او چهار سري فيلم آموزشي بر اساس كتاب‌هاي مديريتي خود ساخته است. از دراكر تدريس خود را به عنوان استاد سياست و فلسفه در كالج بنينگتون آغاز كرد. او بيش از بيست سال استاد مديريت در دانشكده تحصيلات تكميلي دانشگاه نيويورك بود. پيتر دراكر دريافت كننده تعداد زيادي جايزه و درجات افتخاري است. از سال 1971 استاد علوم اجتماعي در دانشگاه كلرمونت بوده است. دانشكده مديريت اين دانشگاه بعد از پيتر دراكر در سال 1987 ايجاد شده است. پيتر دراكر در امريكا و ديگر كشورها به عنوان متفكر، نويسنده و سخنران اثر گذار بر سازمان‌هاي معاصر شناخته شده است. در سال 1997، روي جلد مجله Forbes، او به عنوان «هنوز جوانترين ذهن» معرفي شد و مجله BusinessWeek او را «ماندگارترين متفكر مديريت زمان ما» ناميد.
آقاي دراكر چندين دكتراي افتخاري از دانشگاه‌هاي سراسر جهات دريافت كرده است. او رئيس افتخاري مؤسسه رهبر به رهبر (Leader to Leader Institute) است. در نهم جولاي 2002 او مدال پرزيدنتي آزادي را از جورج دبليو بوش دريافت كرد. يك سري مستند درباره زندگي و كار او ده بار در شبكه CNBC از 24 دسامبر 2002 تا 3 ژانويه 2003 پخش شد. او متأهل و داراي چهار فرزند و شش نوه است. او با همسرش، دوريس، كه دانشجوي هنر ژاپن و ژاپني است در كلرمونت كاليفرنيا زندگي مي‌كند.

[MR_Jentelman]

مایکل دل ( MICHAEL DELL )

شرکت رایانه ای مایکل دل اولین شرکتی بود که توانست در سال 1997 رکورد فروش یک میلیارد دلاری را ازطریق اینترنت به دست‌ آورد.
مایکل دل که در سال 1984 با 1000 دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه تاسیس کرد، اکنون بزرگترین فروشنده مستقیم سیستم های رایانه ای دردنیاست.
مدرک دانشگاهی ندارم ولی کسب و کار، فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدید برای من فراهم کرده است.

گزیده ای از اندیشه های او در تاسیس و مدیریت (شرکت دل ) در قالب یک مصاحبه از لابه لای نوشته های او ارائه شده است.
شخصیت مایکل دل از برخی جنبه هامنحصر به فرد است.
او جوانترین مدیرعامل 500 شرکت برتر دنیاست که درعین حال طولانی ترین زمان تصدی را به عنوان مدیرعامل و رئیس شرکت داشته است.
جوانی که به دلیل روحیه خلاق و کارآفرین خود، رشته پزشکی دانشگاه را رهاکرد و در سال 1984 با 1000 دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه مطابق دلخواه مشتری در اسرع زمان و کمترین هزینه، تاسیس کرد واکنون به عنوان بزرگترین فروشنده مستقیم سیستمهای رایانه ای در دنیا به عنوان یکی از پیشروان صنعت رایـــانه های شخصی با درآمد سالانه 35/4میلیارد دلار و بیش از 39000 کارمند - و به تعبیر خود شرکت »عضو تیم« - ( TEAM MEMBER )بــــه پیش می رود.

شرکت رایانه ای مایکل دل اولین شرکتی بود که توانست در سال 1997 رکورد فروش یک میلیارد دلاری را ازطریق اینترنت به دست‌ آورد. مایکل دل که در سال 1984 با 1000 دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه تاسیس کرد، اکنون بزرگترین فروشنده مستقیم سیستم های رایانه ای دردنیاست. مدرک دانشگاهی ندارم ولی کسب و کار، فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدید برای من فراهم کرده است. بازخورد از مشتری روزانه دریافت می شود و در تغییر و توسعه محصول و فرایند به کار گرفته می شود. راهبرد رضایت مشتری، کسب و کار ما را بیمه کرده است. ما البته اشتباهات زیادی داشته ایم اما پس از اصلاح سعی کردیم آنها را دوباره تکرار نکنیم. باید تعادل بین سرعت رشد و استقرار زیرساختها برقرار باشد، چرا که رشد سریع، شرکتهای بیشماری را از بین برده است.
دربا ره ی مایکل دل

مایکل دل ( MICHAEL DELL ) در سال 1965 در تگزاس آمریکا به دنیا آمد. پدرش روانپزشک و مادرش کارمند شرکت بورس بود. آنها می خواستند مایکل دکتر شودبنابراین، در دانشگاه تگزاس ثبت نام کرد، گرچه علاقه اول او کامپیوتر بود.
روحیه کارآفرینی از همان کودکی جزئی از وجود مایکل بود. در 12 سالگی یک حراج تمبر راه انداخت و از این راه توانست 1000 دلار کسب کند. در دبیرستان با فروش روزنامه 18000 دلار به دست آورد. در سال 1983 خرید رایانه های قدیمی و به روز کردنشان را برای فروش در محل گاراژ منزلشان شروع کرد و 180هزار دلار رایانه فروخت. پس از آن دیگر به دانشکده بازنگشت. در مرحله بعداو اجزاء رایانه را می خــــــرید و پس از مونتاژ آن را می فروخت.
سال بعداو شرکت دل را بنیان گذاشت و با تحویل به موقع ( JUST IN TIME ) و حذفانبار و هزینه بالاسری و ارائه خدمات پس از فروش تحولی شگرف را در زمینه پاسخگویی به نیازهای مشتریان در صنعت رایانه پدید آورد.

او ایده ای را رایج کرد که مشتری می تواند ازطریق تلفن، رایانه شخصی سفارش بدهد و بخرد. »سیستم توزیع مستقیم« و »عرضه انبوه کالا مطابق دلخواه مشتری« ( MASS CUSTOMIZATION ) ازویژگیهای شرکت دل است.
شرکت او در سال تاسیس 6 میلیون دلار از محل فروش رایانه درآمد کسب کرد. این رقم در سال 1987 به 69 و درسال 1991 به 546 میلیون دلار و در سال 1992 به دو میلیارد دلار رسید.
همین رشد سریع اولین ضربه مهلک را به شرکت وارد آورد. مدیر مالی استعفا کرد وضرر میلیونها دلاری شرکت را تهدید می کرد. مایکل خود را متعهد کرد که مشکل را شناسایی کند. او به ســرعت دریافت که بدون تغییر در شــرکت نمی تواندکار را پیش ببرد. او این کار را کرد و افراد مجربی از موتورولا و اپل رابه کار گرفت. در سال 1997 دل اولین شرکتی بود که رکورد فروش یک میلیـارددلاری را از طریق اینترنت به دست آورد. گزیده ای از اندیشه های او در تاسیس و مدیریت شرکت دل در قالب یک مصاحبه از لابه لای نوشته های او ارائه شده است. شخصیت مایکل دل از برخی جنبه هامنحصر به فرد است. او جوانترین مدیرعامل 500 شرکت برتر دنیاست که درعین حال طولانی ترین زمان تصدی را به عنوان مدیرعامل و رئیس شرکت داشته است. جوانی که به دلیل روحیه خلاق و کارآفرین خود، رشته پزشکی دانشگاه را رهاکرد و در سال 1984 با 1000 دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه مطابق دلخواه مشتری در اسرع زمان و کمترین هزینه، تاسیس کرد واکنون به عنوان بزرگترین فروشنده مستقیم سیستمهای رایانه ای در دنیا به عنوان یکی از پیشروان صنعت رایـــانه های شخصی با درآمد سالانه 35/4میلیارد دلار و بیش از 39000 کارمند - و به تعبیر خود شرکت »عضو تیم« - ( TEAM MEMBER )بــــه پیش می رود.




شمادر کار خود از «سیستم توزیع مستقیم» یا «مدل مستقیم» استفاده می کنید. دراین سیستم مدت زمان فاصله بین تلفن مشتری و عرضه رایانه به او حدود 36ساعت است. به علاوه، به دلیل حذف واسطه ها، هزینه بالاسری وجود ندارد. انبار نیز حذف شده است. راجع به این روش توضیح دهید.
- ما یک انبار خاص الکترونیکی داریم که در حقیقت مجازی است و محصول و خدمات ما را تامیـــن می کند. ما چند محصول مختلف می فروشیم که هرگز روی قفسه هایمان نیست اما روز بعد به مشتریها تحویل می دهیم. ما آسانترین ومفیدترین سیستم تدارکات و توزیع را داریم. گردش انبار ما دو برابر رقبای اصلی ماست. با این روش، شرکت ما به سرعت در اروپای غربی، مرکزی، مکزیک وژاپن رشد کرد. بخصوص ژاپنی ها رویکرد فروش مستقیم ما را پسندیدند وپذیرفتند زیرا سیستم توزیع در آنجا ناکارآمد بود. قیمت رایانه های ما درژاپن نصف قیمت رایانه های ژاپنی بود. ویژگی شرکت شما که آن را از دیگر شرکتهای مشابه متمایز می کند چیست؟
- فکر نمی کنم من یا شرکت من مرغ تخم طلا باشیم یا گرد مشتری مداری روی کارکنانمان بپاشیم یا آمپول مسئولیت پذیری در قبال مشتری به کارکنانمان بزنیم مزیت رقابتی ما کارکنان متعهد به مراقبت از مشتری است. آنچه ماداریم یک فرهنگ واحد و روشی است که عملیاتمان را انجام می دهیم. ما متعهدبه تغییر سریع هستیم. در اتاق من تابلویی است که روی آن نوشته شده: ما همه چیز را تغییر می دهیم. فکر می کنید از زمانی که 19 ساله بودید و مدیرعامل شرکت تاکنون چقدر نقش و مسئولیتشان عوض شده است؟
- من در دو سال اول کاملاً در جریان جزئیات بودم که البته برای شرکتی درآن قد و قواره غیرمعمول نبود. با رشد شرکت فکر من عمدتاً روی به کارگیریافراد مستعد، تنظیم اهداف راهبردی شرکت، فهم خواست مشتری و فضـــای کسب وکار متمرکز شد. من سعی می کنم اهداف را با توانایی هایمان موازنه کنم تاواقعاً به آنها دست یابیم. از بعضی جهات الان کار من به دلیل وجود کارکنان مستعد آسانتر شده است. من دیگر مجبور نیستم دخالتی کنم و این جالب است. برای گزینش کارکنان شرکت چه معیارهایی دارید؟
- ما افراد و مدیرانی استخدام می کنیم که تجربه محتـــوایی داشته باشند. اطلاعات محور و واقع گرا باشند. بدانند کجا و کی خطرپذیر باشند. واجد رویکرد اخلاقی و کل نگر باشند. باور من آن است که وقتی یک کسب و کار به اشتباه می رود شما فقط به افرادی که آنجا کار می کنند نگاه کنید. باید واقعاً روی جذب افراد خوب تمرکز کرد و از آنها یاد گرفت. با افتخارترین روز در زندگی شغلی شما کی بوده است؟
- هر روز بهترین لحظه هاست. اما من وقتی برای دیدن دفاتر شرکت به استرالیا، سنگاپور، مالزی، تایلند و... می روم و می بینم که درآنجا،انسانهای خلاق با موفقیت این مدل را برای کسب وکار در سرزمین خود انتخاب کرده اند به خود می بالم.

آیا تاکنون اشتباهاتی هم داشته اید؟
- ما البته اشتباهات زیادی داشته ایم. اما آنها را خیلی سریع اصلاح کردیم و سعی کردیم همان اشتباهات را دوباره تکرار نکنیم. چه درسهایی از آن اشتباهات گرفتید؟
- اینکه رشد سریع یک مسئله کشنده و خطرناک است. چون شما نمی فهمید که داریدمسئله دار می شوید، تا وقتی که سرتان به سنگ بخورد بنابراین، گاه رشد سریع نه تنها کمکی نمی کند بلکه سردرگمی را بیشتر می کند. ما در یک ســال 127درصد رشد داشتیم. من فکر می کنم باید تعادل و موازنه بین سرعت رشد واستقرار زیرساختها برقرار باشد. رشد سریع شرکتهای بیشماری را از بین برده است.
ما نیازهای بازار را توجه می کردیم و آنها را به مشتریان تحویل میدادیم. شرکت ما مدافع و حامی مشتری است نه مدافع فناوری یا محصول خاص یابرنامه راهبردی یا چیز دیگر. ما فناوری را برای خود فناوری عرضه نکردیم. فناوری را عرضه کردیم که نیازهای مشتری را پاسخ گوید نه اینکه فقط مهیج باشد. ما روی »مهندسی ارزش« ( VALUE ENGINEERING ) تکیه داریم زیرا برای مشتری، هزینه و دوام محصول مهم است. ما مشتری را مهمترین موضوع در کسب وکار قرار داده ایم. هماهنگی و تامین رضایت مشتری در همه جای شرکت ما جاری است، از مدیریت گرفته تا بخشهای مالی، خدمات، توسعه محصول و فروش. بازخورداز مشتری روزانه دریافت می شود ودر تغییر و توسعه محصول و فرایند به کارگرفته می شــود. راهبرد رضایت مشتری، کسب و کار درازمدت ما را بیمه کرده است. شغل ما و هدف شرکت ما صرف کسب درآمد و پیش رفتن نیست، مراقبت ازمشتری و شادمان ساختن اوست. این فرهنگ سازمانی ماست. باور ما آن است که باید محصولات و خدماتمان را در بهترین راه ممکن، آنگونه که مشتری میخواهد، ارائه دهیم. تمام ارتباطات شرکت ما مشتری محور است. نحوه ارتباط با مشتریان و اخذ نظرات آنان چگونه است؟
- مــا ارتباط مستقیمی با مشتریان برقرار ساخته ایم و هر روز با آنها درتماس هستیم. در کسب و کار ما اگر روزی 25000 تلفن بزنی و پاسخ مشتریان رابدهی، کسب و کار تو عوض می شود و بوی تازگی می دهد مثل کسی که 4 صبح بیدارمی شود و 300 تا وزنه بلند می کند خدمات ما 24 ساعته است. برای ما مهم نیست مشتری چند بار تلفن بزند یا چه سوالهایی بپرسد، ما خیلی ساده میگوییم وقتی شما محصول ما را می خرید ما مراقب و پشتیبان شما هستیم. ماعلاوه بر 25000 تماس تلفنی روزانه، گــروههایی را راه انداختیم برای مصاحبه های رودررو با مشتریان و مشاوره با آنان، تماس از طریق پست الکترونیکی و ملاقاتهای خاص با مشتریان کلیدی. حتی وقتی از طـریق فروشگاههایی مثل WAL-MART رایانه ای می فروشیم، با قبول کلیه خدمات پشتیبانی پس از فروش، تماس با مشتری را حفظ می کنیم. بازخورد از مشتری راتا دو سال ادامه می دهیم زیرا از همین طریق می توانیم پی ببریم که او برای جایگزینی رایانه اش در چه سطحی راضی است. شما تستهای دفاع از مشتری راه انداخته اید. منظور از آن چیست؟
- هر جمعه ساعت 7/5 ما نشستی تحت عنوان دفاع از مشتــری داریم. حدود 175نفر جمع می شوند و طی 90 دقیقه مسائل کلیدی مربوط به مسئولیتهای ما درقبال مشتریان از جهت زمــان پاسخگویی، نحوه فرایند سفارش و جنبه های دیگرمرور می شود. در ضمن در این نشست، یک مشتری را که هفته پیش درمورد محصول ما با مشکل مواجه بوده می آوریم و به او می گــوییم حرف خود را مطرح کند. شما می دانید برای آنها که در خط مقدم ارتباط با مشتری هستند حساس بودن نسبت به نیازهای مشتری وجود دارد اما برای بخش تولید یا ساخت، فهم نیازهای مشتری مشکل تر است. ایــــن نشست همه را در این فرایند شریک می کند. برنامه های راهبردی شرکت چگونه تنظیم و تدوین می شود؟
- ما هر 3 ماه 2 روز راجع به »عوامل کلیدی موفقیت« کسب و کار بحث و عناصرکلیدی راهبردی شرکت را در 5 و 10 سال آینده استخراج می کنیم. سپس تیم های فرابخشی ( CEROSS-FUNCTIONAL TEAMS ) تشکیل مــی دهیم تا پروژه های بزرگ رادر درون شرکت پی بگیرند. اکنون اگر جوانی مثل خودتان بیاید و بگوید مرا در تیم رهبری شرکت قرار دهید چه می کنید؟
- البته من هرگز برای استخدام به شرکتی مراجعه نکرده بودم من خود شرکت تاسیس کردم. من دوست دارم چیزی خلق کنم و در تدوین برنامه راهبردی دخالت داشته باشم. اگر امروز من 19 سالــــــه بودم برای کار به شرکتی مراجعه نمی کردم، خودم کسب و کار دیگری را شروع می کردم. پس به این دلیل دانشگاه را ترک کردید؟
- بله آیا وقتی دانشگاه را رها کردید به کسب ثروت و موفقیت مطمئن بودید یا این یک خطرپذیری به حساب می آمد؟
- مطمئن بودم، چـــــون قبلاً حجم بالایی پول به دست آورده بودم. من فکرمی کنم ماندن در دانشکده بیشترین خطر برای من بود زیرا تا من در دانشکده بودم چه بسا این فرصت از دست می رفت. پس این را می توانید به دیگران نیز توصیه کنید که دانشگاه را ترک و شرکت تاسیس کنند؟
- سوال سختی است. اگر مجبور باشم به شما بگویم نشنیده بگیرید البته این یک قانون و قاعده نیست، یک تصمیم کاملاً شخصی است و شما باید خودتان تصمیم بگیرید. اگر انجام دادید تبعاتش را هم می پذیرید و من نمی توانم بگویم اینکار را بکنید. آیا هرگز افسوس گذشته را خورده اید که چرا مدرک دانشگاهی نگرفته اید؟
- خیر ابداً. من هنوز مدرکم را نگرفته ام اما خیلی چیزها یاد گرفته ام ورشد کرده ام. کسب و کار، فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدیدبرای من فراهم آورده است. از چه موقع به فکر راه اندازی شرکت افتادید؟
- از وقتی که متوجه شدم می توان با فروش رایانه، ماهانه میلیونها دلار بهدست آورد. همچنین می دیدم فرصت خوبی فراهم شده زیرا فـروشندگان رایانه خدمات خوبی ارائه نمی دهند، یعنی سیستم های توزیع و فروش در صنعت رایانه ضعیف است. باید 25 درصد بالاسری برای خرده فروشی پرداخت، علاوه بر آنکه فروشندگان نیز رایانه را نمی فهمیدند. فکر کردم باید راه بهتری برای فروش رایانه وجود داشته باشد. چه راه حلی؟
- آماده کردن محصول موردنظر مصرف کننده نهایی به طور مستقیم با ارائهخدمات پشتیبانی بهتر و گرفتن بازخورد مستمر از مشتریان و بکارگیری آن درارائه بهتر محصول و خدمت. ما دریافتیم که خدمات کارا و اثربخش در این بازار بسیار مهم است. بازاری که ما در سال 1992 تنها 2 میلیارد دلار از آن تصاحب کرده بودیم و این هنوز سهم کوچکی از بازار 70 میلیارد دلاری رایانه های شخصی بود. بازاری که هر 3 یا 4 سال یک بار، مشتری رایانه خود را عوض وبنابراین بازار، خود را تجدید می کند. این است که کار را براساس توجه به خواست مشتری و تولید انبوه آنچه او می خواست قرار دادیم. توجه به مشتری و نیاز او چقدر اهمیت دارد؟شما جوانترین موسس و مدیر عامل یک شرکت عظیم رایانه ای در عصر دیجیتال هستید. چه احساسی دارید؟
- مایکل دل: در موضوعهای صنعتی و فناوری، این غیرمعمول نیست که جوانی بتواند شرکتی را پیش ببرد. البته در کشوری مثل ژاپن مدیرعامل بودن یک جوان 25 ساله در یک شرکت اشتباه و بلکه مسخره است اما من معتقــدم وقتی شمابرای یک شرکت تصمیم می گیرید و کسب وکار را پیش می برید مهم نیست 22، 42یا 82 سـاله باشید. فقط باید کسب و کار را انجام داد.

[MR_Jentelman]

وارن ادوارد بافت


وارن ادوارد بافت در 30 اوت 1930 در اوماها نبرسکا امریکا متولد شده است. او یکی از موفق ترین سرمایگذاران جهان می باشد، وی دارای اکثریت سهام شرکت برکشایر هاتاوی می باشد که علاوه بر آن رئیس و مدیر عامل این شرکت می باشد. وی جزو ثروتمند ترین افراد جهان می باشد که در سال 2009 فرد دوم و در سال 2010 فرد سوم جهان معرفی شد. به وی نیز لقب باهوش اوماها و دانشمند اوماها را نیز داده اند.
بافت دومین فرزند از سه فرزند و تنها فرزند پسر تاجر و سیاستمدار، هاروارد بافت و همسرش لیلا می باشد. وارن تحصیلات خود را در دبستان رز هیل در اوماها آغاز کرد. در سال 1942 پدر وی در انتخابات کنگره آمریکا انتخاب شد و به همین منظور وارن به همراه خانواده خود به واشنگتن دی سی نقل مکان کردند و وی دوران راهنمایی خود را در مدرسه آلیس دیل گذراند و سپس در دبیرستان وودرو ویلسون فارغ التحصیل شد.
وی از کودکی علاقه به جمع کردن و نگهداری پول داشت، او با رفتن به درب خانه ها و فروش آدامس، نوشابه کوکا کولا و مجلات هفتگی شروع کرد و برای مدتی نیز در مغازه پدربزرگش کار کرد. وی اولین سهام خود و خواهرش را در سن 10 سالگی در بازار بورس نیو یورک خریداری کرد و سپس در دوران دبیرستان یک مزرعه نیز خریداری کرد. بافت در سال 1947 وارد کالج وارتون از دانشگاه پنسیلوانیا شد و پس از دو سال به دانشگاه نبرسکا لینکون منتقل شد و در سال 1950 در سن 19 سالگی در رشته اقتصاد مقطع کارشناسی را به پایان رساند. سپس برای تکمیل تحصیلات خود به دانشکده بازرگانی کلمبیا وارد شد و از دو استاد شناخته شده در تحلیل اوراق بهادار، بنجامین گراهام و دیوید داد استفاده برد و در سال 1951 در مقطع کارشناسی ارشد در رشته اقتصاد فارغ التحصیل شد. به گفته خودش : من 15 درصد فیشرم و 85 درصد گراهام.
بافت از سال 1951 تا 1954 در شرکت بافت - فالک به عنوان فروشنده سرمایه گذار شروع به کار کرد. از سال 1954 تا 56 به عنوان تحلیلگر اوراق بهادار در شرکت گراهام نیومن فعالیت کرد. از 1956 تا 69 به عنوان شریک عمومی با شرکت بافت همکاری کرد و از سال 1970 تا حال به عنوان رئیس برکشایر هاتاوی در فعالیت است.
در 1950 زمانی که تنها 20 سال سن داشت بافت 9,800 $ سرمایه داشت . پس از فارغ التحصیلی از کلمبیا خواست در وال استریت شروع به کار کند در حالی که هم پدرش و هم گراهام با این کار موافق نبودند و او خواست که بدون دستمزد نزد گراهام کار کند که او نپذیرفت.
بافت به اوماها برگشت و به عنوان دلال سهام در شرکت ها کار کرد و در دانشگاه تبرسکا اوماها شروع به تدریس کرد در حالی که میانگین سن کلاس دو برابر سن خودش بود. در سال 1952 بافت با سوزان تامپسون ازدواج کرد و سال بعد صاحب یک فرزند شدند که نام سوزان آلیس رو بر او گذاشتند. در 1954 او همکاری اش را با بنجامین گراهام شروع کرد و حقوقش 12 هزار دلار در سال بود. در همان سال دومین فرزندش هاوارد گراهام بافت به دنیا آمد و در سال 1956 گراهام بازنشسته شد و همکاری این دو نفر نیز به پایان رسید که در این زمان سرمایه بافت 174 هزار دلار بود و شرکت همکاری خود را شروع کرد. در 1957 با سه شرکت همکاری می کرد. در سال 1958 سومین فرزندش، پیتر آندرو بافت نیز به دنیا آمد و مشارکتش نیز به پنج رسید. و در 1960 این مشارکت به هفت رسید.
در 1962 بافت به یک میلیونر تبدیل شد زیرا سرمایه شرکتش به 7 میلیون رسیده بود که از این مقدار یک میلیون آن به بافت می رسید. که از آن پس بافت تصمیم گرفت تمام مشارکت های خود را در قالب یک شرکت جمع کند تا بتواند کنترل دقیق تری بر روی آن ها داشته باشد و این باعث به وجود آمدن برکشایر هاتاوی شد که در سال 1973 او در صدد گرفتن سهامی از شرکت واشنگتن پست شد و به همین منظور با کاترین گراهام دوستی نزدیکی را آغاز کرد، کسی که عضو هیئت مدیره و کنترل کننده شرکت بود. در سال 1979 نیز سعی در به دست آوردن سهام ای بی سی نمود.
در سال 1990 او به یک بیلیونر تبدیل شد زمانی که به فروش مقداری از سهام برکشایر هاتاوی پرداخت.
در سال 2004 همسر اول وی مرد و در سال 2006 او با آستریت منکس ازدواج کرد.
در همان سال وی تصمیم گرفت که مقدار زیادی از ثروت خود را به بنیاد خیریه بیل و ملیندا گیتس تقدیم کند که این مقدار حدود 83 درصد از دارایی وی معادل 30 میلیارد دلار است که اهدا شد به بنیاد و این بزرگترین اهدای دارایی در امریکا لقب گرفت.
در سال 2007 نام وی به عنوان 100 فرد پر نفوذ جهان در مجله تایمز به چاپ رسید. وی در دوران انتخابات آمریکا به حمایت از باراک اوباما پرداخت و از حامیان اصلی وی بود.
ایشان مانند گراهام به عدم امكان پیش بینی آینده معتقد است و حتی قیمت سهام را نیز بررسی نمی كنند زیرا به اعتقاد وی قیمت سهم شاخص گول زننده ای است و معیار خوبی برای انتخاب سهم مناسب نیست. نكات اصلی سرمایه گذاری ایشان عبارتند از:
• قیمت سهام را در بازار دنبال نكنید و به جای پیش بینی تغییرات بازار بر روی تك تك شركتها و ارزش آن ها كار كنید
• در مورد خرید سهام همان قدر وسواس داشته باشید كه در مورد كسب و كار خود دارید. در محدوده های كاری خود سهم خریده و در مورد سرمایه گذاری خویش دانش كافی داشته باشید.
• پس از انتخاب سهم مناسب باید آن را در شرایط خوب و بد حفظ كنید. در بلند مدت شركت های خوب برنده اند و شركت های بد از بازار خارج می شوند.
• شركت های خوب را در قیمت های پایین بخرید.
• شركت خوب، شركتی است كه از خصوصیات زیر برخوردار باشد:
*دارای مدیریتی خوب باشد
*بیش از حد نیاز وجه نقد به دست آورده و آن را به روشی مناسب مصرف كند. یعنی یا آن را در فعالیت های سودده سرمایه گذاری كند و یا به صورت سود نقدی و یا بازخرید سهام به سرمایه گذاران خود دهد. با بررسی بازده سرمایه گذاری هر شركت می توان عاقلانه بودن مصرف وجه نقد در آن را بررسی نمود.
*دارای حاشیه سود بالا هستند
*ارزش بازار آن بیش از سودشان افزایش می یابد.
• قیمت خرید خوب زمانی است كه قیمت سهم پایین تر از ارزش دفتری باشد (استفاده ی مستقیم از نظریه گراهام).
• سبد خود را به چند سهم خوب محدود كنید.
• تحقیقات خود را به طور مناسب و روشن انجام داده و تحت تاثیر تفكرات دیگران قرار نگیرید.
در آخر جای دارد که دو قانون وارن بافت را که به روسای شرکت خود می کند را اینجا ذکر کنم،
اول پول سهامدارانتان را نسوزانید.
دوم قانون اول را فراموش نکنید!

[MR_Jentelman]

استفان كاوي

استفان كاوي در آمريكا به دنيا آمد. ليسانس را از دانشگاه يوتاه، فوق ليسانس را در رشته مديريت بازرگاني از دانشگاه هاروارد و دكترا را از دانشگاه يانگ اخذ كرد. در همان دانشگاه سالها به تدريس در زمينه مديريت كسب و كار و رفتار سازماني اشتغال داشت. هنگام حضور در دانشگاه هاروارد به شدت به جنبه هاي انساني سازمانها علاقه مند
شد و در آن زمينه به فعاليت پرداخت. پس از آن خود موسسه اي به نام كانون بين المللي رهبري كاوي تاسيس و فعاليتهاي وسيعي را به عنوان مدرس و مشاور در بيش از نيمي از 500 شركت موفق در آمريكا آغاز كرد. كاوي مقالات بسياري در زمينه رهبري، كارايي فردي و سازماني و روابط خانوادگي و اجتماعي تاليف كرده است. او سخنران زبردست و نويسنده برجسته اي است كه همواره كتابهايش درصدر پرفروش ترين كتابهاي مديريتي قرار گرفته و به زبانهاي مختلف منتشر شده است. او آموزش مديران شركتها را در همه سطوح وجهه همت خود قرار داده و تاكنون جوايز متعدد و چندين دكتراي افتخاري كسب كرده است.
كتاب هفت عادت مردمان موثر او شهرت جهاني دارد و تاكنون به 40 زبان زنده دنيا ترجمه و در بيش از 15 ميليون نسخه در 70 كشور به فروش رفته است. اين كتاب بيش از 10 سال در فهرست پرفروش ترين كتابهاي جهان قرار داشت. مجله فوربس در سال 2002 كتاب هفت عادت را يكي از 10 كتاب موثر مديريتي در قرن بيستم معرفي كرده است. در سال 1996 مجله تايم او را به عنوان يكي از 25 آمريكايي تاثيرگذار عنوان كرده است.
كاوي پس از آن، هفت كتاب ديگر از جمله عادت هشتم و نخست امور نخست را منتشر كرده كه همگي جزء كتابهاي پرفروش بوده است.
وارن بينس معتقد است كتاب هفت عادت به نكات ظريفي مي پردازد و نيازهاي باطني انسان را پاسخ مي گويد. كنت بلانچارد درباره او گفته است كاوي موجودي خارق العاده است. نوشته هاي او پرمحتوا و پرمعناست. او به مردم توجه دارد. استفان كاوي فراتر از يك نويسنده است.
او توانمند مي سازد و خواننده را با روشهاي بهبود عادات زندگي خود آشنـــا مي كند. او اصول اساسي اثربخشي و بهره وري انسانها و سازمانها را در قالب اصول هفت عادت كه منطبق بر قوانين طبيعي است عرضه مي كند. كاوي مبلغ و مفسر پارادايم اصول محور و نگرش مبتني بر منش، اصول و رويكرد از درون به برون است. او معتقد است انسان بايد با يك وجدان آگاه، خاضعانه قوانين طبيعي را بپذيرد، از زيربار مسئوليت شانه خالي نكند، اثرگذار باشد، با آفرينش تصوير ذهني براي هر طرح، رويدادهاي آينده زندگي خود را رقم زند و كارهاي مهم و ضروري را در اولويت قرار دهد. در اين صورت است كه با رشد يك وجدان بيدار و خودآگاهي متعهد او مي تواند در ارتباط با ديگر انسانها به تفاهم برسد، آنان را درك كند، تفكر برنده - برنده داشته باشد و با همكاري خلاقانه به هم افزايي برسد. توصيه و تاكيد مهم او اين است كه اين همه در پرتو بازسازي و بهبود مستمر و تجديد متوازن قوا و به تعبير او تيزكردن اره وجود خود در ابعاد مختلف ميسر است. رهبران و سازمانهاي موردنظر كاوي را انسانهايي تشكيل مي دهند كه به يكپارچگي وجود رسيده اند و فهم و برداشت آنها از جهان، منش آنان را به گونه اي شكل داده كه گرايشها و رفتارهاي موثر و مثبت دارند.
معروفترين كتاب شما كه شهرت جهاني دارد هفت عادت مردمان موثر است. چرا عدد هفت؟
كاوي : هيچ دليل خاصي وجود ندارد. برحسب تصادف سه عادت پيروزي شخصي يعني آزادي انتخاب و تصميم و عمل به سه عادت پيروزي عمومي يعني احترام و درك و آفرينش مقدم است و عادت هفتم هم كه براي احياء و بازسازي بقيه اصول است تعداد آنها را به هفت مي رساند.
مشخصه مهم و متمايز اين هفت عادت چيست؟
- هفت عادت حاوي بسياري از اصول اساسي براي كارايي انسان است. اين عادتها بنياني و اصلي اند و نمايانگر دروني شدن اصول درستي كه پايه و اساس موفقيت و خوشبختي پايدارند. اين هفت عادت به سطح تفكر تازه اي مي پردازد. به نگرشي مبتني براصول، مبتني بر منش، و نگرشي از درون به بيرون براي موثر واقع شدن در مسايل شخصي و ارتباط متقابل. هفت عادت يك پارادايم اصول محور است. اصول خطوط راهنماي انسان هستند. البته درك اين اصول آسان اما اجراي مداوم آن بسيار دشوار است. اين اصول از عقل سليم سرچشمه گرفته و انجام آنچه عقل سليم بر آن تاكيد دارد هميشه آسان نيست.

شما اين عادات را منطبق بر اصول جهاني و قوانين طبيعي مي دانيد. منظورتان چيست؟
- منظور آن است كه اين اصول در هر موقعيت و فرهنگي به كار مي رود و قابل انطباق با شش مذهب عمده جهان است. آنها مانند جاذبه زمين، قوانين طبيعــــي و هميشگي اند كه نمي توان در درستي و حقانيت آن كوچكترين ترديدي به دل راه داد. آنها بر تمام جنبه هاي زندگي ما حكمفرمايي مي كنند. بايد خاضعانه قوانين طبيعي را پذيرفت. در اين صورت شما يك وجدان آگاه خواهيد داشت. ساختن منش و خلق كيفيت زندگي تابعي از همراستايي باورهاي ما و رفتارهاي ما با اصول جهاني و قوانين طبيعي است. همواره آنچه را مي كاريد درو مي كنيد. راه ميان بر وجود نــــدارد. كشت و كار داراي نظامي طبيعي است. بايد بهاي آن را پرداخت و فرآيند آن را دنبال كرد. نظامهاي طبيعي بر قانون كشت و كار اتكا دارند.

خلاصه پيام و محتواي اين هفت عادت چيست؟
1 - مسئوليت پذيري. عامل بودن. اثرگذار باشيد؛
2 - داشتن شعار رسالت شخصي و ارزشها. باتوجه به عاقبت كار در ذهن، شروع كنيد؛
3 - زيستن در پرتو آنها. كارهاي مهم را اول انجام دهيد؛
4 - احترام و منافع دوجانبه. تفكر برنده - برنده داشته باشيد؛
5 - درك متقابل. نخست در پي درك كردن باشيد سپس در پي درك شدن؛
6 - همكاري خلاقانه. هم افزايي؛
7 - بازسازي و بهبود مستمر. تيزكردن اره. اصول تجديد متوازن قوا.
عادتهاي يك تا سه به تسلط بر خويشتن مي پردازد. فرآيند از درون به برون است. شخص را از اتكا به استقلال مي رساند. پيروزي شخصي است يعني آزادي انتخاب و تصميم و عمل. خلاصه اين سه عادت آن است كه متعهد شويد و به تعهدتان پايبند باشيد. اين سه عادت نمايانگر يكپارچگي و تماميت وجود است. عادتهاي چهار تا شش درباره كار گروهي و همكاري و ارتباط موثر است. خلاصه اين سه عادت آن است كه ديگران را در مسايل دخالت دهيد و به اتفاق آنان در جستجوي راه حل باشيد. اين سه عادت نشانگر صداقت است و نوعي پيروزي عمومي يعني احترام و درك و آفرينش است. عادت هفتم نيز عادت تجديد قواست كه مجموع شش عادت پيش را در بر مي گيرد.

موهبتهاي منحصر به فرد انسان براي تحول زندگي اش كدام است؟
- چهار موهبت خودآگاهي، قوه تخيل، وجدان و اراده مستقل. اين موهبتها چهار بعد اساسي زندگي آدمي يعني بعد جسماني، ذهني، اجتماعي و معنوي را مي تواند متحول سازد. خودآگاهي يعني اين كه شما تنها احساس، خلق و خوي و فكر نيستيد و ماهيتي جدا از آنها داريد. خودآگاهي يعني توانايي فكركردن درباره طرز تفكرتان. خودآگاهي يك نداي دروني است كه تو تنها اين نيستي، تو قدرت داري كه براساس يك چشم انداز جديد عمل كني. خودآگاهي هرچه بيشتر پرورش يابد فضاي بين محرك و واكنش بيشتر مي شود. در اين صورت ما مولود ژن، والدين، روابط كنوني و اوضاع و شرايط نيستيم بلكه محصول انتخـابهايمان در واكنش به اين موارد هستيم. قدرت تخيل به معناي آن است كه تو مي تواني آينده خود را خلق كني. شما مجبــور نيستيد پيش بيني كنيد، شما آن را خلق مي كنيد. اين بهترين راه پيش بيني آن است. حيوانات خودآگاهي و قدرت تخيل نــــــدارند. آنها مي توانند فكر كنند اما راجع به فكركردنشان نمي توانند فكر كنند. وجدان نيز يك هديه الهي است كه خدا به همه داده است و آن احساس طبيعي درك درست و غلـط است. اين يك حس اخلاقي است. وجدان ، قطب نماي دروني شماست.

شما بين اصول و ارزشها تفاوت قائل هستيد. اين تفاوت در چه زمينه هايي است؟
- اصول، قوانين طبيعي و بيروني اند و در نهايت پيامدهاي اعمال ما را كنترل مي كنند. برعكس، ارزشهـا ذهني و دروني اند و نشان مي دهند كه نيرومندترين احساسات ما به چه چيزهايي معطوف است و رفتارمان تحت تاثير چه عوامل هدايت مي شود. اصول مستقل از ماست و بدون توجه به ميزان آگاهي، پذيرش، علاقه مندي و اعتقاد ما نسبت به آنها و يا پيروي از آنها در جريان است و بر نتايج رفتار ما حاكم است. اما ارزشها حكمران بلامنازع قلمرو وجود ماست و رفتار و گفتار ما را هـــدايت مي كند. همه مردم، حتي تبهكاران از ارزشهائي پيروي مي كنند. اصول به منزله يك قطب نماست. يك قطب نما، شمال حقيقي را نشان مي دهد كه واقعيت بيروني دارد و منعكس كننده قوانين طبيعي يا اصول است. درست بر خلاف ارزشها كه دروني هستند.

ارزشها به منزله نقشه هستند و اصول به منزله سرزمينها و قلمروها، يك نقشه توضيحات را ارائه مي دهد و يك قطب نما چشم انداز و جهت را فراهم مي كند. يك نقشه دقيق يك ابزار مديريتي است اما يك قطب نما يك ابزار رهبري و توانمندسازي است.

آيا بين اصول و عملكرد نيز تفاوت وجود دارد؟
- بله، اصول، حقايقي ژرف و اساسي و داراي كاربرد جهاني هستند. عملكردها به اوضاع و شرايطي ويژه تعلق دارند. عملكرد يعني كنش يا فعاليتي ويژه. عملكردي كه شايد در موقعيتي موثر واقع شود لزوماً در موقعيت ديگر موثر قرار نمي گيرد مثل بارآوردن فرزند دوم همانند فرزند اول.

چگونه ممكن است عملكرد ما از اصولي كه معتقديد مبتني بر قوانين طبيعي و داراي حوزه نفوذ جهاني است منحرف شود؟
- بارفتار در راهي كه در جهت مخالف اين اصول است. اولين اصل شامل مسئوليت فردي است و اغلب مردم آن را نمي پذيرند. اصل دوم شامل توسعه چشم انداز فردي زندگي شماست. اغلب مردم يك چشم انداز در زندگي ندارند و هدفمند عمل نمي كنند. اصل سوم شامل اهميت و اولويت دادن به چيزهاي مهم است. بيشتر مردم اين را عمل نمي كنند. اصل چهارم شامل جستجوي نفع متقابل است. بيشتر مردم خودخواه هستند. تفكر آنها برنده - بازنده است. اصل پنجم شامل جستجوي درك ديگران در اولين قدم است. اغلب مردم در جستجوي آن هستند كه اول فهميده شوند. اصل ششم شامل هم افزايي است و اصل هفتم كه تجديد قواست، اغلب مردم هزينه تجديد قواي شخصي خود را نمي پردازند. عكس هريك

از اين عادات هفت گانه عمل كردن باعث پديدآمدن انحراف مي شود. عادت در انسان چگونه پديد مي آيد؟
- عادت ها قدرت جاذبه عظيمي دارند. عادت نقطه تلاقي دانش، مهارت و اشتياق است. دانش يعني نگرش و برداشت نظري. اينكه چه بايد كرد و چرا. مهارت يعني چگونگي انجام دادن آن و اشتياق يعني انگيزه و ميل به انجام دادن آن. ايجاد عادت مستلزم تلاش در هر سه بعد است. عادتها اســــاساً منش ما را شكل مي دهند. يك ضرب المثل مــــي گويد: انديشه اي بكار تا عملي درو كني، عملي بكار تا عادتي درو كني. عادتي بكار تا منشي درو كني، منشي بكار تا تقديري درو كني.

آيا مي توانيم عادات خود را تغيير بدهيم؟
- ما مي توانيم عادات را ايجاد كنيم يا از بين ببريم. ما هميشه اين اشتباه را مرتكب مي شويم كه فكر مي كنيم ما يعني عادات ما. لازم نيست ما فقط نظاره گر شرايط باشيم. ما بايد زندگي و خط مشي خود را بنويسيم. ما دانش روشني نداريم كه چه كسي هستيم بنابراين عادات ما هويت ما مي شود و براي تغيير يك عـــادت مي ترسيم كه امنيت ما خدشه دار شود. تعهد و اقدام موجب تغيير مي شود. عادات بدنظير پرخوري، پرخوابي، بدگوئي و... را تغييردادن به چيزي بيش از خواستن نياز دارد. اگر ما برده شكم خود شويم، شكم ما خيلي زود فكر و خواست ما را در كنترل خود مي گيرد. جايگزيني عادت خوب به جاي عادت بد فرمولهاي ساده اي دارد. نظير اين كه: مثبت بينديش يا سخت تر كار كن. اين مسئله مستلزم درك عميق از خود و اصول و فرايندهاي رشد و تغيير است كه ارزيابي، تعهد، بازخورد و پيگيري را دربر مي گيرد.

چرا اين قدر بر اهميت منش(personality) تاكيد مي كنيد و آن را برتر و مهم تر از شخصيت (character) مي دانيد؟
- زيرا مقدم قراردادن شخصيت بر منش و كوشش براي بهبود روابط با ديگران پيش از اينكه خود را بهبود ببخشيم بي حاصل است. اخلاقيات مربوط به منش ويژگيهاي اصلي آدمي و اخلاقيات مربوط به شخصيت ويژگيهاي فرعي است. واضح است كه ويژگيهاي فرعي به تنهايي نمي تواند در روابط دراز مدت ارزش پايداري داشته باشد. اخلاقيات منش، نظير درستي، تواضع، وفاداري، خويشتن داري، شهامت ، عدالت، صبر، سخت كوشي، سادگي، فروتني و قانون طلايي آنچه به خود نمي پسندي به ديگران نپسند. اخلاقيات شخصيت، نظير رشد شخصيت، آموزش مهارتهاي مربوط به ارتباط موثر، تعليم روشهاي تاثيرگـــــــذاري و مثبت انديشي. گاه افراد منش نيرومندي دارند اما فاقد مهارتهاي ارتباطي هستند. منش يعني آنچه يك فرد هست و شخصيت يعني آنچه يك فرد مي تواند انجام دهد. آنچه هستيم بليغانه تر از آنچه مي گوييم يا به انجام مي رسانيم سخن مي گويد. به تعبير امرسون: آنچه هستي چنان در گوشهايم فرياد مي زند كه نمي توانم آنچه را مي گويي بشنوم.

به همين جهت است كه شما براهميت منش در زندگي رهبران بسيار تكيه مي كنيد.
- بله، من بر اين باورم كه منش در نهايت مهمتر از شخصيت و رقابت است. واضح است كه هردو مهم است اما منش، پايه و اساس است. تمام موارد ديگر روي اين بنيان ساخته مي شود.

آيا اين بنيان همان است كه شما از آن به برداشت (paradigm) و نگرش تعبير مي كنيد؟
- نگرش ما از امور، منشاء طرز تفكر يا شيوه عمل ماست. كوشش براي تغيير دادن گرايشها و رفتارهاي بيروني، اگر نتوانيم آن برداشتهاي اصلي را كه منشاء بروز گرايشها و رفتارهاي ما هستند بيازمائيم در درازمدت موثــــر واقع نمي شود. برداشت يعني نگرش ما از جهان نه الزاماً آنچه به واقع وجود دارد. عينكي كه از پشت آن همه چيز را نظاره مي كنيم نه آنچه كه با چشمان خود مي بينيم. برداشت به معناي فهم و ادراك و تفسيري است كه از جهان داريم. ما جهان را نه آن گونه كه هست بلكه آن گونه كه خـــود هستيم و آن گونه كه شرطي شده ايم مي بينيم.

جايگاه تغيير برداشت (paradigm shift) در رفتارهاي فردي و اجتماعي چيست؟
- هــر پيشرفت مهم علمي، نخست حاصل سنت شكني و جدايي از شيوه هاي پيشين تفكر و برداشتهاي كهنه بوده است. تغيير برداشت موجب مي شود كه نگرش ما از جهان عوض شود. برداشتهاي ما منشاء گرايشها و رفتارها و نهايتاً منشاء روابط ما با ديگران است. اگر بخواهيم دگرگوني عمده و بزرگي به وجود آوريم لازم است به سراغ نگرشها و برداشتهاي اصلي خود برويم. آنچه مي بينيم كاملا به آنچه هستيم ارتباط دارد. قدرت تغيير نگرش و برداشت منشاء دگرگوني عظيم است. تغيير برداشت يا ادراك بسيار عميق تر از تغيير نگرش يا رفتار است. من پيوسته براين باور بوده ام كه اگر بخواهيم به پيشرفت هاي چشمگيري در زندگي نائل آييم بايد برروي برداشتهايمان كار كنيم و اگر به موفقيتهاي كوچك دل خوش مي داريم كافي است برروي اعمال و رفتارمان كار كنيم.

عادت اول به ما مي گويد كه بايد عامل باشيم. عامل بودن يعني چه؟
- عامل بودن يعني پذيرفتن مسئوليت در قبال رفتار گذشته و حال و آينده و تصميم گرفتن براساس اصول و ارزشها نه خلق و خو و اوضاع و شرايط. عامل بودن يعني اينكه شما آفريننده و مسئول اعمال خود هستيد. اين عادت براساس چهار موهبت منحصر به فرد انسان يعني قوه تخيل، وجدان، اراده آزاد و به ويژه خودآگاهي پي ريزي شده است. اقدام به عمل به معناي شناخت مسئوليت خود براي پديدآوردن امور است. عامل بودن بخشي از طبيعت انسان است. اساساً ما محصول يك انتخاب هستيم نه وراثت يا محيط. شما مسئول زندگي خود هستيد.

ويژگي افراد عامل چيست؟
- زباني كه به كار مي بريم بــــه خوبي نشان مي دهد كه تا چه اندازه خود را به صورت فردي عامل مي بينيم. افراد عامل واكنشي نيستند و گناه بي تحركي خود را به گردن ديگران نمي اندازند. هاليوود معمولاً اين احساس را به وجود مي آورد كه باور كنيم مسئول نيستيم و محصول احساساتمان هستيم.
اما فيلمهاي هاليوودي بيانگر واقعيت نيستند. زبان افراد واكنشي آنها را از مسئــوليت معاف مي كند. افراد واكنشي اغلب تحت تاثير محيط فيزيكي خود قرار مي گيرند. آنها معطوف به احساسها و موقعيتها و محيط هستند.
افراد عامل معطوف به ارزشهايي هستند كه به دقت درباره آنها انديشيده اند و آنها را انتخاب كرده و دروني ساخته اند. افراد عامل براساس فلسفه از درون به برون برتمام اوضاع و شرايط مسلط هستند. تمام تحولات راستين و ماندگار از درون به بيرون اتفاق مي افتد.

در برخورد با مشكلات چه شيوه اي بايد در پيش گرفت؟
- مشكلات ما حاصل نگرشي است كه به مشكل داريم. به تعبير اينشتين به هنگام رويارويي با مشكلات اساسي نمي توانيم از همان سطح تفكري كه آن مشكلات را به وجود آورديم آنها را برطرف كنيم. نه آنچه كه براي ما پيش مي آيد بلكه واكنش ما نسبت به آن، ما را مي آزارد. بايد بخشي از راه حل بود نه بخشي از مشكل. خواه مشكلي مستقيم يا غيرمستقيم يا بيرون از اختيار ما باشد. نخستين عمل براي حل آنها در دستهاي ماست: تغييردادن عادتهاي خود، تغييردادن شيوه هاي نفوذ و تغييردادن نگرشي كه نسبت به آن مشكلات داريم. اينها همه در حلقه نفوذ ماست. بايد تمام تلاش خود را متوجه حلقه نفوذ خود كنيد و به اموري بپردازيد كه مي توانيد درباره آنها كاري انجام دهيد.

عادت دوم يعني به طور ذهني از پايان، آغازكردن بر چه اصلي مبتني است؟
- مبتني براين اصل است كه همه چيز دوبار آفريده مي شود؛ نخست در قلمرو ذهن و به صورت ذهني و سپس در ميدان عمل و به صورت فيزيكي و ملموس. مثل ساخت يك عمارت كه حتي بيش از نخستين ضربه چكش، همه جزئيات آن در ذهن معمار ساخته مي شود. افراد، خانواده ها، گروهها و تشكيلات موفق، با آفرينش تصويرذهني براي هر طرح، رويدادهاي آينده زندگي خود را رقم مي زنند. آنان بدون داشتن هدفي روشن در ذهن زندگي نمي كنند. تقريباً همه افرادي كه در سطح جهان به اوج موفقيت رسيده اند قدرت تجسم نيرومندي داشته اند، يعني بيش از انجام كار خود، آن را مي بينند و احساس مي كنند، يعني دقيقا از پايان، آغاز مي كنند. دنياي ما ساخته و پرداخته ذهن ماست. اوضاع و شرايط كنوني ما محصول تصاوير ذهني و روياهايي است كه در گذشته در ژرف ترين سطوح ذهن و قلب ما جاي گرفته است. اين عادت بر پايه قوه تخيل استوار است و پيشنهاد مي كند كه براي ايجاد تحول راستين در خويشتن، نقشها و الگوهاي كنوني زندگي خود را بازنگري كنيد.

موثرترين راه براي آغاز كردن از پايان چيست؟
- ايجاد حكم يا فلسفه يا شعار رسالت شخصي. اين فلسفه بر آنچه مي خواهيد باشيد (منش) و آنچه مي خواهيد به انجام برسانيد (خدمات و توفيق ها) و ارزشها يا اصولي كه اساس كنش و بودن هستند متمركز مي شود. شعار رسالت شخصي، قانون اساسي است. ما رسالتي را كه در زندگي داريم كشف مي كنيم نه ايجاد.

شعار رسالت شخصي چيزي نيست كه يك شبه نوشته شود، بلكه مستلزم درون نگري ژرف و تجزيه و تحليل دقيق است. شعار رسالت شخصي تصميمي اساسي و محوري است و برتمــــــام تصميم هاي ديگر تاثير مي گذارد و درونمايه و شـــالوده رهبري را پايه ريزي مي كند. بينديشيد كه مي خواهيد چگونه به هنگام مرگ از شما ياد كنند؛ آن را به عنوان پايه رفتار روزانه خود قرار دهيد.

عادت سوم در اولويت قراردادن كارهاي اولويت دار است. چگونه مي توان اين عادت را در خود پايدار كرد؟
- اين عادت، حول آفرينش ذهني يعني هدف، بينش، ارزشها و مهمتر از همه اولويتها شكل مي گيرد. امور ثانوي نبايد در درجه نخست قرار گيرد. امور نخست هم نبايد در مرتبه دوم واقع شود. اصلي ترين كار آن است كه كار اصلي را كار اصلي نگه داريم. من ياد گرفته ام كه خوب، دشمن بهترين است.

آيا اين اصل، همان مــديريت زمان است كه مي گويد نبايد به چنبره امور و كارهاي فوري و اضطراري ولي غيرضروري گرفتار آمد؟
- بله، بايد وقت بيشتري به آنچه مهم است اختصاص داد نه آنچه اضطراري است. جوهره مديريت زمان، سازماندهي و اجرا براساس اولويتهاست. هر كار و حركتي به وسيله دو معيار فوريت و ضرورت سنجيده مي شود. موارد فوريتي به طور معمول ملموس و مستلزم توجه فوري هستند مانند پاسخ گفتن به زنگ تلفن. ما را تحت فشار قرار مي دهند و در انجام كار تاكيد مي ورزند. انجام اين كارها اغلب مطلوب ديگران واقع مي شود. باوجود اين غالباً غيرضروري هستند.
بيشتر افراد زيربار امور فوري دفن مي شوند. آيا مي توان تصور كرد كه يك جراح در حين عمل جراحي به تلفن پاسخ دهد؟ بيشتر مشاغل توليدي و مديريتي به دنبال عكس العمل سريع هستند به آنچه فوري و مهم است. اما ضرورت به نتايج كار مرتبط است. هر ضرورتي به رسالت، ارزشها و اهداف مهم و طراز اول ما ياري مي رساند. ما معمولاً در قبال موارد فوري واكنش نشان مي دهيم در حالي كه موارد ضروري و فاقد فوريت نيازمند ابتكارعمل و سرشت عامل بودن است كه همان عادت اول است. اگر عادت دوم را نيز به مرحله اجرا نگذاريم، يعني اگر تصوير روشني از موارد ضروري و نتايج مطلوب و دلخواه زندگي را پيش رو نداشته باشيم به سادگي در مسيري قرار مي گيريم كه تنها نسبت به كارهاي فوريتي واكنش نشان مي دهيم. بايد از زاويه ضرورت به امور نگاه كرد نه فوريت. اگر انتخاب اولويت، از رسالت و اصول نشات گيرد، به موارد ضروري غيراضطراري مي پردازيم، يعني اموري كه به طور عميق و آشكار ضروري هستند اما عدم فوريت آنها موجب مي شود در اجراي آنها غفلت ورزيم. بايد به كارهاي به ظاهر ضروري نه گفت. شما برحسب استنباطي كه از وقت و اولويتهاي خود داريد، اوقات خود را صرف مي كنيد. افراد موثر به محدوده كارهاي فوري يا غيرضروري گام نمي نهند. فعاليتهايي كه فوري و ضروري هستند مانند بحرانها و طرحهاي مهلت دار، به جهت ماهيت اضطراري خود، بي وقفه ما را تحت تاثير و فشار قرار مي دهند؛ فشار رواني و بحرانها و درگيري مداوم با بحرانها. امور فوري و غيرضروري نيز نوعي مديريت بحران است و توجه كوتاه مدت و بوقلمون صفتي را در پي دارد و موجب احساس قربانــــــــي بودن و بي ارادگي و روابط سست يا گسسته مي شود.
اصل 80 درصدي مي گويد 80 درصد نتايج حاصل 20 درصد از كار و فعاليت است. بنابراين، اولويت دادن به كارهاي ضروري نمايانگر بهره و ثمره زندگي ماست.
كدام عادت از عادات هفت گانه بيشتر مـورد بي توجهي و بي مهري قرار مي گيرد؟
- همين عادت سوم كه بايد نخست، امور نخست را قرار داد. به همين دليل بود كه من كتاب نخست امور نخست را در سال 1994 منتشر كردم.

عادت چهارم اصل تفكر برنده - برنده است. چگونه مي توان تفكر برنده - برنده داشت؟
- اين اصل يك چارچوب ذهني و قلبي است براساس احترام متقابل. افراد به جاي من از ما استفاده مي كنند. برنده - برنده انديشيدن يعني سهيم شدن در اطلاعات، قدرت و منافع، كه اختلافات را حل و فصل مي كند و افراد را در جهت منـــافع و راه حلهاي دوجانبه ياري مي رساند. بايد به دنبال راه حلي بود كه به همه طرفها سود بـــــرساند. اصل طلايي حيات مي گويد، همان طور كه با ديگران رفتار مي كني با تو رفتار خواهند كـــرد. يعني آنچه برخود نمي پسندي بر ديگران مپسند. رهبري جمعي تنها با برنده - برنده انديشيدن امكان پذير است. تفكر برنده - برنده زندگي را عرصه همكاري تلقي مي كند نه ميدان رقابت. تكنيك نيست، فلسفه كلي كنش متقابل انسانهــاست. اصل برنده - برنده با تمركز بر نتايج - و نه روشها - نيروي بالقوه فراواني را آزاد كرده و كار جمعي قابل توجهي را پديد مي آورد. به علاوه، به جاي اينكه تنها به توليد بينديشد به قابليت توليد توجه مي كند.

اين مسئله در مديريت و رهبري چه نقشي دارد؟
- حفظ تعادل ميان توليد و قابليت توليد مخصوصاً در مورد دارائيها يا سرمايه هاي انساني يك سازمان يعني مشتريان و كاركنان حائز اهميتي ويژه است. حكايت غازي كه تخم طلا مي گذاشت را حتماً شنيده ايد.
جوهر موثربودن يا كارايي، حفظ تعادل ميان توليد و قابليت يعني تعادل ميان تخم طلا (توليد) و آسايش غاز (قابليت توليد) است.
نخست بخواهيد بفهميد آنگاه جوياي تفاهم باشيد كه عادت پنجم موردنظر شماست به چه معناست؟
- اين اصل شاه كليد روابط موثر با ديگران است. اگر مي خواهيد ارتباط موثر برقرار كنيد از درك صحيح آغاز كنيد. وقتي ما با نيت درك ديگران - و نه با نيت پاسخ به آنان - به سخنانشان گوش مي كنيم، پايه و اساس ارتباطي راستين را بنا مي نهيم. وقتي طرف مقابل حس مي كند كه شما قبل از هرچيز مايل هستيد او را درك كنيد خود را فردي ارزشمند و معتبر احساس مي كند در نتيجه از موضع دفاعي خارج مي شود و دروني ترين افكار و احساساتش را از پرده برون مي افكند. اغلب مردم با نيت پاسخ دادن به سخنان ديگران گوش مي دهند نه اينكه قصد درك آن را داشته باشند. گوش كردن موثر يعني گوش كردن سرشار از همدلي، يعني گوش كردن با نيت درك كردن است. كلمات تنها 10 درصد ارتباطات روزمره ما را تشكيل مي دهند. 30 درصد به لحن بيان و 60 درصد باقيمانده به حالات و رفتار مرتبط است. در گوش كردن همدلانه، تنها از گوشهاي خود استفاده نمي كنيد بلكه از قلب و چشمهايتان نيز مدد مي جوئيد. پزشكي كه قبل از تشخيص، تجويز كند قابل اعتماد نيست.

شما از اعتماد به عنوان حساب بانك عاطفي نام برده ايد. فضاي اعتماد چگونه پديد مي آيد؟
- كليد ساختن اعتماد در يك فرهنگ، وفاداربودن نسبت به آنهايي كه غايب هستند و داشتن انصاف نسبت به ديگران است. صداقت و وفاداري نسبت به افراد غايب و اجتناب از بدگويي و شايعه پراكني در مورد آنان بشدت تحت تاثيرشان قرار مي دهد. حساب بانك عاطفي نمايانگر ميزان اعتمادي است كه در ارتباط با ديگران مي اندوزيم. مانند حساب مالي در اين حساب پس انداز و از آن برداشت مي كنيم.

چــه چيزهايي موجودي اين حساب را تغيير مي دهد؟
- اعمالي مانند تلاش در جهت اينكه نخست بخواهيد بفهميد، مهرباني، وفاداري به قول و صداقت در برابر افراد غايب، موجودي اين حساب را بالا مي برد. برعكس، نامهرباني، بدقولي، غيبت و دورنگي اندوخته اين حساب را كاهش مي دهد و حتي به مرحله ورشكستگي مي كشاند.

عادت ششم يعني ايجاد نيروي جمعي چگونه پديد مي آيد؟
- ايجاد نيروي جمعي ثمره و ميوه دو عادت پيشين است. روحيه تيمي خميرمايه رهبري مبتني بر اصول است.
بهادادن به تفاوتها جوهره كار تيمي است. راههايي را بيابيد كه با هركس مشاركت كنيد. اختلاف در انسانها را ارزش بگذاريد. نيروي جمعي راه حل سوم است نه راه من يا راه تو. راه سوم از راه حل هريك از ما بهتر است. نيروي جمعي ميوه و ثمره احترام دوجانبه است؛ محصول درك و تحليل از تفاوتهاي يكديگر درمقــــام حل مسايل و بهره گيري از فرصتها. همكــــاري خلاقانه، هم افزايي را در پي دارد.

عادت هفتم به توصيه شما تامل كردن و تيزكردن اره است. چگونه اين كار بايد انجام شود؟
- اين عادت عامل موثر در نگهداري و ارتقا، بزرگترين توانائيها و سرمايه هاي زندگي به شمار مي رود.
اره را تيزكردن يعني پيوسته زندگي و هستي خود را از جهات مختلف جسماني، روحي، اجتماعي و معنوي ارتقا دهيم. براي اين كار بايد گاه با خود خلوت كنيم. گاه بايد دست از كار كشيد و در گفتار و رفتار خود درنگ و تامل كرد. اين همان قابليت توليد فردي است. تجديد قواي روحي مستلزم تامل و صرف وقت است. تيزكردن اره از فعاليتهاي مربوط به امور ضروري غيراضطراري است. اين عادت بهبود مستمر و جلوگيري از فرسودگــــي هر انسان و شركتي را تضمين مي كند و آنها را در مسير رشد قرار مي دهد.

آيا اين اصول هفت گانه را شما ابداع كرده ايد؟
- من اصول هفت عادت را ابداع نكرده ام و نمي توانم اعتباري از اين نظر براي خود قائل شوم. من صرفاً آنها را جمع آوري و سازماندهي كرده و به ترتيب در چارچوبي قرار داده ام.

اشاره كرديد كه اصول هفت عادت در تعليمات اديان نيز وجود دارد. چگونه؟
- هفت عادت برپايه يك سري اصول استوار است. گرچه اين اصول در همه جا يكسان است اما توصيف و عمل به آن برحسب فرهنگ خاص هر منطقه متفاوت است. من اصـول هفت گانه را به اشكال مختلف در شش مذهب عمده جهان يافته ام و آنها را در اخبار و احاديث مذهبي شان مشاهده كرده ام. مدار جهان برپايه اصول مي گردد: اصل عدالت يا برد - برد، اصل مسئوليت پذيري يا عامل بودن، اصل مقصود نهايي زندگي يا رسالت شخصي و نيز اصول يكپارچگي وجود، احترام، همكاري، ارتباطات و نونگري.

منظور از يكپارچگي وجود چيست؟
- تماميت وجود يعني اتصال و يكپارچه شدن با اصول نه باافراد. به اعتقاد من، يكپارچگي شخصيت اساسي ترين عامل ارزشمندي انسان به شمار مي رود. براي اينكه فرد در زندگيش يكپارچه باشد بايد آموزش ببيند و از وجدانش تبعيت كند. در درياي ژرف ادبيات خردورزانه و ارزشمند هم مذاهب و هم جوامع به غواصي بپردازد. زندگي انسانهاي بزرگ را كه به خاطر داشتن ويژگي يكپارچگي شخصيت خدمات زيادي به جامعه كرده اند مطالعه كند تا وجدانش حساس و قوي شود. سپس ياد بگيرد كه گوش كند.

آيا منظور از يكپارچگي وجود، صادق بودن است؟
- نه، صداقت يكي از نمودهاي يكپارچگي است. تماميت وجود نسبت به صداقت در مقام بالاتري قرار دارد، يعني يكپارچگي وجود بالاترين شكل صداقت است. يكپارچگي، نگرش و عقيده اي است كه شما راجع به خود داريد. وقتي ترجيح مي دهيم براي هماهنگي و تطابق با ديگران، آنچه را كه حس مي كنيم درست است ناديده بگيريم و همرنگ جماعت شويم، يكپارچگي وجود را از دست مي دهيم. ممكن است به طور موقت نظر عموم را جلب كنيم و صداقت خود را نشان دهيم اما با از دست دادن تماميت وجود، حتي آن روابط را ضعيف تر مي كنيم. تماميت وجود صداقت را نيز شامل مي شود اما عكس آن صادق نيست. اگر ذهن خود را صرفاً بر صداقت متمركز كنيد و مراقب تماميت وجودتان نباشيد در پرتگاه فرصت طلبي فرو خواهيد افتاد. جلب اعتبار از كسب محبوبيت مهمتر است. احترام و اعتبار دير يا زود به عشق و محبت منجر مي شود. به اين دليل است كه من براين باورم كه تواضع مادر همه اصول است.

چگونه چنين است؟
- فروتني به ما كمك مي كند تا زندگي خود را حول اصول متمركز كنيم. كمك مي كند به اينكه به ديگران توجه كنيم و آنها را به حساب آوريم. به تجربه دريافته ام كه همه كارهاي نيك زاييده فروتني است.

تواضع به ما مي گويد كه ما تحت كنترل نيستيم، اصول تحت كنترل است، از اين رو ما خود را به اصـــول تسليم مي كنيم. به عكس، غرور مي گويد ما تحت كنترل هستيم و چون ارزشهاي ما بررفتار ما حاكم است مي توانيم مطابق ميل خود زندگي كنيم. بنابراين، ضروري است كه اصول گرا باشيم و به آن ارج نهيم.
جايگاه و ارزش خدمت به ديگران در اين اصول كجاست؟
- سرور و شادماني واقعي مولود ايثار و خدمت به مردم است. تفاوتي نمي كند كه چه شغل و پيشه اي داريد، مادامي كه احساس مي كنيد در خدمت به ديگران هستيد كار خود را به بهترين شكل انجام داده ايد. برعكس، وقتي منافع خود را مركز توجه قرار مي دهيد به پست ترين نوع كار و فعاليت آلوده مي شويد. اين يكي از قوانين طبيعت است.

آيا اين هفت عادت بر شركتها و سازمانها نيز تاثيرگذار است؟
- تاثير قابل ملاحظه اين اصول بر نتايج عملكردهاي كليدي نظير عادتها، فضاي محيط كار، خدمت دهي به مشتريان و سهامداران كاملاً روشن است. سود و بازگشت سرمايه به سازمانها حاكي از عميق ترين تاثيرات هفت عادت بر آنهاست. تحقيقات نشان مي دهد كه آموزش هفت عادت، به صرفه جويي قابل توجه مالي از طريق كاهش سرمايه و افزايش صرفه جويي در وقت منجر شده است. اين بدان معناست كه آموزش هفت عادت بازده كار را چندبرابر بالا برده است. بنابراين، اصول هفت گانه به همان اندازه كه در سطوح مديريتي و تشكيلاتي كاربرد دارد در سطوح فردي و بين افراد نيز سودمند است.

شما سالها پس از انتشار كتاب هفت عادت، كتاب هشتمين عادت را نيز منتشر كرديد. هشتمين عادت
چيست؟ - حركت از كارايي به عظمت و شكوه. از زمان چاپ هفت عادت (1990) دنيا بسيار تغيير كرده است. چالشها و پيچيدگيهايي كه ما در زندگي شخصي يا خانوادگي و محيط كاري و سازمانها و ارتباطات با آن مواجهيم بسيار تفاوت كرده است و يك تفكر و مهارت جديد را مي طلبد؛ يك عادت جديد كه هشتمين عادت است. يك بعد اضافي به هفت عادت كه ما را از كارايي فراتر برد و بر مسيري هدايت كند كه به عظمت منتهي شود. اين عادت چالش عصر كاركنان فرهيخته است. عادت هشتم راجع به يافتن صداي خود است و كمك به ديگران كه خود را پيدا كنند. كمك به ديگران براي كشف وجود راستيـن شان بزرگترين هديه اي است كه مي توانيد به آنان ارزاني كنيد.

شما نسبت به كيفيت، رويكرد درون به برون داريد، ممكن است اين رويكرد را توضيح دهيد؟
- كليد كيفيت فراگير در يك سازمان، افراد با كيفيت فراگير هستند كه مي دانند چگونه برنامه ريزي و چگونه از قطب نما استفاده كنند. درواقع شما و من كليدهاي كيفيت فراگير هستيم. براي دستيابي به كيفيت به تمركز روي منش، اصول و معنا و رويكرد درون به برون داريم. ساختن يك سازمان مبتني بر كيفيت فراگير مستلزم ساختن انسان مبتني بر كيفيت فراگير است.

چگونه مي توان مديريت مبتني براصول را پياده كرد؟
- تنها زماني فلسفه مديريت مبتني براصول مجال ظهور مي يابد كه ترويج و توسعه ارزشهاي كلي بيش از هرچيز كانون توجه قرار گيرد. در فقدان هدف و نظام ارزشي مشترك، مدير ناچار است براي انسجام و هماهنگي امور، پيوسته بر همه چيز نظارت داشته باشد. اين شيوه مديريت هيچگاه نمي تواند قابليتها، صداقتها و خلاقيتهاي افراد را بروز دهد. سازمانهايي كه از روش سلسله مراتب بالا به پايين استفاده مي كنند به تدريج در طول زمان فرهنگ تمركز قدرت و ديوانسالاري را تثبيت مي كنند. افراد هرگونه تغييري را به تصميمات مقامات بالاتر موكول مي كنند وبه جاي بروز افكار و ايده هاي نو وخلاقانه، همه چيز را در بوته عيب جويي و خرده گيري قرار مي دهند. تازه وقتي آموزش مي بينند تا افكارشان را از درون به برون متمركز كنند ديدگاه آنها اين است كه اين نكته ها خوب و ارزشمند است اما فردي كه بايد اين مطالب را گوش كند اينجا نيست! اما اگر الگوي خوب، رهبر شركت تلقي شود و ارتباطات باز و صريح ترويج شود و اعتماد ريشه بدواند فرهنگي پديدار مي شود كه موجوديت شركت را در بحراني ترين شرايط حفظ مي كند و به پيش مي راند.

تفاوت رهبري و مديريت در چيست؟
- مديريت يعني مرور و بررسي و تجزيه و تحليل و تعيين اولويتها و رعايت موارد خاص. رهبري ضمن برخورداري از توانايي بيشتر به نيمكره راست مغز متكي است و براساس فلسفه استوار است و مقامي والاتر از هنر دارد. با نيمكره چپ مغز بايد مديريت كرد و با نيمكره راست رهبري. مديريت موثر يعني اولويت بندي كارها و تحت امور نخست را قراردادن. رهبري اولويت كارها را به گونه اي كلان مورد توجه قرار مي دهد و مديريت براي جزءجزء آن اولويت قائل است. رهبري يك انتخاب است و آن گونه كه بيشتر افراد به عنوان يك موقعيت به آن فكر مي كنند نيست.

موفقيت در مديريت نمي تواند شكست در رهبري را جبران كند. رهبري نردبان ترقي را به ديوار درست تكيه مي دهد.
در مديريت و رهبري اثربخشي مهمتر است يا كارايي؟
- اگر به اصول ارزشي ارج نهيم مي توانيم به نتايج دلخواه نايل آئيم و توانايي دستيابي به نتايج بزرگتر را كسب كنيم. من اين حالت را اثربخشي نام مي نهم. بنابراين، اثربخشي دستيابي به نتايج دلخواه به شيوه اي است كه به ما امكان مي دهد به نتايج بزرگتري دست يابيم و موفقيتهاي متوازن و ماندگار را تجربه كنيم. افراد موثر زندگي و روابط خود را براساس اصول، مديريت مي كنند. به نظر من درباره مردم بايد به اثربخشي فكر كرد و درباره اشياء به بازدهي و كارايي.

شما قطب نما و ساعت را به عنوان نمادهاي اثربخشي و كارايي معرفي كرده ايد. چگونه؟
- ما براي ساعت به خاطر سرعت و بازدهي اش ارزش قائل هستيم. به نظر من ساعت سمبل بازدهي است و قطب نمــا نشانه اثربخشي. قطب نما يك احساس جهت، هـــــدف، چشم انداز، طرح و توازن را پديد مي آورد. يك وجدان آگاه به منزله يك نمايشگر دروني و سيستم راهنما عمل مي كند. براي حركت از ذهنيت ساعت به ذهنيت قطب نما شما روي توانمندسازي ديگر افراد تمركز مي كنيد. هنگامي كه از قطب نما استفاده مي كنيم، برنامه زماني خود را براي مردم، اهداف و اصول تحت الشعاع قرار مي دهيم يعني اولويتهاي برتـر قطب نما، اولويتهاي كوچك تر ساعت را به زيـــر مي كشاند. به اين جهت است كه وقتي به وسيله وجدان آگاه يعني قطب نماي دروني هدايت مي شويم ممكن است برنامه زمان بندي قبلي خود را ناديده بگيريم و ساعتها وقت خود را به يك شخص اختصاص دهيم. بايد با هدايت وجدان جلورفت نه با زور بازدهي ساعت، زيرا وجدان با تماميت و كليت زندگي من سروكار دارد.

آيا آموزش هم در اين راه موثر است؟
- اگر وجدان و خودآگاهي با علم و تجربه غني و آزموده شود كمك مي كند كه انسان تصميمات عاقلانه بگيرد. افراد كوته بين و سطحي نگر آمـــــوزش را هزينه به حساب مي آورند و نه سرمايه گذاري. حال آنكه هزينه كردن در بخش آموزش افراد و كاركنان پرسودترين سرمايه گذاري است و موجب تحول اوضاع و شرايط مي شود.

از توانمندسازي سخن به ميان آورديد. تعريف شما از توانمندسازي چيست؟
- توانمندسازي شامل چهار سطح فردي، اجتماعي، مديريتي و سازماني است. در سطح فردي، توانمندسازي يعني افزايش پتانسيل خلاقيت. برخي افراد كه ذهنيت محدود دارند تصور مي كنند اگر توان خود را توزيع كنند به اين معناست كه قدرت كمتري دارند. اگر دانش خود را تسهيم كنند اين بدان معناست كه دانش يا كنترل كمتري دارند. به اين دليل است كه افراد قبل از اينكه بخواهند ديگران را توانمند سازند بايد به خود توجه كنند و خود را بسازند. توانمندسازي حقيقتاً شامل پديدآوردن شرايطي است در سطح فرد، اجتماع، مديريت و سازمان كه تمامي قابليتها به كار گرفته شود.

چرا برخي افراد يا اجتماعات يا سازمانها در مسير توانمندسازي نيستند؟
- آنها به جاي قبول مسئوليت تنها از ديگران گله و شكايت مي كنند. آن لحظه اي كه شما زندگي عاطفي خود را بر ضعف ديگر افراد بنا مي نهيد شما خود را ناتوان ساخته ايد. آنها همچنين ديگران را ناتوان مي سازند به اين صورت كه سازمانهايي بنا مي گذارند كه افراد واقعا نمي توانند از توان و خلاقيت و انگيزه خويش استفاده كنند. اساس توانمندسازي آگاهي از اين مسئله است كه توان قبلاً در آدميان وجود دارد. آنچه ما نياز داريم تنها خلق شرايط براي آزادكردن آن است.

چرا بايد وقت گذاشت و سازمانها را توانمند كرد؟
- ساده است. اگر اين كار را انجام ندهيم بقا نخواهيم داشت. بازار جهاني همه چيز را تغيير داده است.
شما نمي توانيد كيفيت را ايجاد كنيد. مگر اينكه افرادي داشته باشيد كه توانمند باشند و مشتري گرا و سريع و انعطاف پذير. در بيمارستانها، مدارس و حكومتها نيز وضعيت مانند سازمانهاست. دليل ديگر براي توانمندسازي پديدآوردن شهروندان مسئول است. به عنوان مثال اگر خانواده ها فرزندان خود را توانمند سازند آنها نمي توانند عضو موثر اجتماع باشند. آنها به جاي اينكه مولد باشند مصــرف كننده خواهند بود. اگر ما جامعه اي صرفاً مصرف كننده داشته باشيم و نه توليدكننده، در نهايت چيزي براي مصرف باقي نخواهد ماند

چه شرايطي لازم است تا توانمندسازي تحقق يابد؟
- اولين شرط اعتماد است كه شامل منش و رقابت است. منش اشاره دارد به يكپارچگي وجود آدمي و آنچه من ذهنيت سرشار تعبير مي كنم. توسعه مهارتهاي تعاملي نيز نياز است يعني سيستمي فكركردن و تيمي عمل كردن و هم افزايي ايجاد كردن. با رقابت مي توان دريافت كه چگونه تمام قطعات يك تصوير را كنار هم گذاشت و تصوير بزرگ را ديد. دومين شرط اعتمادي است كه از شرط اول پديد مي آيد. وقتي افراد بتوانند به يكديگر اعتمـــاد كنند به اين معناست كه آنها قادرند بده بستان داشته باشند. آنها وجودشان يكپارچه است و قـــــابل اعتماد. تعهداتشان را عمل مي كنند. تفكر برنده - برنده دارند.

وقتي اشتباه مي كنند عذر مي خـــــواهند. همواره سعي مي كنند ابتدا موقعيت ديگر افراد را درك كنند قبل از اينكه درصدد اين باشند كه درك شوند. آنها اين ذخائر را - به تعبير من- در حساب بانك عاطفي كه هريك از ما با ديگران داريم پس انداز مي كنند. اگر چنين باشد شرط سوم يعني توافق برنده - برنده تحقق مي يابد. اين مسئله اساساً به معناي يك تعهد و فهم متقابل بين افراد، بين تيم، بين تامين كننده و شركت و بين مشتري و سازمان است. شرط چهارم حركت در چارچوب و اصول اخلاقي و قانوني است. شرط پنجم فراهم آوردن ساختارها و سيستم هايي است كه توانمندسازي فردي يا تيمي را تقويت مي كند. به اين حوزه، مهندسي مجدد سازمان مي گويند. شرط ششم ارزيابي عملكرد است بااستفاده از اطلاعات مالي و سهامداران و مشتريان و تامين كنندگان و كاركنان و خانواده هايشان و اجتماع. شرط هفتم بـــــازخورد دادن به عملكرد توافق برنده - برنده است كه آن را بارور مي سازد.

آيا در ارزيابي عملكرد سازمانها تنها مي توان به شاخصهاي مالي تكيه كرد؟
- شاخصهاي مالي تنها 90 درجه از 360 درجه است. دانش اندك داشتن درباره امري چيز خطرناكي است.
شاخصهاي مالي نيز بدون درك كامل از منابع انساني همه اطلاعات خطرناك است. اين شاخصها تنها تاثيرات برنامه ها را نشان مي دهند، اما راجع به فرهنگ يا برنامه نويسها، يعني درباره افراد واقعاً چيزي نمي گويند. بنابراين به اين 90 درجه بايد 90 درجه هاي ديگر را از نگاه مشتريان وفهم عادات و انگيزه ها و نيازها افزود. 90 درجه ديگر فهم افراد است و فرهنگ و خانواده آنها. و نيز ارتباطات و تامين كنندگان و توزيع كنندگان و فروشندگان و حكومت و محيط. يك بازخورد 360 درجه يعني يك رويكرد علمي، سيستمي و منظم نياز است.

مشخصه هاي عصري كه در آن زندگي مي كنيم چيست؟
- ما نشانه هاي گسيختگي اجتماعي را همه جا مشاهده مي كنيم:‌ جدايي خانواده ها، شكست كسب و كارها، كاهش فضاي اعتماد، ارتباطهاي صوري و نمايشي و جنگ بخشهاي مختلف اجتماع. هنوز حل مسائلي كه با آن مواجهيم نيازمند سطح بالاي همكاري است. بازگشت به اصول منش اخلاقي يك نياز بسيار ضروري است.

اهميت توازن كار و خانواده تا چه حد است؟
- خانواده نيز به منزله يك سازمان است. مدار جهان بر اعتدال و توازن استوار است. از دست دادن تعادل و توازن بين كــار و خانواده سبب مي شود كه اصالت حيات خود را از ياد ببريم و در يكي از اين دو كانون ناكام باشيم.

چه كسي بر شما بيشترين تاثير را داشته است؟
- من از گاندي بيشتر تاثير پذيرفته ام و راهي كه او ياد داد: برنده - برنده شدن. اساس فلسفه و رويكرد او در آزادسازي 400 ميليون هندي همين بود. از ادبيات فكري همه مذاهب و فرهنگهاي ارزشمند نيز تاثير پذيرفته ام.

هدف زندگي از نظر شما چيست؟
- من فكر مي كنم به اين دليل پديد آمده ام و اينجا هستم كه موثر باشم و سهمي را ايفا كنم و حقي را ادا كنم و تفاوتي ايجاد كنم نه اينكه فقط زنده باشم. ما اصالتاً براي خدمت و تاثيرگذاري آفريده شده ايم. چه اين را يك چشم انداز بــدانيد يا ماموريت يا هدف، تفاوت چنداني نمي كند. مسئله اصلي آن است كه اين شما هستيد كه به طور مستمر ارزش افزوده ايجاد مي كنيد و تنها چيزي كه بقا را ممكن مي سازد همين معناست. به تعبير چاردين ما انسانهايي نيستيم كه يك تجربه معنوي داشته باشيم بلكه موجودات معنوي هستيم با تجربه انساني.

منابع
1 - استفان كاوي، هفت عادت مردمان موثر، ترجمه محمدرضا ال ياسين، انتشارات هامون، 1376.
2 - استفان كاوي، زندگي با هفت عادت، ترجمه محمدرضا ال ياسين، انتشارات هامون، 1382.

[MR_Jentelman]

اندرو گرو


يك ويژگي شركت اينتل اين است كه حتي افرادي با 20 سال تجربه را براي آموختن زمينه هاي نو و بي سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم. در عصر ديجيتال حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند. پيروزي در كار بذر نابودسازي خود را
نيز به همــراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي شوند. همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. براي جانشين كردن اعضاي مديريت ارشد سازمانها بايد به دنبال كسي گشت كه به راهبرد و روش گذشته دلبستگي ويژه اي نداشته باشد.
در بسياري از سازمانها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگونيهاي چشمگير آگاه مي شوند.
«اندروگرو» (andrew grove) رهبر شركت اينتل در مجارستان متولد شده است. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار باتوجه به نابساماني اوضاع كشورش آنجا را به سمت نيويورك ترك كرد. سه سال بعد با درآمدي كه از راه كارگري در رستورانها به دست آورده بود در رشته شيمي فارغ التحصيل شد. با تلاش و پشتكار كم نظير سه سال بعد، از دانشگاه بركلي دكتري خود را دريافت كرد. پايان نامه دكتري او در زمينه نيمه هاديها هنوز جزء بهترين كتابهاي فني در اين زمينه است. اين درحالي است كه به هنگام مهاجرت به آمريكا هيچ زبان انگليسي نمي دانست اما اشتياق فراوان به يادگيري و علاقه به خلق كالاهاي باارزش پايدار در وجود او نهفته بود. پس از آن دانشگاه بركلي را رها كرد و براي همكاري با موسسان شركت اينتل يعني «گوردن مور» و «روبرت نويس» به آن شركت پيوست و به عنوان رئيس بخش تحقيق و توسعه مشغول به كار شد. سپس به عنوان مديرعامل مسئوليت و رهبري شركت را پذيرفت.
اندي گرو تاكنون چند كتاب مديريتي نوشته است و در آن تجربيات كاري و افكار خود را مطرح كرده است. كتاب «مديريت كارا» (high output management) محصول آموزشهاي او در دانشگاه استانفورد است. كتاب «تنها بي پروايان پايدارند» (only the paranoid survive) كه در سال 1996 عرضه شد به سرعت جزء پرفروش ترين كتابها قرار گرفت. عنوان اين كتاب بيانگر تئوري «نقطه چرخش راهبردي» و اهميت آن در فرايند مديريت كسب و كار سازمانهاست كه او به تفصيل آن را تشريح كرده است. او به عنوان رهبر ديرين اينتل خود را شاگرد نقطه هاي چرخش راهبردي مي داند. چرخش حياتي شـــــركت اينتل از توليد حافظه به توليد تراشه هاي ريزپردازنده و سرآمد شدن شركت در توليد ريزپردازنده از 64 بيت در آغاز تاسيس شركت در 1968 تا توليد تراشه هاي پنتيوم كنوني و برنامه توليد تراشه با 11 ميليارد ترانزيستور در سال 2011، همگي به رهبري او انجام شده است. درآمد سالانه 2/6 ميليارد دلاري شركت در آغاز رهبري او، در سال گذشته ميلادي به 26/5 ميليارد دلار بالغ شده است. همكاران همواره او را فردي منضبط، دقيق و جزئي نگر يافته اند. او به راستي يكي از معماران عصر ديجيتال و اطلاعات است با شخصيتي برجسته و داراي جنبه هاي مختلف. او يك دانشمند است كه چند موضوع انحصاري (patent) را در طرحهاي نيمه هادي به نام خود ثبت كرده است. يك مدرس است كه در دانشگاه و شركت به امر آموزش اهتمام مي ورزد. يك مدير توليد است كه در فتح بازارهاي جديد پيشقدم است. يك برنامه ريز و آينده نگر در كسب و كار است كه به عمل راهبردي اهميت مي دهد. او با آنكه بناي اينتل را مستحكم كرده و 30 سال براي شركت مردي براي تمام فصول به حساب آمده است، با تــــواضع، خود را مديون كاركنـان شركت مي داند. آناني كه وقتي مديريت تصميم اصلي را مي گيرد در پياده كردن انديشه، بكارگيري منابع و اصلاح برنامه ها صميمانه مي كوشند و كارها را پيروزمندانه پيش مي برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اينتل تقويت و محيط باز دفاتر را سمبل قدرت اينتل كرد.
در اين مقاله، انديشه هاي بلند او به شكل يك مصاحبه ارائه شده است. مصاحبه اي كه هيچگاه بدين شكل صورت نگرفته است اما به نوعي افكار و تجارب او را در قالب نظم و ترتيب درآورده است. انديشه هاي شخصيتي كه فقيرانه راه مهاجرت را برگزيد و با همت عالي خويش مدارج دانشگاهي و مديريتي را پشت سر گذاشت و اكنون در رأس شركتي عظيم مانند اينتل دفتر كار او همانگونه كوچك مانده است و حتي با رشد اينتل كوچكتر نيز شده است.

شما چه نقشي دراينتل ايفا كرده ايد؟ آيا اينتل با وجود شما شكل گرفته است؟
اندي گرو: من هرگز به خود به عنوان مؤسس نگاه نمي كنم. مؤسسين اينتل گوردن مور و روبرت نويس بوده اند. من به عنوان يك محقق، مدير تحقيق و توسعه اين شركت بودم و بعد طي 20 سال كه مسئوليت شركت را پذيرفتم آن را به راه جديد هدايت كردم كه البته بسيار سخت تر از تاسيس يك شركت جديد است.

سابقه و شخصيت شما نشانگر ارتباط نزديك با فعاليتهاي آموزشي است. جايگاه آموزش در شركت چيست؟
- من يك نفر مهندس و مدير هستم ولي همواره بر اين نكته اصرار دارم كه به كار آموزشي نيز بپردازم. آنچه را خود دريافته ام با ديگران درميان بگذاريم و همين كوشش را در زمينه يادگيري از ديگران نيز به كار مي برم. شركت اينتل از اين ويژگي برخوردار است كه حتي افرادي با بيست سال تجربه را براي آموختن زمينه هاي نو و بي سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم.

علي رغم اين همه مسئوليت شغلي، چرا در دانشگاه استانفورد درس مي دهيد؟
- چون دوست دارم. من هميشه تدريس را دوست داشته ام. من آنچه را كه بعداً به صورت كتاب «مديريت كارا» منتشر شده در اينتل و دانشگاه درس داده ام. به علاوه، آماده سازي درسها و كلاس رفتن، كمك بسياري به فهم و يادگيري موضوع براي خود شخص مي كند.

وقت خود را چگونه تنظيم مي كنيد كه به كارهاي شركت برسيد؟
- من زمان بسياري روي صنعت ارتباطات فكر مي كنم. نوشته هاي زيادي را مي خوانم حتي اگر مستقيم به اينتل مربوط نباشد. آخر هفته نيز 3 تا 5 ساعت كار مي كنم. من واقعاً آن كاري را كه بايد، انجام مي دهم و زياد به كارهاي اداري نمي پردازم. من اكنون بيش از 60 سال دارم و ديگر بايد بازنشسته شوم.

دفتر كار شما كوچك است و مي گويند هرچه اينتل رشد كرده دفتر شما كوچكتر شده است...
- البته من يك اتاق كنفرانس براي ملاقاتهاي شخصي نياز دارم اما اغلب اوقات من مي توانم مطالعه كنم، با رايانه كار كنم يا گفتگوي تلفني در اتاقم داشته باشم حتي اگر اتاق بغلي بشنود

شما دائماً با پست الكترونيكي كار مي كنيد و از اين طريق در تماس با آنچه در شركت 62000 نفري شما اتفاق مي افتد هستيد. در هفته چند پيام دريافت مي كنيد؟
- 250 تا 300 پيام. من روزانه دو ساعت وقت خــود را صرف خواندن پيامهاي الكترونيكي مي كنم كه از سراسر جهان برايم فرستاده شده است. مـــن ده سـال پيش وقتي به تعطيلات مي رفتم و برمي گشتم بايد ده ساعت كارتاپل را مي ديدم، اما الان از كارهاي كاغذي تقريباً چيزي وجود ندارد. پيامهاي الكترونيكي من بسيار مختصر و يك خطي و حداكثر يك فرازي است.

در عصر ديجيتال، آيا مفهوم شغل و حرفه تغيير كرده است؟
- بله، ديگر كسي مسئول اشتغال شما نيست. حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند. امروز هركس كـــارفـرماي خويش است. افراد نيز مثل كسب و كار با ميليونها رقيب در جهان روبرو هستند. هركس بايد مالكيت حرفه و مهارت شغلي خود را بپذيرد و براي بهره برداري از آن برنامه ريزي كند. افراد مسئول اين دارايي ارزشمند خود هستند. بايد با آن به گونه اي رفتار كنند كه از دگرگونيهاي محيطي بهره مثبت ببرند. چنين كاري از هيچكس جز خودتان ساخته نيست.

شما همواره در نوشته هايتان، «عمل راهبردي» را مهمتــر از «برنامه ريزي راهبردي» قلمداد كرده ايد. چرا؟
- برنامه ريزي راهبردي مثل سخنراني سياسي است، بيـــــانيه اي است درخصوص آنچه مي خواهيد انجام دهيد. خشك و مجرد است و فقط براي مديران ارشد قابل فهم است. درحالي كه عمل راهبردي برداشتن گامهاي قابل ديدن و قــابل شمارش است، گامهايي كه الان برداشته ايم و درحال برداشتن هستيم. عمل راهبردي براي همگان قابل فهم است. اصولاً برنامه ريزي بايد مثل كار واحدهاي آتش نشاني باشد كه محل آتش سوزي آينده را نمي دانند اما گروهــي را آن چنان كارآمد و توانمند آماده مي سازند كه مي توانند به پيشباز هر حادثه دشوار و پيش بيني نشده بروند.

چه احساسي از موفقيتها و پيروزيهاي روزافزون اينتل داريد؟
- پيروزي در كار بذر نابودسازي خود را نيز به همراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي شوند. ابتـدا تكه اي از نان تو را مي خواهند، سپس تكه اي ديگــــــــر و... بـــــه تعبيــر مايكل تاشمن، پيـــروزي يك دام است(tyrrany a success) . شــايد شگفت انگيز به نظر برسد ولي به گمان من پيروزيهاي چشمگير شركت ما در سالهاي بعد از سالهاي تلخ 1985 و 1986، پيامد ناكاميهايي است كه در آن دو سال رخ داد.

شما در كتابهايتان يك مفهوم كليدي را بسيار به كار برده ايد: «نقطه چرخش راهبردي» (strategic inflection point) و آن را در روند حيات هر سازمان بسيار مهم مي دانيد. اين نقطه چيست و كجاست؟
- نقطه چرخش راهبردي در زندگي هر بنگاه زماني است كه بنيانهاي آن در معرض دگرگوني قرار مي گيرند. اين دگرگوني ممكن است از بيرون تحميل شود و يا خود ما آغازگر آن باشيم. نقطه چرخش راهبردي هنگامي است كه تعادل نيروها از ساختار كهن، روشهاي كنوني انجام كار و راههاي جاري رقابت به روندي تازه روي مي آورد. اين دگرگوني ممكن است فرصت بالارفتن از نردبان به نقطه اي بلندتر يا آغاز سرنگوني باشد. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي به مفهوم تغيير بنيادين در هرگونه كسب و كار فني وغيرفني است. تاثير اين انتقال در كسب و كار بسيار ژرف است. در رياضي نقطه چرخش وقتي است كه علامت نرخ تغيير شيب منحني (مشتق دوم) عوض مي شود، مثلاً از مثبت به منفي. پس از اين نقطه با توسعه كسب و كار يا سقوط كسب و كار مواجه خواهيم بود.

چگونه مي توان تشخيص داد كه يك سازمان به نقطه چرخش راهبردي رسيده است؟
- هيچ كس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمي دهد كه به دوره جديد آمده ايم. فرايند تدريجي است. دوران انتقال آهسته و آشفته است. تشخيص اينكه چه موقع به نقطه چــرخش راهبردي رسيده ايم - حتي پس از آن - دشوار است. اما طي آن نخست احساس ناراحتي پديد مي آيد كه گويا چيزي دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهي در جنگل كه يك بار احساس مي كنيد گم شده ايد اما مجدداً پيش مي رويد تا بالاخره در يك نقطه، راهنما مي ايستد و مي گويد گم شده ايم. اين همان نقطه چرخش است. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي تنها يك نقطه نيست، كوششي درازمدت و طاقت فرساست. پيدايش ناهنجاريهاي راهبردي نشان از رسيدن به نقطه چرخش راهبردي است. پرسش كاركنان مبني بر اينكه چرا چنين مي گوييم ولي چنان عمل مي كنيم اخطار فرارسيدن يك نقطه چرخش راهبردي است.

وظيفه مديريت ارشد سازمان در دگرگونيهاي بنيادي يا به تعبير شما نقطه چرخش راهبردي چيست؟
- مدير ارشد سازمان مسئول رهبري سازمان و خارج كردن آن از نقطه خطر و همخوان كردن آن با نظم نوين است. تصميم گيري در نقطه چرخش راهبردي وظيفه مدير ارشد و هيئت مديره است. انتقال مخاطره آميز از وضع موجود به وضع جديد را من «دره مرگ» (valley of death) مي نامم. مدير مي فهمد كه اوضاع واقعاً تغيير كرده و چيزي ديگر شده است. اگر در نقطه چرخش نتواند كشتي شركت را به ساحل امن برساند به صخره ها برخورد كرده و واژگون خواهدشد. چه بسا دگرگوني براي مديران عادي و بي معني شده باشد اما نقطه چرخش راهبردي يك دگرگوني ساده نيست، زيرا ممكن است شما همه كارهايتان را به درستي انجام دهيد، به كيفيت سخت پايبند باشيد، در كار خود پيشتاز و چابك باشيد اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغيير جهت باد در دريا درحالي كه شما در قايق هستيد و همه چيز بخوبي پيش مي رود، ناگهان قايق به گل مي نشيند. در آوردن و راه اندازي مجدد قايق و پيگيري مسير درست، كار دشواري است. درچنين وضعيتي، دانش، از خودگذشتگي و كوشش فراوان نياز است.

پس به اين جهت است كه شما در گزينش مديريت ارشد سازمانها نظر خاصي داريد؟
- بله، براي جانشين سازي مديريت ارشد ســازمانها بجاي جست و جوي مديري برجسته تر بايد كسي را يافت كه در راهبرد و روش گذشته سرمايه گذاري نكرده و به آن دلبستگي ويژه اي نداشته باشد. تنها راه بيرون آمدن از شور و مستي ديرين، فرصت دادن به ديدگاههاي تازه است.

اما آيا مديران اين توانايي را دارند كه نقطه چرخش راهبردي را تشخيص دهند؟
- در بسياري از سازمانها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگونيهاي چشمگير آگاه مي شوند. بسياري از مديران ارشد در برج عاج خود راحت، تشسته اند و اخبار - بويژه از گونه ناگوار آن - بايد به سختي از لايه هاي گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرميدن در اتاقهاي گرم و نرم خود اسير باورهايي هستند كـــــه پيروزيهاي گذشته را به وجود آورده است. درس مهم اين است كه همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. بايد دردسترس مشتريان و كاركنان رده هاي پايين باشيم كه يافته هايي دارند كه از چشم كارشناسان گاه دور مي ماند. بايد ميز خود را ترك كنيم و با ديدار از رسانه ها و خبرگان و كاركنان پرسشهايي با آنان مطرح كنيم. ستاره پيروزيهاي دوران گذشته، اغلب آخرين نفري است كه تن به دگرگوني و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردي مي دهـــد. هم اوست كه بيشترين زيان و سخت ترين سقوط را بايد تحمل كند. البته مديران مياني و بويژه مديران فروش و بازاريابي و برنامه ريزي توليد و مالي، يعني كساني كه در خط مقدم جبهه كسب و كار هستند، دگرگونيها را سريعتر مي بينند و بهتر و بيشتر درمي يابند، زيرا آنها نسيم دنياي واقعي بهتر به صورتشان مي خورد و احساس آسيب پذيري مي كنند. آنها پيشگويان سازماني هستند. برفهاي كوه در فصل بهار ابتدا از حاشيه آب مي شوند چون بيشتر در معرض آفتاب هستند.

آيا هميشه بايد به آنچه به تعبير شما پيشگويان سازماني مي گويند گوش فرا داد؟
- ممكن است نشانه هايي كه پيشگويان سازماني مي دهند بجاي راهنمايي گمراه كننده باشد. بايد دقت كرد. البته هميشه بايد رادار روشن باشد و به دگرگونيهايي كه در محيط پيرامون رخ مي دهد همانند يك نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگريست. خطر در جايي نهفته است كه من آن را دام «نخستين برداشت» (first version) ناميده ام. با برداشت نخست نمي توان درباره برجستگي و اهميت يك نقطه چرخش راهبردي درست داوري كرد. بايد به تجربه پرداخت. با سيستم عامل dos و windows نيز در ابتدا با سردي برخورد مي شد اما بعداً معلوم شد كه آنها نيروي دگرگون ساز بوده اند.

زمان مناسب واكنش به دگرگونيهاي بنيادي چه وقت است؟
- انتقال منابع لازم از كسب و كار و روش قديم به كسب و كار جديد مانند دو امدادي است كه بايد دادن چوب به نفر بعدي به موقع صورت گيرد. به تعبير پيتر دراكر، كارآفرينان كساني هستنـــــد كه منابع ارزشمند را از بخشهاي كم بازده به بخشهايي كه بهره وري بيشتري دارد جابجا مي كنند. بنابراين، بايد از موجهاي آرام در كسب و كار استفاده كرد و تا وقت سپري نشده و توفان و موجهاي غول پيكر فرا نرسيده، كاري كرد. بايد بهنگام و حتي پيشتر واكنش نشان داد. تمايل به اقدامات كوچك و ديرهنگام را كنار گذاشت. من به «مارك تواين» عقيده دارم كه گفت همه تخم مرغها را در يك سبد بگذاريد و آن را خوب بپائيد.

شمــــا از نيروي دگرگون ساز 10 برابر نام برده ايد. ارتباط اين نيروي دگرگون ساز با نقطه چرخش راهبردي چيست؟
- وقتي نيروي دگرگون ساز 10 برابر بيايد به نقطه چرخش راهبردي رسيده ايم. الگوي تجزيه وتحليل رقابتي پورتر اين مسئله را توضيح مي دهد. او از نيروهاي 5گانه - و جديداً 6گانه - نام مي برد كه ميزان و درجه توان:

الف - رقابتي سازمان را آشكار مي كند؛
ب - نيروي رقيبان كنوني شركت؛
ج - نيروي رقيبان پنهان (بالقوه)؛
د - نيروي تامين كنندگان؛
ه - نيروي مشتريان؛
و - جاشين سازي خدمت يا كالا.

جانشين سازي تكميل كنندگان خدمت يا كالا، مثل توليدكنندگان نرم افزار در صنعت رايانه يا بنزين در خودرو. اينان همسفر و همراه هستند اما ممكن است رهيافتها، روشها يا فناوريهاي تازه آنها را جدا سازد.
ايجاد دگرگونيهاي بسيار بزرگ در يكي از اين 6 نيرو را من نيروي دگرگون ساز 10 برابر ناميده ام كه 10 برابر بيشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سيل و رقابت به ابر رقابت تبديل مي شود. بنابراين رقابت، فناوري، كسب و كار و حتي مقررات مي تواند دگرگوني بيافريند. سررسيدن يك رقيب برتر خود به معناي زمان دگرگوني است. در اين حال ادامه فعاليتها به روش پيشين ديگر كارساز نيست. من خصوصي سازي را مادر همه دگرگونيها در مقررات مي دانم. اين يكي از بزرگترين نقطه هاي چرخش راهبردي و از همه مهمتر است. اگر اين دگرگونيها به طور گسترده و همزمان حتي بر اقتصاد كشوري وارد شود، توفان ايجاد مي كند مثل انهدام شوروي و ادامه مهاريافته آن در چين.

ويژگي سازمانهايي كه بهتر از ديگران آماده رويـــــارويي بـا نقطه چرخش راهبردي و بهره گيري از آن هستند چيست؟
- اول تحمل بحث و جدل و تشويق به آن، دوم توانايي پروراندن تصميمهايي روشن كه همه در آن مشاركت دارند و از آن پشتيباني مي كنند.

براي فهم بهتر نقطه چرخش راهبردي، اگر ممكن است از شركت خود شما شروع كنيم. چه موقع دگرگوني بنيادي در شركت شما پديد آمد؟
- اينتل در سال 1968 با هـــــدف فناوري نيمه رساناها آغاز به كار كرد و با ارائه حافظه 64 بيتي و سال بعد 256 بيتي به عرضه صنعت رايانه وارد شد. در آغاز دهه 80 ژاپني ها دست به كار شدند و روي تراشه هاي 16 كيلوبايتي و 256 كيلوبايتي و حتي ميليون كيلوبايتي با كيفيت بالا كار كردند. با اين عمل، اينتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس كرديم. اما دست كم يك دهه طول كشيد تا از ژاپني ها پيش بيفتيم.

براي مقابله با اين وضعيت چه تصميمي گرفتيد؟
- ما نوميدانه مي كوشيديم يك امتياز ويژه در فرآورده هاي خود پديد آوريم. ما بر توليد حافظه متكي بوديم وگرچه ريزپردازنده را هم داشتيم اما بر گسترش فناوري آن زياد تكيه نكرده بوديم. ما چرخيديم و در اواسط 1980 بزرگترين هدف و دليل وجودي شركت يعني توليد حافظه راكنار گذاشتيم و در اثناي دره مرگ و نقطه چرخش راهبردي به ريزپردازنده روي آورديم. با توليد ريزپردازنده 386، تا 1992 حتي از ژاپني ها هم پيش افتاديم.

آيا در صنعت رايانه نيز نقطه چرخش راهبردي وجود داشته است؟
- ساخت ريزپردازنده در مدت 5 سال قيمت رايانه را 90 درصد كاهش داد. اين يك نيروي تهاجمي 10 برابر در ساخت رايانه هاي شخصي بود كه در دهه 80 عمر نظام عمودي صنعت رايـــــانه را - كه در آن همه چيز از نرم افزار و سخت افزار در دست يك شركت بود - از بين برد. در روش افقي جديد هيچ شركتي مالك همه چيز نبود. به تدريج با پيش آمدن وضع جديد، ibm كه سرآمد روش عمودي و وارد در آن كار بود كنار رفت و شركتهاي compak و dell پديد آمدند. امروزه اينتل و موتورولا و... تراشه مي سازند و مي فروشند. كمپك و دل و hp و ibm و... رايانه مي سازند. مايكروسافت، مكينتاش و يونيكس سيستم عامل توليد مي كنند، شركتهاي مختلف نرم افزارهاي كاربردي عرضه مي كنند و بالاخره فروشگاهها آنها را مي فروشند.

پس قوانين تازه اي بر اين صنعت حاكم شده است؟
- بله، زندگي و مرگ صنايع افقي درگرو توليد انبوه و بازاريابي انبوه است. قوانين تازه صنعت افقي عبارتند از:
1 - بهسازي در فرآورده و محصول جديد نه تنها براي شما بلكه براي مشتري نيز امتياز داشته باشد؛
2 - هنگامي كه همه مردد هستند نخستين حركت كننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگوني بنيادي بايد فرصتهاي طلائي را خريد.
3 - بايد قيمت مناسب ناشي از توليد انبوه را برگزيد.

اينتل درمورد عرضه پنتيوم در ابتدا با مشكلاتي مواجه بود. ممكن است توضيح دهيد
- در سال 1994 اينتل بزرگترين شركت سازنده ريزپردازنده رايانه تحت عنوان پنتيوم بود و درآمدش به 10 ميليارد دلار بالغ مي شد. ما در آن سال براي عرضه پنتيوم بسيار سرمايه گذاري و تبليغ كرديم و آن را اولويت و فعاليت نخست كاركنان قرار داديم. در آن هنگام يكي از كاركنان شركت در اينترنت پيامي مي بيند كه از يك استاد رياضي در واحد نماد علمي پنتيوم كاستيهايي وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روي مي دهد. البته اين اشتباه عبارت بود از اشتباه در روند كردن حاصل تقسيم در هر 9 ميليــارد بار محاسبه يكبار اين مسئله را ما مي دانستيم اما ضريب احتمال آن را 27000 سال يكبار - در كارهاي معمولي - مي ديديم. درعين حال بلافاصله مجله ها و رسانه ها به اين امر دامن زدند. اولين كاري كه كرديم تعويض تراشه براي كاربران با عمليات رياضي گسترده و توجيه و ارائه گزارش فني به بقيه افراد بود. اين مسئله موثر افتاد. اما مجدداً شركت ibm اين تراشه را پس زد و مشكل حاد آغاز شد. ديگر پاسخهاي عادي راهگشا نبود. بايد به يك دگرگوني بزرگ و بي سابقه تن مي داديم.

چه عواملي اين وضع را پديد آورد؟ آيا اين مسئله يكباره رخ داد؟
- به نظر من دو عامل نيرومند بر اينتل اثر گذاشت تا اين وضع به گونه اي پيش رود كه يك عيب كوچك در ريزپردازنده قارچ گونه رشد و در كمتر از 6 هفته زيان نيم ميليارد دلاري به ما تحميل كند. اول اينكه ما كوشيده بوديم با تبليغ و ارائه نام تجاري، نگاه مردم را به فرآورده هايمان دگرگون كنيم و بفهمانيم كه بخش عمده رايانه، تراشه ريزپردازنده است. لذا به محض آنكه كاستي در اين فرآورده پيدا شد انگشت اتهام و انتقاد هم به سوي ما نشانه رفت. دشوارترين موضوع سنگين براي ما به وجود آمدن تصور منفي در ميان مردم بود.

دوم اينكه رشد شتابان ما در نيمه هاديها بود كه از همه شركتهاي ژاپني و آمريكايي پيش افتاده بوديم و مثل فرزندي شديم كه در جواني از پــدر رشيدتر مي شود و از فراز شانه به او مي نگرد. در اين موقعيت، نام و اندازه بزرگ نه تنها كمكــــي به ما نكرد بلكه ما را هيولايي مي ديدند. ما در 26 سال قبل از آن همواره از پيشتازان بوديم. اما پيشامدي بزرگ، ناگهاني و بي سابقه رخ داده بود. در سايه تغيير وضع، قانونهاي پيشين كسب و كار عوض شده بود.

براي رفع مشكل چه تدابيري انديشيده ايد؟
- تصميم گــــــــرفتيم تراشه همه درخواست كنندگان را، چه دانشمند تحليلگر و چه مشتري عادي را تعويض كنيم. همه كاركنان را به پاسخگويي تلفني بسيج كرديم و خود مستقيم با كاربران تماس گرفتيم. تجربه اي كه چندان نداشتيم. طراحان، كارشناسان، بازاريابان، مهندسان نرم افزار، همه كارهاي اصلي را رها و پشت ميزهاي موقتي جا گرفتند تا پاسخگوي مشتريان باشند. تعطيلات را لغو و توليد فرآورده هاي ديگر را متوقف كرديم.

از مصاديق نيروهاي دگرگون ساز 10 برابر و نقطه چرخش راهبردي در شركتهاي ديگر و موارد ديگر مي توانيد مثال بزنيد؟
- الف: شركت نوول رايانه مي ساخت اما در آغاز دهه 80 با رسيدن به نقطه چرخش راهبردي آن را كنار گذاشت و به توليد نرم افزار براي شبكه پرداخت و اكنون درآمدهاي ميلياردي دارد.
ب: فروشگاههاي زنجيره اي وال مارت با تحويل به موقع و ارتباطات ماهواره اي و خريد انبوه و آموزش نظام يافته همه چيز را تغيير داده و وقتي به شهر كوچكي وارد مي شود فـــــروشگاههاي محلي را سخت دگرگون مي كند.
ج: استيوجابز بعد از رايانه اپل مكينتاش، شركت next را به وجود آورد و پس ازآنكه با قبضه شدن بازار توسط مايكروسافت و سيستم عاملش به نقطه بحراني رسيد از آن دست برداشت و به دنياي عرضه فيلمهاي پويانمايي (animation) وارد شد.
د: اثرات حمل و نقل هوايي بر راه آهن و حمل و نقل با كانتينر در بنادر نيز از نقطه هاي چرخش راهبردي در صنايع حمل و نقل است.
ه: آمدن صدا به سينماي صامت نيز باعث ايجاد تحول شد. شخصي مثل چاپلين هم ابتدا با اين تحول مخالف بود اما سرانجام در سال 1940 با ساخت فيلم «ديكتاتور بزرگ» تسليم اين تحول شد.
و: امروزه عرضه فناوري ديجيتالي مثل ساخت اولين فيلم سينمايي بلند «داستان اسباب بازي» (toy story) نيز تحولي جدي ايجاد كرده است.



منبع:اندروگرو «تنها بي پروايان پايدارند» ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات فرا، 1380.

[MR_Jentelman]

استيو جابز


مقدمه: استيو جابز (steve jobs) درسال 1955 در لس‌آنجلس متولد شد. پدرش مكانيك و مادرش حسابدار بود. به‌دليل نقل مكان خانواده و حضور در منطقه «دره سيليكون» به شركت هيولت - پكارد (hp) رفت و آمـــد مي كرد و از حضور در سخنرانيهايي كه در آنجا انجام مي‌شد، لذت مي‌برد. هيولت و پكارد قهرمانان او محسوب مي شدند. در آنجا با استيو وزناك آشنا شد و سپس به استخدام hp درآمد.
در سال 1972 به دانشگاه رفت اما به‌زودي آنجا را ترك گفت و براي پاكسازي روح به هند رفت. در سال 1974 با طراحي بازيهاي رايانه‌اي براي شركت آتاري پول خوبي به‌دست آورد. در اين مدت چند پروژه رايانه‌اي با استيو وزناك انجام داد و سرانجام در سال 1976 با همكاري او رايانه شخصي به نام اپل توليد و شركت اپل را تاسيس كردند. مدتي بعد با عرضه اپل -2 سود بسياري نصيب شركت شد و همه نگاهها را به دره سيليكون و جابز و اپل متوجه كرد. اين در حقيقت اولين رايانه شخصي معروف بود كه در آن از موس و كارهاي گرافيكي استفاده مي شد. رايانه‌اي كه امروزه ميليونها نفر از آن استفاده مي كنند يعني اپل مكينتاش. او رايانه خود را دوچرخه هوشمند قرن 21 ناميد همانگونه كه اين دوچرخه توانايي انسان را چندبرابر كرده است. او رايانه خود را به فولكس واگن در مقابل قطار (منظور رايانه‌هاي شخصي در مقابل رايانه‌هاي بزرگ) تشبيه مي كرد كه مي تواند به هرجا برود و شخص روي ماشين خود كنترل دارد. اندازه و قيمت اين رايانه كوچكتر و ارزانتر بود. جابز در سال 1983 براي حرفه‌اي كردن تيم مديريت خود، جان اسكالي مدير فروش شركت پپسي را به‌عنوان مديرعامل به اپل آورد و به او گفت مي‌خواهي تا آخر عمر آب شيرين! بفروشي يا شانس تغيير جهان را داشته باشي. اما به‌زودي اختلاف روي داد و جنگ قدرت درگرفت و جابز با فروش سهام خود شركت را ترك كرد. جابز بلافاصله يك شركت رايانه‌اي ديگر به نام نكست(next) با هدف توليد رايانه‌هاي نسل جديد و عرضه ويرايشهاي جديد مكينتاش تاسيس كرد كه رقيب اپل محسوب مي شد اما موفق نبود و بعدها اپل آن را خريد. جابز به عرصه ديگري از صنعت رايانه وارد شد و با تاسيس شركت پيكسار (pixar) به خلق تصاوير متحرك با رايانه روي آورد و در ساخت اولين فيلم سينمايي پويانمائي با همكاري شركت والت ديسني به نام «داستان اسباب‌بازي» شركت جست. در سال 1995 جابز مجدداً به اپل برگشت و در سال 1999 مديريت اپل را پذيرفت در حالي كه مديريت شركت پيكسار را نيز برعهده داشت. او اخيراً پس از دو سال كار پياپي مدل رايانه شخصي به نام آي‌مك (imac) را به دنياي صنعت رايانه معرفي و عرضه كرده است: رايانه‌اي با طراحي بديع متشكل از يك صفحه نمايشگر تخت و دستگـــــاه مركزي گنبدي شكل با قابليت چند رسانه‌اي عالي. آيا اين مدل نيز مانند اپل به تعبير خود جابز «شانس تغيير دنيا» را خواهد داشت. اين سوالي است كه آينده نزديك به آن پاسخ خواهد داد.
در اين مقاله، بخشي از افكار و انديشه‌هاي جابز در قالب مصاحبه تنظيم وتدوين شده است. انديشه‌هاي شخصيتي كه در جواني، رميده از دانشگاه به قصد صفاي باطن به هند مي رود و پس از بازگشت با تاسيس شركت اپل تيم ماهر و مستعدي را فراهم مي‌آورد و با عرضه رايانه شخصي منحصر به فرد مكينتاش به تعبير خود «رايانه را دوست داشتني» مي كند و جهان را تغيير مي‌دهد.
نام شما با نام اپل گره خورده است. اپل همه چيز شماست. چطور شد به فكر ساخت و عرضه رايانه اپل افتاديد؟
- استيو جابز: من در سال 1955 در آمريكا متولد شدم. 5 ساله بودم كه از سانفرانسيسكو به mountain view نقل مكان كرديم و به مهد دره سيليكون آمديم. اطرافمان همه مهندس بودند. اينجا واقعاً جذاب‌ترين نقطه در جهان براي رشد بود. مهندسي از شركت هيولت - پكارد همسايه ما بود و روي راديويي كار مي‌كرد كه مي‌توانست با ميكروفون صحبت كند و صدا پخش شود. او به من الكترونيك ياد مي‌داد. ارائه اپل مكينتاش حاصل تشكيل يك هسته بود با كمتر از 100 نفر. هنوز هم شركت اپل ميليونها دستگاه از آن را مي‌فروشند و با كپي‌برداريهايي كه از آن شده اين عدد به صدها ميليون مي رسد.
اما چرا اپل شكست خورد و شما از آن جدا شديد؟
- دليل شكست اپل تغيير ارزشها بود. اين بود كه به‌جاي ديدگاه ساخت بهترين رايانه‌ها در دنيا به ديدگاه كسب درآمد صرف روي آورد و بنابراين، افراد خوب شركت را ترك كردند. به نظر من بزرگترين اشتباه اپل اين نبود كه امتياز فناوري خود را در انتهاي دهه 80 فروخت يا نفروخت، بلكه طمع‌ورزي بود. يعني از زماني كه ارزش اين شد كه «دليل اينكه ما رايانه مي‌سازيم به دست آوردن پول سرشار است» همه چيز شروع به تغيير كرد. باتغيير ارزش، افرادي كه پايبند ارزش پيشين بودند شركت را ترك كردند و آنها افراد متوسط را يكي پس از ديگري جايگزين كردند. اين چيزي بود كه در اپل اتفاق افتاد و مقصر آن جان اسكالي بود.
شما در جايي اشاره داشته‌ايد كه سيستم توزيع مستقيم براي فروش رايانه را اول بار شما به‌كار گرفته‌ايد. چگونه؟
- اولين بار سيستم «كانال فروشندگان» (dealer channel) را ما در سراسر كشور ايجاد كرديم. هدف ما آن بود كه فروشندگان اپل انبار نداشته باشند و با قراردادي با شركت پس فدرال، 48 ساعته رايانــــــه را تحويل مي داديم. اين اساس كاري شد كه بعدها با پست الكترونيكي از سوي شركت dell دنبال شد.
آينده صنعت رايانه و اينترنت را چگونه مي‌بينيد؟
- صادقانه بگويم نمي دانم، اما روند آن است كه رايانه از حالت وسيله محاسباتي به وسيله ارتباطي تغيير كرده و بيشتر نيز تغيير خواهد كرد. اينترنت بيش از آنكه افراد تصور مي كنند كار انجام خواهد داد. آينده شبكه جهاني در اختيار شركتهاي بزرگ است. قلب اينترنت تجارت است و قلب تجارت شركتهايي كه به مشتريان خدمات ارائه مي دهند. به نظر من سوخت انفجار بعدي شبكه جهاني عبارتست از رشدنمايي(exponential) حضور آن در كالاهاي خانگي. البته جاي كار بسياري وجود دارد وتغييرات بسيار سريع خواهد بود. اما مشكل است بتوانيم بگوييم چگونه خواهد شد.
شما در شركت چه كاري انجام داده‌ايد؟
- انسانهاي برتر را گرد آورده‌ام و به كار تيمي پرداختيم. اين كاري است كه من انجام داده‌ام.
انسان برتر يعني چه
- در تجهيزات و دستگاهها فاصله بين بهترين و متوسط 20 و مثلاً 30 درصد است، يعني مثلاً سرعت بهترين تاكسي 20 درصد از تاكسي متوسط بيشتر است و يا رايانه 30 درصد. به‌ندرت اختلاف و نسبت دو به يك را مي‌توانيد پيدا كنيد. اما در مورد انسانها چنين نيست. اختلاف بين يك انسان برتر و يك انسان متوسط 50 يا 100 به يك است.
بنابراين فكر مي كنيد استعداد شما در استخدام افراد برتر نهفته است؟
- نه فقط استخدام، بعد از استخدام نيز پديدآوردن محيطي لازم است كه افراد احساس كنند توسط افراد مستعد ديگر احاطه شده‌اند و كار آنها بزرگتر از خود آنهاست. بايد احساس كنند كار تاثير زيادي بر آنها دارد و بخشي از ديدگاه روشن و قوي آنهاست. اما اين كار خيلي وقت‌گير است و گاه مدير - بويژه در تاسيس شركتهاي جديد - وقت چنين كاري را ندارد؟ - موافق نيستم. من معتقدم اين مهمترين وظيفه مدير است. شما اگر بخواهيد شركتي تاسيس كنيد آيا دقت لازم و كافي را براي يافتن شريك به خرج نمي دهيد؟ چرا. پس چگونه اين وقت را براي سومين و چهارمين و... شريك شركت يعني كاركنان انجام نمي دهيد. وقتي شركتي تاسيس مي شود ده نفر اول هستند كه موفقيت يا عدم موفقيت شركت را رقم مي زنند. زيرا هركدام 10 درصد شركت هستند. پس چرا وقت صرف نمي كنيد كه همه افراد برتر را جذب كنيد. اين مسئله براي شركتهاي كوچكتر حياتي‌تر است.
به هرحال عرضه محصول جديد به بازار نياز به سرعت دارد و اين امر وقت گير است.
- كيفيت را افراد مي سازند. كيفيت از افراد شروع مي شود. ممكن است راه ميانبري هم باشد اما من نيافته‌ام، لذا به افراد تكيه مي كنم. من هنوز 20 درصد وقتم به اين امر اختصاص دارد. يك روز در هفته را براي اين مسئله گذاشته‌ام. اين يكي از مهمترين كارهايي است كه مي توان انجام داد.
چگونــه افراد برتر را براي استخدام انتخاب مي كنيد؟
- سوال بسيار مشكلي است. دو راه وجود دارد. اگر افراد سابقه داشته باشند نتايج كار قبلي آنها مهم است. تاكيد مي كنم نتايج نه فقط اينكه روي كاغذ خوب باشند يا خوب حرف بزنند اما هيچ خروجي نداشته باشند. پس نتايج كار آنها ما را به تصميم‌گيري راهنمايي مي كند. اما در مورد جوانترها كه در معرض فرصتي براي ارايه نتايج نبوده‌اند، شما بايد استعداد و ظرفيت را ارزيابي كنيد. اين حقيقتاً بسيار دشوار است، اما نشانه‌هاي ابتدايي عبارتست از هوش و ذكاوت و توانايي يادگيري سريع. سرعت تطبيق افراد و توانايي براي رشد مهم است زيرا در هر شركت جوان، نگاهها همزمان با يادگيري موارد جديد تغيير مي‌كند. بنابراين، افراد بايد قادر به تغيير و تطبيق باشند و بتوانند مسائل را از زاويه جديد ببينند. اگر آنها به عقايد و افكار قبلي خود بچسبند، كار بسيار مشكل خواهد شد.
! اصولاً شركت چه كارهايي بايد انجام دهد تا محيط و فرهنگ مناسب كار براي منابع انساني پديد آيد؟
- سرمايه اوليه شركت، سرمايه انساني است نه سرمايه مالي. افراد بايد به اطلاعات شركت دسترسي داشته باشند. بنابراين، اتخاذ يك سياست باز اطلاع‌رساني و ارتباطي لازم است به گونه‌اي كه افراد راجع به همه چيز بدانند. در اين صورت تصميمهاي مهم را براساس اطلاعات صحيح مي گيرند. توجه به مديران مياني نيز اهميت زيادي دارد زيرا بسياري كاركنان را آنان تربيت مي كنند.
نقاط قوت شما به عنوان يك انسان چيست؟
- انسانها مجموعه‌اي از نقاط قوت و ضعف هستند. قوت و ضعف دو روي يك سكه است. شايد نقطه قوت من آن است كه هميشه به فناوري از دريچه و منظر فرهنگ انساني نگريسته‌ام. عرضه مك (macintosh=mac) نمونه آن است. ديگر اينكه من راجع به افراد، خوب قضاوت مي كنم و توانايي آن را دارم كه افراد را حول يك فكر مشترك گرد آورم.
نكته منفي چطور؟ نقطه ضعف شما كجاست؟
- در حالات خاص نقطه ضعف من اين است كه بسيار خيال پرداز و آرمانگرا هستم. برخي اوقات من به دنبال «بهترين» هستم در حالي كه بايد به دنبال «بهتر» باشم. تشخيص اينكه چه موقع بايد دنبال بهترين و كي دنبال بهتر باشيم مهم است. گاهي من نمي توانم بين اينكه «چه مي‌توان بود» و «چه امكان دارد» تشخيص دهم. برقراري موازنه بين ايده‌ال و عمل نكته اي است كه من بيشتر بايد به آن توجه كنم.
براي افرادي كه مي خواهند شركت جديدي تاسيس كنند و كسب و كار تازه‌اي راه بيندازند چه توصيه‌هايي داريد؟
- راه انداختن يك شركت سخت‌ترين كارهاست. بايد بدانيد چه مي خواهيد و نسبت به ايده‌تان علاقه و اشتياق وافر داشته باشيد. براي هدفتان سخت كاركنيد و خطرپذير باشيد. اگرمي خواهيد فقط يك شركت داشته باشيد شروع نكنيد. بايد نسبت به آنچه مي خواهيد انجام دهيد احساس كامل داشته باشيد. مهم نيست چه كاري باشد.
حتي اگر پخت نان باشد!
- بله، نانوايان موفق زيادي وجود دارند. شما - بخصوص در مراحل اوليه - بايد احساس كاملاً قوي نسبت به كار داشتـــــه باشيد و بدانيد مي توانيد آن را بهتر از هركس ديگر انجام دهيد.
زندگي خانوادگي تاچه حد مهم است و نسبت آن با زندگي كاري چگونه بايد باشد؟
- سعي من آن است كه يك زندگي متوازن و متعادل داشته باشم. از آنجا كه سه فرزند دارم بيشتر كار مي كنم و مسافرتهايم را كم كرده‌ام. اگر شما اين موازنه را برقرار نكنيد
خانواده را از دست مي دهيد. برقراري موازنه بين امور همواره يك چالش است.