اصول مهم انگیزش

[فرشته]

انگيزش غالبا“ براي بيان احساسي بكار مي رود كه موجب مي شود مردم كاري را كه بايد انجام دهند ، با علاقه و سرعت بيشتري انجام دهند .

نه اصل وجود دارد كه توجه به آنها مي تواند مدير را در امر انگيزش دهي ياري دهد. اين اصول به قرار زيرند :



اصل 1 : مديران تصور مي كنند كه مهمترين عنصر انگيزش دهنده ، پول است ، ولي واقعيت متفاوت از آن است .مردم هرچند در جستجوي پول بيشتر هستند ، ولي درعين حال مي خواهند عزت نفس آنها هم حفظ شود . واين چيزي است كه براي بسياري از كاركنان قابل دسترسي نيست. اكثر كاركنان اعم از مهندس ، اپراتور يا مدير علاوه بر حقوق ، پاداش يا ترقي مقام ، مي خواهند مورد شناسايي قرارگيرند و قدرت آفرينندگي و خلاقيت آنها مورد توجه واقع شود . آنها مي خواهند به حرفه و سازمانشان افتخار كنند و بيشتر ازهرچيز ، دوست دارند كه براي كار خوبي كه انجام مي دهند ، مديران ارزش قايل شوند تا بدينوسيله احساس كنند كه بر اعتبار و ارزششان افزوده شده است . آنها مي خواهند تصور نمايند كه درگير يك كار مؤثر و مهم هستند و نقش سازنده اي در انجام يك بخش از آن كار دارند .
تجربه نشان داده است كه تحسين و شناسايي كاركنان موجب مي شود تا آنان حداكثر تلاش را در انجام دادن كارها داشته باشند .
راههاي بيشماري وجود دارد كه يك مدير مي تواند آنها را بكار گيرد تا نشان دهد براي كار كاركنانش اهميت قايل است و تواناييهاي آنها را مورد تحسين قرار مي دهد. مثلا“ او مي تواند :
پاكت دربسته اي براي كارمند بفرستد و در آن از زحمات او تشكر نمايد .
به طور حضوري از كارمند براي خوب انجام دادن كارش تشكر كند .
از طريق پست الكترونيكي پيام مثبت و حمايت كننده اي براي كارمند بفرستد .
نامه ها و نظرات مثبت مشتريان را در خصوص يك كارمند در اجتماع كاركنان مطرح سازد .
به اين فهرست مي توان بي نهايت راه اضافه كرد .
پيام اصل اول كاملا“ روشن است . مردم مي خواهند احساس كنند كه كار آنها مؤثر است و موجب پيشرفت امور مي شود . پول به تنهايي نمي تواند اين موضوع را بازگو كند ، بلكه مورد شناسايي واقع شدن شخص دراين خصوص نقش اساسي را بازي مي نمايد .



اصل 2 : مدير آنچه را پاداش مي دهد در حقيقت تقويت مي كند .
هركس دوست دارد كه مورد قدرداني واقع شود . وقتي كار برجسته يك كارمنديا كارگر مورد تقدير قرار مي گيرد ، بالاترين انگيزه در او بوجود مي آيد .
بسياري از مديران عليرغم اينكه تمايل دارند در سازماني كار كنند كه آنها را مورد شناسايي و قدرداني قرار دهد ، ولي خودشان در استفاده از قدرت بالنده « شناسايي و قدرداني » ديگران قصور مي ورزند . آنها وقتي از يك كارمند مي خواهند تا بيشتر از قبل كار كند ، حمايتي كه از او مي كنند اندك است و منابعي كه دراختيارش مي گذارند بسيار ناچيز است . اين مديران عليرغم اينكه تمايل دارند كه كاركنانشان بسيار مشغول و پرتحرك باشند و كار استثنايي انجام دهند ، ولي بخاطر اين كارها از آنها تشكر نمي نمايند .
امروزه در شرايطي كه محيط شغلي افراد هرروزه ماشيني تر مي شود ، كاركنان بيشتر احتياج دارند كه به شخصيت انسانيشان توجه شود و مورد شناسايي و قدرداني قرار گيرند .



اصل 3 : مديران مي بايست درخصوص عوامل انگيزش دهنده به نظرات كاركنان توجه نمايند .
در پژوهش هايي كه انجام گرفته است ، وقتي از مديران و كاركنان خواسته شده تا فهرستي از عوامل انگيزش دهنده را به ترتيب اهميت رده بندي كنند . نتايج زير به دست آمده است :
به نظر كاركنان : «مورد قدرداني واقع شدن براي انجام يك كار خوب» و «درك شدن توسط مدير» در رديف هاي اول و دوم اهميت عوامل انگيزش دهنده قرار دارند . حال آنكه مديران اين عوامل را در رده هاي آخر رده بندي خود قرار داده اند . و در عوض « مزد خوب » ، « امنيت شغلي» و « ترفيع» را در رده هاي نخست فهرست خود برشمرده اند .
و اين نشان مي دهد كه چقدر نظرات كاركنان و مديران متفاوت است . كاركنان وقتي داراي انگيزش مي شوند كه اين شكاف و تفاوت در ادراك بين آنها و مديرانشان كم شود . مديران بايد بدانند كه چه عواملي براي كاركنان بيشترين اهميت را دارند تا به آنها توجه ويژه نمايند .



اصل 4 : جوايز معمولي تأثيرنمادين دارند و وقتي با سادگي ، صفا و خلاقيت همراه شوند ، بهترين اثر انگيزش دهنده را خواهند داشت .
مدير مي تواند با استفاده از جوايز معمولي با چاشني سادگي ، صفا و خلاقيت بيشترين انگيزش را در كاركنان بوجود آورد . بعنوان مثال ، دريكي از شركتهاي معتبر اروپايي وقتي يكي از مهندسين دردفتر مديرش حضور يافت و به او خبر داد كه راه حل مسئله اي را يافته است كه يك گروه چندهفته مي باشد كه تلاش مي كنند تا آن مسئله را حل كنند ، مدير به سرعت دور ميزش به جستجو پرداخت تا چيزي براي قدرداني از وي بيابد و سرانجام يك موز از روي ميز ناهارخوري برداشت و به او داد و با صميميت گفت : « به تو تبريك مي گويم، كارت عالي است .» اين موضوع ابتدا به صورت يك كارساده ، خنده دار و خودبخودي انجام شد ، اما بعد از مدتي جايزه « موز طلايي» يكي از معتبرترين جوايزي شد كه در آن شركت به يك كارمند مبتكرو خلاق اهدا مي كنند .



اصل 5 : شيوه اهداء جوايز مي تواند تأثير جوايز را چندبرابر كند .
براي به حداكثر رساندن تأثير جوايز ، شيوه اهداء جوايز بسيار مهم است و مدير مي بايست در استفاده از شيوه هاي مناسب ، مهارت كافي داشته باشد .
رعايت سه نكته زير مي تواند اهداء و جوايز را مؤثرتر سازد :
نكته اول – اهداء جوايز در جلسات همگاني مي تواند تأثير مطلوب تري داشته باشد .
وقتي جايزه در جلسات همگاني اهداء مي شود از يك طرف باعث مي گردد تا به كارمند احساس شايستگي و رضايت بيشتري دست دهد . از طرف ديگر ، او بعنوان يك
سرمشق و الگو دربرابر ديگر كاركنان ظاهر مي شود كه اين باعث تسري فعاليتهاي مشابه مي گردد .
نكته دوم – بايد اهداء جوايز ، اهداف فردي كاركنان را با هدفهاي عيني سازمان پيوند دهد .
بايد بين اهداف سازمان و اهداف فردي رابطه ايجاد كرد تا بدينوسيله هم سازمان به اهدافش دست يابد و هم ارزشمندي افراد مورد تاكيد قرار گيرد . مثلا“ بايد توجه داشت آيا كاري كه مستحق دريافت جايزه شده ، موجب رضايت مشتري هم بوده است ؟ يا اينكه آيا اين كار موجب شده است تا در شركت ارزشهاي مثبت جديدي خلق گردد ؟
نكته سوم – اهداء جوايز ، هرگاه با احساسات صادقانه مدير همراه گردد ، تأثيرش چندين برابر مي شود .
وقتي يك جايزه توسط مدير اهداء مي شود ، او بهتر است احساسات شخصي خود را درخصوص كار بزرگي كه انجام شده و شخصي كه آن را انجام داده است بيان كند . مثلا“ مي تواند بگويد : «موفقيت شما درانجام كار مرا برانگيخته كرد» ، يا « از اينكه شما عضوي از تيم من هستيد افتخار مي كنم . » اين جملات به هديه انرژي مي دهند ، و وقتي از صميم قلب و صادقانه اداء شوند تأثير جايزه را چندين برابر مي كنند .



اصل 6 : به كاركنان امكان دهيد از بين خود « كارمند نمونه » را خودشان انتخاب كنند .
يكي از عوامل انگيزش دهنده اين است كه عملكرد خوب كاركنان توسط همكارانشان شناسايي و مورد تاييد قرار گيرد . وقتي كاركنان ، يكي از همكاران خود را نامزد جايزه «كارمند نمونه » كنند تا نشان دهند كه وي چقدر از ايده هاي خلاق برخوردار است و يا چقدر توانسته است صرفه جويي نمايد و يا چقدر نوآوري داشته است ، يك نوع رقابت دربين كاركنان بوجود خواهد آمد كه درنتيجه هركس براي « نمونه شدن» تلاش خواهد كرد و چون فرد نمونه مورد تاييد همكارانش قرار گرفته است ، از انگيزش فزاينده اي برخوردار خواهد شد .



اصل 7 : مديران نبايد چندان به نحوه انگيزش دهي كاركنان بي توجهي كنند تا آنها را از دست بدهند .
مديران ، اغلب آنقدر مشغول فعاليت هاي خود هستند كه فراموش مي كنند كه انگيزش و شناسايي كاركنان چقدر اهميت دارد و بدين ترتيب موجب مي شوند تا انگيزش كاركنان بتدريج روبه كاهش بگذارد و روحيه آنان تنزل يابد و در اين زمان مديران براي جبران فرصت از دست رفته نياز دارند چند برابر تلاش كنند . دراين مرحله ، وقتي روحيه ها ضعيف است ( نسبت به زماني كه در طول راه مي توانستند انگيزش ايجاد كنند) بسيار مشكل تر است كه جو مثبتي ايجاد نمود .
نبايد انتظار داشت وقتي انگيزه ها و روحيه ها از دست رفته و تضعيف شده است ، ارزشهاي موردنظر شركت حفظ شوند . مديريت بايد بكوشد تا انگيزه و انرژي كاركنان را در سطح بالا حفظ كند .
مديران از روشهاي متنوعي درجهت حفظ انگيزش كاركنان استفاده مي كنند ، مثلا“ :
در يك شركت ، وقتي رقم فروش بيش از حد پيش بيني شده بالا مي رود ، زنگ بزرگي به صدا درمي آيد كه حاكي از قدرداني از كاركنان است .
در يك شركت توزيع غذا ، مدير قبل از انجام پذيرايي از مشتريان ، كاركنان را دريك خط قرار مي دهد و به آنها مي گويد كه چقدر كار آنها براي او ارزشمند و قابل تقدير است .
در شركت ديگري ، دسته گلهايي در دسترس مشتريان قرار مي دهند تا آنها از هريك از كاركنان كه رضايت داشتند دسته گلي به نام او هديه كنند . درپايان روز اين دسته گلها و كارتهايي كه روي آنها قرار دارد جمع آوري مي شوند و جوايزي به افرادي كه توانسته اند دسته گلهاي بيشتري به نام خود بدست آورند ، تعلق مي گيرد .



اصل 8 : حمايت از رفتار پسنديده را بايد بصورت متناوب ادامه داد .
تئوري حمايت مي گويد كه نبايد انتظار داشت كه كاركنان بصورت يكباره و بي درنگ به رفتار پسنديده دست يابند . براي آنكه يك رفتار خوب به شكل عادت درآيد ، بايد بصورت متناوب مورد تقويت و حمايت قرار گيرد . بدين معني كه مدير نبايد فراموش كند كه رفتار مورد نظر او موقعي در شركت رواج مي يابد و ساري مي شود كه با تاكيد مورد حمايت او قرار گيرد .
براي اينكار مي توان با درج مقالاتي در خبرنامه سازمان يا سخناني در جلسات همگاني به حمايت از رفتار پسنديده پرداخت و يا اينكه الگوهاي مناسبي را كه وجود دارند ، معرفي كرد . همچنين مي توان سپاسگزاري مديريت را از افرادي كه بطور مشتاقانه ومكرر آن رفتار پسنديده را انجام مي دهند به آنها ابلاغ نمود و اين كار را مي توان از طريق نامه كتبي ، ملاقات حضوري ، پست الكترونيكي(Email) و غيره انجام داد .
البته بايد توجه داشت كه اعمال فوق نمي بايست بصورت گاهگاه انجام پذيرند ، بلكه لازم است به صورت مكرر و هميشگي مورد عمل قرار گيرند تا به نتيجه برسند .
ايده هاي ديگري كه در اين زمينه مي شود مطرح كرد تا رفتار مورد نظر به شكل دائمي درآيد ، مي تواند از طريق مزد و پاداش ، آموزش و راهنمايي ، ارزشگذاري و ترفيع صورت پذيرد .



اصل 9 : هرچه مدير بيشتر به كاركنانش كمك كند تا مهارتهاي قابل عرضه شان را توسعه دهند ، احتمال زيادتري وجود دارد كه آنها به شركت وفادار بمانند .
وقتي مدير زمينه اي را فراهم مي سازد تا كاركنانش مطالب و مهارتهاي مختلف را ياد بگيرند و رشد كنند ، آنها محتملا“ بيشتر مي خواهند كه در آن شركت بمانند و آن شركت را برديگر شركتها ترجيح خواهند داد ، زيرا آنها احساس خواهند كرد كه درمكاني كار مي كنند كه بطور ويژه به آنها توجه دارند .
اگر يك مدير شرايطي فراهم نكند تا كاركنانش مهارتهاي جديدي كسب كنند و براي پنج سال آينده آنها برنامه ريزي رشد و ارتقاء نداشته باشد و اصولا“ چشم انداز آينده را براي آنها ترسيم ننمايد ، مطمئنا“ براي حفظ و نگهداري آنان هيچ تلاشي نكرده است و برروي همكاري طولاني مدت آنها نمي تواند حساب بازكند و قريب به يقين چنانچه آنها پيشنهاد بهتري دريافت كنند ، آن شركت را ترك خواهند كرد . وقتي مدير بصورت شفاف به هريك از كاركنانش مي گويد كه چه برنامه هاي جالبي براي پيشرفت آنها دارد ، پاسخ متقابلي كه دريافت مي كند ده برابر حد معمول خواهد بود .


خلاصه .................................................. ............................

«انگيزش» مسئله اي است كه مي بايست در دوره اي نامحدود به آن توجه شود . هنوز تعداد كمي از مديران براي اين امر خطير اهميت لازم را قائلند . بايد هر مدير خود را به جاي كاركنانش قرار دهد ، آنوقت متوجه خواهد شد كه خودش تنها كسي نيست كه دوست دارد مورد شناسايي و ستايش واقع شود و يا پيشرفت كند . يك مدير بايد تلاش كند تا حس مهم بودن را دركاركنان تقويت نمايد . اگر كاركنان محترم شمرده شوند و به آنها خدمت ارائه گردد ، آنها آنقدر درستكار هستند كه خدمات مدير را با خدمات چندبرابر پاسخ دهند . مديربايد طوري با كاركنانش رفتار كند كه آنها تصور نمايند كه وي بزرگترين حامي آنهاست ، آنگاه او از سوي كاركنان ، پاسخهاي مطلوب تلافي جويانه را دريافت خواهد كرد