استاندارد(مدیریت کیفیت)

[hossien]

استانداردهای مرتبط با سیستم کیفیت

گردآوری: مهدی یاراحمدی خراسانی

Standards of management quality

استانداردها:

یکی از مسائلی که مدیران باید از آن آگاهی داشته باشند انواع سیستم های استاندارد مرتبط با مدیریت کیفیت است، که در ذیل با آن آشنا خواهید شد.



1- سری9000:

استانداردهای سری 9000سابقا مشتمل بودند بر ایزو9000،9001 ،9002
9003، 9004و9005در سال2000این استانداردها مورد ویرایش قرار گرفتند
وبه دو استانداردایزو 9000وایزو9001تبدیل شدند.
استانداردهای ایزو 9000 عبارت است از مجموعه نگرشهای ،تعاریف وراهنمایی انتخاب هر یک از مدلهای ایزو،به عبارت دیگر این استاندارد مقدمات لازم برای فهم سایر استانداردهای این سری را در بر میگیرد .استانداردهای ایزو 9001به ارزیابی توان سازمان در جذب مشتری وجلب رضایت وی می پردازد.
به طور کلی میتوان گفت که هدف سری 9000،مدیرت کیفیت جامع است.


2- سری10000:
استانداردهای این سری در ارتباط با ارزیابی طرحهای کیفی می باشد.


3- سری 14000:
استانداردهای این سری حول محور محیط زیست و سیاست زیست محیطی سازمان می باشد .

4- سری 16000:

محور این استانداردها،کیفیت در صنعت خودرو می باشد.

5- سری18000:

استانداردهای ایمنی محیط کار در این سری مورد بحث قرار می گیرد.


6-ISO14000:
خانوادهISO14000 استانداردهای مدیریت زیست محیطی است.

از این خانواده فقط دو سری ISO14001وiso14024 دارای گواهينامه می باشد.

موضوع استانداردهای iso14000 به دو بخش تقسیم می شود:ارزیابی سازمان-ارزیابی محصول


7-QS9000
استانداردهای مشترک برای تامین کنندگان فورد،جنرال موتور و کرایسلر
در سال1994 نخستین ویرایش آن منتشر شد

در سال 1995دومین نسخه ان در سطح جهانی منتشر شد

استاندارد QS9000 تا سال 2005 اعتبار داشت.

-ساختار QS9000

نیازمندی مبتنی بر استاندارد ایزو 9000
نیازمندیهای ویژه صنعت خودرو سازی
نیازمندیهای ویژه مربوط به سه شرکت بزرگ خودرو سازی


8-TE9000
اين استانداردهای مخخف TOOLS . EQUIPMENT می باشد به معني ابزارو تجهیزات
توسط سه شرکت فورد،جنرال موتور و کرایسلر در سال1996 منتشر گردید.

برای تامین کنندگان تجهیزات و ابزارالات بوجود امده است .
در خصوص قابلیت اطمینان و قابلیت تعمیرپذیری بحث می کند.


9-HACCP

تجزیه و تحلیل خطر و نقاط کنترل بحرانی
(HA-تجزیه و تحلیل خطر)
یک سیستم برای تعیین خطرات بالقوه ایمنی غذا
(ccp-نقاط کنترل بحرانی)
نقطه ای که باید در آن کنترلهای لازم به منظور پیشگیری یا حذف خطرات مربوط به ایمنی غذا یا کاهش آنها به سطح قابل قبول صورت گیرد


10-CE
نشان میدهد که یک کالا یا محصول با توجه به ویژگی هاونیازمندیهایی تولید میگردد که توسط اتحادیه اروپا تدوین گردید
این علامت بعنوان یک مجوز صادرات کالا به بازار مشترک اروپا محسوب میشود
کلیه سازمانهای جهانی که به نوعی بخواهند با این بازار داد و ستد کالا داشته باشند ملزم به اخذ این علامت قانونی هستند.

[hossien]

مدیریت کیفیت؛

استاندارد FAMI-QS

استاندارد FAMI-QS ، كه قابل اعمال در فرآیند تهیه موادپیش تولید و مواد افزودنی است ، به منظور تضمین ایمنی تاثیرات ‌خوراک دام درمحصولات غذایی نهایی برای انسان ایجاد شده است(Feed for Food).
تغذیه حیوانات و دامها ارتباط بسیار جدی با زنجیره تولید فرآورده های دامی را ایجاد می کنند. مصرف كنندگان شیر، گوشت و تخم مرغ از تولید كنندگان و فروشندگان انتظار دارند كه محصولاتی سالم و با كیفیت بالا به آنان ارایه دهند.



استاندارد FAMI-QSچیست؟


آیین نامه اروپایی در رابطه با بهداشت مواد و خوراک دام (183/2005) نیازمندیهای بهداشت و سلامت را برای تمام زنجیره مواد غذایی اعم از مواد اولیه و مواد افزودنی فراهم نموده است.



این آیین نامه:



· تولید و توزیع مواد اولیه پیش تولید، مواد افزودنی و خوراک نهایی دام را جمعا در یك زنجیره غذایی جهانی به هم مرتبط نموده است.
· اصول HACCP (آنالیز مخاطرات و كنترل نقاط بحرانی) را در یك جا جمع آوری كرده است.
· باعث بنیان گذاری روشهای كاری(Codes of practice) در زنجیره تغذیه دام شده است.

[hossien]

معرفی ابزارهای آماری کنترل کیفیت ... QM

معرفی مختصر برخی از این ابزارها

ایثار باتمان قلیچ

ابزارهای آماری کنترل کیفیت که به ابزارهای «کنترل کیفیت جامع» نیز مشهور می‌باشند برای کشف، تجزیه و تحلیل و ارائه راه حل برای مسائل و مشکلات آموزش داده می‌شوند.
در زیر به معرفی مختصر برخی از این ابزارها می‌پردازیم:

برگ ثبت داده ها :
برگه‌ای ساده برای ثبت سریع، آسان و طبقه بندی شده داده ها در همان جایی که تولید می‌شوند.مثل برگه‌ای برای ثبت نوع و دفعات وقوع وقفه در انجام کار.
نمودار مسطح یا دایره ای : این نمودار برای نشان دادن نسبت بین اجزاء بکار می‌رود.

هیستوگرام
نمودار ساده‌ای برای نشان دادن اندازه یک متغیر در طول زمان می‌باشد. مثل تعداد ضایعات محصول در طی یک سال کاری. در همین نمودار ساده، توزیع آماری داده ها از نظر نرمال بودن ، کشیدگی داده ها به چپ یا راست و ...قابل تشخیص است.

نمودار راداری :
نوعی از نمودار خطی است. با این تفاوت که نمودار مزبور بجای اینکه نسبت به محور ترسیم شود، نسبت به یک نقطه مرکزی ترسیم می‌شود
نمودار پراکندگی
نمودار پراکندگی برای تشخیص بود یا نبود ارتباط بین دو متغیر و میزان این ارتباط به کار می‌رود. یکی از متغیرها بر روی محور افقی (محور X) و دیگری بر روی محور عمودی (محور Y) رسم می‌شود. فشردگی نقاط میزان ارتباط دو متغیر و جهت نقاط نحوه ارتباط متغیرها را نشان می‌دهد. اگر نقاط در داخل صفحه پراکنده باشند یعنی ارتباطی با یکدیگر ندارندو هرچه بیشتر نزدیک به خط راست باشند یعنی ارتباط بین متغیرها بیشتر است. (سلیمی1374 ،129)

نمودار جریان
اینگونه نمودارها برای تشریح رسمی عملیات فرآیند بکار می‌روند و می‌توانند مراحل تکراری یا فعالیتهای بحرانی در فرآیند را نشان دهند. بعلاوه با استفاده از یک نمودار جریان می‌توان ارتباط عملیاتهای یک فرآیند را نشان داد.. نمودار جریان می‌تواند افراد را در جهت شناخت بیشتر از جزئیات فرآیندهای بحرانی یاری دهد.

نمودار علت و معلول
زماني كه يك عيب، اشكال و يا اشتباه شناسايي مي شود، بايد علل بالقوه و بالفعل آنها تعيين گردد، در مواقعي كه علل بروز مشكل واضح نيست نمودار علت و معلول که نمودار استخوان ماهي هم نامیده می‌شود مي تواند ابزار به شدت مفيدي براي شناسايي اين علل باشد زیرا براي عموم ما فكر كردن با نمودار ساده تر از آن است كه به ذهن خود متكي باشيم، از اين نمودار همچنين مي توان به عنوان ابزاري در بحث و گفتگو استفاده كرد،
رسم نمودار علت و معلول

مرحله اول: مشخص ساختن معلول يا مشخصه كيفي، معلول همان عيب يا نقصي است كه به عنوان هدف بهسازي مطرح شده است
مرحله دوم: رسم استخوان پشت: يك محور باريك و بلند از چپ به راست به طرف مستطيل مرحله اول را رسم كنيد.
مرحله سوم: رسم استخوانهاي بزرگ. اين استخوانها، علتها و فاكتورهاي اصلي هستند كه مي توان آنها را به صورت زير طبقه بندي كرد. - تكنيك M4 شامل الف- عوامل مربوط به انسانها ب- عوامل ماشيني ج- عوامل مربوط به مواداوليه ؛ د- عوامل مربوط به روش كار .
- تكنيك P4شامل: الف- عوامل مكاني ب- عوامل سيستمي و برنامه ها ج- عوامل انساني، كاركنان د- عوامل سياستگذاري و خط مشي سازمان.
- تكنيك S4 شامل : الف- محيط؛ ب- تامين كننده، تهيه كننده؛ ج- سيستم؛ د- مهارتها
شایان ذکر است برای هر یک از تکنیک‌های فوق چک لیست هایی تهیه شده و موجود است.
مرحله چهارم: پس از تعيين علتها و فاكتورهاي اصلي با استفاده از تكنيك هاي اعلام شده نوبت به شناسايي عاملهاي موثر و جزيي تر است.
براي اين كار استخوان بزرگ را به استخوانهاي فرعي _(استخوان متوسط) و استخوان متوسط را مجدداً به استخوانهاي فرعي ديگر _(استخوانهاي كوچك) و به همين ترتيب استخوانهـــاي مويي تقسيم بندي تقسيم بندي مي كنيم. ذكر اين نكته مهم است كه سلسله مراتب علتها را آنقدر ادامه دهيد تا به علتهايي برسيد كه بتوان مستقيماً درمورد رفع آنها راه حل را اجرا كرد و نيز در پاره اي از موارد علتهاي ريشه اي و بنيادي در دو يا چند استخوان مويي از زير استخوان متوسط تكرار مي شوند.
مرحله پنجم: علتها را موردبررسي مجدد قرار دهيد تا هيچ عاملي فراموش نشده باشد.
مرحله ششم: موثرترين و مهمترين «علت» يا «علتها» را از ميان ساير عوامل انتخاب كرده و آن را در يك شكل بيضي قرار دهيد تا نسبت به ساير علتها مشخص شود.
مرحله هفتم: كليه اطلاعات ضروري روي نمودار ثبت گردد و به طوركلي رسم نمودارها بدون ثبت اطلاعات فاقد هويت و ارزش است، اطلاعات ضروري يك نمودار همانند اطلاعات شناسنامه اي يك شخص است؛ يعني هر نمودار بايد حداقل داراي عنوان، شماره، تاريخ، مكان و نام شخص يا گروه تهيه كننده باشد.
غالباً روش انتخابي برای تجزيه و تحليل، ايجاد توفان فكري در يك گروه متشكل از نمايندگان و كارشناسان قسمتهاي مختلف و افرادي است كه بالقوه با آن مشكل ارتباط دارندكار رسم نمودار بايد توسط رهبر گروه يا شخص باتجربه اي انجام شود كه بتواند جلسه توفان فكري را هدايت كند.
برخی نکات در این زمینه :
- تمامي علتهاي احتمالي موثر در ايجاد مشكل را بر روي نمودار علت - معلول قرار دهيد، علتها را به ترتيب درجه نزديكي در ايجاد مسئله بر روي استخوانهاي بزرگ، متوسط، كوچك، مويي و... نمودار علت و معلول نمايش دهيد
- تمامي علتهاي احتمالي واردشده روي نمودار علت - معلول را براساس دانش فني و تجربه كارشناسان موردبررسي قرار دهيد و آنهايي را كه به نظر مي رسد تاثيرات بيشتري روي معلول دارند يعني آن دسته از علتهايي كه بايد به جمع آوري اطلاعات درموردشان پرداخت، از بقيه متمايز كنيد.
- بـراي تعيين سلسله مراتب علتها از تكنيك «5 چرا» استفاده شود؛ مثلا چرا ماشین از کار افتاد؟ به علت سوختن فیوز بر اثر بار زیاد. چرا بار ماشین بیش از حد بود؟ چون روغن یاتاقان کافی نبود. چرا روغن یاتاقان کافی نبود؟ چون پمپ روغن درست کار نمی کرد. چرا پمپ روغن درست کار نمی کرد؟ چون محور پمپ روغن فرسوده بود. چرا محور پمپ روغن فرسوده بود؟ چون گرد و خاک به داخل روغن راه یافته است.
- علتهاي واقعي را نه براساس حدس و گمان بلكه براساس مستندات واقعي و مدارك صحيح و دقيق (آمار و اطلاعات) شناسايي كنيد
- تحقيق كنيد كه آيا بين هريك از علتها و معلولها همبستگي وجود دارد. به بررسي رابطه بين علتها نيز بپردازيد.( نائل1382)

جلسات توفان فکری
در این روش، هریک از اعضای جلسه به طور آزادانه پیشنهاداتشان را برای حل مشکل مطرح شده بیان می‌دارند. پیشنهادها به طور خلاصه روی تخته نوشته می‌شوند. در اين روش توجه به نكات زير ضروري است:
- هيچ نظري به هیچ وجه نبايد مورد انتقاد قرار گيرد زیرا هر نظری هرچند مضحک و غیرعملی می‌تواند زمینه ظهور فکری نو در ذهن سایر حضار را فراهم آورد. تک تک پیشنهادها در پایان جلسه مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
- هر پیشنهادی که ارائه می‌شود بايد بر روي تابلو طوري نوشته شود كه همه بتوانند آن را مشاهده كنند.
- فردی به عنوان دبیر جلسه مسئول نوشتن پیشنهادها می‌باشد
- فردی از اعضای گروه مسئولیت مدیریت جلسه را بر عهده دارد تا اظهار نظرها از موضوع مورد بحث خارج نشده ، انتقادی صورت نگیرد و به طور کلی قوانین جلسه رعایت شوند.
- همه بايد بر روي طرح موضوع يا مشكل تعيين شده، اتفاق نظر داشته باشند.
- ارائه ایده ها و نظرات بصورت گردشی می باشد در هر نوبت فقط یک ایده باید بیان گردد و در صورت عدم وجود ایده ای با گفتن واژه "بعدی" نوبت به دیگری واگذار می شود.

نمودار پارتو :
براساس اصل پارتو حدود 80 درصد نتايج از20درصد علل ناشي مي شود. به عبارت ديگر اگرچه براي مسائل موجود، علل بسيار زيادي وجود دارد ولي تعداد كمي حائز اهميت است و مناسبتر خواهد بود آن دسته از علل که بیشترین اثر را بر بروز مشکل می‌گذارند مشخص شود نمودار پارتو يك نمودار ميله اي است كه علل مشكلات به وجود آمده را با فراواني آن مقايسه مي كند، در نمودار پارتو از زواياي مختلف مي توان به يك مساله نگاه كرد (نائل1379)
چگونگي رسم نمودار پارتو:
براي رسم نمودار پارتو انجام مراحل زير ضروري است :
مرحله اول : ابتدا مشخص كنيد كه كدام مسائل براي رسيدگي هستند و چطور اطلاعات وداده ها را بايد جمع آوري كرد.
الف - تصميم بگيريد كدام مسائل را مي خواهيد رسيدگي و برطرف كنيد، مثال مواردنقص ، زيانهاي پولي ، حوادث قابل اتفاق .
ب - مشخص كنيد كه چه داده هايي لازم است جمع آوري شود و چطور آنها را طبقه بندي كنيد، مثال باتوجه به موارد نقص ، فرآيند كار، ماشين ، كارگر و روش ، موارد غيرمهم وجزيي را تحت عنوان ساير طبقه بندي كنيد.
ج - روش جمع آوري داده هاو دوره زماني جمع آوري آن را مشخص كنيد.
مرحله دوم : يك برگه كنترل ''برگه ثبت اطلاعات '' مناسب طراحي كنيد.
مرحله سوم : بعد از علامت گذاري و ثبت موارد مشاهده شده در برگه كنترل فراواني آنها رابه دست آوريد.
مرحله چهارم : يك جدول توزيع فراواني شامل تمام موارد فهرست شده ، ستونهاي فراواني ، فراواني تجمعي ، درصد فراواني و درصد فراواني تجمعي تهيه كنيد.
مرحله پنجم : جدول توزيع فراواني را برحسب تعداد به ترتيب غيرنزولي مرتب كنيد. لازم به ذكر است كه مورد ساير، يا غيرو را در آخرين سطر جدول قرار دهيد. مورد فوق نبايدخيلي بزرگتر از ساير موارد باشد.
مرحله ششم : يك محور افقي و دو محور عمودي رسم كنيد:
الف - محور افقي : اين محور را به تعدادي فواصل يكسان شامل تمام موارد، تقسيم بندي كنيد.
ب - محور عمودي سمت چپ : اين محور را از صفر تا n ''جمع كل داده ها'' مدرج كنيد.
ج - محور عمودي سمت راست : اين محور را از صفر تا100 ''درصد كل '' مدرج كنيد.
مرحله هفتم : يك نمودار ستوني رسم كنيد.
مرحله هشتم : منحني فراواني تجمعي ، منحني پارتو را رسم كنيد، براي اين كار ارزشهاي تجمعي را در بالاي سمت راست ستون مربوط به هر طبقه با نقطه اي مشخص كرده وسپس اين نقاط را به يكديگر وصل كنيد.
مرحله نهم : تمام اطلاعات ضروري را روي نمودار ثبت كنيد:
الف - اطلاعات مربوط به نمودار شامل عنوان ، واحد، نام رسم كننده نمودار، موارد بامعني و...
ب - اطلاعات مربوط به داده ها شامل دوره زماني ، محل جمع آوري داده ها، موضوع ،جمع كل داده ها و...
مثال : باتوجه به برگه كنترل ''ثبت اطلاعات'' زير يك نمودار پارتو رسم كنيد.
كد علت خرابي تعداد درصد فراواني فراواني تجمعي درصدفراواني تجمعي
A قطعه خراب 60 30 60 30
B لحيم كاري 46 23 106 53
C اتصال موبي برد 39 19/5 145 72/5
D كاشت قطعه 20 10 165 82/5
E تنظيم 16 8 181 90/5
F ساير 19 9/5 200 100
جمع 200 100 --- ---

نمودارهای کنترل
نمودارهای کنترل نمایانگر عملکرد فرآیند بر اساس نمونه گیری در یک فاصله زمانی می‌باشند. مثلا براساس علم آمار اگر شش نقطه متوالی در نمودار درحال افزایش یا کاهش باشند یا 9 نقطه متوالی در یک طرف خط مرکز (میانگین) قرار گیرد یا ... پدیده‌ای غیر عادی رخ داده است. (برای مطالعه سایر شرایطی که نشانگر بروز پدیده‌ای غیر عادی در فرایند تولیدمی باشند به کتابهای "کنترل آماری فرایند" مراجعه کنید).
از نمودارهای کنترل برای پیش بینی چگونگی عملکرد فرآیند تحت شرایط پایدار استفاده می‌شود. این نمودارها را می‌توان برای مشخص کردن علل قابل تشخیص یا عمومی و علل تصادفی یا ویژه استفاده نمود. علل قابل تشخیص امکان ردیابی، کاهش و یا حذف در فرآیند تولید را دارند. علل تصادفی یا ویژه اثر غیرقابل پیش بینی برگرفته‌های فرآیند داشته و قابل تشخیص نمی باشند. علل به دو دسته تصادفی (ویژه) یا قابل تشخیص (عمومی) تقسیم می‌شوند. علل عمومی یا قابل تشخیص از خود سیستم منشاء گرفته و بر عملکرد کلی بصورت آماری و قابل پیش بینی تأثیر می‌گذارند. نمونه علل قابل تشخیص (عمومی) شامل میزان دقت استانداردهای کاری، میزان آموزش ارائه شده به پرسنل یا تناسب موارد اولیه مورد استفاده در فرآیند می‌باشد.
علل تصادفی (ویژه) متغیرهایی هستند که جزئی از سیستم محسوب نشده و اثر مجزا و غیر قابل پیش بنی آماری بر خروجی ها دارند. علل تصادفی (ویژه) اکثراً بصورت ایستگاهی در یک عملیات ویژه، دستگاه یا محموله موارد اتفاق می‌افتند. یک محموله مواد خراب، خراب شدن یک دستگاه یا کارگر جدیدی که ضوابط و مقررات را بصورت صحیح رعایت نمی کند، نمونه هایی از علل تصادفی می‌باشند. بعضی از مواقع ریشه یک علت تصادفی قابل تشخیص نبوده یا می‌تواند منعکس کننده یک رخداد آماری غیر معمول باشد.

تحلیل میدان نیرو :
تحلیل میدان نیرو را کرت لوین به منظور تشخیص انرژی لازم برای ایجاد تغییر ابداع کرد به نظر او این انرژی از برایند نیروهای بازدارنده و جلوبرنده ناشی می‌شود. به عنوان مثال برای کم کردن وزن نیروهای بازدارنده و جلوبرنده به ترتیب زیرند
نیروهای بازدارنده امتیاز منفی از 100 نیروهای جلوبرنده امتیاز مثبت از 100
کمبود وقت برای ورزش کردن 75 تهدید سلامتی 75
چربی و شیرینی زیاد غذاهای آماده 25 دوستان و اعضای خانواده پشتیبان 65
عوامل وراثتی 45 نگرش مثبت نسبت به ورزش 35
عادت به پرخوری 85 تصویر منفی از خود 85
نامناسب بودن لباس 25
مجموع 250 285

نمودار برداری: این نوع نمودارها برای نشان دادن مراحل لازم جهت اجرای یک برنامه بکار می روند و شامل نمودارهای مسیربحرانی و فن ارزیابی و بازنگری برنامه می شوند.


منابع اصلی:
نائل، محمدكريم(1379)، كاربرد نمودار پارتو - تدبیر، سال یازدهم، شماره109
نائل، محمدكريم(1382)، كاربرد نمودار علت و معلول - تدبیر، سال چهاردهم، شماره 141

منبع:نائل، محمدكريم(1379)، كاربرد نمودار پارتو - تدبیر، سال یازدهم، شماره109
نائل، محمدكريم(1382)، كاربرد نمودار علت و معلول - تدبیر، سال چهاردهم، شماره 141

[hossien]

الزامات سیستم های مديريت كيفيت سـري ايـزو ۹۰۰۰

گردآوری: مهدی یاراحمدی خراسانی

شرط موفقیت

براي‌آن كه سازماني با موفقيت به اهداف تعريف شده خود نايل گردد، لازم است به

صورتي سيستماتيك

و شفاف جهت دهي و كنترل شود.

۱-ارتباط با تأمین کنندگان بر پایه منافع

سـازمان وتأمين كنندگان آن به هم وابسته اند و يك ارتباط بـر اساس منافع متقابل ،‌توانايـي هر دو را در ايجـاد ارزش افــزايش مي دهـد .

۲- بهبود مستمر

بهبود مستمـر عملكرد كـلان سازمـان بايستي به عنـوان يك هــدف دائمـي سـازمـان باشـــد.

۳- تصميم گيـري بر پايه رويكـرد واقع گرايـانه

تصميم هاي مؤثــر بـر پايه تجـزيه و تحليل اطلاعـات و داده‌ها اتخــاذ مي شـونـد.

۴- رهبری

رهبـران،‌ وحدت درمقصود و جهت گيري سازمان را ايجاد مي‌نمايند . آنها بايستي محيط داخلي را به گونه‌اي ايجاد ونگهداري كنند كه در آن،كاركنان به طور كامل در دستيابي سازمان به اهدافش مشـاركت داشته باشند.

۵- رويكـرد سيستمي به مديريت

شناسايي ، درك و اداره كردن سيستمي از فرايندهاي مرتبط ،‌ موجب اثر بخشي و كارايي سازمان در نيل به اهداف آن مي گردد.

۶- رويكرد فرايند گرا

نتايج مورد انتظار، هنگامي كه منابع و فعاليت هاي مرتبط با آن ها به صورت فرآيند اداره شوند بسيار كاراتر به دست مي‌آيند.

۷- مشارکت کارکنان

كاركنان دركليه سطوح ،‌اساس يك سازمان را تشكيل ميدهند و مشاركت كامل آنها توانايي هايشان را در جهت منافع سازمان فعال ميكند.

۸- مشتری گرایی

سازمـان ها به مشتـريان خـود وابسته هستنـد و بـه هميـن علت بايستي نيازهاي فعلي و آتي مشتريان درك ،‌ الـزامات آنها برآورده شده و تلاش گـردد كه از انتظارات مشتــري پافراتر گذاشته شود.

[hossien]

كيفيت

Quality

اساسي ترين عامل حفظ مشتري است

اشاره:

كيفيت اساسي ترين مقوله براي حفظ مشتري است. وقتی از واژه کیفیت استفاده می شود ، معمولاً محصول یا خدمتی را در نظر می گیریم که یا انتظارات ما را برآورده می سازد یا از آنها پیش می افتد . این انتظارات بر مبنای استفاده مورد نظر می باشد .

پرفسور جوران
کیفیت طبق نظر پرفسور جوران، دارای دو مفهوم مکمل است :
اول : کیفیت یعنی وجود ویژگی هایی در محصول ( ویژگی های کیفیت ) که نیازهای مشتری را پاسخ دهد و لذا موجب رضایت مشتری گردد . هدف کیفیت بالاتر ، ایجاد رضایت بیشتر مشتری و انتظار درآمد بیشتر است . ایجاد ویژگی های بیشتر و بهتر کیفیت مستلزم سرمایه گذاری و افزایش هزینه است ، لذا از این زاویه کیفیت بالاتر هزینه بردار است برای درآمد بیشتر . در اینجا کیفیت با درآمد مربوط است .
دوم : کیفیت یعنی عدم عیب و خطا . عیب و خطا موجب ضایعات ، تعمیرات ، دوباره کاری ، محصول مرجوع ، نارضایتی مشتری ، شکایت ، جریمه و از دست دادن مشتری می گردد و همه اینها هزینه آور هستند . بدین ترتیب کیفیت بالاتر حاوی عیب و خطای کمتر و لذا هزینه کمتر است . در اینجا کیفیت با هزینه مربوط است .

دکتر ادوارد دمینگ
دکتر ادوارد دمینگ در کتاب « خروج از بحران » خود اینچنین از کیفیت صحبت می کند :
« کیفیت فقط می تواند بر اساس عوامل آن تعیین گردد . چه کسی قاضی کیفیت است ؟ از نظر یک کارگر خط تولید ، او هنگامی کیفیت را تولید می کند که بتواند به کارش اقدام کند . کیفیت سطح پائین به نظر او از دست دادن سرمایه و حتی شغل می باشد . کیفیت سطح بالا نیز به نظر او حفظ سرمایه سازمان است . »
دمینگ تا آنجا پیش می رود که ادعا می کند کیفیت معیارهای متفاوتی دارد و این معیارها دائماٌ در حال تغییر هستند. افراد مختلف به معیارهای مختلف به طور متفاوتی ارزش می گذارند و به همین علت ، اندازه گیری اولویت های مشتری و بازنگری ادواری در این اندازه گیریها برای موفقیت در رقابت بسیار مهم است .

کاراورا ایشی کاوا
کاراورا ایشی کاوا کیفیت را این گونه تعریف می کند : کیفیت عبارتست از مدیریتی که در آن :
- اهداف بلندمدت سازمان به صورت اهداف کیفیتی تعریف شود .
- تضمین کیفیت از محصول و تولیدگرایی به مشتری گرایی سوق داده شود .
- ارتباطات تمامی کارکنان با همدیگر همانند ارتباط شان با مشتری باشد و همدیگر را رقیب و حریف قلمداد نکنند.
- صحبت درباره کیفیت با اطلاعات و واقعیت ها همراه باشد .
- مدیریت کارا و منظم در سازمان حاکم باشد .
- به حقوق افراد و دموکراسی صنعتی احترام گذاشته شود .
در کلام آخر کیفیت عبارتست از :
- مناسب بودن برای هدف .
- کار درست را بار اول درست انجام دادن و بار دوم بهتر از بار اول انجام دادن .
- کیفیت یک برنامه یا درمان موقت نیست بلکه یک فرآیند است .
- کیفیت یک سفر مداوم به سوی تعالی است

[hossien]

رهبران نظریه کیفیت...leaders of quality theory
مقدمه
مدیریت کیفیت یک دیدگاه فلسفی - مدیریتی است که هم اکنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می کند و توجه به نیازها و ابتکارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای کیفیت را اصل کار خود قرار می دهد. همین توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه کیفیت دارد. در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت کیفیت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای کنترل کیفیت تکمیل با جایگزین گردیده اند تضمین کیفیت به وجود آمده و راه تکامل در پیش گرفته که هم اکنون ارتقای مستمر کیفیت با مدیریت جامع کیفیت (TQM ) جای همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود کیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه کیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حرکت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به کیفیت برتر و روشهایی بوده است که مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی که بحث مدیریت کیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی کند به شرح سه واژه زیر می پردازیم:
سیستم:
مجموعه ای از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و کیفیت توجه کامل به سیستم و سازمان است.
مدیریت:
از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی که به وسیله آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن کارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یک مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در کارکنان و کنترل دریافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.
کیفیت:
درعین حال که واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود که لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از کیفیت برای افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعی در کتاب مبانی مدیریت کیفیت، کیفیت را این چنین تعریف می کند «کار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن».
مفهوم کیفیت ریشه در کار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت کیفیت در سالهای 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی کاربرد یافت. مبتکر واژه کنترل جامع کیفیت یعنی فایگنبام در سال 1951 کیفیت را این چنین تعریف می کند. کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه کیفیت که تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ،
فیلیپ کرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی کاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و کاستن تغییرات را در تعریف کیفیت گنجانده است و کرازبی کیفیت را مطابق یک محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می کند.
زنجیره واکنشی بهبود کیفیت
اساسی ترین روندی که به ابداع و گسترش برنامه های کیفیت کمک کرده است دوایر کنترل کیفیت (QUALITY CONTROL CIRCLES ) بود که به عنوان روش ساده ای برای بهبود کیفیت توسط ژاپنی ها برای زمانی دراز به کار گرفته شد و بتدریج کاربرد این شیوه گسترش یافت و به عنوان یک راه زندگی سازمانی در ژاپن جا باز کرده است.
در سالهای دهه 1980 براساس تجربه های به دست آمده و آموخته های موسسات آمریکایی از ژاپن، پارادایم نوینی که کمی بعد به نام مدیریت کیفیت جامع شهرت یافت شکل گرفت. دکتر ابوالفتح لامعی در سیر تحول رسیدن به(TQM ) ، چهار مرحله تقریباً مشخص را درنظر گرفته است:
بازرسی:
شامل سنجش، ارزیابی و مقایسه نتایج است؛
کنترل کیفیت:
روشهای اجرایی و فعالیتهایی که به منظـــور دستیابی به الزامات کیفیت انجام می گیرند؛
تضمین کیفیت:
همه فعالیتهای برنامه ریزی شده و منظم که در چارچوب نظام کیفیت به اجرا درآمده و اطمینان کافی به وجود می آورند که محصول یا خدمت حائز الزامات کیفی است.
ارتقای مستمر کیفیت:
یک رویکرد مدیریتی است بر محور کیفیت و مبتنی بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت ازطریق کسب رضایت مشتریها و تامین منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.
چهارمین و بالاترین سطح یعنی ارتقای مستمر کیفیت (TQM ) دربرگیرنده و کاربرد اصول مدیریت کیفیت در هر سطحی و هر شاخه ای از سازمان است. یک رویکرد سازمان شمول است که هر فردی از اعضای سازمان در آن مشارکت دارد. یک جهت گیری کیفیتی - مدیریتی و فلسفی است که بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر و کسب رضایت مشتریها تاکید دارد. به طور ساده مدیریت کیفیت جامع عبارت است از همکاری هر عضوی از سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت که مطابق با نیازها و انتظارات مشتریها باشد.
جایزه مالکولم بالدریج
در سال 1987 آمریکا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالکوم بالدریج وزیر تجارت فقید این کشور در سالهای 1981 تا 1987 ایجاد و رئیس جمهور آمریکا آن را امضا کرد. این جایزه برای معرفی شرکتهایی که به بالاترین سطح کیفیت خود و اجرای(TQM ) دست یافته اند، طراحی شده است و همه ساله به حداکثر شش شرکت تعلق می گیرد. پایه های مدیریت جامع کیفیت در اصل از دو دهه 1950 پی ریزی شده است اما از اوایل 1980 نقش موثر خود را به عنوان یک شیوه جدید ایفا کرده است. در شکل گیری و روند تکاملی مدیریت جامع کیفیت دانشمندان زیادی نقش داشته اند که به شرح روش چندتن از مهمترین آنها که پیش از دیگران در روند تکاملی موثر بوده اند می پردازیم.
دمینگ
پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد. دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC ) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند ازجمله مثالهای گوناگونی عملکرد عبارتند از: - مدت زمانی که طول می کشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند؛
- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
- تعداد خطا در پرداخت؛
- تعداد شکایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛
- تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛
- مدت انتظار مشتری در صف؛
- درصد قطارهایی که به موقع وارد می شوند؛
- امتیازها در بازنگری عملکرد مدیران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است که به خارج از کارکردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت کیفیت» درنظر می گیرد. اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست. دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد. شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نکته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست. 14 نکته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می کند:

1 - ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ 2 - پذیرش فلسفه نوین؛ 3 - خودداری ازمتکی بودن به بازرسیهای گسترده؛ 4 - اجتناب از روشهای کسب و کار تنها برپایه عامل قیمت؛ 5 - بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛ 6 - نهادینه کردن آموزش؛ 7 - نهادینه کردن رهبری؛ 8 - برطرف کردن ترس در کارکنان؛ 9 - فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛ 10 - زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای کارکنان؛ 11 - زدودن سهمیه های کمکی؛ 12 - زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی کارکنان؛ 13 - نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛ 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان. این چهارده نکته، اساس کار دمینگ برای تغییر صنایع آمریکا در همه جا، در شرکتهای بزرگ و کوچک فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.
«بیماریهای مرگبار» کیفیت به تعبیری که دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاکید بر سود کوتاه مدت؛ سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه که به نتایج نهایی تاکید دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛

تحرک مدیریت به شکل «جهش شغلی»؛
تکیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد.
دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر کیفیت روشی سیستماتیک برای حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل کردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم که دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد که مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.
جوران
دکتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاکید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است که سازمانها باید هزینه کیفیت را کاهش دهند. این با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد کاملاً متفاوت است. جوران کیفیت را «مناسب برای استفاده» تعریف می کند و یک رویکرد 10 ماده ای به کیفیت دارد
توصیه های دهگانه جوران
1 - از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم کنید؛ 2 - برای ارتقا هدف تعیین کنید؛ 3 - بــرای دستیابی به هدف سازماندهی کنید؛ 4 - آموزش دهید؛ 5 - برای حل مشکل، پروژه اجرا کنید؛ 6 - پیشرفت را گزارش دهید؛ 7 - تقدیر کنید؛ 8 - نتایج را منتقل کنید؛ 9 - موفقیت را حفظ کنید؛ 10 - برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ کنید.
شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه کیفیت» است که ارائه کرده است. او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه کیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای کیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای کیفیت در شرکتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه کیفیت او عبارتند از:
برنامه ریزی کیفیت؛
کنترل کیفیت؛
بهبود کیفیت.
این سه را می توان بخش یکپارچه از اقدامات کیفی دید که برای حصول کنترل در سطح عملکـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابند.
این سازماندهی روشمند اقدامات کیفیت را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می کند. این گروه، مدیران شرکت را از جریان کار بهبود کیفیت مطّلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.
جوران معتقد است که به اندازه گیری و حل مشکلات و مسائـل کیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.
کرازبی
فیلیپ کرازبی کار خود را در صنعت به عنوان یک بازرس کیفیت شروع کرد، کرازبی شخصیتی پویاست که ایده های او درمورد کیفیت توجه بسیاری را جلب کرده است. «چهار مطلق» کیفیت کرازبی و برنامه کیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه کیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:

1 - «تعریف کیفیت از انطباق با خواسته ها است» واضح است که مدیران باید خواسته ها و معیارهای کیفیت را تعیین کنند در غیر این صورت «اپراتورها» تصمیم می گیرند که چه چیزی لازم است؛
2 - «سیستم کیفیت، مبتنی بر پیشگیری است». پیشگیری از مسائل با درک فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنکه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛
3 - «استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بی نقص) است». این، به معنی آن است که هدف «کیفیت کامل» است. این اصل قویاً متکی بر آن است که آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد که هزینه پیشگیری برای رسیدن به کار بی نقص، با کاهش هزینه های شکست جبران می شود؛
4 - «اندازه گیری کیفیت، قیمت عدم انطباق است». به نظر می رسد که هزینه اندازه گیریهای کیفیت، یک محرک اصلی برای مدیریت باشد،
تلاشهایی که برای بهبود کیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است که ازطریق بهبود بهره وری، کاهش دوباره کاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.
برنامه کیفیت جامع کرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای کیفیت جامع است.
پوشش این برنامه به قرار زیر است:

تعهد مدیریت و تشکیل تیم؛
سنجش کیفیت؛
برنامه ریزی کیفیت و آگاهی نسبت به آن؛
آموزش نیروی کار؛
سرمایه گذاری روی کارکنان؛
بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛
نظارت بر کیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای کیفیت.
شهــرت کرازبی مدیون ارائه دیدگاه کار بی نقص یا خرابی صفر است. او اعتقاد دارد کیفیت بالا هزینه را کاهش داده و سود را افزایش می دهد. او 14 قدم دارد که بر نحوه تغییر سازمانی متمرکز است.

14 قدم رویکرد کرازبی عبارتند از:
1 - تعهد مدیریت؛ 2 - تیم ارتقای کیفیت؛ 3 - سنجش کیفیت؛ 4 - هزینه کیفیت؛ 5 - آگاهی از کیفیــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحی؛ 7 - برنامه ریزی نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستی؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعیین اهداف؛ 11 - برطرف کردن علل اشتباه؛ 12 - تقدیر؛ 13 - شورای کیفیت؛ 14 - موارد بالا را تکرار کنید.
تاگوچی
تـــاگوچی یک مهندس ژاپنی است که ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است. کار او در زمینه طراحی آزمایشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL ) که ژاپن از اوایل دهه 1950 بدین سو به آن اقدام می کند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه کرده است. در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را که بر عملکرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امکان آن را ایجاد کرده است که این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار کمتری فراهم شود. نتیجه آن است که محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ایجاد می شوند.
به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد:

- طراحی سیستم: طراحی سیستم توأم با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛
- طراح پارامتر: مرحله کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛
- طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی که انحرافات کاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد.
تابع زیان (LOSS FUNCTION ) ایده مهم دیگری است که تاگوچی بیان کرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل کیفیت داشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود که براساس آن محصولات درصورتی که حدهای مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره عمر محصول ایجاد می کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملکرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است که زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولی که به مشتری می رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می کند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می کند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت باید تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود.
بهبود کیفیت مشهورترین اثر کاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه کیفیت است.
ایشی کاوا
ایشی کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کیفیت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL ) است که به قرار زیرند:
- نمودارهای پارتو (PARETO CHARTS ) = اولویت بندی اقدام؛
- نمودارهای علت و معلول (CAUSE ANDEFFECT DIAGRAMS ) = تشخیص علتها؛
- لایه بندی (STRATIFICATION ) = علتها در زیرمجموعه؛
- برگه های کنترل(CHECK SHEET )= جمع آوری داده ها؛
- هیستوگرام ها (HISTOGRAMS ) = نمایش انحرافها؛
- نمودارهای پراکندگی (SCATTER
DIAGRAM ) = بررسی روابط عامل دوگانه؛
- نمودارهای کنترل (CONTROL CHARTS )= نمایش انحراف فرایند.
او معتقد است که این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه کیفیت به کار رود. ایشی کاوا، پیشاهنگ جنبش گروه کیفیت در ژاپن است. دایره های کیفیت گروههای کوچکی از کارکنان در یک حوزه کاری مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یک سر دسته از هفت ابزار کنترل کیفیت استفاده می کند. تیم مذکور پس از مشورت بـا مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می کند، به نظر ایشی کاوا، فعالیت دایره کیفیت باید بخشی از فعالیت کیفی در سطح فراگیرنده شرکت باشد. او معتقد است که پیش از اقدام به ایجاد دایره کیفیت، مدیریت باید کیفیت جامع و نحوه کارکرد این دایره را بفهمد. اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده درمورد کیفیت در کل سازمان داشته باشند. برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ کردن و ارزیابی فعالیتهای کیفیت اقدام کند. به عقیده ایشی کاوا مفهوم «کیفیت جامع» مشارکت هر کسی است که درشرکت به عنوان عضوی از یک تیم عمل می کند. او تاکید دارد که عنصر انسانی کیفیت که وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» است.
اصول حرکت به سوی کیفیت
برای رسیدن به این هدف مثل نیل به سایر هدفها راههای متنوعی را می توان درپیش گرفت، اما انتخاب مناسب ترین راه وظیفه ای است که یک نظام باید به آن اقدام کند. انتخاب این راه مستلزم در اختیار داشتن ملاکهای مناسب و سنجیدن راههای مختلف با این ملاکهاست. ملاکهای انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را می تــوان در کارایی و اثربخشی و بی ضرری و قیمت و سرعت و درعین حال عدالت و انطباق با توقعات گیرندگان خدمت جستجو کرد.
برای ارائه این خدمات نیز مدیریت نظام را باید بر اصولی بنا نهاد که سازماندهی مدون و برنامه ریزی شده کامل داشته باشد که باتوجه به اوضاع فعلی مدیریت کیفیت جامع سمبل تناسب با نظامهای فعلی است. در یک نظام برای ارائه خدمت به شکل مناسب نکاتی چند حائزاهمیت است که به ذکر آنها می پردازیم:
1 - توجه تمام و کمال به گیرنده خدمت؛
2 - پیشرفت تدریجی ولی مداوم در هر خدمت؛
3 - نگرش فرایندی به سازمان؛
4 - کـاستن از خدمات پرنوسان و غیرقابل پیش بینی کـــه برای مردم ایجاد عدم امنیت می کند؛
5 - مشارکت همه کارکنان؛
6 - تعهد مدیریت ارشد که شرط لازم و کافی برای حاکمیت این اصول بر سازمان است.
نکته: بعضی افراد کیفیت و دستیابی به استانداردها را مترادف هم می دانند و کیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می کنند که باید توجه داشت که در استاندارد حداقل عملکرد تعیین می شود و ارتباطی به کیفیت ندارد. ما باید کیفیت را از دیدگاه ارتقای مستمر کیفیت نگاه کنیم تا به خوبی از پس انتظارات و نیازهای مشتری برآییم.

منابع:
1 - ابوالحسنی - فرید، بهمن 1376 حل مساله به شیوه مدیریت کیفیت
2 - اسمیت - کیت، مدیریت کیفیت فراگیر در بخش دولتی، مجتبی رجب بیگی، نشریه مدیریت دولتی شماره 26-1373.
3 - ادوارد - دمینگ، خروج از بحران، ویلیام ادوارد، ترجمه نوروز درداری موسسه خدمات فرهنگی رسا
4 - امیران - حیدر، مدیریت مشارکتی از طریق کنترل کیفی، انتشارات امین آذین چاپ اول 1371
5 - زمردیان - اصغر، مدیریت کیفیت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی سازمان گسترش
6 - لامعی - ابوالفتح، مبانی مدیریت کیفیت کمیته کشوری ارتقا کیفیت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی، چاپ دوم، آذر 1378
7 - رجب بیگی - مجتبی، سلیمی - محمدحسین، مدیریت فراگیر(TQM ) ، مرکز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ اول 1374
8 - BIEH E. TQMFOR TRAINING, NEW YORK, USA, MC GRAW. HILL, INC 1994
9 - IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990



● نویسنده : حمید رضا – فرجی - منبع : تدبیر

[hossien]

استاندارد های کیفی و کیفیت… Qualitative standards and quality





مقدمه:

گرایش به کیفیت ابتدا به صورت کنترل کیفیت محصول نهایی مطرح وپیاده شد. پس از چندی، با توجه به اهمیت آن در افزایش فروش و گسترش بازار ، شرکتهای تولیدی علاوه بر محصول نهایی ، کنترل کیفیت مواد اولیه و خام مورد استفاده برایتولید را مورد توجه قرار دارند. پس از آنکه کنترل و فرآیند تولید و آزمایشات ونمونه برداری در حین تولید نیز بدان اضافه شد، با گذشت زمان راهکارهای تازه و تازهتری چهره شد و سرانجام کیفیت مفهوم جامعتر و عمیق تری پیدا کرد به طوری که امروزهاز مرغوبیت نهایی به “رضایت مشتری و خریدار” تغییر یافته است .

کیفیت ، مجانی است یعنی چه ؟

Crosbyدر سال ۱۹۷۹ کتابی بهنام Quality is free منتشر کرد)این شعار امروزه سرلوحه بسیاری افراد و شرکتهاست . منظور از این شعار این است که کیفیت خوب ،هزینه هایی را که در جهت تحصیل آنمحقق شده به صورت در آمد به جریان پولی بازگشت می دهد. پس هیچ وقت نگران کیفیتنباشید تا آنجا که ممکن است و عقلایی است کیفیت را ارتقاء دهید تا عایدی بیشتریداشته باشیدDilwort. وقتی کیفیت مجانی است که تعداد تولیدات ناقص کاهش یافته ،هزینه کاهش یافته و کیفیت بهبود می یابد (STARR ) .
مفهوم باطنی همه سیستم ها و فنون ایجاد و حفظ کیفیت بر خود کنترلیپایه ریزی شده است .TQM, TQC … همه و همه در پی ایجاد جوی هستند که ما در لحظه کاریرا که ارائه می دهیم به عنوان محصول نهایی بدانیم و نهایت تلاش را در جهت بهینهسازی آن انجام دهیم . در JIT این مفهوم در قالب اصطلاح Immediate Customer متبلوراست . یعنی در زنجیره تولید طوری عمل کن که انگار قسمت تولیدی بعد از تو مشترینهایی است . این است که در تولید به هنگام مسئولیت کنترل کیفی در کلیه سطوح سازمانو تولید پراکنده است و هر کس مسئول کیفیت خود است .آسیب شناسی تولید کیفیت در دهه های اخیر حکایت از رویکردهای تکبعدی و کوتاه مدت در برنامه ریزی های سازمانها دارد . اهداف سازمانها بر اساس میزاندر آمد اقتصادی صرف مورد ارزیابی قرار می گیرد . واقعیت های موجود نشان از ضرورتتغییر نگرش بنیادی در تدوین استراتژی سازمانها دارد .

ابعاد کیفیت

تعریف بین المللی کیفیت : مجموعه مشخصه هایی از یک محصول کهنیازهای تصریحی و تلویحی مشتری را برآورده سازد.بر طبق این تعریف ابعاد زیر رابرای کیفیت قایل هستیم .
۱- عملکرد Performance : مشخصات عملیاتی و کارکردیاولیه و اصلی محصول
۲- مشخصات Features : مشخصات ثانویه مکمل کارکرد اولیهمحصول
۳- قابلیت اطمینان Reliability : احتمال شکست محصول در یک دوره مشخص
۴- تطابق Conformance : حدی که طراحی محصول و مشخصات عملیاتی و کارکردی آن،استانداردهای از پیش تعریف شده را برآورده می سازد.
۵- دوام Durability : زماناستفاده مفید از یک محصول
۶- قابلیت تعمیر شدن Serviceability : سرعت ، دقت ،سهولت و قابلیت تعمیر پذیری
۷- زیبایی Aesthetics : اینکه یک محصول چطور به نظرمی رسد ، احساس می شود و از آن یاد می شود.
۸- کیفیت درک شده Perceived quality : برداشت مشتری از کیفیت محصول جدایی از آنچه واقعا” هست .

تعاریف
استاندارد بین المللی

امروزه در عرصه بین المللی ، رعایت استانداردهای کیفی در تولید وعرضه محصولات از چنان اهمیتی برخوردار است که سازمان جهانی استاندارد (ایزو) رابرآن داشته تا استانداردهای بین المللی سیستم کیفیت موسوم به استانداردهای ایزو۹۰۰۰را تدوین و معرفی نماید . امروزه رعایت این استانداردها چنان اهمیتی یافته اندکه اکثر کشورهای اروپایی کسب گواهینامه های مربوط به آنرا از شرایط اولیه در داد وستدهای خویش اعلام کرده اند و موج بکارگیری این استانداردها بسیاری از کشورهای جهانرا فرا گرفته است. سازمان جهانی استاندارد در سال ۱۹۸۷ استانداردهای مدیریت تضمینکیفیت با شماره سری ۹۰۰۰ را برای اولین بار منتشر کرد. همگام با جهانی شدن تجارت ودر هم شکستن مرزهای جغرافیایی در مناسبات اقتصادی و بازرگانی ، کامیابی و توسعهپایدار مؤسسات تولیدی و تجاری بیش از پیش به عواملی مانند نوآوری در محصول ، کیفیتبرتر و قیمت رقابتی وابسته می شود و این امر ضرورت های جدیدی را برای بنگاه هایاقتصادی ایجاب می کند . گواهینامه ایزو ۹۰۰۰ ضامن وجود سیستم ها و روش های اصولیمدون ومستمر در کلیه سطوح موثر بر کیفیت در یک شرکت و تضمین کننده اعتماد و اطمینانمشتری است .

تضمین کیفیت

مجموعه عملیات برنامه ریزی شده ، سیستماتیک و ضروری برای حصولاطمینان که فرآورده ها یا خدمات خواسته شده کیفیت معینی را برآورده می سازد . تضمینکیفیت جامعه تر از کنترل است و شامل اصلاح روش ها و تدوین آنها و همکاری مدیریت میباشد.

کنترل کیفیت

فنون عملیاتی و فعالیتهایی که به منظور بررسی و نظارت بر فرآیند ومحصول ، حذف علل معیوب ، تأمین خواسته کیفی با استفاده از آمار پشتیبانی کنندهکیفیت است . مجموعه اقداماتی که از سازمان صورت می گیرد تا کنترل جامع تر باشد بیانکننده تضمین کیفیت است .

ایزو ISO

سازمان جهانی استاندارد (ایزو) یک سازمان بین المللی تخصصی جهتتدوین استانداردهای بین المللی است که در حال حاضر از مجموعه سازمانهای استانداردملی حدود ۱۳۰ کشور جهان تشکیل شده است . ایزو از حدود ۱۸۰ کمیته فنی تشکیل شده است . هدف ایزو ارتقاء و توسعه استاندارد و فعالیت های جهانی – بین المللی و توسعههمکاریهای بین المللی در زمینه های اقتصادی ، تکنولوژیک ، علمی و فرهنگی توأم است . نتایج تلاش های فنی ایزو ، تحت عنوان استانداردهای بین المللی ، چاپ و منتشر میشوند . لازم به ذکر است که رعایت این استانداردها ، الزامی برای هیچ کشوری ندارد ،البته در کشتیرانی الزامی می باشد . ISO با استاندارد کردن روشهای انجام کار برایرسیدن به کیفیت مطلوب وارد عمل می شود.
« گرفتن گواهینامه ISO تضمین کننده کیفیت فرآیند کیفی است نهتضمین کننده کیفیت محصول »

پاسخ به چند سوال کلیدی
چه کسی استانداردهای سری ایزو ۹۰۰۰ را تدوین نمود ؟

کمیته فنی ۱۷۶ سازمان جهانی استاندارد ( ISO/TC ۶۷۱) در سال ۱۹۷۹برای هماهنگی فعالیت های بین المللی در زمینه مدیریت کیفیت و استانداردهای تضمینتأسیس گردید. زیر کمیته یک ، جهت توافق زبان و اصلاحات مشترک تأسیس گردید . اینکمیته در سال ۱۹۸۹ استاندارد بین المللی ۸۴۰۲ را که واژه نامه کیفیت می باشد تحتعنوان واژه نامه سیستم های کیفیت تدوین و منتشر نمود .
در طی همین دوره ، زیرکمیته شماره دو ، برای تدوین استانداردهای سیستم های کیفیت نیز تأسیس گردید کهنتیجه نهایی آن سری استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بود که در سال ۱۹۸۷ به چاپ رسید .
خانواده استاندارد کیفیت ایزو ۹۰۰۰ چیست ؟

این استانداردها به طور کلی در سه دسته طبقه بندی میشوند:
الف- مربوط به مدیریت کیفیت و عناصر سیستم کیفیت (سری ایزو ۹۰۰۴)
ب- استاندارد مربوط به الگوهای تضمین کیفیت (ایزو ۹۰۰۱،۹۰۰۲،۹۰۰۳(
ج- سایراستانداردهای راهنما و حمایت کننده (ایزو ۸۴۰۲- سری ایزو ۹۰۰۰و سری ایزو۱۰۰۰۰)

استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ در واقع مدیران یک سازمان را چه تولیدی باشد و چهخدماتی در انتخاب کاربرد استاندارهای مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت راهنمایی می کند ،از آن جمله که مناسب ترین الگوی تضمین کیفیت برای آنان کدام است .استانداردهایایزو ۹۰۰۴ مدیران سازمان را یاری می دهد که چگونه سیستم مدیریت کیفیت را در سازمانخود برقرار نمایند .
استانداردهای ایزو ۹۰۰۱، ۹۰۰۲و ۹۰۰۳ تحت عنوان الگوهای تضمینکیفیت ، پذیرفته شده اند و صدور گواهینامه بریا سیستم های کیفیت بر حسب انباق بایکی از این استانداردها صورت می گیرد.

آیا استانداردهای ایزو تغییر می کنند ؟

تمامی استانداردهای ایزو بر طبق پیش نویس های مربوطه بایستی هرپنج سال یکبار مورد بازنگری قرار گیرند تا مورد تأیید مجدد و یا تغییر قرار گیرند ویا جمع آوری شوند. کمیته فنی ۱۷۶ ایزو بازنگری دو مرحله ای را در سال ۱۹۹۰ آغازنمود که مرحله اول آن در سال ۱۹۹۴ در قالب ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۱۹۹۴ به پایان رسید ومرحله دوم از سال ۱۹۹۶ آغاز شده است. توجه به نیازهای مشتری از علل مهم اعمالتغییرات در این استانداردها بوده است . این امر نتیجه بررسی و تحقیق جهانی است کهکمیته فنی ۱۷۶ در سال ۱۹۹۷ در مورد ۱۲۰مشتری و استفاده کننده انجام داده و منجر بهنتایج زیر شده است:
- استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بایستی سازگاری و همگونی بیشتری بااستانداردهای ایزو ۱۴۰۰۰ داشته باشد
- استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بایستی ساختارفرآیند گرا داشته باشند .
- استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ بایستی امکان حذف الزاماتیرا که ممکن است برای سازمانها کاربرد نداشته باشد فراهم آورند.
- استاندارد ایزو۹۰۰۰بایستی نشان دهنده بهبود مستمر و پیشگیری از بروز عدم مطابقت باشند.
- ویرایش ۱۹۹۴ بیشتذر به موثر بودن می پردازد حال آنکه ویرایش جدید لازم است به موثربودن و کارایی به طور همزمان
اهمیت دهد.
- استانداردها بایستی بکارگیری آسان ،درک راحت و کاربرد زبان و واژگانی واضح را مد نظر قرار دهد.

استانداردهایی که کمتر با آنها آشناییم

۱- ایزو ۱۰۰۱۱ ، راهنمایی جهت ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت وسیستم های مدیریت زیست محیطی است .
۲- ایزو ۱۴۰۰۰ ، در سیستم مدیریت زیست محیطیپا برجا شده است .(به صورت ۱۴۰۰۱، ۱۴۰۰۴(
۳- ۱۸۰۰۱ OHSAS ، در سیستم مدیریتبهداشتی و ایمنی پا بر جا شده است .
۴- HACCP ، در سیستم ایمنی مواد غذایی پابرجا شده است.
۵- ۱۴۰۴۰ ISO در ارزیابی چرخه حیات پا بر جا شده است .

انتقادات وارده بر ISO ۹۰۰۰

۱- استاندارد ایزو ۹۰۰۰ سازمان را در مسیری قرار می دهد که نتایجنا مطلوبی برای مشتری دارد.
۲- کیفیت از طریق بازرسی ، ضامن حصول کیفیت نیست.
۳- این استاندرادها با این فرض اشتباه پایه گذاری شده اند که می توان کارها رااز طریق روشهای مشخص و تحت نظارت بهینه کنترل کرد .
۴- روش معمولی اجرای ایناستاندارد دلیل افت عملکرد است .
۵- این استانداردها بیش از حد به افراد وابستهاست و عملا” این ممیزان هستند که کیفیت را تفسیر می کنند.
۶- این استانداردهاموجب انجام ، توسعه و ترویج فعالیتهایی می شوند که خود کاهش کارایی را به همراهدارند.
۷- وقتی افراد تحت کنترل های خارجی قرار می گیرند ممکن ات تمایل یابند کهفقط به مواردی توجه کنند که در کنترل ها آمده است .
۸- ایزو ۹۰۰۰ در تسریعارتباطات بین مشتری و تأمین کننده ناکام است .
۹- ایزو ۹۰۰۰ مدیران را به تفکرخلاق تشویق نمی کند.
۱۰- ایزو ۹۰۰۰ وجود دو گروه کارگری و مدیریتی را در سازمانها تقویت می کند ، ما معتقدیم که این اشتباه اساسی مدیرت قرن ۲۰ است که مدیرانتصمیم بگیرند و کارگران اجرا کنند که آنرا ایزو رسم و باب کرده است .

سه انتقاد ویژه استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ ویرایش ۲۰۰۰

۱- عدم تبیین دقیق کلماتی مثل نیاز Needs و انتظار Expectations که در تعریف کیفیت در این استاندارد به کار برده شده است .به این صورت که « کیفیتمیزان نیل به رضایت مشتری از طریق تأمین نیازها و انتظارات وی در قالب یک محیطسازمانی متعهد به افزایش مستمر کارایی و اثر بخشی است»
۲- اغلب کارگران این برداشت اشتباه را داشته اند که نگرش فرآیندیمورد نظر ایزو ۹۰۰۱ (۲۰۰۰) از ما می خواهد که برای هر یک از بندهای ایزو یا واحدهایسازمانی باید یک فرآیند تهیه کنیم که به شکل جدول ، فلوچارت و نمودار جریان داده هاتهیه می شود .
۳- عدم برداشت عمیق و صحیح از نگرش فرآیندی و الزامات آن.

یادآوری

۱- در ویرایش ۹۴ بر لزوم تهیه روشهای اجرایی مکتوب تأکید شده استاما در ویرایش ۲۰۰۰ بر الزام استاندارد از مستند سازی به نگرش فرآیندی با هدفافزایش کارایی و اثر بخشی عملکرد سازمانها تأکید شده است .
۲- در ویرایش ۲۰۰۰ ، رضایت مشتری و سودآوری به عنوان هدف نهاییایزو ۹۰۰۰ تعیین شده است که سازمانها باید با ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان خوداز طریق ایجاد سازمانی که متعهد به افزایش مستمر کارایی و اثر بخشی است بدان دستیابند.
۳- امتیاز عملی و اصولی بر اساس استاندارد ایزو ۹۰۰۰ آن است کهسازمانها را در شرکت در معاملات تجاری نسبت به ان دسته از سازمانها که فاقد اینگواهینامه هستند برتری می دهد.
پیامدهای معرفی استانداردها جدید کیفی در یک سازمان
بسیاری از مسایل پیش آمده در این ارتباط ، به واسطه تجربه برنامههای تغییر قبلی است . بولاک و پتن در سال ۱۹۸۵ مدل تغییر را در قالب چهار فاز عمدهبیان کردند:

- فاز اکتشاف اولیه که بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر ، مسایلمدیریتی و رهبری تمرکز یافته است .
- فاز برنامه ریزی که شامل مقاومت بیشتر دربرابر تغییر ، مدیریت تغییر ، رهبری و مسایل سازمانی است .
- فاز اجرا که شاملمقاومت ادامه یافته در برابر تغییر ، مسایل مدیریت تغییر ، رهبری و تعمد مدیران بهتغییر ، ارتباطات درونی و آگاهی کارکنان و آموزش است .
- فاز انسجام شامل فرورفتن در تغییر و کارهای سخت تازه

مقاومت در ابتدا به شکل آشکار و بعدها در صورتی که برای مدت زمانطولانی تر ادامه یابد به شکل نهان ادامه می یابد . آنچه که مهم به نظر می رسد ایناست که مدیران باید به طور واقعی از تجربیات گدشته شان درس بگیرند و قارد باشندابتدا خود را تغییر دهند . معرفی استانداردهای جدید عمل تشویش دورنی کارکنان است واین از عدم آگاهی نشأت می گیرد . برنامه تغییر باید به صورت ضمنی و مرحله ای بهاجرا در آید .

مدلهای جهانی ارزیابی کیفیت
به طور کلی در دنیا ۳ مرجع برای ارزیابی کیفیت پابرجا شده است : ۱- مدل اروپایی (EFQM ) ۲- مدل آمریکایی (مالکولم بالدریج ) ۳- مدل ژاپنی (جایزهدمینگ)
ارزیابی به این صورت است که در هریک از این مدلها، کیفیت به عناصری شکستهشده که با امتیازاتی که سازمان در هریک از این شاخصه ها کسب میکند برآیند کیفیت درسازمان برآورد می شود .

الف- مدل اروپایی«Europian Foundation for Quality Management »

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت در سال ۱۹۸۸ توسط سران ۱۴ شرکت مهم اروپا و با اخذتأییدیهاز کمیسیون اروپا تأسیس شد. این شبکه عظیم مدیریتی که اکنون بالغ بر۸۰۰عضو دارد در حال گسترش بدنه اروپایی خود به سر می برد . این مدل در سال ۱۹۹۱بهعنوان چارچوبی برای خود ارزیابی سازمانی و همچنین به عنوان معیار داوریداوطلبان برایاعطای کیفیت اروپایی در نظر گرفته شد. این کیفیت اولین بار در سال۱۹۹۲اعطاء گردید.
شرکت هایی همچون KLM (خطوط هواپیمایی هلند) ، فولکس واگن ،رنو ، فیلیپس و بوش از شرکتهایی بودند که این بنیاد را پا برجا ساخته اند .شاخصه های کیفیت در این مدل به صورت در صد برآورد می شود که برخی از آنهابههمراه حداکثر امتیاز در زیر آمده است :
رهبری (۱۰درصد) ، خط مش و راهکار (۸درصد) ، مدیریت بر افراد (۹ درصد) ، منابع (۹درصد) رضایت کارکنان (۹ درصد) ،فرآیند (۱۴ درصد)در کشور ما غالبا” این مدل را جهت ارزیابی بکار می برند .

ب- مدل آمریکایی(MBNQA )

Malcolm Baldrige National Quality Award
جمع کل امتیازات در این مدل ۱۰۰۰ است . برخی از شاخصه های آن عبارت است از :
رهبری (۱۲۵) .برنامه ریزی راهبردی (۸۵) تمرکز روی مشتری و بازار (۸۵)اطلاعات و تجزیه و تحلیل (۸۵ امتیاز ) ، تمرکز روی منابع انسانی (۸۵) ،مدیریت فرآیند(۸۵) ، نتایج تجاری (۴۵۰(

ج- جایزه دمینگ Deming Prize

مشخصه های آن عبارتند از : خط مشی، سازماندهی و عملیات ، آموزش ، گردآوری و بکارگیری اطلاعات استانداردسازی ، تضمینکیفیت ، آثار عملیات ، برنامه ریزی برای آینده ، کنترل.

منبع؛ managementdoc.com