پیاده‌سازی سیستم کارانه، روشی برای مدیریت بُرد ـ بُرد آزمایشگاه‌ها

[*مینا*]

تجربه ۵ ساله فعالیت شبکه آزمایشگاهی نشان می دهد بخش مهمی از مشکلات و ناکارآمدی آزمایشگاه های کشور مربوط به نحوه‌ی مدیریت آنها است. یکی از این مشکلات انگیزش ناکافی تکنسین های آزمایشگاه هاست.
در اغلب مراکز آزمایشگاهی به تکنسین‌ها، به دید نیروهای خدماتی و نه منابع انسانی علمی و فنی نگریسته می شود، لذا در برخوردها و ایجاد انگیزش نیز این نگاه حاکم است و در نتیجه تکنسین‌ها علاقه‌ای برای افزایش توانمندی‌های عملی و مهارتی خود ندارند و در بهترین شرایط کار خود را به صورت یک کار خدماتی صرف انجام می‌دهند.
این در حالی است که هر محققی سئوال جدیدی از یک آزمایشگاه دارد و هر نمونه برای طراحی روش‌های مناسب نمونه‌سازی و آزمون نیازمند مطالعه ویژه ای است و استفاده از یک روش روتین برای همه پژوهش‌ها نتایج مطلوبی به همراه نخواهد داشت. همچنین برای به دست آوردن نتایج مناسب برای برخی نمونه ها، نیاز به صرف وقت کافی برای نمونه‌سازی و مطالعه روش‌های استاندارد از منابع علمی است که یک تکنسین بی انگیزه چنین وقت و حوصله ای را صرف هر آزمون نخواهد کرد.
حقوق یک تکنسین معمولاً در حد یک نیروی خدماتی عادی است و اضافه کاری به آنها تعلق نمی‌گیرد و در صورت افزایش تعداد متقاضیان خدمات آزمایشگاه، تکنسین انگیزه‌ای برای حضور در خارج از ساعات اداری ندارد و در ساعات اداری نیز از بازدهی و کارایی کافی برخوردار نیست.
سیستم پرداخت کارانه‌ای، روش بُرد-بُرد مدیریت آزمایشگاه
یکی از مکانیزم‌های بُرد- بُرد طراحی و اجرا شده به‌وسیله‌ی شبکه آزمایشگاهی، سیستم پرداخت کارانه‌ای است. با وجود مسائلی که در مورد انگیزش ناکافی پرسنل آزمایشگاههای کشور برای ارائه خدمات به محققان و دانشجویان بیان شد، تجربه یکی از مراکز عضو شبکه نشان داد که در صورتی که بخشی از درآمد آزمایشگاه به پرسنل آن تعلق یابد و به طور منصفانه و نظام‌مند بین آنها تقسیم شود، می‌تواند تأثیر بسیار مثبتی در افزایش انگیزه پرسنل آزمایشگاهها بگذارد. دلیل این مسئله ایجاد یک مکانیزم بُرد – بُرد است که از یک طرف پرسنل آزمایشگاه با افزایش تعداد مشتریان درآمد خود را افزایش می‌دهند و از طرف دیگر آزمایشگاه از ظرفیت‌ تجهیزات خود به طور بهینه استفاده کرده و درآمد بیشتری کسب می‌کند. از دیدگاه ملی نیز، از سرمایه‌های کشور استفاده بهینه و کافی صورت می‌گیرد و توجیه مناسب برای سرمایه‌گذاری بیشتر در امر پژوهش فراهم می‌شود.
برخی از تأثیرات پیاده‌سازی این سیستم عبارتند از:
ـ با توجه به اینکه بخشی از درآمد هر فرد شاغل در آزمایشگاه، وابسته به درآمد آزمایشگاه است، پرسنل آزمایشگاه تلاش می‌کنند با توسعه توانمندی‌های خود و نیز اطلاع‌رسانی بهتر آنها، زمینه جلب مشتریان بیشتر را فراهم کنند.
ـ با توجه به اینکه وجود مشتری برای کسب درآمد بیشتر آزمایشگاه و در نتیجه پرداخت کارانه بیشتر به پرسنل آزمایشگاه ضروری است. مشتری مداری آزمایشگاهها بهتر خواهد شد و پرسنل آزمایشگاه تلاش خواهند کرد تا با جلب رضایت مشتریان و ایجاد حسن شُهرت برای آزمایشگاه خود، همواره مراجعین بیشتری را جذب نمایند.
ـ پرسنل آزمایشگاه نسبت به خرابی تجهیزات بی‌تفاوت نخواهند بود چرا که یک روز خرابی بیشتر دستگاه به معنی کسر کارانه آن روز از حقوق پرسنل خواهد بود. در حالی که بدون سیستم پرداخت کارانه، این تفاوت در دریافت پرسنل وجود ندارد و حتی افرادی که مسئولیت پذیری کافی ندارند از کار نکردن دستگاهها خوشحال می‌شوند چرا که به زعم خود زحمت کمتری را متحمل می‌شوند. ولی در صورت پرداخت کارانه، تکنسین های‌ آزمایشگاه به سرعت موضوع خرابی را از طریق تعمیرکاران داخل و بیرون سازمان پیگیری خواهند کرد و تا به نتیجه رسیدن آن و تعمیر و راه اندازی مجدد دستگاه آن را به دنبال خواهند کرد.


● یک تجربه موفق
در سال ۱۳۸۴ شبکه به دنبال افزایش حجم خدمات آزمایشگاهها بود. یکی از آزمایشگاههای عضو شبکه در دانشگاه تربیت مدرس تجربه جالبی را در این زمینه داشت. در حالی که اغلب آزمایشگاها حداکثر ۶ ساعت در روز و تنها در ۵ روز هفته به روی متقاضیان باز بودند و در این مدت هم تنها ساعات محدودی دستگاه ها فعال بودند، آزمایشگاه مذکور ۷ روز هفته و روزی بیش از ۱۲ ساعت خدمات ارائه می‌کرد و اغلب مراجعین از خدماتی که دریافت می‌کردند رضایت کامل داشتند. این موفقیت حاصل یک سیستم پرداخت کارانه ای خوب بود. این تجربه عملی شبکه را بر آن داشت تا به فکر گسترش این تجربه در سطح آزمایشگاههای عضو باشد.


● تلاش برای نشر سیستم کارانه در شبکه
ذهنیت حاکم بر آزمایشگاه ها و سازمان‌های آنها چندان موافق با این تفکر نبود و شبکه تلاش کرد تا در گردهمایی‌هایی مدیران شبکه و از زبان خود آزمایشگاه مذکور، مزایای این سیستم را تبیین کند. همچنین امتیاز تشویقی خوبی برای آزمایشگاههایی که برای پیاده‌سازی این سیستم تلاش کنند و آن را اجرا کنند در نظر گرفته شد. در طول سه سال گذشته (۸۷-۸۵) چندین مرکز تلاش کرده‌اند تا این سیستم را پیاده نمایند. البته باید توجه کرد که برای موفقیت این سیستم، ملاحظاتی را باید در نظر گرفت که برخی از آنها به شرح زیر است:
ـ مقدار کارانه باید واقعاً انگیزاننده باشد و درصد قابل توجهی از دریافتی ماهانه هر فرد را به خود اختصاص دهد و مثلاً ۵ یا ۱۰ درصد حقوق عادی برای ایجاد انگیزش مطلوب کافی نیست. به عنوان مثال در مورد دانشگاه تربیت مدرس، تکنسین آزمایشگاه مذکور درآمدی معادل ۳-۲ برابر حقوق ثابت خود را از طریق کارانه کسب می‌کرد یا در مورد پژوهشگاه پلیمر و پتروشیمی ایران سقف کارانه تقریباً معادل حقوق عادی فرد است و تکنسین‌ها و پرسنل آزمایشگاه می‌توانند با سرویس مناسب تا دو برابر حالت عادی حقوق دریافت کنند.
ـ نحوه‌ی پرداخت کارانه باید سهل باشد و ترجیحاً ماهانه به همراه حقوق فرد پرداخت شود. برخی از مراکز آن را هر چند ماه یک بار و بدون برنامه‌ریزی پرداخت می‌کنند و تعهد کافی به آن ندارند در این صورت پرسنل نیز تعهد کافی به ارائه سرویس مطلوب نخواهد داشت.
ـ باید یک سیستم شفاف و از پیش اعلام شده برای تعیین کارانه افراد مشخص شود و معیارهای ارزیابی از پیش تعیین و اعلام گردد. پرداخت کارانه به طور مساوی برای همه و بدون ارزیابی افراد، نتایج بدتری نسبت به شرایط قبل از سیستم کارانه‌ای به وجود خواهد آورد چرا که فرقی بین افراد فعال و متعهد و افراد غیرمسئول وجود نخواهد داشت.
پژوهشگاه پلیمر و پتروشیمی ایرآنکه یکی از مراکز فعال عضو شبکه است در مجموعه آزمایشگاه مرکزی خود که شامل چندین آزمایشگاه مجزا است، سیستم ارزیابی مناسبی را پیاده کرده است. در طراحی این سیستم، تحقق الزامات استاندارد ISO۱۷۰۲۵ و تعداد مشتریان و میزان رضایت آنها در هر آزمایشگاه به عنوان ملاک اصلی ارزیابی در نظر گرفته شده است. نتیجه جالب پیاده سازی سیستم کارانه ای در این مجموعه، اینست که مجموع کارانه پرداخت شده به پرسنل در طول یک سال، تنها بخش ناچیزی از افزایش درآمد کل پژوهشگاه در نتیجه استقرار سیستم کارانه‌ای است.

نویسنده : رضا اسدی فرد ستاد ویژه توسعه فناوری نانو ( www.nano.ir )