در کشورهای ژاپن، آمریکا، تایوان و ایران tqm مطالعه موردی کاربرد

[b_r]

چکیده :


در سالهای اخیر توجه دولتها به ارائه خدمات با کیفیت به مردم بیش از گذشته نمایان شده است و در رابطه دولتها و ملتها تعریفی جدید نضج گرفته که دولتها برای بهبود کیفیت خدمات عمومی ،باید در برابر تحقق اهداف خود پاسخگو وخدمتگزار مردم باشند چرا که ملتها هستند با پرداخت مالیات و عوارض، بودجه وغیره حمایت مالی دولتها را فراهم می آورند درواقع رابطه بایستی بصورت یک بده بستان یا مبادله تعریف شود در این مقاله تلاش براین است با توجه به اصول اولیه بنیانگذاران TQM به طور موردی و کلی کاربرد TQM و تأثیرات آنرا در کشورهای مختلف بررسی نموده و شاخصهای خاصی از TQM را درسازمانهای خاصی ار این کشورها مورد مطالعه و تطبیق قرار دداده و نتایجی درمورد اثر بخشی کار برد TQMبیان می شود . واژه های کلیدی: مدیریت کیفیت فراگیر (TQM &nbsp، شاخصهای TQM، کاربردTQM، بومی کردن، سهم بازار ،چرخه دمنیگ ، کیفیت


مقدمه : تاریخچه و اصول TQM : درسال1924 شوهارت مطا لعه کنترل کیفیت آماری SQCرا آغاز نمود در سال 1950دکتر دمینگ با آشنایی با روش SQC مهندسان ومدیران ارشد اجرایی سازمانهای بزرگ ژاپنی را آموزش داد. در سال 1960اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند دردهه 1980مفهوم TQM منتشر شد سرانجام در دهه 1990ISO9000وQS9000بعنوان مدل جهانی و استانداردجهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند. مديريت كيفيت فراگير (TQM) ابتدا در عمليات توليد تكراري بكار گرفته شد. مشكلات زيادي در توسعه و تسري اين مفاهيم و ابزار به ديگر اهداف داشت بعضي از سئوالات كه آيا كيفيت در تمام كارهاي تجاري (كسب و پيشه )كه خروجي هاي آنها اطلاعات و خدمات حرفه اي است بجاي توليد ملموس قابليت كاربرد دارد و براساس اصول شناخته شده دكتر ديمينگ كه (يعني تمركز به كنترل كيفيت آماري) يك فرضيه و متدولوژي ساخته و آزمايش شده است و اين اصول بشرح زير داراي سه اصل اساسي است.


1- تمركز بر توجه سازمان بر درك و جوابگويي به نيازهاي مشتري يكي از سه اصل اساسي است. رو در رويي با مشتريان(داخلی وخارجی) براي درك سطح انتظارات يا پيش بيني انتظارات آينده، فرايند طراحي شده اي ارائه خواهد كرد تا كوشش هاي كسب و پيشه را به مشتري گره بزند و يك چهارچوبي پيشنهاد مي شود تا به كمك آن به تعريف شاخص و معياري در مقابل انتظارات پايه اي مشتريان داخلي و خارجي براي خدمات كيفي باشد.


2-بهبود مستمر (دائمي) همه محصولات و خدمات و فرايندها بصورت سيستماتيك دومين اصل اساسي است؛ بكارگيري موفقيت آمیز چرخه دمیدگ(PCDA (و کایزن همراه با شناخت هر فرايند بطور جامع و اندازه گيري كارائي آن و سپس ساخت اصول قابل درك و پياده كردن حد و حدود براي آن با بكارگيري در عمليات توليدي شروع مي شود. ابزار كيفيتي پايه را مي توان اكنون به همه كارها كه شامل سيستم هاي اطلاعاتي، بازاريابي، مالي، حمل و نقل، مراقبتهاي بهداشتي، آموزش، سازماندهي، مهندسي، تحقيق و توسعه وغیره مي شود ،تسري داد.


3- مشاركت فراگير همه مشتركين اصل اساسي سوم است نقش رهبري و حمايت مديريت عالي و چگونگي استفاده از سيستم براي عموم، تشويق و تواناسازي در رهبري را شناسايي مي كند، مثالهايي در چگونگي نظام دادن كامل و مشاركت عرضه كنندگان و اندازه گيري پيشرفت اهداف آنها فراهم مي شود و توجه به کارکنان و درگير نمودن تمام اعضاء سازماني و جلب حمايت آنها در فرايندها و تصميم گيري ها وتولیدخدمات ومحصولات است(TQM) براساس سينرژي تمام كاركنان است نه نمايندگان آنها, بنابراین به مطالعه موردی TQM درچهار کشور ژاپن و آمریکا و تایوان و ایران با توجه به اصول سه گانه فوق می پردازیم.(جعفری ودیگران0 01379 18- 20)


بررسی TQM در ژاپن: در دهه هاي 1960-1950 كالاهاي ژاپني با كيفيت پايين و قيمت ارزان معروف بودند ولي در دهه 1970 و بعد ازآن كالاهاي اين كشور به داشتن كيفيت بالا و قيمت متعادل مشهور شدند در نتيجه اين تغييرات ميزان صادرات ژاپن افزايش يافت و موجب كسري تراز بعضي از كشورهاي دنيا در مقابل ژاپن شد این نتيجه انقلاب كيفيت در صنايع ژاپن بود.


دو عامل در اين انقلاب كيفيت قابل بررسي است:

1-عوامل موفقيت ژاپن

2-نسخه كنترل كيفيت فراگير ژاپني


عوامل موفقیت ژاپن

الف) طبق تحقيقات و پژوهشهاي كه توسط اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپني انجام شده و اعلام گرديد كه عامل اصلي اين تغييرات و تحولات عظيم اقتصادي در ژاپن موفقيت آنها فعاليتهاي فراگير كنترل كيفيت صنايع كوچك و بزرگ بوده است.

ب) پس از عنوان نظر دمينگ در ژاپن و پذيرفته شدن آن توسط صنايع ژاپن اين سيستم(TQM &nbspكه توسط دمينگ ارائه مي گردد توسط دانشمنداني همچون جوران و ايشی كاوا بررسي شد. اين نظام با نظام اجتماعيوفرهنگی و مشخصه هاي ملي و استانداردهاي آموزشي ژاپن از طريق آزمون و خطا عجین شده است . در ابتدا مشخصه هاي فعاليتي كنتر ل كيفيت در ژاپن را بررسي مي كنيم


كنترل كيفيت فراگير در سازمان

1-فعاليتهاي كنترل كيفيت توسط تمامي كاركنان سازمان و در همه فعاليتهاي سازمان اجرا مي شود

2-آموزشهاي دمينگ: دمينگ به ژاپني ها اين درس را داد كه اين فعاليتها همگاني و فراگير بايد درتمام سطوح سازمان و بخشها انجام گيرد ژاپني ها بر مبناي آموزشهاي دمينگ با توجه به ويژگيهاي اجتماعيو فرهنگی وملی خويش، روشهاي مشاركت همگاني را ابداع كردند و در پياده كردن آن در صنايع توليدي موفق بودند اين موفقيت به دو عامل بستگي داشت


الف) اين مشاركت تحت الگوي چرخه دمينگ PDCA بخشهاي مختلف مديريتي براي صنايع توليدي نشان داده شده است ژاپني ها چرخه دمينگ را ياد گرفته اند وموفق شدند در اثر مشاركت گروهي فعال چرخه دمينگ را به خوبي در صنايع خود به گردش در آوردند از اين طريق مسير پيشرفت و توسعه را عينيت بخشيدند . هر يك از گامهاي پيشرفت، در دنيا نشان مي دهند كه ژاپني ها در نهادينه كردن چرخه دمينگ مطابق سليقه هاي ملي و ساختارهاي فرهنگی واجتماعي خود موفق بوده اند.


ب )در نظام کیفیت فراگیر ژاپنیها معتقدند که کیفیت مقدم به منفعت است و راه رسیدن به منفعت از مسیر کیفیت می گذرد. کیفیت محصولات و خدمات باید طبق نظر مشتریان باشد. برنامه ریزی و تولید باید در جهت تامین نیازمندی مشتریان باشد.فعالیتهای روشمندی برای شناخت نیازهای مشتریان انجام می شود و نتیجه این فعالیتها به بخش برنامه ریزی تولید منتقل می شود.


در ژاپن آموزشهای مستمر و نظام مند کنترل کیفیت موجب شده که سرمایه گذاری و انرژی عظیمی صرف آموزش و پرورش انسانی برای فعالیتهای کنترل کیفیت (QC) شود. این آموزشهای کنترل کیفیت در مورد تمامی کارکنان در تمام سطوح سازمان که چهار سطح عالی- میانی- کارشناسان کارگران و کارگران اجرا می شود تا آنان هر روز کایزن تولید کنند.


فعالیتهای ملی برای تشویق و پیشبرد کنترل کیفیت در سطح کشور
در کشور ژاپن تشویق در سطح ملی توسط سازمانهایی بشرح زیر انجام شده است:

الف- نقش اتحادیه و دانشمندان و مهندسان ژاپنی (Juse)

ب- جایزه دمینگ در سطح ملی کشور

ج- نقش و مجامع علمی کنترل کیفیت مدیران عالی دو بار در سال تجارب خود را در مورد فعالیتهای کنترل کیفیت مبادله می کنند.

د- معیارهای کنترل کیفیت

ث) ماه کیفیت (ماه نوامبر هر سال) تمام شرکتهای ژاپنی در ماه پرچم کیفیت را به اهتزاز در می آورند.
تحولات کیفیت در ژاپن شامل 5 دوره است:

مرحله اول: تاکید بر جداسازی و بازسازی بود (S.S, C.C, TE)

مرحله دوم: تاکید بر روی فرایند تولید DOE, 7 TODLS IN (QC), CC, TE, RA

مرحله سوم: تاکید بر روی فرایند برنامه ریزی بود (DOE) (TOC), (CC), TE, RA, MA, RT, QC

مرحله چهارم: تاکید بر روی فرایند فروش و خدمات بعد از فروش QFD, FMEA+ فنون مرحله سوم

مرحله پنجم: تاکید بر روی مدیریت کیفیت فراگیر در تمامی مراحل با استفاده از فنون و ابزار پیشرفته آماری (روشهای پیشرفته آماری + فنون مرحله ای)

مشخصات فعالیتهای کنترل کیفیت در ژاپن

1- فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمانها و همه فعالیتها


2- آموزشهای دمنیگ در رابطه با الگوی چرخه مشارکت کارکنان و نهادینه کردن این چرخه

3- راهبری و تعهد مدیریت عالی ژاپن

4- نظام جامع مدیریت کیفیت فراگیر


5-کنترل کیفیت فراگیر در گروههایی از شرکتهای بهم وابسته داده ها و روشهای آماری ،مرکز حیات فعالیتهای کنترل کیفیت هرگونه اقدام اصلاحی و ارتقای استاندارها در تمامی سطوح سازمانی و فعالیتهای سازمانی هستند.

روشهای آماری در فعالیتهای کنترل کیفیت ژاپن

1- روشهای پایه (هفت ابزار آماری &nbspنمودار طبقه بندی ،نمودار پارتو ،نمودار علت و معلول ،برگه بازرسی ،نمودار کنترل ،نمودار پراکنش

2-روشهای پیشرفته آماری ، نمودار کنترل ،بررسی نمونه ای ،طراحی آزمایشگاهی ،تحلیل رگرسیون ،تحلیل چند متغیره ، مدیریت کیفیت فراگیر در ژاپن بعنوان یک نظام مدیریتی است که رسالت آرمان سازمان در این بینش بر مبنای کیفیت است.


نظام مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن دارای سه بخش عمده است.
1- اعتقاد به کنترل کیفیت


2- دیدگاه و بینش نظام مدیریت فراگیر


3- کاربرد ابزارهای کنترل کیفیت برای این کایزن ، بهبود و نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از ابزار آماری بهبود مستمریا کایزن ،کیفیت ارتقاء می یابد هزینه کاهش می یابد.


نمونه هایی از اعتقاد به کنترل کیفیت

الف) مقدم بودن کیفیت بر سود


ب) مفهوم کیفیت


پ) چرخه برنامه ریزی اجرای ارزیابی و اقدام


ت) مفهوم استاندارد کردن


ث) مفهوم بازار در داخل سازمان در واقع تحویل گیرنده هر کاری مشتری است


ج) اهمیت دادن به فرایند نسبت به نتیجه


د)اصل اولویت گذاری


نمونه هایی از نظام های مدیریت کیفیت فراگیرژاپنی :
الف) نظام کنترل کیفیت برای تولید کالا

ب) نظام ارزیابی کیفیت

پ) نظام تولید کالاهای جدید

ت) نظام فعالیت بهبود مستمر و موضوع کیفیت

ث) نظام مشارکت فراگیر

ج) نظام شاخصهای ارزیابی اثرات اجرایی TQM

چ) نظام خط مشی گذاری .(مکاییلی،1381، 168-170)

مدیریت کیفیت فراگیر در آمریکا:
در طی چند سال گذشته، کشور آمریکا در بازار جهانی با رقابت شدیدی روبرو بوده است. از یک طرف کشورهای اتحادیه اروپایی و از طرف دیگر کشورهای جنوب شرقی آسیا و جدیداً کشور چین از رقبای عمده ایالات متحده آمریکا در عرضه تولیدات و تجارت و اقتصاد هستند و انقلاب بین المللی در کیفیت و بهره وری، فشار سنگینی را به اقتصاد آمریکا وارد نموده است.


نقطه نظرات دمینگ آمریکایی جان تازه ای به حیات اقتصادی ژاپن در دهه 1940 تا 1950 بخشید. آمریکائیان بطور شتابزده ای دریافتند که از قافله کیفیت عقب مانده اند. بنابراین با گسیل داشتن کارشنان خود با ژاپن و ورود مشاوران ژاپنی به آمریکا نشان دهنده این امر بود که در دهه 1980 آمریکا شعار ملی خود را در سطح کشور شکار کیفیت بود. آمریکائیان توانستند نسخه مدیریت کیفیت فراگیر آمریکایی را با استفاده از دستاوردهای جدید مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن به روز کنند و تا حدی از عقب ماندگی خود در کیفیت نسبت به ژاپن بکاهند. (مکاییلی ،1381,71)


کاربرد مدیریت کیفیت در تایوان: درمطالعه ای از 500 شركت عالي كشور تايوان, باتوجه به اینکه بطور مداوم،کشورهای منطقه اقيانوس آرام (جنوب شرقي آسيا)از ركود اقتصادي بدليل بحران هاي مالي زیان دیده بودند. برعكس كشور تايوان، البته جدا از رقبای منطقه ايش توانسته است اين بحران ها را به فرصت تبديل كند. در كنار عوامل مالي كه توسط اقتصاددانان بحث مي شود. مديريت كيفيت هم بايد بعنوان عامل عمده اي در اين بهبود نگريسته شود اين تحقيق چگونگي بكارگيري موضوعات كيفيت مخصوصاً TQM در دهة گذشته در صنعت تايوان را بررسي مي كند پرسشنامه هايي براي جمع اطلاعات از 500 شركت عالي تايوان طراحي شده اند. تجزيه و تحليل آماري براي ارزيابي اثرات TQM و همچنين پيشنهاداتي براي بهبود ارائه مي كند.دراین بررسی نرخ پاسخ گويي به تحقيق 25% بود (از 300 پرسشنامه 75 پرسشنامه). دو پرسشنامه بدليل اينكه بدليل نامناسب بودن جوابها معتبر نبودند البته، نهايتاً 73 پرسشنامه مورد تجزيه و تحليل قرار گرفتند.

در ميان 73 شركتي، كه بطور معتبر به پرسشنامه ها پاسخ داده بودند 39 شركت از آنها قبلاًَ از TQM استفاده كرده بودند. این مطالعه بيان مي كند كه بيشتر از نصف شركتها بطور عادي خود را با روش TQM براي بهبود عملكردشان در كيفيت سازگاركرده اند. البته 15 شركت از 34 شركت هنوز استفاده نكرده اند, نشان داده اند كه آن شركتها با TQM درآينده نزديكي سازگار خواهند شد.به اين باوردست يافته اند كه TQM آنها را بهبود عالي در كيفيت و سهم بازار رهنمون مي سازد. از آنجائيكه زمان كاربرد TQM براي شركتهايي كه از TQM استفاده كرده اند 18% از 10 سال بيشتر و 33% بين 5 سال تا 10 سال و 36% از 1 سال تا 5 سال و 13% كمتر از 1سال است.

بعضي از ايده هاي فلسفه TQM را براي آزمون موضوعاتي در مورد درك از TQM ارائه شده است (در قسمت پرسشنامه) نتايج دلگرم كننده هستند از آنجا كه بعضي از شركتهاي پاسخگو بخوبي و بطور نويد بخشي اين قسمت را جواب دادند در حدود 85% از شركتهاي پاسخگو با شاخص سه اصل TQM آشنا هستند.
اندکی ابهام در مورد TQM وجود دارد( بطور مثال TQM نياز به انجام كار زيادي يا جمع آوري داده ها و تيم هاي سازمان يافته دارد.) كه ممكن است شركتهاي پاسخگو گيج شوند.


البته، اين امر بر مطالعه تاثيري ندارد و براي بررسي بيشتر ارزشمند است، البته تمام 39 شركت پاسخگويي كه TQM را بكار گرفته اند موقعيت بكارگيري از TQM در تايوان در بررسي مورد استفاده قرار مي گيرند.


پاسخ بهآمادگي براي بكارگيري TQM بيشتر از 70% پاسخها بود که موید كاربرد TQM به تغييرات سازماني نياز دارد،می باشد. در حدود 28% از پاسخ دهندگان دانسته اند كه فرهنگ سازماني هم بايستي تغيير يابد همچنين طبقه بندي دراز مدت راهبردها، تعهدات مديريت عالي ادغام رضايت مشتري با TQM و تاكيد به درگير نمودن كاركنان و آموزش اكثر شركتهاي پاسخگو تجارب مثبتي است كه آن شركتهايي را بطور جدي آماده بكارگيري TQM هستند، آگاه سازد.


جدول 1 آمادگي براي بكارگيري TQM توسط شركتهاي پاسخگو را نشان مي دهد.


همانطور در جدول شماره 1 نشان داده شده، بيشتر كار براي انجام درجه اي از تركيب مديريت مالي و TQM مورد نياز است از آنجا كه هنوز در حدود نصفي از شركتهاي پاسخگو، TQM را با مديريت مالي تركيب نكرده اند و ممكن است باعث شود كاربرد TQM در اين شركتها ناكارآمد باشد.
(جدول شماره 1)

خير	بله	تعداد شركتها
9	30	آمادگي براي تغييرات سازماني
7	32	آمادگي براي تغييرات فرهنگي
4	35	راهبردهاي درازمدت
3	36	تعهدات مديريت عالي
3	36	ادغام رضايت مشتري در TQM
2	37	تاكيد بر درگير نمودن كاركنان و آموزش
19	20	تركيب مديريت مالي و TQM

در تلاشهايي كه شركتها در بكاگيري TQM كرده اند، اكثر اين شركتها تلاشهاي عمده اي در بكارگيري TQM انجام داده اند شكل 6 خود ارزيابي از تلاشهاي بكارگيري TQM در شركتهاي پاسخگو را نشان مي دهد. همانطور در شكل ديده مي شود، مسئوليت كيفيت مي تواند تلاش قابل ملاحظه اي باشد كه شركتهاي پاسخگو براي بكارگيري TQM نشان داده اند. آن به تمام نيروي كاري براي درك اينكه كيفيت، مسئوليت هر شخصي در سازمان است ، نياز دارد البته آموزش بنظر مي رسد بطور مداوم در شركتهاي پاسخگو، كمتر قابل توجه باشد، فقط تلاشهاي متوسط (دقيق) در اجراي TQM انجام شده اند.

درگير نمودن مديريت عالي، مديريت مياني، نيروي كاري توسط مقياس ليكرت از يك تا 5 اندازه گيري مي شود.

نتايج نشان مي دهند كه اكثر اين شركتها در حقيقت تعهداتي از مديريت عالي و مديريت مياني و نيروي كاري كسب كرده اند البته درجه درگيري مديريت مياني نسبتاً بيشتر از مديريت عالي و نيروي كاري است. شكل 7 نقش كاركنان در اجراي TQM را نشان مي دهد. هنگام اجراي TQM ، سازمان صف و ستاد و نوع ماتريس بطور معمول كاراتر از سازمان صفي هستند در بررسي نتايج، 41% از شركتها توسط سازمانهاي صفي و ستادي تشكيل شده اند و 31% از شركتها از سازمانهاي صفي و 28% از سازمانها از نوع ماتريسي هستند.


همچنين تيمهاي هدايت كيفيت، براي بكارگيري (اجراي) TQM در يك شركت اساسي اند. اكثر شركتها (در حدود 85%) تيمهاي هدايت براي برنامه ريزي و رهبري و مديريت دارند. البته تقريباً همه شركتها رويه هاي جزئي و مستنداتي براي اجراي TQM دارند جدول شماره 2 توزيع شركتهاي پاسخگو بر سازمانها و رويه هاي براي اجراي (كاربرد) TQM را نشان مي دهد.


جدول شماره 2 سازمان و رويه هاي اجراي TQM

خير	بله	تعداد شركتها
6	33	سازمان خاصي براي هدايت، برنامه ريزي و اجراي TQM دارند
1	38	رويه هايي براي كاربرد (اجراي) TQM دارند
0	39	يك دليل يا مستندي براي اجراي (كاربردي) TQM دارند

شركتهاي متفاوت با مشكلات متفاوتي بهنگام اجراي TQM روبرو خواهند شد. بررسي نشان داده كه اكثر مشكلات از دانش و درك ناقص در مورد TQM، مقاومت و عدم توافق كاركنان و عدم تداوم حمايت مديريت عالي مي باشند در ميان اين مشكلات، عدم مداومت حمايت مديريت عالي مشكلترين مساله براي حل است. جدول شماره 3 تداوم و درجه شدت مشكلات و موانع TQM را نشان مي دهد.

جدول 3- موانع اجراي (كاربرد) TQM

درجه شدت تكرار	تكرار	موانع اجرايي
(7)2	19	دانش و درك ناقص از TQM
(7)2	15	ترس و مقاومت در مقابل تغيير
(11)1	14	عدم تداوم حمايت و بي علاقگي كاركنان
(6)4	10	دلسردي و بي علاقگي كاركنان
(3)6	9	سياستها، برخوردها
(5)5	8	برنامه ريزي ناقص

زمان ارزيابي عملكرد اجرا (بكارگيري) TQM ، مقياس هاي ليكرت هم براي ارائه درجه موفقيت شركتها استفاده مي شود. شكل 8و9 نتايج كلي و كيفي عملكرد شركتها را نشان مي دهد.


همينطور در اين شكل مي توان مشاهده نمود، بكارگيري TQM موفقيت آميز بوده است در اين ميان 12% از شركتهايي كه TQM را بطور موفقيت آميز بكار گرفته اند، بعضي عقيده دارند كه TQM مديريت راهبردي و تشخيص مساله را فراهم نمي كند بعضي فكر مي كنند كه ممكن است اجراي TQM سازمان رابا محدودیت هایی روبروکند و بعضي فكر كنند كه منافعي كه توسط TQM ناشي مي شوندكمتر از حد انتظارند. بطور مثال نهايتاً در حدود 70% از شركتها معتقدند كه بكارگيري (اجراي) TQM آنها را اخيراً در بحران مالي منطقه اقيانوس آرام نجات داده است با مرور آزمون نتايج، درمیابیم كه درجه موفقيت شركتها در بكارگيري TQM و بطور مثبتي با عوامل مطالعه شده در هر قسمت از پرسشنامه ها همانطوريكه در جدول شماره 4 ديده ميشود تلاش در بكارگيري TQM و درگيري كاركنان رابطة نسبي و مثبتي تري با عملكرد كاربرد (اجراي) TQM در مقايسه با ساير عوامل دارد.


جدول شماره 4- رابطه بين عوامل مطالعه شده و عملكرد اجراي (كاربرد) TQM

ارتباط با عملكرد اجراي TQM
06/0	دوره زماني اجراي TQM
03/0	درك اساسي مفاهيم اساسي TQM
20/0	آمادگي براي كاربرد (اجراي) TQM
30/0	تلاش براي بكارگيري TQM
45/0	درگير نمودن كاركنان در كاربرد TQM
11/0	سازمان خاصي براي اجراي TQM
32/0	نجات از بحران مالي با كمك TQM

با اين نتايج مي توانيم نشان دهيم كه كاربرد (اجراي) TQM براي 500 شركت در كشور تايوان دقیقا رشد آرامي است فقط 50% از شركتها TQM را اجرا كرده اند و حدود نيمي از 50% شركتهايي هستند كه TQM را بيشتر از 5 سال بكار نگرفته اند البته در ميان اين شركتهايي كه، TQM را بكار نگرفته اند معتقدند TQM مي تواند به بهبود عملكردشان كمك كند اين شاخصها كه فلسفه TQM بطور تدريجي توسط (شركتها) در تايوان پذيرفته شده است و يك عامل استراتژیک بهبود براي رقابت جهاني درآينده خواهد بود. البته، از آنجائيكه هنوز بسياري از شركتهاي متوسط و كوچك در تايوان وجود دارند كه سازمان ساختار يافته كاملي دارند، سرمايه كافي ندارند (در اين 500 شركت ليست نشده اند).

توضیح مستدل اينكه موفقيت اجراي TQM براي تمام صنايع در تايوان بتدريج رشد مي كند، زير سئوال است و نيازمند تحقيق بيشتري است. پديدة جالب ديگري عبارتست از صنايع خدماتي كه بنظر مي رسد اجراي TQM در آنها كمتر از صنايع توليدي است. توسط اين حقيقت مي تواند بيان كننده اين باشد كه فلسفه TQM در سيستمهاي خدماتي نسبتاً غير ملموس است. اكثر شركتها دانستند كه اصول اساسي در TQM وجود دارند، و چگونه زير ساختارها مستلزم تغيير می شوند آنها حمايت مديريت عالي و درگير نمودن مديريت مياني و نيروي كار، را بدست می آورند.

اما اين فكر مشتريان دروني و بيروني هنوز براي آنها گيج كننده است. آنها گرايش به تاكيد بر مشتريان بيروني دارند اما از مشتريان دروني غافلند. اين مي تواند بعنوان اين حقيقت معمولي هزينه مصرفي كمتري در آموزش و برنامه ها تحصيلي در نظر گرفته شود.


در روابط مشتري و عرضه كننده اين مفهوم از پيوند راهبردي بطور كامل توسط شركتهاي تايواني پذيرفته نشده است. آنها هنوز رويه هاي از كسب مواد با كمترين هزينه بجاي نگهداري محكم اعضاء با كيفيت عرضه كنندگان را ترجيح مي دهند.


از آنجا اين موضوعات در 500 شركت عالي تايوان هستند، اندازه اين شركت ها نسبتاً بزرگ است.

اين بررسی توضيح مي دهد اين شركتها گرايش به تشكيل توسط ساختارهاي سازماني صف و ستاددارند تا ساختارهاي صفي كه براي شركتهاي كوچك مناسبتر ند . نوع ماتريسي سازمان، اگرچه در TQM كاراتر است ولي كاربرد آن خيلي اندك و رشد كمي دارد. بنابراين براي اين شركتها كمتر مورد پسند قرار مي گيرد.
اگر چه در اين شركت ها تيمها اداره برنامه ريزي و هدايت و كنترل و اداره بكارگيري TQM را بعهده دارند.

تيمهاي هماهنگ كننده توسط اعضاء با تخصصهاي متفاوت از سوي مديريت عالي براي قسمت عمليات نيروي كاري ، سازماندهي مي شوند نقش خيلي مهمي براي بكارگيري TQM ايفا مي كنند.

بطور خلاصه اكثر شركتها گرايش مثبتي دارند هنگامي كه به سئوالات ما در مورد چگونگي موفقيت آنها در بكارگيري TQM جواب مي دادند اين شايد توسط اين دو روش توضيح داده شود.

نخست، شركت بطور واقعي بهبود داده مي شود و تاثيرات مي توانند برحسب كاهش هزينه افزايش فروش، افزايش عملكرد و ارتقاء تصوير محصول شناسايي شوند.


دوم اينكه ، شركت بطور واقعي بهبود را تجربه نمي كند. و تاثيرات برحسب شاخصهاي فوق الذكر مرتبط با كيفيت مهم نيستند. البته، از آنجائيكه شركت ها قبلاً TQM را براي مدتي بطور كامل اجرا كرده اند، شركتها بطور اساسي معتقد به اجرای موفقيت آميز TQM هستند و در آينده نزديك بهاي آنرا خواهند پرداخت اين بطور واقعي در تجزيه و تحليل ما از داده ها اتفاق افتاد، از آنجا كه در حدود 10% از شركتها اظهار نمودند كه آنها در اجراي TQM موفق هستند اما، پيش بيني عمده اين اظهارات را تاييد نكرد. (بطور مثال آنها سئوالات در قسمت 8 اين پرسشنامه را با درجه پائين از رضايت پاسخ مي دهند).


همچنين نتايج نشان مي دهند كه درجه موفقيت اجراي TQM بطور مثبتي با عوامل مطالعه شده مخصوصاً آمادگي براي بكارگيري TQM ، تلاش براي اجراي TQM، درگير نمودن كاركنان در اجراي TQM رابطه دارد اين حقيقت روشن و مستدلي است از آنجا كه مدتي شركت بخوبي آمادگي دارد و تلاش در اجراي TQM را دارد. و همچنين كسب درگير نمودن تمام نيروي كاري، اين موفقيت TQM قابل انتظار در هر زمان است اكثر شركتها معتقدند كه اجراي TQM آنها را در جداسازي اخير از بحران هاي مالي منطقه اقيانوس آرام (جنوب شرقي آسيا) كمك كرده است. مباحثي توسط اين حقيقت كه TQM مي تواند بطور واقعي موفقيتهاي فيزيكي و مالي شركتها را توضيح دهد.


TQM يك سازمان كاراتر و موثرتر، منصف تر و معتبرتري را شكل مي دهد كه مي تواند با انواع تغييرات دست و پنجه نرم كند

(اینتر نت , ( http://www.sba.muohio.edu/ يو- شينگ هانگ: دانشگاه تامكانگ- تايپه- تايوان R.O.C &nbsp
بررسي موردی كاربرد TQM درسازمانهاي كشورایران:
بررسي طرح تكريم ارباب رجوع در شركت سهامي بيمه ايران در راستاي كاربرد TQM در شركتهاي دولتي ايران در يك فضاي رقابتي سازمانها تنها در صورتي بقا خواهند داشت كه بتوانند رضايت مشتريان خود را تضمين كنند سود كوتاه مدت به بهاي از دست دادن رضايت مشتري بهعدم بقاي سازمان در بلند مدت منجر خواهد شد. بجاي انطباق مشتري با خدمات سازمان، بايد سازمان خود و فعاليتهايش را متناسب با نيازها و انتظارات مشتريان شكل دهد از اين رو ميزان رضايت مردم و مراجعان از خدمات ارائه شده توسط سازمانها بعنوان يكي از شاخصهاي اصلي سنجش رشد و كارآمدي نظام اداري و اجرايي كشور تلقي مي شود و موضوع طرح تكريم ارباب رجوع با توجه به تصويب و موافقت شوراي عالي اداري بعنوان يكي از برنامه هاي هفتگانه تحول نظام اداري يا شماره 18540/13 مورخ 10/2/83 به دستگاههاي اجرايي ابلاغ شد.


شركت سهامي بيمه ايران جهت تحقق اين مصوبه اقداماتي را در خصوص اجراي اين طرح انجام داد و طرح تكريم در نيمه دوم سال 1382 به اداره كل ارزيابي عملكرد محول شد. پس از ابلاغ طرح تكريم ارباب رجوع، توسط معاون طرح و برنامه بعنوان دستورالعمل اجرايي به تمام استان ها و شعب سراسر كشور ارسال شد و در راستاي اين دستورالعمل، اداره كل ارزيابي عملكرد فعاليتهاي جدي را انجام داد روشهاي طرح تكريم در بيمه ايران.


1- شفاف و مستندسازي نحوه ارائه خدمات به ارباب رجوع كه شامل:

الف) نوع خدمات قابل ارائه به ارباب رجوع


ب) مقررات مورد عمل و مراحل انجام كار


ج) مدت زمان انجام كار


د) مدارك مورد نياز و فرم هاي مورد عمل


هـ) عنوان واحد، محل استقرار، نشاني كامل شبكه فروش نمايندگان حقوقي و حقيقي، نام متصدي انجام كار و تعيين اوقات مراجعه.


م) نوع خدمات بيمه اي براي مشتريان


2 – اطلاع رساني از نحوه ارائه خدمات به مردن (ارباب رجوع)


الف) نصب در تابلوي راهنما در مبادي ورودي و در معرض ديد مراجعين


ب) تهيه بروشور و توزيع آن بين ارباب رجوع


ج) نصب پلاك نام و نام خانوادگي عوامل متصدي انجام كار با ذكر پست سازماني و رئوس وظايف آنها در محل استقرارشان


خ) راه اندازي خط تلفن گويا براي راهنمايي مردم در بعضي از استانها و شعب تهران به پايان سال تمامي شعب به تلفن گويا تجهيز مي شوند.


د) تهيه كتاب راهنماي مراجعان


هـ) ايجاد پايگاه اينترنتي


3- تدوين منشور اخلاقي شركت در ارتباط با مردم كه هدف از تدوين آن آمادگي براي ارائه خدمات به مردم، وقت شناسي ادب و نزاكت- نظم و آراستگي لباس و ساير موارد.


4- بهبود و اصلاح روش ارائه خدمات به مردم كه ضرورت انجام آن كاملاً آشكار است با توجه به اين ضرورت مشتريان در كمترين زمان به خدمات بيمه اي دسترسي داشته باشند. بيمه ايران اقداماتي را جهت بهبود و اصلاح روشهاي ارائه خدمات به مشتريان در سال 1382 و سال 1383 انجام داده كه مورد رضايت مشتريان قرار گرفته است.


5- نظر سنجي از مشتريان (بيمه ايران از سازمانهايي است كه طرح نظرسنجي از مشتريان و بررسي انتقادها و شكايات را بصورت جدي پيگيري مي كند). پس از ارسال فرمهاي نظرسنجي، تمامي واحدهاي اجرايي شركت موظفند از ارباب رجوع نظر سنجي كنند و نتايج آن را به ستاد طرح تكريم ارباب رجوع مستقر در اداره كل ارزيابي عملكرد ارسال دارند كه همه ما هم اين نتايج جمع بندي مي شوند و ميزان رضايت ارباب و رجوع و نتايج آن مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد گزارشات مزبور هر 6 ماه يكبار براي مدير عامل و هيئت مديره ارسال و نقاط ضعف و قوت نيز در فرمهاي نظرسنجي شناسايي مي شوند.

6- نظارت بر حسبن رفتار كاركنان واحدهاي اجرايي با مردم

7- تشويق و تقدير از مديران و كاركنان موفق و برخورد با مديران و كاركنان كه موجب نارضايتي مردم مي شوند ميزان موفقيت اجراي طرح تكريم در شركت سهامي بيمه ايران.


در سال 1382 فرمهاي نظرسنجي از تمامي استانها و شعب دريافت شد كه با تجزيه و تحليل و بررسي بعمل آمده در سال 1382 ميزان رضايتمندي مشتريان از شركت سهامي بيمه ايران 90% بوده است. البته شاخص رضايتمندي مشتريان كه توسط سازمان مديريت و برنامه ريزي اعلام شد 75% است كه بيمه ايران 15% جلوتر از شاخص اعلام شده است و هر چند براي شركت بازرگاني هدف اصلي آن در مرحله اول رضايتمندي مشتريان است 10% عدم رضايت هم قابل ملاحظه است: پيش بيني مي شود در سال 1383 با توجه به راهكارهايي كه براي جلب رضايت مشتري اعلام شده است رضايت مشتريان به حدود 94% برسد. با بررسي بعمل آمده بيشترين نارضايتي در بخش خسارت حدود 78% در سال 1382 بوده است بنابراين، بايد در مورد مقوله خسارت و رشته اتومبيل برنامه ريزي بهتري براي كاهش نارضايتي مشتريان انجام داد. البته نتايج و دلايل نارضايتي هاي واحدهاي اجرايي استخراج و به واحد مربوطه براي كاهش و رفع نارضايتي اعلام شده است. يكي ديگر از اقدامهاي ستاد طرح تكريم ارباب رجوع انتخاب تيم 5 نفره بازرسي ويژه طرح تكريم و اعزام آن به تمام واحدهاي اجرايي شركت در سطح كشور جهت رعايت موارد مذكور است ضمناً سازمانهايي و نهادهاي استانها از قبيل مديريت برنامه ريزي استانداريها (دفتر ارزيابي عملكرد و پاسخگويي به شكايات و دفاتر سازمان بازرسي كشور مستقر در استانها عمدتاً از عملكردهاي واحدهاي استاني نيز رضايت كامل داشته اند.


رئيس ستاد طرح تكريم ارباب رجوع سازمان مديريت برنامه ريزي شركت با توجه به نظرسنجيها بيان نموده كه شركت سهامي از نظر جلب رضايت ارباب رجوع امتيازات خوبي كسب نموده است كه به شرح ذيل است.

1% خيلي كم

3% كم

11% متوسط

46% زياد

39% خيلي زياد

رضايت ارباب رجوع

ميزان رضايت مشتري و ارباب رجوع در نتيجه استفاده از روشهاي TQM و تكريم ارباب رجوع .
ضمنا بیمه ایران دارای گواهینامه ISO9000 و A مثبت است .(پيام بيمه شماره هاي 181و180 نيمه دوم مرداد و نيمه اول شهريور ماه 83 ص 8 و 12 )
خلاصه مقایسه دیدگاه کشورهای مورد بررسی در مورد بکار گیری TQMو نتایج استفاده از آن

نام کشور	ژاپن	تایوان	آمریکا	ایران
1عامل موفقیت	فعالیتهای کنترل کیفیت فراگیر در صنایع تولیدی و خدماتی	کاربرد TQM در شرکتهای عمده	ابزاری برای موفقیت در رقابت با ژاپن و سایر رقبا	فعالیتهای مدیریت کیفیت در آغاز راه پذیرفته شده به صورت استقرار الگوهای ISO9000
2-روش کیفیت	عجین شده با ساختارهای اجتماعی وملیوفرهنگی واستاندارد آموزشی ژاپن و استفاده از روش آزمون وخطا	آشنایی و کاربرد TQM توسط شرکتها و تبدیل تهدیدات به فرصتها توسط TQM	توجه به مدیریت کیفیت ژاپن و تقلید و بکارگیری سریع از آن	استقرار الگوهای ISO9000 به عنوان پیش نیاز مدیریت کیفیت فراگیر بومی کردن TQM
3-شاخصهای مورد استفاده	رضایت مشتری افزایش سطح تولید و خدمات کاهش هزینه مشارکت کارکنان تیمسازی و تفکر تیمی حذف بوروکراسی	راه حل بحرانهای کاهش هزینه افزایش رضایت مشتری مشارکت وحمایت کارکنانومدیریت و تیمسازی و تفکر تیمی	افزایش سطح تولید و خدمات افزایش توانایی در رقابت انعطاف پذیری کاهش هزینه رضایت مشتری تیمسازی	1-تکریم ارباب و رجوع وتوجه به کرامت انسان 2-انعطاف پذیری و ارائه خدمات 3-اعتماد محوری در ارائه خدمات 4-صحت در ارائه خدمات 5-توانمندی کارکنان 6-رعایت ملاحظات ارزشی و اعتقادی 7-پاسخگویی در ارائه خدمات 8-ارزش قائل شدن به نظرات مشتری

کشور	ژاپن	آمریکا	تایوان	ایران
اثر بخشی مورد انتظار در اجرای TQM	افزایش قدرت رقابت افزایش سهم بازار کاهش هزینه رضایت مشتری افزایش سود از مسیر کیفیت تضمین بقای سازمان حذف یا کاهش بروکراسی	کسب سود از طریق کیفیت وافزایش قدرت رقابت وتقلید از ژاپن	کسب سود از مسیر کیفیت و توانایی رقابت ونجات از بحران مالی شرکتهابا کار برد اصول TQM	رضایت خداوند رضایت مدنی شهروندان پایدار نمودن ارزشهای اجتماعی ایجاد سرمایه اجتماعی

(ریاحی ,بهروز ,1382, 40-136)


نتايج:
با توجه به اصول مطروحه بنیانگذاران TQMو مطالب ارایه شده , نتیچه می گیریم که کشور ها و سازمان هایی که اصول اولیه بنیان گذاران TQMرا درک وبکار گرفته اند در عمل به TQM موفق بوده اند. در کشورمانایران، اکنون تعداد زیادی از شرکتهای ایرانی موفق شده اند که گواهی نامه الگوهای مدیریت کیفیت ISO 9000 یا مدل به روز شده آن مربوط به سال 2000 را دریافت کنند. هر چند این گام پیشرفت بشمار می رود ولی در این الگو بر دو اصل، اقتصادی بودن تولید و ضرورت انطباق کالا و یا خدمات با نیاز و خواسته مشتری،حمایت کارکنان تاکید نشده است.بعضی؛ شرکتها که دارای گواهینامه هستند می توانند برای عرضه کالا یا خدمات وارد بازر رقابتی اروپا شوند ولی ممکن است نتوانند سهمی از بازار را نصیب خود کنند یا اینکه سهم بازر خود را به تدریج از دست می دهند مثلاً اکنون سهم بازار ایران در زمینه های فرش، پسته و خشکبار در اروپاو جهان روند کاهشی دارد.

در سازمانهای دولتی و بخش عمومی اخیراً فعالیتهایی از قبیل تکریم ارباب رجوع و غیره کم و بیش در بعضی سازمانها صورت گرفته است که در بخشهایی که رقابت شدیدتر است مثل شرکتهای دولتی انجام شده است ولی در بخشهایی که هنوز انحصار حاکم است در مورد TQM هیچگونه بحثی بمیان نیامده است یا اگر بحث شده ناکافی و ناکارآمد بوده است. امروزه نظام اداری هر کشوری به مثابه سازمان تنظیم کننده کلیه فعالیتهایی دولت برای نیل به اهداف تعیین شده است که ضمن ایجاد هماهنگی بین بخشهای مختلف بستر مناسب را برای حل مسائل و مشکلات مردم و حسن جریان امور عمومی فراهم می کنند. اندیشه اصلاح نظام اداری و تحول در ساختارهای زیربنایی ارائه خدمات عمومی از سالهای آغازین انقلاب مورد توجه مدیران و برنامه ریزان کشور بوده، تغییرات شگرف سالیان اخیر، ضرورت بازنگری در شیوه های خدمت رسانی بخش عمومی را پیش از پیش نمایان ساخته است و بخش دولتی نیز این امر مهم را بخوبی دریافته است. شورای عالی اداری به موضوع استقرار نظام کیفیت در بخش دولتی توجه کرده است. طبق تحقیقات انجام شده در سازمانهای دولتی بیانگر این نکته است که اکثر شهروندان (مراجعان) از عملکرد سازمانهای دولتی در حد معقول رضایت ندارند. این نارضایتی به گفته مدیران و سرپرستان و کارشناسان ناشی از رعایت نکردن ابعاد مدیریت کیفیت جامع است که در فرایند ارائه خدمات تاثیر فراوان دارند. بنابراین برای اجرای TQM نیازمندیم نظرات بنیانگذاران TQM را بررسی نموده و بر اساس نظرات آنان به اثر بخشی و کارایی اجرای TQM درسا زمانهادست بیابیم نه اینکه خودمان بطور سلیقه ای عمل نموده نظرات آنان را کنار بگذاریم و بر اساس درکی که خود از TQM داریم عمل نماییم و کارایی و اثر بخشی ابزارهای آنرا از بین بیریم.نتيجه اي كه از مطالعه اين مقاله مي گيريم تعريف و تاريخچه و فرهنگ و استراتژي وابزارها و تكنيكها و فنون TQM و با نظرات نظريه پردازان TQM آشنا خواهيد شد.

و اثرات اجرا و كاربرد آنرا دركشور تايوان مورد بحث قرار مي دهيم و نتايجي كه از كاربرد و اجراي TQM نسيب 500 شركت عالي كشور تايوان شده است را مشاهده مي نماييم .


مديريت سنتي بدنبال حل مسائل مقطعي است در حاليكه TQM راه حلهاي بلند مدتي را جستجو مي كند .


مديريت سنتي روشهاي تجربه شده سابق را مبناي عمليات قرار مي دهد در حاليكه TQMبر خلاقيت و نوآوري تأكيد مي كند .


مديريت سنتي در جستجوي كنترل بر كاركنان است در حاليكه سيستم TQM بر آموزش و پرورش و تواناسازي كاركنان مبتي است .


پس از مطالعه اين مقاله درك عميق و سازمان يافته و سيستماتيك نسبت به TQM بدست خواهد آمد تا مبناي براي استفاده و اجراء در سازمانهاي بزرگ كشورمان مورد استفاده قرار گيرد.

TQM بعنوان يك از ابزارهاي مهم كارا و موثر و براي بهروري و براي رويارويي با تغييرات سريع محيط و رقابت در سطح ملي و جهاني است آينده بازار جهاني در دست شركتهايي است كه توانسته باشند TQM را درك و بكار بسته باشند چرا كه نبض و قلب تجارت و خدمات رساني و توليد در دست مشتري دست و شركتي موفق است كه مشتري را شناخته و نيازهاي او را برآورد كرده و با كمك امكانات مالي- فيزيكي و منابع انساني خود رضايت مشتري را جلب نمايد چنين عملي باعث بوجود آمدن سازمانها و شركتهاي چابك مي شود كه بآساني مي توانند در محيط هاي متغير به رقابت برخيزند و بقاي خود را تضمين نمايند.


پيشنهادات :
1- با توجه به كمبود منابع داخلي در مورد اجراي TQM در سازمانها پيشنهاد مي شود در اين زمينه تحقيقاتي در مورد ميزان بكارگيري TQM در سازمانهاي كشور انجام شود.


2 – قسمتي از پيك بهره وري به اين امر مهم اختصاص داده شود تا مديران بيشتر بااصول بنیان گذاران TQM آشنا شوند و فوايد آنرا درك نمايد و تا بتوانند اجراي TQM را در سازمان خود حمايت نمايند.

3- منابع داخلي بروز نبوده پيشنهاد مي شود منابع بيشتري در رابطه با TQM ترجمه شود.

4- مديريت كيفيت جامع تعاريف و مفاهيم مختلفي دارد پيشنهاد مي شود تعريف جامعي از آن با توجه به كاربرد آن ارائه شود.

5- بعلت عدم توجه به نياز مشتريان و ارباب رجوع هنوز در سازمان TQM امري عجيب و غريب است پيشنهاد مي شود يكسري آموزش در اين رابطه به افراد شاغل در سازمانها داده شود تا بتوانند در اين امر درگير شوند و نتيجه موفقي مثل ژاپن بدست آورند.


6- الگوي موفقي از TQM در يك سازمان اجرا گردد و نتايج آن نيز اعلام شود


7 _ بومی نمودن TQM به سلیقه ای نمودن آن نیاناجمدو موجب عدول از اصول اولیه بنیانگذاران آن نشود


8 – تمرکز بر مشتری نباید به قیمت فراموشی و غفلت وبی توجهی نسبت به مجریان خدمت (کارکنان)و فرایندهای اجرای خدمت باشد


منابع مورد استفاده :

1-مکاییلی,فتاح, مديريت كيفيت فراگير درصنایع ژاپن ،پیام مدیریت ،سال دوم شماره 3و4 تابستان وپاییز 1381 2

2-پیام بیمه شماره های 181و180 نیمه دوم مرداد ونیمه اول شهریور ماه ،1383

3- ریاحی ،بهروز, نظریه نوین مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی ایران ،تحول اداری دوره هفتم شماره 41و42سال،1383،پایان نامه دکترا

4 – جعفری ,مصطفی ودیگران ,ابزارهای استراتژیک و فرهنگی (مدیریت کیفیت فراگیر ),1379

5-Article :yeu-shing hung TQM implementation in Taiwan afield study with taiwn toop 500 companies chey-kany chen Tamkang university

گرداوری از :بهمن خداپرست
E-Mail: bahman.khodaparast@gmail.com
منبع .