دانش نوآوری Innovation

[hossien]

در این پست همه چیز در مورد نوآوری توضیح داده می شود . مواردی که در این پست ارائه می شود عبارتند از :

• ادغام تكنولوژيك ;روش نوين تحقيق و توسعه در خلق نوآوريtechnology
• سازگاران و نوآوران ... iسازمانها و شركتها دوست ندارند در دنياي رقابت پشت سر رقيبان قرار بگيرند
• نوآوري نظام يافته... خلاصه كتاب نوآوري نظام يافته
• انواع نوآوری صنعتی ... سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند
• نظام نوآورری در بخش بازرگانی ... iسير تحول ابداع و نوآوري
• تفکر استراتژیک زمینه ساز نوآوری ...نوآوری بیانگر مفهومی «نو» است
• مهندسی نوآوری نوآوری ازجمله واژه هایی است که تعریف جامعی ندارد
• دانش نوآوری کارآفرینی یک هنر موروثی نیست،یک اندیشه قابل پرورش و کوشش اصولی است
• نو آوری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی .ظرفیت سازی در مدیریت منابع انسانی
• نوآوري در فعاليت هاي منبع يابي ساخت و تحويل ... خدمات در کنار توليد، سودآورتر از توليد محصول به تنهايي است
• نقش واحدهاي تحقيق و توسعه در انتقال نوآوري ارزش آفرين ... صنايع کوچک و متوسط- مورد شرکت قند نقش جهان و کاشي مرجان
• خلاقيت و نوآوري ضرورتي براي سازمان‌هاي هزاره سوم...Iپويايي و تغيير مهمترين ويژگي محيط سازمان‌هاي امروزي
• مدیریت و نوآوری دانش...مدیریت دانش و مدیریت نوآوری دو حوزه مدیریتی متمایزی هستند
• پذيرش نوآوري در موسسات خدماتي ...ديدگاه پويا و ايستا
• نوآوري در آموزش عالي (برپايه مدل بالدريج) ...پيشبرد و هدايت حرکت نوآوري
• نوآوري ناپيوسته رويکرد سازمانهاي پيشرو... نسل چهارم D&R
• انواع نوآوري از ديدگاه سازمان... مديريت نوآوري را به طرق گوناگون تقسيم مي کنند
• خلاقيت و نوآوري در افراد و سازمانها...مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري

[hossien]

دانش نوآوری ... Innovation

کارآفرینی یک هنر موروثی نیست،یک اندیشه قابل پرورش و کوشش اصولی است
علی چیت ساز

کارآفرینی یک هنر موروثی نیست ،یک اندیشه قابل پرورش و کوشش اصولی است .به نظر پیتر دراکر اساسی ترین کارآفرینی ، نوآوری است .و نوآوری بیشتر از آنکه یک هوش سرشار و نبوغ شخصیتی باشد ،یک شیوه عمل است که لازمه اش دانش ،توانایی،دقت و کار هدف دار است.
نوآوری می تواند به عنوان یک رشته علمی ،در فرصت های نوآور ی تجربه شود .این فرصت ها قابل دسته بندی بوده ،مدیران با جستجوی هوشمندانه در آنها می توانند تغییرات هدفدار در توانایی های اقتصادی و اجتماعی سازمان بوجود آورند .مقاله درکر نگرشی نو ،در باب نوآوری است که می تواند به عنوان راهنمای عملی مدیران در عرصه های مختلف کارآفرینی تجربه شود.(یادداشت مترجم)
این روزها مباحث فراوانی پیرامون ویژگیهای شخصیت کارآفرین مطرح است ،لیکن تنها تعداد کمی از کارآفرینانی که من طی سه سال گذشته با آنها برخورد کرده ام ،از چنین ویژگیهایی برخوردار بوده اند.من پی برده ام که بسیاری از افراد (فروشندگان ،جراحان ،روزنامه نگاران ،پژوهشگران و حت ی موسیقیدانان)،حداقل در مواردی کارآفرین هستند.در مجموع استنباط من از کارآفرینان موفق این است که کارآفرینی نوع خاصی از شخصیت نبوده،بلکه ناشی از منظم بودن نوآوری است .
نوآوری وظیفه ای ویژه بریا کارآفرینی است ،چه در یک صنعت باشد ،یا در یک نهاد خدمات عمومی و یا در کاری که فرد به تنهایی یک آشپزخانه خانوادگی انجام می دهد و بدین معناست که از طریق کارآفرین می تواند هم ثروتهای جدید ایجاد کرده ،منبع آفرین باشد و هم به منابع موجود ،استعداد بیشتری بریا ثروت آفرینی ببخشد.
امروز تعریف مناسب کارآفرینی با بیشترین ابهام روبروست .برخی صاحبنظران این واژه را برای اشاره به همه صنعت های کوچک بکار می برند و برخی دیگر برای صنعت های جدید از آن استفاده می کنند.به هر حال،موسسات کارآمد فراوانی وجود دارند که از کارآفرینی بطور موفقیت آمیزی بهره برداری می کنند.بنابراین ،این اصطلاح به اندازه یا عمر خاصی از سازمان اشاره نمی کند.بلکه منظور از آن ،نوع خاصی از عملکرد است که در بطن آن نوآوری نهفته است .نوآوری کوششی برای ایجاد تغییرات هدف دار در توانایی های اقتصادی یا اجتماعی سازمان است .

منابع نوآوری
نوآوری می تواند ناشی از نبوغ افراد و تراوشات قریحه آنها باشد .لیکن ،اکثر نوآوریها ،به ویژه نوآوریهای موفق ناشی از جستجوی هوشمندانه در فرصتهای نوآوری است ،که تنها در موقعیتهای خاصی به دست می آید.
در یک شرکت یا صنعت چهار نمونه از این فرصتها وجود دارند که عبارتند از :
رویدادهای غیرمنتظره
-ناسازگاریها
-نیازهای فرآیندی
-تغییرات صنعت و بازار
سه منبع دیگر فرصته ها در خارج از شرکت ،در محیطهای اجتماعی و فکری ایجاد می شو ند که عبارتند از :
-تغییر ویژگیهای جمعیت
-تغییر نگرش
-دانش جدید
این منابع همپوشی داشته ،لیکن از نظر ریسک پذیری ،دشواری و پیچیدگی با یکدیگر تفاوت دارند و در یک زمان ،بیشتر از یک مورد آنها می تواند عامل نوآوری شود.به هر حال ،موارد فوق علت اکثر فرصتهای نوآوری را بیان می کنند.

رویدادهای غیرمنتظره
ابتدا به آسانترین و ساده ترین فرصت نوآوری توجه کنید :
غیرمنتظره بودن .اوایل دهه 1930،آی . بی .ام نخستین ماشین حساب مدرن خود را برای بانک ها طراحی و عرضه نمود .لیکن بانکها در سال 1933 تجهیزات جدید را نخریدند.آنچه باعث نجات شرکت گردید،کشف یک موقعیت غیرمنظره توسط توماس واتسون ،موسس و مدیر عامل شرکت بود که از ان بهره برداری شد :کتابخانه عمومی نیویورک متقاضی خرید ماشین بود.برخلاف بانکها،کتابخانه ها در آن زمان پول داشتند،در نتیجه واتسون توانست بیشتر از یکصد عدد از ماشین های غیر قابل فروش در جای دیگر را به کتابخانه ها بفروشد.
15 سال بعد،هنگامی که هر کس فکر می کرد رایانه ها برای کارهای علمی پیشرفته طراحی شده اند،بازار بطور باور نکردنی ،متقاضی ماشین هایی شد که بتوانند لیست حقوق تهیه نمایند. یونیواک که دارای پیشرفته ترین ماشینها بود ، کاربرد های حرفه ای را کنار گذاشته بود ،ولی آی .بی .ام فورا تشخیص داد که با یک موقعیت غیرمنتظره روبروست و در اصل ،همان ماشین های یونیواک را برای کاربردها ی معمولی نظیر پرداخت و تهیه لیست حقوق،مجددا طراحی کرد و طی پنج سال در صنعت رایانه ” پیشرو “ گردید، موقعیتی که تا امروز نیز حفظ کرده است .
شکستهای غیر قابل انتظار نیز می توانند منابع مهمی بریا ایجاد فرصتهای نوآوری باشند.همگان از شکست فوردادسل بعنوان بزرگترین شکست در تاریخ اتوموبیل های جدید اطلاع دارند.آنچه که فقط افراد کمی از آن خبر دارند این است که شکست ادسل باعث موفقیت های بعدی شرکت شد.فورد،اتوموبیل ادسل را که تا آن زمان دقیق ترین ماشین در تاریخ اتوموبیل سازی آمریکا بود برنامه ریزی کرد تا بتواند خط تولید انبوهی را به شرکت ارائه نماید که قابل رقابت با جنرال موتورز باشد.زمانی که علی رغم همه برنامه ریزیها ،پژوهش های بازار و طراحی هایی که بر روی ادسل انجام گرفته بود،با شکست مواجه شد ،فورد تشخیص داد که در بازار اتوموبیل ،اتفاقاتی رخ داده است که بر خلاف پنداشته های اصلی جنرال موتورز و سایر شرکتها یی است که در حال طراحی و بازار یابی اتوموبیل هستند.چندی بعد ،تقسیم بازار که اوایل بر مبنای گروههای درآمدی انجام می شد،بر اساس اصل جدیدی انجام گرفت که امروزه ”سبک زندگی “ نامیده می شود . پاسخ فورد،ساخت ماشین جدید موستانگ بود .ماشینی که باعث شد شرکت محبوبیت خاصی پیدا کرده ،مجددا در صنعت پیشرو گردد.
موفقیتها و شکست های غیرمنتظره منابع مهمی برای ایجاد فرصتهای نوآوری هستند.چراکه اکثر موسسات به انها بی توجه بوده ، حتی از انها هراسان می شوند. دانشمند آلمانی که در سال 1905 نووکائین را که اولین داروی مخدر است ساخت ،قصد داشت از آن بریا اعمال جراحی بزرگ نظیر جراحی قطع دست استفاده شود .با این وجود ، جراحان ” بیهوشی عمومی “ را برای چنین عمل هایی ترجیح دادند،کاری که اکنون نیز ادامه دارد.در عوض نووکائین شاهد درخواست فوری از داندانپزشکان بود .مخترع این دارو سالها ی آخر عمرش را صرف مسافرت بین دانشکده های دندانپزشکی نمود،برا ی اینکه از این اختراع عالی استفاده نادرست نشده و در راهی که وی قصد نداشته مورد استفاده قرار نگیرد.
تمسخر آمیز به نظر می رسد ،لیکن باید پذیرفت که نگرش مدیران به رویدادهای غیر منتظره عبارت است از :” آن نباید اتفاق می افتاد“ ،سیستم ها ی گزارش دهنده نیز این واکنش را تشدید می کنند.چراکه آنها نسبتا به امکانت پیش بینی نشده بی توجه هستند.گزارشه های ماهانه یا هفتگی نیز در صفحه اول خود ،فهرستی از مشکلات را درج می کنند که بیانگر حوزه هایی است که در آنجا نتایج در حد انتظار نیست .البته چنین اطلاعاتی ضروری است و از وخامت اوضاع جلوگیری می کند،ولی موجب به تعویق افتادن شناخت فرصتهای جدید می شود .اولین شناخت
از فرصت احتمالی ،معمولا در جایی صورت می گیرد که شرکت در آن بودجه بیشتری صرف کرده است .بنابراین تلاشهای کارآفرینی حقیقتا دو ” صفحه “ دارند: یک صفحه مشکل و یک صفحه فرصت و مدیران باید بریا هر دو زمان یکسانی صرف کنند.

ناسازگاریها
لابراتوار الکان یکی از نمونه های موفق دهه 1960 است و این بدین خاطر است که بیل گانر ، موسس شرکت ،از یک ناسازگاری در تکنولوژی پزشکی بهره برداری کرد. عمل آب مروارید چشم ،سومین یا چهارمین جراجی مرسوم در جهان است .طی سیصد سال پزشکان به این نتیجه رسیده بودند که تنها پس از رسیدن کامل آب مروارید،با بریدن یک رباط آنرا از چشم بیرون آورند.جراحان چشم لزوم بریدن این رباط را آموخته و با موفقیت کامل انجام می دادند.ولی این شیوه با سایر روشها ی جراحی تفاوت بسیار داشت و اغلب از آن هراس داشتند. این نمونه ای از یک ناسازگاری بود .مدت پنجاه سال بود که پزشکان آنزیمی را می شناختند که می توانست این رباط را بدون نیاز به بریدن و عمل جراحی حل کند..آل کانر یک ماده افزودنی به این ماده اضافه کرد که باعث شد ماندگاری آن به چند ماه برسد.جراحان چشم به خوبی از این ترکیب جدید استفاده کردند و الکان عرضه کننده انحصاری جهانی این دارو شد.پنجاه سال بعد،نستل این شرکت را با قیمت اعجاب آوری خریداری کرد.
این نوع ناسازگاریها ،در روند منطقی یا دوره ای یک فرآیند، تنها یکی از راههایی است که می تواند فرصتهای نوآوری را افزایش دهد.
منبع دیگر ،ناسازگاری بین واقعیتهای اقتصادی است .برای مثال هنگامی که صنعتی در بازار از رشد ثابتی برخوردار است ولی سود نهایی آن کاهش می یابد ، یک ناسازگاری وجود دارد .نمونه ای از این نوع ، صنایع فولاد در کشورهای توسعه یافته بین دهه های 50 تا 70 است که واکنش نوآورانه ،” کارخانجات کوچکتر “ بود.
ناسازگاری بین انتظارات و نتایج نیز می تواند راهی برای نوآوری باشد .پنجاه سال بعد از شروع این قرن ،شرکتهای کشتی سازی و دست اندرکار در صنعت کشتی ،بطور جدی به دنبال ساخت کشتی هایی با سرعت زیاد و سوخت کمتر بودند.با این وجود ،حتی شرکتهایی که توانستند چنین کشتی هایی بسازند با رکود اقتصادی کشتی های بارکش اقیانوسی مواجه شدند.از سال 1950 و بعد از آن ،بارکشهای اقیانوسی در حال از بین رفتن بودند،اگرچه هیچ زمانی بطور کامل از بین نرفتند.به هر حال ،همه اشتباه در این بود که بین مفروضات صنعت و واقعیات ناسازگاری وجود داشت .هزینه واقعی ناشی از انجام کار روی دریا نبود،بلکه ناشی از انجام ندادن کار(بیکار نشستن در بندر ) بود.آن زمان که مدیران پی بردند،هزینه دقیقا در کجا قرار دارد،نوآوری شکل گرفت :کشتی نقاله دار و کشتی کانتینر دار.این راه حل جدید ،همان تکنولوژی قدیمی بود که 30 سال در راه آهن و حمل و نقل های کامیونی استفاده می شد .در اینجا یک تغییر در نگرش و نه تغییر در تکنولوژی ،اقتصاد کشتی نوردی اقیانوسی را بطور کامل تغییر داد و انرا به یکی از بزرگترین صنایع رشد یافته در بیست یا سی سال گذشته تبدیل کرد.

نیازهای فرآیندی
هرکس در ژاپن زندگی کرده باشد می داند که این کشور سیستم مدرن بزرگراهی ندارد.جاده ها هنوز هم همان راههایی هستند که در قرن دهم ساخته شده بود.آنچه باعث شد این سیستم بتواند برای اتوموبیل ها و کامیونها قابل استفاده شود،نصب و استفاده از منعکس کننده هایی بود که در بزرگراهها ی آمریکا استفاده می شد .از اوایل دهه 1930 با نصب این منعکس کننده ها . هر اتوموبیل می تواند اتوموبیل های دیگر زا در هر کدام از جهت ها ی شش گانه ببیند.این نوآوری کوچک که موجب کاهش بار ترافیک و حوادث گردید ،ناشی از یک نیاز فرآیندی است .
آنچه اکنون ما آنرا رسانه های گروهی می نامیم از دو نوع نوآوری سرچشمه گرفته است که حدود سالهای 1890 در پاسخ به یک نیاز فرآیندی بوجود آمد.نوآوری نخست ،ماشین چاپ مرجنتالر است که چاپ روزنامه هایی با تیراژ و سرعت زیاد را ممکن ساخت .نوآوری اجتماعی دیگر ،استفاده از شیوه جدی تبلیغات(آگهی ها ) است که اولین ناشران واقعی روزنامه یعنی آدولف اوچز از روزنامه نیورک تایمز و جوزف پولیترز از نیویورک ورد و ویلیام راندولف هرست آنرا ابداع کردند.این آگهی ها موجب شد ناشران بتوانند اخبار را بطور رایگان و با سود حاصل از تبلیغات انتشار دهد.

تغییرات صنعت و بازار
شاید مدیران معتقد باشند که ساختارهای صنعتی تغییر ناپذیرند.ولی این ساختارها می توانند و اغلب نیز همین طور است که یک شبه تغییر می کنند.این تغییر فرصتهای زیادی را برای نوآوری بوجود می آورد.
یکی از نمونه های بسیار موفق در تجارت آمریکا در دهه های اخیر،شرکت دلالی و کارگزاری دونالد سون، لوفکین و ژنرت است که اخیرا مورد پذیرش انجمن تضمین زندگی منصفانه قرار گرفته است .
دی .ال. جی در سال 1960 توسط سه مرد جوان که هر سه فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد بودند تاسیس گردید.آنها پی بردند که هر زمانی که سرمایه گذاران بر امور زیر بنایی تسلط یابند،ساختار بازار مالی نیز تغییر می یابد.این مردان که در واقع نه سرمایه ای داشتند و نه جایی مرتبط بودند،در طی چند سال ،شرکت آنها به رهبری صنعت رسید و تبدیل به یکی از کارگزاران موفق و فعال در وال استریت گردید و سپس بین المللی شد.
به طور مشابه ،تغییر ساختار صنعت نیز ،فرصت های فراوان نوآوری را برای تامین کنندگان لوازم خدمات بهداشتی آمریکا بوجود آورد.در طی 10 یا 15 سال گذشته،کلینیک های جراحی و روانپزشکی و مراکز اورژانس مستقلی در سراسر این کشور بوجود آمد .فرصت های مشابهی نیز از طریق ارتباطات از راه دور هم در تجهیزات (از طریق شرکتهایی نظیر رولم ) و هم در حمل و نقل (از طریق شرکت های ام .سی.آی ) و اسپیرنیت با این تحول صنعتی همراه بودند .
هنگامی که یک صنعت به سرعت رشد می کند ،بطوری که در حالتهای بحرانی رشد 40 درصد ،طی 10 سال یا کمتر داشته باشد ،ساختار آن نیز تغییر می کند. شرکتهای مسلط در بازار ،به جای این که شرکتهای تازه وارد را مورد تهاجم قرار دهند ،از آنچه تاکنون به دست آورده اند .دفاع می کنند.در واقع ،هنگامی که ساختارهای صنعت یا بازار را که رشد سریع داشته اند از نظر فراموش می کنند.فرصت های جدید،بندرت در نگاه بازار قرار گرفته،تعریف شده و برای خدمت رسانی مورد سازماندهی قرار می گیرند.بنابراین این نوآوران شانس خوبی دارند تا به مدت زیاد بدون رقیب باشند.

تغییر ویژگیهای جمعیت
ویژگیهای جمعیت از معتبرترین منابع خارجی فرصت نوآوری است .وقایع جمعیتی،اتفاقات آینده را تعیین می کنند.از آنجا که خط مشی گزاران بسیاری از ویژگیهای جمعیت را فراموش می کنند،افرادی که به این ارقام توجه نمایند و از آن بهره برداری کنند پاداشهای کلانی دریافت خواهند کرد.
ژاپنیها در صنعت روبوت سازی پیشرفت کردند چرا که به ویژگیهای جمعیت توجه داشتند . همه می دانستند در طی سالهای 1970 و بعد از آن در کشورها ی توسعه یافته ،دو انفجار،در جمعیت و تحصیلات رخ می دهد و نیم یا بیشتر جوانان تحصیلات عالیه خواهند داشت .در نتیجه فقط افراد معدودی برای کارها ی معمولی کارگری باقی می مانند و این تعداد در سالهای 1990 ناکافی است .همه این موضوع را می دانستند،ولی تنها ژاپنیها بودند که بر اساس آن عمل کردند و اکنون نزدیک به 10 سال است که در صنعت روبوت سازی پیشرو هستند.
نمونه مشابه دیگر ،موفقیت باشگاه مدیترانه در صنعت سیاحت و گردشگری است .در سال 1970 تنها ژرف اندیشان م ی توانستند ظهور بخش عظیمی از جوانان ثروتمند و تحصیل کرده را در اروپا و آمریکا پیش بینی کنند. اینان با آن نوع تعطیلات که والدینشان در برایتون و آتلانتیک سیتی می گذارندند ارضا نمی شدند.این نسل در سن 10 تا 19 سالگی مشتریان ایده آلی بودند،در جستجوی یک مکان زیبا و رویایی.
مدت زمانی طولانی است که مدیران به این جنبه های جمعیتی پی برده اند،لیکن همواره فکر می کنند تغییراتن وپیژگیهای جمعیت به کندی صورت می گیرد و حداقل در این قرن انجام نمی شود .در واقع تغییر در تعداد افراد و به دنبال آن توزیع سن ،تحصیلات ،شغل و محل جغرافیایی آنها ،در زمره مهمترین عواملی است که فرصتهای نوآوری را بوجود می آورد و حداکثر نتیجه و حداقل ریسک را در نیل به کارآفرینی دارد.

****

منبع مقاله " دانش نوآوری "-نویسنده : پیتر اف .دراکر ،ترجمه : علی چیت ساز ، مجله توسعه مدیریت.

[hossien]

مهندسی نوآوری ... Innovation

نوآوری ازجمله واژه هایی است که تعریف جامعی ندارد

صادق شهبازی

نوآوری ازجمله واژه هایی است که تعریف جامعی ندارد و معنی آن در طول زمان دچار تغییر شده است. برخی نوآوری را همانند اختراع می دانند درحالی که نوآوری (INNOVATION) با اختراع (INVENTION) فرق دارد. نوآوری وسیعتر از اختراع است.
اختراع دستیابی به چیزی یا روشی جدید است و حاصل اختراع محصولی است که مشتری آن، محققان و متخصصان هستند اما نوآوری، معرفی یا کاربرد چیزی یا روشی نوین است که حاصلش محصولی است که مشتری آن عموم مردم و مصرف کنندگان معمولی هستند.

اختراع همبستگی نزدیکی با اکتشاف دارد، زیرا اکتشافات اغلب به اختراع منجر می شوند ولی اختراع با خلاقیت نیز تفاوت دارد. اختراع نتیجه فعالیتهای علمی و تجربی است درحالی که خلاقیت عموماً فعالیتی آفرینشی و هنری است.


اختراع زمانی به نوآوری تبدیل می شود که در قلمرو اقتصادی به صورت کالاهای تولیدشده یا فرایندهای تازه بهبود یافته تجلی کند. برخی نیز نوآوری را به نوآوری تکنولوژیکی، نوآوری محصول و نوآوری فرایند تقسیم بندی کرده اند.

نوآوری فرایند را نوآوری بنیادی در فناوری تولید محصول (در قالب تجهیزات جدید یا روشهای مدیریتی و یا هر دوی آنها) می دانند و معتقدند نوآوری فرایند و محصول کاملاً به یکدیگر وابسته اند و هرچه نرخ نوآوری محصول کاهش می یابد نرخ رشد نوآوری فرایند افزایش می یابد.

پیتر دراکر در سال 1991 درخصوص نوآوری مـــی گوید:

نوآوری عمدتاً به آنچه می توانیم آن را کنارگذاری سازمان یافته بنامیم مربوط می شود.

اقتصاددان فرانسوی ژان باتیست سی (J.B.SAY) در دویست سال پیش عنوان پیشتاز را رواج داد و منظورش صدور اعلامیــه ای بود که در آن به معرفی افراد خراب کننده و به هم زننده سازمان کهنه بپردازند. پس از وی «شامپیتر» تنها اقتصاددان نوینی است که پیشتازی را جدی گرفته و آن را تخریب سازنده نامید.
برای رسیدن به جانشینی نو و بهتر، به ناچار باید کهنه ها، رنگ باخته ها، منسوخ شده ها و بی بازده ها، همراه با اشتباه ها، لغزشها و کجرویهای ناشی از آنها را دور ریخت. چنانچه سازمانها نتوانند از دست زباله ها رهایی یابند خود را مسموم خواهندکرد. آنها بایستی به تخریب سازمان یافته بپردازند و این کاری بس مشکل است زیرا بیشتر سازمانها احساس ژرفی نسبت به آنچه ساخته اند پیدا می کننـــــــد که دل کندن از آنها را دشوار می سازد…

تمرین بودجه بندی دوباره و از نقطه صفر، مدیران را وامی دارد تا هر فرآورده و روشی را که در سازمان موجود است بدون نیاز به بررسی عملکرد هریک از کارکنان دوباره ارزیابی کرده و بپرسند که اگر فلان فرآورده را در میان تولیدات خود نداشتیم و تازه می خواستیم بسازیم، آیا با داشتن اطلاعات کنونی آن را همین گونه می ساختیم که اکنون هست؟
چنانچه پاسخ منفی باشد فوراً نگویید که بهتر است که از یک گروه مشاوران مدیریت دعوت کنیم تا ما را راهنمایی کنند. بلکه از خود بپرسید :

پس چه باید می کردیم؟

در برخی موارد پاسخ ساده کردن کار است و در پاره ای از موارد بایستی همه فرایند را متوقف ساخت و دگرگون کرد. نکته مهم آن است که باید کاری کرد و در آن صورت سازمان آماده نوآوری است.
دستــاویز متداولی که اختراع تنها ویژه نابغه هاست، دیگر رنگی ندارد. همه شرکتها، صرفنظر از رشته کاری، اینک می توانند خود را به گونه ای سازمان دهند که توان پرداختن به نوآوری و کارآفرینی هدفدار را داشته باشند.
نوآوری نظام یافته عبارت است از :

«جستجو درپـــی دگرگونیهای هدفدار و سازمان یافته است که در سایه تجزیه و تحلیل نظام یافته فرصتها ممکن است که نوآوریهای اقتصادی و اجتماعی به بار آورد».

سیر تحول ایجادشده در مفهوم نوآوری بیانگر آن است که غرب نیز نوآوری را صرفاً اختراع نمی داند و برخلاف تصـــــــور نظریه پردازان کایزن در تعاریف جدید، نوآوری همیشه با اصلاحات کلی ازطریق سرمـــــایه گذاری وسیع در فناوری ایجاد نمی گردد.

بحث نوآوری به معنای کنارگذاشتن سازمان یافته و تخریب سازنده بودجه بندی دوباره و از نقطه صفر با بحث مهندسی مجدد بسیار نزدیک هستند و ممکن است برخی به دلیل نزدیکی مباحث دچار اشتباه شوند.

تفاوت میان مهندسی مجدد و مهندسی نوآوری :

حال بررسی می کنیم آنچه که مهندسی مجدد را به عنوان یک تئوری و متدلوژی از مباحث نوآوری جدا می کند چیست؟ چرا مهندسی مجدد یک منشور انقلابی است؟

همانگونه که می دانیم تا سال 1991 در واژگان مدیریت نامی از مهندسی مجدد برده نشده و مایکل همر اولین کسی است که واژه مهندسی مجدد را وارد ادبیات مدیریت کرده است، مقالات بسیاری از سوی سایر اندیشمندان منتشر گردیده که به ظاهر قرابت بسیاری با مباحث مهندسی مجدد دارد ولی مهندسی مجدد نیستند. پیتر دراکر در مقاله که در سال 1991 منتشر کرد مطالبی آورده اند که به ظاهر بسیار نزدیک با مهندسی مجدد است (ولی کسی مدعی نشده است که مباحث دراکر مهندسی مجــدد است). دراکر می نویسد اگر می خواستیم فلان فرآورده را تازه بسازیم با داشتن اطلاعات کنونــــی آن را همین گونه می ساختیم که اکنون هست؟
چنانچه پاسخ منفی باشد، از خود بپرسید پس باید چه می کردیم، در پاره ای از موارد پاسخ ساده کردن کار است… در پاره ای از موارد بایستی همه فرایند را متوقف و دگرگون کرد.
اما دلیل اینکه مطالب فوق مهندسی مجدد نیستنـــــد این است که در مهندسی مجدد نمی پرسند چگونه می توانیم کاری را که انجام می دهیم بهتر انجام دهیم. یا چگونه می توانیم کاری را که انجام می دهیم تندتر انجام دهیم یا اینکه چطور می توان کاری را با هزینه پایین تر انجام داد. بلکه به جای آن می پرسند کاری را که انجام می دهیم چرا انجام می دهیم، واقعاً چرا؟
طرح ریزی دوباره یا مهندسی مجدد به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم. طرح ریزی دوباره وصله کردن پارگیها یعنی تجهیز موقت سیستم های موجود برای بهتر کارکردن نیست. مهندسی مجدد آنچه را هست نادیده می انگارد و بر آنچه باید باشد متمرکز می کند. یعنی نادیده گرفتن تمام ساختارها و روشهای موجود و ابداع راههای کاملاً تازه در دیدگاه نوآوری می توان به اصلاحات جزئی نیز پرداخت ولی از دیدگاه مهندسی مجدد اصلاحات جزئی نیاز به مهندسی مجدد ندارد، هرچند ممکن است اصلاحات مهندسی مجدد در برخی بخشها اصلاحات و بهبود جزئی نسبت به گذشته ایجاد کند. مهندسی مجدد اصولاً برای اصلاحات چشمگیر که مستلزم تخریب ساختارهای قدیمی است به کار گرفته می شود.
تفاوت عمده بحث نوآوری با مهندسی مجدد در نحوه دگرگون سازی است. (که هم «دراکر» و هم «همر» بدان اعتقاد دارند).
شیوه دگرگون سازی که مبتنی بر اصلاح فرایندها باشد و از اصلاح فرایندها به اصلاح سازمان برسیم شیوه مهندسی مجدد است که «همر» آن را ارائه کرد. در صورتی که در دگرگون سازی موردنظر «دراکر» این شیوه ارائه نشده و به سایر شیوه ها (مثل تنظیم بودجه برمبنای صفر(ZERO-BASED BUDGETING) و کارآفرینی نظر داشته اند که متد خاص خود را دارند.
بــرخی نظریه پردازان، مهندسی مجدد را رده بندی کرده و معتقدند سه رده بهبود فرایند، طراحی مجدد فرایند و دگرگون سازی سازمان برای مهندسی مجدد وجود دارد که بهبود فرایند پایین ترین رده فرایند مهندسی مجدد است و بهبــود کل آن از ابتدا تا انتهای فرایند را دربرنمی گیرد. به نظر می رسد، فلسفه مهندسی مجدد با مهندسی فرایند خلط شده و به این نظریه منجر گردیده است. در فرایندهای کار یا جریان کار سوالهای این چنینی مطرح است. آیا جریان کار خوب است، در کجا کارها کند می شوند و یا شتاب می گیرند؟ آیا در جریان کار گلوگاه وجود دارد؟ آیا مراحل کار به موقع هستند؟

نتیجه گیری :
بحث مهندسی مجدد این نیست که کاری که انجام می دهیم بهتر انجام دهیم یا تندتر انجام دهیم یا با هزینه پایین تر انجام دهیم، بحث این است که چرا انجام می دهیم و چرا با این شیوه انجام می دهیم. در مهندسی مجدد تغییر معیار عملکرد از فعالیت به نتیجه فعالیت است. مشتری کاری ندارد گردش کار ما چقدر خوب صورت می گیرد. در جریان کار گلوگاه وجود دارد یا خیر؟ مشتری محصول و خدماتی را می خواهد که برایش دغدغه و ناراحتی ایجاد نکند و به سهولت قابل دریافت باشد. بنابراین، هدف طرح ریزی مجدد ومهندسی دوباره فرایندها هستند نه سازمانها.

*بانک مقالات کانون دانش

[hossien]

انواع نوآوری صنعتی

سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند
نویسنده : دکتر علی کرمی

انواع خلاقیت و نوآوری صنعتی را می توان در چهار دسته کلی به شرح زیر طبقه ندی نمود :
الف- خلاقیت و نوآوری بنیادی
خلاقیت و نوآوری بنیادی عبارت است از نوعی خلاقیت و نوآوری اساسی و زیربنائی در فناوری سخت افزاری یا نرم افزاری سازمان صنعتی که موجب تغییر و تحول اساسی و بنیادی در آن سازمان می شود . به عنوان مثال تبدیل فناوری لامپ خلاء به فناوری ترانزیستور ، تبدیل فناوری مکانیکی ساخت ساعت به فناوری کوارتز ، تبدیل سازمان های فعلی به سازمان های مجازی از جمله خلاقیت ها و نوآوری های بنیادی هستند .
ب- خلاقیت و نوآوری فرآیندی
خلاقیت و نوآوری در فرآیند عبارت از خلاقیت و نواوری در فرایند ، تغییر روش ها و تغییر ساز و کارها است . خلاقیت ها و نوآوری های سازمانی مانند شیوه های نوین مدیریت کیفیت ، روش های جدید مدیریت بهره وری و شیوه های نوین مدیریت منابع انسانی ، سیستم های نوین مدیریت خلاقیت و نوآوری (مانند نظام مدیریت خلاقیت و نوآوری فراگیر ‹‹TCIM››از جمله خلاقیت ها و نوآوری های فرآیندی محسوب می شوند .
خلاقیت و نواوری در فرایند معمولا موجب افزایش کارآئی ، افزایش اثر بخشی ، بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری سازمان می گردد .
ج- خلاقیت و نوآوری فرآورده ای
خلاقیت و نوآوری فرآورده ای عبارت از خلاقیت و نوآوری در یکی از ویژگی های محصول سازمان صنعتی می باشد .
تغییر نوع و کیفیت محصول و یا تولید محصولات جدید و بدیع در سازمان خلاقیت و نوآوری فرآورده ای محسوب می گردد .

خلاقیت و نوآوری در سازمان
سازمانها بر برهه ای از زمان که تحت عناوین مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتی، عصر جامعه اطلاعاتی، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری مطرح شده است. خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونیهای ژرف جهانی آماده می سازند. به گونه ای که خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمانها و شرکتهای جوان پذیرفته شده است. براساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تاکید بسیار کرده ودر این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافتهای بدیع و خلاق برای مسائل پیچیده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند.
سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند. مهمترین ویژگی این سازمانها انعطاف پذیری آنها در رویارویی با بحران ها است. یکی از دلایل معرفی نظریه اقتضایی مدیریت، تاکیـد بر این موضــوع دارد. سازمانهای انعطاف پذیر با مسائل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته، در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمـایانگر روابط واحدهای آن و نشـــان دهنده میــزان انعـطاف پذیری آن است. سازمانهایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی مــــی شوند.
نگرش جدید دیگری تحت عنوان نگرش مدیریت بر مبنای انتظارات مطرح شده که سعی در توسعه انتظارات والای انسانی دارد. این نگرش برتر و والاتر از سایر نگرشهاست، زیرا به جای تاکید بر عناصر عقلایی و عینی مدیریت، بر عنصر انسانی تکیه می کند، چون با این نگرش مدیر تشویق می شود تا امر هدایت و رهبری را براساس انتظارات انجام دهد. کلیه طرحهای سازنده، اقدامات و عملیات از انتظارات سرچشمه می گیرند.
تغییر سازمانی به عنوان اتخاذ یک فکـر یا رفتار جدید به وسیله سازمان مشخص مــــــی شود، اما نوآوری سازمان اتخاذ یک ایده یا رفتار است که برای نوع وضعیت، سازمان، بازار و محیط کلی سازمان جدید است. اولین سازمانی که این ایــده را معرفی می کند به عنوان نوآور در نظر گرفته می شود و سازمانی که کپی می کند یک تغییر را اتخاذ کرده است. براساس این تعاریف، خلاقیت لازمه نوآوری است. تحقق نوجویی وابسته به خلاقیت است. اگرچه در عمل نمی توان این دو را از هم متمایز ساخت ولی می توان تصور کرد که خلاقیت بستر رشد و پیدایی نوآوریهاست. خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است. از خلاقیت تا نوآوری غالباً راهی طولانی در پیش است و تا اندیشـه ای نو به صورت محصولی یا خدمتی جدید درآید زمانی طولانی می گذرد و تلاشها و کوششهای بسیار به عمل می آید. گاهی ایده و اندیشه ای نو از ذهن فرد می تراود و در سالهای بعد آن اندیشه نو به وسیله فرد دیگری به صورت نوآوری در محصول یا خدمت متجلی مــــــی گردد.
خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه است.) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظریات فوق می توان چنین نتیجه گرفت که خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود داشته و یا به عبارتی به معنای دلالت بر «پیداکردن» چیزهای جدید است هرچند که ممکن است به مرحله استفاده در نیاید. نوآوری به عنوان هر ایده جدیدی است که در برگیرنده توسعه یک محصول، خدمات یا فرآیند مـــــی گردد که ممکن است نسبت به یک سازمان، یک صنعت، یا ملت و یا جهان جدید باشد. این نوآوریها به تغییر و انطبـاق بهتر سازمان با ایــده های جدید منجر می شود.

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری
برای بروز خلاقیت شرایط و زمینه های متفاوتی مطرح است راههای عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از:
1- فضای خلاق: یکی از راههای مهم ظهور نوآوری به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است. بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان باید در جستجوی این گونــه فکرها باشد و تنها منتظـر ارائه اندیشه جدید نماند. به کارگیری سیستم مدیریت استعداد ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با بـه کارگیری این ابزار می توانند مهارتهای کارکنان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول بکارند ولی نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. سیستم مدیریت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مدیریت استعدادها - کشف کردن استعدادها.
2- دادن وقت برای خلاقیت: موسسات برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هریک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند اختصاص دهند.
3- برقراری سیستم پیشنهادات: یکی از روشهای ترغیب خلاقیت برقراری سیستم دریافت پیشنهادات است بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادات فراهم می شود.
4- ایجاد واحد مخصوص خلاقیت: در بعضی از سازمانها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. این گونه واحدها وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول، فناوری می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. این گونه تحقیقات برای پیشرفت دانش بدون تلاش برای یافتن کاربرد فوری آن صورت می گیرد. البته بعدها این اندیشه های محض می تواند جنبه کاربردی داشته باشد. ولی امروزه تحقیقات کاربردی بیشتر معمول و مورد توجه است.

اقدامات عملی برای سیستم نوآوری
برای اینکه در یک سازمان و یا یک مرکز تحقیقاتی فرهنگ خلاقیت و نوآوری توسعه یابد و ایده های جدید ارائه شود و افراد هراسی از ارائه نظریات جدید خود نداشته باشند لازم است مدیران گام هایی را بردارند از جمله :
1 - هراس را در سازمان خود از بین ببرید. نوآوری به معنای انجام چیزی جدید است، برخی کارها ممکن است به نتیجه نرسند. اگر افراد از شکست هراس داشته باشند، به افرادی خلاق مبدل نخواهند شد؛
2 - نوآوری را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملکرد برای هر شخص مطرح کنید و برای ان امتیازی قائل شوید. سازمانها باید از کارکنان خود در پایان دوره ارزیابی سوال کنند که چه نوآوری انجام دادند و تاثیر آن بر کار چه بوده است
3 - فرآیند و سیستم نوآوری را مستندسازی کنید به نحوی که هر فرد آن را درک کند و نقش خود را نیز در این فرایند به روشنی دریابد؛
4 - آزادی عمل کافی به کارکنان خود اعطا کنید تا آنها قادر باشند ایده ها و فرصتهای جدید را مطرح و با عوامل درون سازمانی و برون سازمانی همکاری کنند.
5 - اطمینان حاصل کنید تمامی اعضای سازمان استراتژی کلی مرکز را درک کرده اند و همچنین کلیه تلاشهای نوآوری در راستای استراتژی است، البته سیستم باید به صورتی باشد که ایده های خارج از چارچوب را نیز که مفید به نظر می رسند مدیریت کند؛
6 - به افراد آموزش دهید که محیط را برای روندهای جدید، فناوریهای نوین مورد بررسی و آزمایش قرار دهند؛
7 - به افراد آموزش اهمیت تنوع در سبکهای تفکر، تجربیات، دیدگاهها و تخصصها را آموزش دهید. همچنین انتظار تنوع و تفاوت را در کلیه فعالیتهای نوآوری داشته باشید؛
8 - معیارهای مطلوب بر ایده آل ها استوار است. باوجود این، معیارهـای محدودتر نیـز می توانند ما را به حالت ایده آل نزدیکترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهای ذهنی قبلی ما متصل می گردند؛
9 - تیم های نوآوری از تیم های پروژه های معمول متفاوتند. آنها نیازمند ابزارها و چارچوبهای فکری متفاوتی هستند. کارکنان را به اندازه کافی در این زمینه ها آموزش داده و هدایت کنید تا هنگام کار در تیم های نوآوری موفق باشند؛
10 - سیستم مدیریت ایده ها را ایجاد یا تهیه کنید تا افراد تشویق شوند فرصتها و قابلیتهای جدید را شناسایی، ایجاد یا ارزیابی و ایده های خود را ارائه کنند.

عوامل شکست در فرایند نوآوری :
پس از چندین سال تحقیق و مشاهده، دلایل به نتیجه نرسیدن نوآوریها به دست آمده است. در اینجا 10 عامل مهم شکست نوآوری ذکر می شود:

1- فقدان فرهنگی که از نوآوری حمایت کند؛
2- احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران؛
3- فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری؛
4- تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرایند؛
5-عدم ارتباط بین پروژه ها و طرحها با استراتژی سازمان؛
6- صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی؛
7-ایجادنکردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)؛
8- توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـای انـــدازه گیری پیشـرفت؛
9- عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم های نوآوری؛
10- فقدان یک سیستم ایده پرداز مدیریتی.

فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوری ایفای نقش می کند. در صورتی که فرهنگ حاکم، برای ایده ها و ایده پردازیها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوری قبل از بروز در نقطه خفه می شود. در چنین حالتی، فرهنگ به مانند سیستم ایمنی بدن عمل می کند و وظیفه اش از بین بردن هر تازه وارد است، قبل از آنکه به بدن آسیب برساند. فرهنگ می تواند تغییر یابد اما این تغییر در یک فرایند کند رخ می دهد.
مالکیـت : هنگامی که یک ایـده بزرگ شکل می گیرد، ایده پرداز در صورت دارابودن امکانات، آن را به مرحله اجرا در می آورد. در چنین حالتی مدیر خود صاحب یک ایده بوده و وقت، منابع کمیاب و بودجه را جهت اجرایی ساختن پروژه جدید به کار گرفته است. اگر چنین مدیری بودجه کافی برای اجرایی ساختن ایده خویش نداشته باشد، معمولاً موفق نمی شود.
مدیران واحدهای تحقیقاتی نیازمند این هستند که پذیرای ایده های جدید باشند تا به آنها فرصت اجرایی شدن بدهند.
فرایند : هنگامی که سازمانها تصمیم می گیرند تا نوآوریهای جدید را بپذیرند، اغلب آموزشها، ابزار و تکنیــک هایی را فراهم می بینند.
آنها تیم های نوآوری ایجاد می کنند، جهت برگزاری جلسات طوفان مغزی برنامه ریزی می کنند. در جهان امـروز که افـراد با مشغلـــه های زیادی روبرو هستند، اگر بخواهیم از سطوح عملیاتی نتیجه گیری کنیم، نگاه خرد به نوآوری کارایی کافی نخواهد داشت. نوآوری نیازمند فرایندی است که دید افراد را بر چالشهای مهم و درست متمرکز کند و آنها را در یک فرایند سازمانی هدایت کند، نوآوری را تشخیص دهد و ارزیابی کند، به گونه ای که عقاید مناسب به سمت اجرایی شدن به حرکت درآید.
منابع : اغلب اوقات اعضای هیئت مدیره در جایگاه سخنران سالانه اظهار می دارند: ما نیازمند نوآوری بیشتری هستیم و پس از آن به سایر مباحث مورد نظر خویش می پردازند. نوآوری نیازمند صرف زمان، انرژی و منابع مالی است. افراد باید فرصتی را برای فراغت از کار جاری و تفکر در زمینه های موجود و قابلیتهای جدید داشته باشند. آنها همچنین نیازمند مهارتهای جدید و سیستم هایی هستند که اندیشه و همکاری را مورد پشتیبانی قرار دهد. نوآوری امری حیاتی برای بقا در آینده است، اما چنین چیزی به سرمایه گذاری امروز ما در این مورد بستگی دارد.
استراتژی : در جایی که افراد فکر می کنند باید بدون هیچ چارچوبی بیندیشند، مشکل ایجاد می شود. افراد کم کم باور می کنند که هیچ قانونی، هیچ حدومرز و هیچ محدودیتی نباید برای تفکر وجود داشته باشد. این باور با دیدگاه تولیدگرا (تفکر در راستای تولید) در تناقض است و عقاید جدا از هم که هیچ مقصودی را دنبال نمی کند، ایجاد می کند. البته یک در میلیون ممکن است ایده های مولدی نیز پدید آیند اما از لحاظ صرفه اقتصادی توجیه پذیر نخواهند بود.
اگر بخواهیم به گونه ای اثربخش تر عمل کنیم باید بر خلاقیت در داخل محدوده استراتژی و برنامه تعریف شده سازمان تمرکز کنیم. البته، چنین استراتژی علاوه بر تبیین ماموریت اصلی سازمان باید محیط مناسب و وسیع برای بروز افکار بیشتر در محدوده های مرتبط باشد.
کنکاش همه جانبه: عقاید بیان نشده بسیاری در سازمان وجود دارد که منتظر ظهور هستند. باوجود این، برای یافتن خلاقیتهای جدید و صحیح، سازمانها باید به خلق یک پیشرفت چشمگیر بپردازند. این پیشرفت نیازمند فرایندی است که تمام عوامل موثر در موفقیت مانند روندها، محیط اقتصادی، قوانین و مقررات و محیط سیاسی را مورد بررسی قرار دهد. ابداعی که با جلسات طوفان مغزی کوچک و محدود انجام می شود هیچگاه به بروز نتایج مفیدی فراتر از محدوده مکانی خویش منجر نخواهد شد.
تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتی است که بین افراد مختلف وجود دارد و اینکه عجب این فکر تا به حال به ذهن من نرسیده بود. در گذشته ای نه چندان دور، تیم های چندوظیفه ای به تنوع و تفاوت منجر می شدند. امروزه، آنها اهمیت سابق را در ایجاد تنوع ندارند و ایجاد تنوع و تفاوت از طریق تمرکز داوطلبانه بر روشهای تفکر مخالف و متفاوت، تجربه های سازمانی، ارائه دیدگاهها و نظرات تخصصــی در مورد یک فرصت یا مسئله چالشی، مورد تاکیـد است. فرایند نوآوری باید شامل همکاری همه افراد موثر باشد.
ابزار و معیارهایی برای اندازه گیری پیشرفت : در یک محیط سالم برای نوآوری، ایده های بیشتری نسبت به آنهایی ارائـه می گردد که مــی توانند اجرایی شوند و به کار آیند. این موضوع می تواند به بار اضافی و بروز اشکال در کار تیم منجر گردد مگر آنکه سازوکاری برای منظم سازی و اولویت بندی ایده ها وجود داشته باشد. ایجاد معیارهایی راهنما برای سنجش قبل از ورود به حالت ایــده پردازی می تواند ابزاری منطقی و عقلایی جهت ارزیابی ایده ها در کنارگذاردن ایده های نامناسب که با معیارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.
آموزش و مربیگری : اشتباهی که سازمانها اغلب مرتکب می شوند این است که فرض می کنند تیم ها همانند سایر تیم های پروژه ای هستند و نیازی به اموزش ندارند. در بررسی صورت گرفته توسط یک شبکه نوآوری، نتایج حاکی از آن بود که افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوری در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود این، تنها 21 درصد پاسخگویان در مورد چگونه مشارکت در یک تیم نوآوری آموزش دیده بودند و کمتر از 10درصد آموخته بودند که واقعاً عضوی از یک تیم نوآوری هستند. تعجبی ندارد که بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شکست روبرو می شوند. با اموزش روشهای مشارکت تیمی و کار گروهی نتایج قطعا افزایش خواهد یافت. نوآوری نیازمند راههای جدیدی برای تفکر و مهارتهای تازه است.
ایجاد یک فرایند یادگیــری و آموزش به روز، به موقع و فعال می تواند کسب نتایج مطلوب به صورت کارا و اثربخش را از تیم های نوآوری تضمین کند، مانند آموختن هر نوع مهارت جدید. صلاحیت نوآوری در طول زمان در حالی که فرد با طرحهای واقعی کار می کند بارور و شکوفـا می شود. مربیگری جزء حیاتی و کلیدی توسعه این صلاحیت است.
سیستم مدیریت ایده ها: بسیاری از طرحهای نوآوری در مرحله اول خود باقی می مانند و متوقف می شوند چرا که ایده پردازان قدرت کافی جهت پیگیری و اجرای آنچه که پیشنهاد کرده اند را ندارند. وجود سیستمی اثربخش که ایده ها را اخذ و تعدیل کرده و افراد را درگیر فرایندهای اجرایی سازد و ارزیابی کند یک جزء اساسی و حیاتی در فرایند نوآوری است.

نتیجه گیری
توسعه خلاقیت و نوآوری در جامعه، سازمانها و مراکز تحقیقاتی نیازمند برنامه ریزی نظام نوآوری، آموزش ، حمایت و مدیریت خلاقانه و نظارت و پیگیری است.
ایده های جدید، بـااندیشیدن به دست مــی آید. که در آن ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر می شود و به تجسم آن می پردازد و با حذف و یا ترکیب واقعیتهای موجود، به روشن شدن فکر جدید کمک می کند. بینشی که بــــدین ترتیب حاصل می شود، قوه تصور را در یافتن فکرهای جدید تغذیه می کند. منشاء فکـــر جدید، قوه تصور و تخیل است که سرنخهای مختلفـی که به دست می آید، مورد ارزیابی قرار گرفته و به هم ربط داده می شود تا بهترین فکر به دست آید. بنابر این لازم است فرایند خلاقیت که از تفکر و اندیشه هدایت شده منشا می گیرد از دوران کودکی آموزش داده شود و در مسیر آموزش های بعدی در دانشگاه ها و به محققین یک مرکز تحقیقاتی نیز ارائه شود.
جهت توسعه خلاقیت و نوآوری در دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی باید بسترهای لازم آن فراهم گردد، با بخشنامه و صدور اطلاعیه نمی توان در یک مرکز تحقیقاتی خلاقیت و نوآوری ایجاد نمود و یا افراد را واردار به ارائه نظریات جدید و خلاقانه نمود . این فرایند نیازمند وجود فرهنگ تفکر و اندیشه، ازاد اندیشی و مهمتر از همه وجود نظام نواوری و خلاقیت ، مدیریت خلاقانه و سازمان حمایت گر از اندیشه ها و خلاقیت هاست.
به طور کلی، وجود محیط خلاق از مهمترین عوامل رشد خلاقیت است. در محیط نامطلوب برای پرورش خلاقیت از اندیشه های جدید و نو بیشتر انتقاد می شود و تمایلات دگرگونی و تغییر با مقاومت و ممانعت تقابل می کنند.
یکی از روشهای مهم متبلورکردن خلاقیت به وجودآوردن فضای محرک، مستعد و به طور کلی خلاق است، بدین گونه که مسئولان ســـــازمان باید به طــور مستمر آمادگی شنیدن اندیشه های بدیع و نــوین را داشته باشند و نظرات جدید و ارائه راههای تازه را تقویت کنند. متاسفانه بسیاری از مـــدیران نمی توانند چنین جوی را در سازمان خود ایجاد نمایند.
جهت اجرایی شدن رهنمود ارزشمند سال 1387 یعنی نوآوری و شکوفایی در دانگاه ها و مراکز علمی و اموزشی کشور در ابتدا باید نهاد های سیاستگزاری و تصمیم گیری گام های اساسی در این مسیر بردارند و از خود شروع کند، نظام خلاقیت و نوآوری باید ایجاد و نهادینه گردد. رهبر معظم انقلاب با اگاهی از این موضوع از سالیان پیش نهادینه سازی این موضوع را با طرح موضوعاتی چون ضرورت تحول علمی، نواوری و نهضت نرم افزاری و تولید علم را بطور جدی و با تاکید آغاز نموده بودند و اینک با نامگذاری سال 1387 این حرکت را بطور هدفمند بعنوان دستور کار نظام تعیین فرموده ند.
بنابر این توسعه نظام خلاقیت و نوآوری در نهاد، سازمان، دانشگاه و مراکز تحقیقاتی نیازمند وجود نظام نوآوری، مدیران خلاق و برنامه حمایتی از ایده ها و نظرات خلاقانه و نوآورانه است. تشکیل اطاق های فکر، کارگاه های خلاقیت و نوآوری، اموزش روش های مهارت و خلاقیت و روش های پرورش ایده های جدید و خلاقانه و الزامات خلاقیت و نوآوری از جمله راهکارهای توسعه این فرایند در سازمان و مراکز تحقیقاتی است.
بدیهی است خلاقیت و نوآوری منشا تفکرات خلاق و حاصل اندیشه انسان های خلاق و دانشمند است بنابر این علاوه بر وظایف نهادها و سازمان ها، محققین و اندیشمندان دانشگاهی و مراکز تحقیقاتی بعنوان رکن اساسی اندیشه های خلاق و ایده های نواورانه باید تلاشی افزون تر را در بررسی و ارائه طرح ها و ایده های جدید داشته باشند.
با توجه به اینکه تلاش و فعالیت در سال نوآوری و شکوفایی جهت اجرایی شدن رهنمود های مقام معظم رهبری با شدت بیشتری ادامه می یابد امید است با توسعه فرهنگ، تفکر، اندیشه و پرورش خلاقیت شاهد شتاب بیشتر در توسعه علمی کشور باشیم.
انواع نوآوری صنعتی را می توان در چهار دسته کلی به شرح زیر طبقه بندی نمود :
الف- خلاقیت و نوآوری بنیادی
خلاقیت و نوآوری بنیادی عبارت است از نوعی خلاقیت و نوآوری اساسی و زیربنائی در فناوری سخت افزاری یا نرم افزاری سازمان صنعتی که موجب تغییر و تحول اساسی و بنیادی در آن سازمان می شود . به عنوان مثال تبدیل فناوری لامپ خلاء به فناوری ترانزیستور ، تبدیل فناوری مکانیکی ساخت ساعت به فناوری کوارتز ، تبدیل سازمان های فعلی به سازمان های مجازی از جمله خلاقیت ها و نوآوری های بنیادی هستند .
ب- خلاقیت و نوآوری فرآیندی
خلاقیت و نوآوری در فرآیند عبارت از خلاقیت و نواوری در فرایند ، تغییر روش ها و تغییر ساز و کارها است . خلاقیت ها و نوآوری های سازمانی مانند شیوه های نوین مدیریت کیفیت ، روش های جدید مدیریت بهره وری و شیوه های نوین مدیریت منابع انسانی ، سیستم های نوین مدیریت خلاقیت و نوآوری (مانند نظام مدیریت خلاقیت و نوآوری فراگیر ‹‹TCIM››از جمله خلاقیت ها و نوآوری های فرآیندی محسوب می شوند .
خلاقیت و نواوری در فرایند معمولا موجب افزایش کارآئی ، افزایش اثر بخشی ، بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری سازمان می گردد .
ج- خلاقیت و نوآوری فرآورده ای
خلاقیت و نوآوری فرآورده ای عبارت از خلاقیت و نوآوری در یکی از ویژگی های محصول سازمان صنعتی می باشد .
تغییر نوع و کیفیت محصول و یا تولید محصولات جدید و بدیع در سازمان خلاقیت و نوآوری فرآورده ای محسوب می گردد .

خلاقیت و نوآوری در سازمان
سازمانها بر برهه ای از زمان که تحت عناوین مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتی، عصر جامعه اطلاعاتی، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری مطرح شده است. خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونیهای ژرف جهانی آماده می سازند. به گونه ای که خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمانها و شرکتهای جوان پذیرفته شده است. براساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تاکید بسیار کرده ودر این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافتهای بدیع و خلاق برای مسائل پیچیده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند.
سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند. مهمترین ویژگی این سازمانها انعطاف پذیری آنها در رویارویی با بحران ها است. یکی از دلایل معرفی نظریه اقتضایی مدیریت، تاکیـد بر این موضــوع دارد. سازمانهای انعطاف پذیر با مسائل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته، در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمـایانگر روابط واحدهای آن و نشـــان دهنده میــزان انعـطاف پذیری آن است. سازمانهایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی مــــی شوند.
نگرش جدید دیگری تحت عنوان نگرش مدیریت بر مبنای انتظارات مطرح شده که سعی در توسعه انتظارات والای انسانی دارد. این نگرش برتر و والاتر از سایر نگرشهاست، زیرا به جای تاکید بر عناصر عقلایی و عینی مدیریت، بر عنصر انسانی تکیه می کند، چون با این نگرش مدیر تشویق می شود تا امر هدایت و رهبری را براساس انتظارات انجام دهد. کلیه طرحهای سازنده، اقدامات و عملیات از انتظارات سرچشمه می گیرند.
تغییر سازمانی به عنوان اتخاذ یک فکـر یا رفتار جدید به وسیله سازمان مشخص مــــــی شود، اما نوآوری سازمان اتخاذ یک ایده یا رفتار است که برای نوع وضعیت، سازمان، بازار و محیط کلی سازمان جدید است. اولین سازمانی که این ایــده را معرفی می کند به عنوان نوآور در نظر گرفته می شود و سازمانی که کپی می کند یک تغییر را اتخاذ کرده است. براساس این تعاریف، خلاقیت لازمه نوآوری است. تحقق نوجویی وابسته به خلاقیت است. اگرچه در عمل نمی توان این دو را از هم متمایز ساخت ولی می توان تصور کرد که خلاقیت بستر رشد و پیدایی نوآوریهاست. خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است. از خلاقیت تا نوآوری غالباً راهی طولانی در پیش است و تا اندیشـه ای نو به صورت محصولی یا خدمتی جدید درآید زمانی طولانی می گذرد و تلاشها و کوششهای بسیار به عمل می آید. گاهی ایده و اندیشه ای نو از ذهن فرد می تراود و در سالهای بعد آن اندیشه نو به وسیله فرد دیگری به صورت نوآوری در محصول یا خدمت متجلی مــــــی گردد.
خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه است.) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظریات فوق می توان چنین نتیجه گرفت که خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود داشته و یا به عبارتی به معنای دلالت بر «پیداکردن» چیزهای جدید است هرچند که ممکن است به مرحله استفاده در نیاید. نوآوری به عنوان هر ایده جدیدی است که در برگیرنده توسعه یک محصول، خدمات یا فرآیند مـــــی گردد که ممکن است نسبت به یک سازمان، یک صنعت، یا ملت و یا جهان جدید باشد. این نوآوریها به تغییر و انطبـاق بهتر سازمان با ایــده های جدید منجر می شود.

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری
برای بروز خلاقیت شرایط و زمینه های متفاوتی مطرح است راههای عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از:

1- فضای خلاق: یکی از راههای مهم ظهور نوآوری به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است. بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان باید در جستجوی این گونــه فکرها باشد و تنها منتظـر ارائه اندیشه جدید نماند. به کارگیری سیستم مدیریت استعداد ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با بـه کارگیری این ابزار می توانند مهارتهای کارکنان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول بکارند ولی نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. سیستم مدیریت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مدیریت استعدادها - کشف کردن استعدادها.
2- دادن وقت برای خلاقیت: موسسات برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هریک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند اختصاص دهند.
3- برقراری سیستم پیشنهادات: یکی از روشهای ترغیب خلاقیت برقراری سیستم دریافت پیشنهادات است بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادات فراهم می شود.
4- ایجاد واحد مخصوص خلاقیت: در بعضی از سازمانها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. این گونه واحدها وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول، فناوری می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. این گونه تحقیقات برای پیشرفت دانش بدون تلاش برای یافتن کاربرد فوری آن صورت می گیرد. البته بعدها این اندیشه های محض می تواند جنبه کاربردی داشته باشد. ولی امروزه تحقیقات کاربردی بیشتر معمول و مورد توجه است.

اقدامات عملی برای سیستم نوآوری
برای اینکه در یک سازمان و یا یک مرکز تحقیقاتی فرهنگ خلاقیت و نوآوری توسعه یابد و ایده های جدید ارائه شود و افراد هراسی از ارائه نظریات جدید خود نداشته باشند لازم است مدیران گام هایی را بردارند از جمله :

1 - هراس را در سازمان خود از بین ببرید. نوآوری به معنای انجام چیزی جدید است، برخی کارها ممکن است به نتیجه نرسند. اگر افراد از شکست هراس داشته باشند، به افرادی خلاق مبدل نخواهند شد؛
2 - نوآوری را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملکرد برای هر شخص مطرح کنید و برای ان امتیازی قائل شوید. سازمانها باید از کارکنان خود در پایان دوره ارزیابی سوال کنند که چه نوآوری انجام دادند و تاثیر آن بر کار چه بوده است
3 - فرآیند و سیستم نوآوری را مستندسازی کنید به نحوی که هر فرد آن را درک کند و نقش خود را نیز در این فرایند به روشنی دریابد؛
4 - آزادی عمل کافی به کارکنان خود اعطا کنید تا آنها قادر باشند ایده ها و فرصتهای جدید را مطرح و با عوامل درون سازمانی و برون سازمانی همکاری کنند.
5 - اطمینان حاصل کنید تمامی اعضای سازمان استراتژی کلی مرکز را درک کرده اند و همچنین کلیه تلاشهای نوآوری در راستای استراتژی است، البته سیستم باید به صورتی باشد که ایده های خارج از چارچوب را نیز که مفید به نظر می رسند مدیریت کند؛
6 - به افراد آموزش دهید که محیط را برای روندهای جدید، فناوریهای نوین مورد بررسی و آزمایش قرار دهند؛
7 - به افراد آموزش اهمیت تنوع در سبکهای تفکر، تجربیات، دیدگاهها و تخصصها را آموزش دهید. همچنین انتظار تنوع و تفاوت را در کلیه فعالیتهای نوآوری داشته باشید؛
8 - معیارهای مطلوب بر ایده آل ها استوار است. باوجود این، معیارهـای محدودتر نیـز می توانند ما را به حالت ایده آل نزدیکترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهای ذهنی قبلی ما متصل می گردند؛
9 - تیم های نوآوری از تیم های پروژه های معمول متفاوتند. آنها نیازمند ابزارها و چارچوبهای فکری متفاوتی هستند. کارکنان را به اندازه کافی در این زمینه ها آموزش داده و هدایت کنید تا هنگام کار در تیم های نوآوری موفق باشند؛
10 - سیستم مدیریت ایده ها را ایجاد یا تهیه کنید تا افراد تشویق شوند فرصتها و قابلیتهای جدید را شناسایی، ایجاد یا ارزیابی و ایده های خود را ارائه کنند.

عوامل شکست در فرایند نوآوری :
پس از چندین سال تحقیق و مشاهده، دلایل به نتیجه نرسیدن نوآوریها به دست آمده است. در اینجا 10 عامل مهم شکست نوآوری ذکر می شود:

1- فقدان فرهنگی که از نوآوری حمایت کند؛
2- احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران؛
3- فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری؛
4- تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرایند؛
5-عدم ارتباط بین پروژه ها و طرحها با استراتژی سازمان؛
6- صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی؛
7-ایجادنکردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)؛
8- توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـای انـــدازه گیری پیشـرفت؛
9- عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم های نوآوری؛
10- فقدان یک سیستم ایده پرداز مدیریتی.

فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوری ایفای نقش می کند. در صورتی که فرهنگ حاکم، برای ایده ها و ایده پردازیها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوری قبل از بروز در نقطه خفه می شود. در چنین حالتی، فرهنگ به مانند سیستم ایمنی بدن عمل می کند و وظیفه اش از بین بردن هر تازه وارد است، قبل از آنکه به بدن آسیب برساند. فرهنگ می تواند تغییر یابد اما این تغییر در یک فرایند کند رخ می دهد.

مالکیـت : هنگامی که یک ایـده بزرگ شکل می گیرد، ایده پرداز در صورت دارابودن امکانات، آن را به مرحله اجرا در می آورد. در چنین حالتی مدیر خود صاحب یک ایده بوده و وقت، منابع کمیاب و بودجه را جهت اجرایی ساختن پروژه جدید به کار گرفته است. اگر چنین مدیری بودجه کافی برای اجرایی ساختن ایده خویش نداشته باشد، معمولاً موفق نمی شود.
مدیران واحدهای تحقیقاتی نیازمند این هستند که پذیرای ایده های جدید باشند تا به آنها فرصت اجرایی شدن بدهند.
فرایند : هنگامی که سازمانها تصمیم می گیرند تا نوآوریهای جدید را بپذیرند، اغلب آموزشها، ابزار و تکنیــک هایی را فراهم می بینند.
آنها تیم های نوآوری ایجاد می کنند، جهت برگزاری جلسات طوفان مغزی برنامه ریزی می کنند. در جهان امـروز که افـراد با مشغلـــه های زیادی روبرو هستند، اگر بخواهیم از سطوح عملیاتی نتیجه گیری کنیم، نگاه خرد به نوآوری کارایی کافی نخواهد داشت. نوآوری نیازمند فرایندی است که دید افراد را بر چالشهای مهم و درست متمرکز کند و آنها را در یک فرایند سازمانی هدایت کند، نوآوری را تشخیص دهد و ارزیابی کند، به گونه ای که عقاید مناسب به سمت اجرایی شدن به حرکت درآید.
منابع : اغلب اوقات اعضای هیئت مدیره در جایگاه سخنران سالانه اظهار می دارند: ما نیازمند نوآوری بیشتری هستیم و پس از آن به سایر مباحث مورد نظر خویش می پردازند. نوآوری نیازمند صرف زمان، انرژی و منابع مالی است. افراد باید فرصتی را برای فراغت از کار جاری و تفکر در زمینه های موجود و قابلیتهای جدید داشته باشند. آنها همچنین نیازمند مهارتهای جدید و سیستم هایی هستند که اندیشه و همکاری را مورد پشتیبانی قرار دهد. نوآوری امری حیاتی برای بقا در آینده است، اما چنین چیزی به سرمایه گذاری امروز ما در این مورد بستگی دارد.
استراتژی : در جایی که افراد فکر می کنند باید بدون هیچ چارچوبی بیندیشند، مشکل ایجاد می شود. افراد کم کم باور می کنند که هیچ قانونی، هیچ حدومرز و هیچ محدودیتی نباید برای تفکر وجود داشته باشد. این باور با دیدگاه تولیدگرا (تفکر در راستای تولید) در تناقض است و عقاید جدا از هم که هیچ مقصودی را دنبال نمی کند، ایجاد می کند. البته یک در میلیون ممکن است ایده های مولدی نیز پدید آیند اما از لحاظ صرفه اقتصادی توجیه پذیر نخواهند بود.
اگر بخواهیم به گونه ای اثربخش تر عمل کنیم باید بر خلاقیت در داخل محدوده استراتژی و برنامه تعریف شده سازمان تمرکز کنیم. البته، چنین استراتژی علاوه بر تبیین ماموریت اصلی سازمان باید محیط مناسب و وسیع برای بروز افکار بیشتر در محدوده های مرتبط باشد.
کنکاش همه جانبه: عقاید بیان نشده بسیاری در سازمان وجود دارد که منتظر ظهور هستند. باوجود این، برای یافتن خلاقیتهای جدید و صحیح، سازمانها باید به خلق یک پیشرفت چشمگیر بپردازند. این پیشرفت نیازمند فرایندی است که تمام عوامل موثر در موفقیت مانند روندها، محیط اقتصادی، قوانین و مقررات و محیط سیاسی را مورد بررسی قرار دهد. ابداعی که با جلسات طوفان مغزی کوچک و محدود انجام می شود هیچگاه به بروز نتایج مفیدی فراتر از محدوده مکانی خویش منجر نخواهد شد.
تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتی است که بین افراد مختلف وجود دارد و اینکه عجب این فکر تا به حال به ذهن من نرسیده بود. در گذشته ای نه چندان دور، تیم های چندوظیفه ای به تنوع و تفاوت منجر می شدند. امروزه، آنها اهمیت سابق را در ایجاد تنوع ندارند و ایجاد تنوع و تفاوت از طریق تمرکز داوطلبانه بر روشهای تفکر مخالف و متفاوت، تجربه های سازمانی، ارائه دیدگاهها و نظرات تخصصــی در مورد یک فرصت یا مسئله چالشی، مورد تاکیـد است. فرایند نوآوری باید شامل همکاری همه افراد موثر باشد.
ابزار و معیارهایی برای اندازه گیری پیشرفت : در یک محیط سالم برای نوآوری، ایده های بیشتری نسبت به آنهایی ارائـه می گردد که مــی توانند اجرایی شوند و به کار آیند. این موضوع می تواند به بار اضافی و بروز اشکال در کار تیم منجر گردد مگر آنکه سازوکاری برای منظم سازی و اولویت بندی ایده ها وجود داشته باشد. ایجاد معیارهایی راهنما برای سنجش قبل از ورود به حالت ایــده پردازی می تواند ابزاری منطقی و عقلایی جهت ارزیابی ایده ها در کنارگذاردن ایده های نامناسب که با معیارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.
آموزش و مربیگری : اشتباهی که سازمانها اغلب مرتکب می شوند این است که فرض می کنند تیم ها همانند سایر تیم های پروژه ای هستند و نیازی به اموزش ندارند. در بررسی صورت گرفته توسط یک شبکه نوآوری، نتایج حاکی از آن بود که افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوری در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود این، تنها 21 درصد پاسخگویان در مورد چگونه مشارکت در یک تیم نوآوری آموزش دیده بودند و کمتر از 10درصد آموخته بودند که واقعاً عضوی از یک تیم نوآوری هستند. تعجبی ندارد که بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شکست روبرو می شوند. با اموزش روشهای مشارکت تیمی و کار گروهی نتایج قطعا افزایش خواهد یافت. نوآوری نیازمند راههای جدیدی برای تفکر و مهارتهای تازه است.
ایجاد یک فرایند یادگیــری و آموزش به روز، به موقع و فعال می تواند کسب نتایج مطلوب به صورت کارا و اثربخش را از تیم های نوآوری تضمین کند، مانند آموختن هر نوع مهارت جدید. صلاحیت نوآوری در طول زمان در حالی که فرد با طرحهای واقعی کار می کند بارور و شکوفـا می شود. مربیگری جزء حیاتی و کلیدی توسعه این صلاحیت است.
سیستم مدیریت ایده ها: بسیاری از طرحهای نوآوری در مرحله اول خود باقی می مانند و متوقف می شوند چرا که ایده پردازان قدرت کافی جهت پیگیری و اجرای آنچه که پیشنهاد کرده اند را ندارند. وجود سیستمی اثربخش که ایده ها را اخذ و تعدیل کرده و افراد را درگیر فرایندهای اجرایی سازد و ارزیابی کند یک جزء اساسی و حیاتی در فرایند نوآوری است.

نتیجه گیری
توسعه خلاقیت و نوآوری در جامعه، سازمانها و مراکز تحقیقاتی نیازمند برنامه ریزی نظام نوآوری، آموزش ، حمایت و مدیریت خلاقانه و نظارت و پیگیری است.
ایده های جدید، بـااندیشیدن به دست مــی آید. که در آن ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر می شود و به تجسم آن می پردازد و با حذف و یا ترکیب واقعیتهای موجود، به روشن شدن فکر جدید کمک می کند. بینشی که بــــدین ترتیب حاصل می شود، قوه تصور را در یافتن فکرهای جدید تغذیه می کند. منشاء فکـــر جدید، قوه تصور و تخیل است که سرنخهای مختلفـی که به دست می آید، مورد ارزیابی قرار گرفته و به هم ربط داده می شود تا بهترین فکر به دست آید. بنابر این لازم است فرایند خلاقیت که از تفکر و اندیشه هدایت شده منشا می گیرد از دوران کودکی آموزش داده شود و در مسیر آموزش های بعدی در دانشگاه ها و به محققین یک مرکز تحقیقاتی نیز ارائه شود.
جهت توسعه خلاقیت و نوآوری در دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی باید بسترهای لازم آن فراهم گردد، با بخشنامه و صدور اطلاعیه نمی توان در یک مرکز تحقیقاتی خلاقیت و نوآوری ایجاد نمود و یا افراد را واردار به ارائه نظریات جدید و خلاقانه نمود . این فرایند نیازمند وجود فرهنگ تفکر و اندیشه، ازاد اندیشی و مهمتر از همه وجود نظام نواوری و خلاقیت ، مدیریت خلاقانه و سازمان حمایت گر از اندیشه ها و خلاقیت هاست.
به طور کلی، وجود محیط خلاق از مهمترین عوامل رشد خلاقیت است. در محیط نامطلوب برای پرورش خلاقیت از اندیشه های جدید و نو بیشتر انتقاد می شود و تمایلات دگرگونی و تغییر با مقاومت و ممانعت تقابل می کنند.
یکی از روشهای مهم متبلورکردن خلاقیت به وجودآوردن فضای محرک، مستعد و به طور کلی خلاق است، بدین گونه که مسئولان ســـــازمان باید به طــور مستمر آمادگی شنیدن اندیشه های بدیع و نــوین را داشته باشند و نظرات جدید و ارائه راههای تازه را تقویت کنند. متاسفانه بسیاری از مـــدیران نمی توانند چنین جوی را در سازمان خود ایجاد نمایند.
جهت اجرایی شدن رهنمود ارزشمند سال 1387 یعنی نوآوری و شکوفایی در دانگاه ها و مراکز علمی و اموزشی کشور در ابتدا باید نهاد های سیاستگزاری و تصمیم گیری گام های اساسی در این مسیر بردارند و از خود شروع کند، نظام خلاقیت و نوآوری باید ایجاد و نهادینه گردد. رهبر معظم انقلاب با اگاهی از این موضوع از سالیان پیش نهادینه سازی این موضوع را با طرح موضوعاتی چون ضرورت تحول علمی، نواوری و نهضت نرم افزاری و تولید علم را بطور جدی و با تاکید آغاز نموده بودند و اینک با نامگذاری سال 1387 این حرکت را بطور هدفمند بعنوان دستور کار نظام تعیین فرموده ند.
بنابر این توسعه نظام خلاقیت و نوآوری در نهاد، سازمان، دانشگاه و مراکز تحقیقاتی نیازمند وجود نظام نوآوری، مدیران خلاق و برنامه حمایتی از ایده ها و نظرات خلاقانه و نوآورانه است. تشکیل اطاق های فکر، کارگاه های خلاقیت و نوآوری، اموزش روش های مهارت و خلاقیت و روش های پرورش ایده های جدید و خلاقانه و الزامات خلاقیت و نوآوری از جمله راهکارهای توسعه این فرایند در سازمان و مراکز تحقیقاتی است.
بدیهی است خلاقیت و نوآوری منشا تفکرات خلاق و حاصل اندیشه انسان های خلاق و دانشمند است بنابر این علاوه بر وظایف نهادها و سازمان ها، محققین و اندیشمندان دانشگاهی و مراکز تحقیقاتی بعنوان رکن اساسی اندیشه های خلاق و ایده های نواورانه باید تلاشی افزون تر را در بررسی و ارائه طرح ها و ایده های جدید داشته باشند.
با توجه به اینکه تلاش و فعالیت در سال نوآوری و شکوفایی جهت اجرایی شدن رهنمود های مقام معظم رهبری با شدت بیشتری ادامه می یابد امید است با توسعه فرهنگ، تفکر، اندیشه و پرورش خلاقیت شاهد شتاب بیشتر در توسعه علمی کشور باشیم.





*http://www.infosanat.com/Fa/?Page=Ar...m&ncID=1&nID=5

[hossien]

خلاقيت و نوآوري در افراد و سازمانها

مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري

عباس طالب بيدختي، عليرضا انوري

چکيده:
پيوسته اين سوال مطرح است که چرا کشوري پيشرفت کرده در حالي که کشور مشابه که از نظر منابع اوليه و امکانات بهره وري داراي شرايط بهتري بوده، عقب مانده است. چه عامل مهمي در شرايط مشابه باعث پيشرفت و موفقيت بعضي (کشور - گروه - فرد) و باعث عقب ماندگـي و عملکـرد ناصحيح بعضي ديگـر مــي شود؟ در سالهاي اخير، تلاشهاي وسيعي به وسيله بسياري از سازمانها براي ترغيب افراد خود به خلاقيت و نوآوري انجام گرفته است. در اين مقاله مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري شرايط ايجاد اين مولفه ها و هم چنين ويژگيهاي افراد و سازمانهاي خلاق و نوآور تبيين شده است. با بهره جويي از فنون خلاقيت و نوآوري خواهيم توانست به طريقي کارآمد و اثربخش به اهداف خود برسيم و سازمان و جامعه اي توسعه يافته و پيشرو داشته باشيم. خلاقيت و نوآوري لازمه و پيش درآمد توسعه و پيشرفت و تعالي يک سازمـان و جامعه است و آگاهي از فنون و تکنيک هاي آن ضرورتي اجتناب ناپذير براي مديران، دانشجويان، پژوهشگران و علاقه مندان به اين رشته است.

مقدمه
امروزه ثبات در محيط کار، جاي خود را به بي ثباتي و عدم اطمينان داده است و صنايع سنتي و قديمي که جاي خود را به انواع جديد و توسعه يافته آن داده است. فرصتي براي استفاده از مهارتهاي قديمي نمي گذارد و در حقيقت آينده را با تهديدات و فرصتها مواجه ساخته است، زيرا هر اختراع و نوآوري، تغييري را پديد مي آورد که مي تواند به نوبه خود فرصتي را براي کساني به وجود آورد که بتوانند از اين فرصت استفاده بهينه کنند.
موسسات و سازمانهاي توليدي و خدماتي بايد اين امر مهم را تشخيص داده و به طور مداوم، کالاها و خدمات جديد را ارائه دهند، يا در جهت بهبود آن بکوشند. خلاقيت و نوآوري باتوجه به ماهيتش بر ناشناخته ها دلالت دارد و با خود ريسک را به همراه مي آورد که البته ممکن است نتايج رضايت بخشي را باتوجه به مقادير سرمايه گذاري شده در آن، به وجود نياورد. باوجود اين، قصور سرمايه گذاري در ايجاد آن ممکن است شرايط خاصي را فراهم آورد که به ناکامي سازمان منجر شود. از اين رو محققان و نظريه پردازان بسياري بر اهميت توجه به اين موضوع تاکيد کرده اند. به طور نمونه شومپتر (shumpter)به عنوان يکي از اولين پيشگامان، اهميت اين مسئله را براي موفقيت موسسات و به طور کلي تاثير آن بر روي کل جامعه متذکر گرديده است.
مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري
تحقيق در مورد خلاقيت و عناصر تشکيل دهنده آن، بيش از يک قرن پيش توسط دانشمندان علوم اجتماعي شروع شد، ولي انگيزه اساسي براي پژوهش بيشتر در سال 1950 توسط گيلفورد ايجاد گرديد. گيلفورد (guilford) خلاقيت را با تفکر واگرا (دست يافتن به رهيافتهاي جديد براي حل مسائل) در مقابل تفکر همگرا (دست يافتن به پاسخ صحيح) مترادف مي دانست. (شهرآراي - مدني پور، 1375، ص 39)
لوتانز (1992): استاد رفتار سازماني، خلاقيت را به وجود آوردن تلفيقي از انديشه ها و رهيافتهاي افراد و يا گروهها در يک روش جديد، تعريف کرده است. بارزمن خلاقيت را فرآيند شناختي از به وجود آمدن يک ايده، مفهوم، کالا يا کشفي بديع مي داند. (همان منبع، ص 39)
خلاقيت همچون عدالت، دموکراسي و آزادي براي افراد داراي معاني مختلف است ولي يک عامل مشترک در تمام خلاقيتها اين است که خلاقيت هميشه عبارتست از پرداختن به عوامل جديدي که عامل خلاقيت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع ميراث فرهنگي عمل مي کنند ولي آنچه که تازه است ترکيب اين عوامل در الگويي جديد است (جک هالوران - دوگلاس نبتون، 1992) تلاشهاي خلاقيت وسيله اي براي نوآوري است. خلاقيت بيشتر يک فعاليت فکري و ذهني است و نوآوري بيشتر جنبه عملي دارد و در حقيقت محصول نهايي عمل خلاقيت است. (فرنوديان، 1370، ص 6)
نوآوري مهارتي است که با بسياري همکاريهاي ديگر همراه است. نوآوري به دگرگونيهاي عمده در زمينه پيشرفتهاي تکنولوژيک يا ارائه تازه ترين مفاهيم مديريت يا شيوه هاي توليد، اطلاق مي شود. نوآوري پديده اي واقعاً چشمگير و جنجالي است. نوآوري عموماً پديده اي نادر است که فقط در عده اي خاص مي توان آن را سراغ گرفت.
هالت (1998): اصطلاح نوآوري را در يک مفهوم وسيع به عنوان فرآيندي براي استفاده از دانش يا اطلاعات مربوط به منظور ايجاد يا معرفي چيزهاي تازه و مفيد به کاربرد، وارکينگ (varking) نيز توضيح مي دهد که: نوآوري هر چيز تجديد نظر شده است که طراحي و به حقيقت درآمده باشد و موقعيت سازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نيز يک برتري رقابتي بلندمدت را ميسر سازد. به عبارتي نوآوري خلق چيز جديدي است که يک هدف معين را دنبال و به اجرا رساند.
بنابراين، در يک تعريف کلي مي توان نوآوري را به عنوان هر ايده اي جديد نسبت به يک سازمان و يا يک صنعت و يا يک ملت و يا در جهان تعريف کرد. (خداداد حسيني، 1378، ص48)
تفاوت خلاقيت و نوآوري
اگرچه واژه خلاقيت با نوآوري به طور مترادف استفاده مي شود اما غالب محققان معتقدند که دو اصطلاح نوآوري و خلاقيت بايد به طور جدا مدنظر قرار گيرند، چرا که داراي معاني و تعاريف جداگانه اي هستند (مهر، 1969). خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود دارد، در حالي که نوآوري دلالت برآوردن چيزي جديد به مرحله استفاده دارد. (ديويس، 1969) همچنين (رزنفلد و سروو، 1990) ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري به وسيله معادله زير تفکيک کردند:
انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوري
در معادله نوآوري فوق، کلمه مفهوم اشاره بر ايده اي است که باتوجه به چهارچوب مرجعي آن فرد، دپارتمان، سازمان و يا يک دانش انباشته شده جديد است. کلمه اختراع اشاره به هر ايده اي جديد است که به حقيقت رسيده باشد، کلمه انتفاع بر به دست آوردن حداکثر استفاده از يک اختراع دلالت دارد.
در مورد نوآوري و تغيير نيز، تفاوتهايي وجود دارد (کتزوکان، 1978). براي مثال تغيير مي تواند به بهبود رضايت شغلي يک فرد اطلاق شود، در حالي که نوآوري نتيجه و تاثيري بيش از يک فرد را در بر مي گيرد و تاثير آن، وراي دپارتمان ايجاد کننده آن است (لارسن، 1993). در تحقيق ديگري در مورد تغيير تکنيک (کنن، 1967) بيان کرد که تغيير ايجاد هرچيزي است که با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوري ايجاد ايده هايي است که براي سازمان جديد است. از اين رو، تمام نوآوريها مي توانند منعکس کننده يک تغيير باشند، در حالي که تمام تغييرها، نوآوري نيستند. تغيير نتيجه اي از فرآيند خلاقيت و نوآوري است. در اين راستا، وبر و دستيارانش ارتباط ميان خلاقيت، نوآوري و تغيير را به شکل شماره يک ترسيم کردند: نظرات بسياري در مورد ماهيت و تفاوتهاي اساسي اين واژه ها ابراز شده، نويسندگاني نيز معتقدند که:

- خلاقيت به معناي توانايي ترکيب ايده ها در يک روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست. (رابينز، 1991)
- خلاقيت عبارت است از به کارگيري توانائيهاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد. (رضائيان، 1373)
- نوآوري فرايند اخذ ايده خلاق و تبديل آن به محصول، خدمات و روشهاي جديد عمليات است. (رابينز، 1991)
- نوآوري عبارت است از عملي و کاربردي ساختن افکار و انديشه هاي نو ناشي از خلاقيت، به عبارت ديگر، در خلاقيت اطلاعات به دست مي آيد و در نوآوري، آن اطلاعات به صورتهاي گوناگون عرضه مـــــي شود. (رابينز، 1991) - تغيير ايجاد هرچيزي است که با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوري اتخاذ ايده هايي است که براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعکس کننده يک تغييرند اما تمام تغييرها، نوآوري نيستند. (ريچارد، ال، داف، 1992)
- تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يک فکـر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص مــــــي شود، اما نوآوري سازمان اتخاذ يک ايده يا رفتار است که براي نوع وضعيت، سازمان، بازار و محيط کلي سازمان جديد است. اولين سازماني که اين ايــده را معرفي مي کند به عنوان نوآور در نظر گرفته مي شود و سازماني که کپي مي کند يک تغيير را اتخاذ کرده است. (منبع اخير) براساس اين تعاريف، خلاقيت لازمه نوآوري است. تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگرچه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور کرد که خلاقيت بستر رشد و پيدايي نوآوريهاست. خلاقيت پيدايي و توليد يک انديشه و فکر نو است در حالي که نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فکر است. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديشـه اي نو به صورت محصولي يا خدمتي جديد درآيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و کوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو به وسيله فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي مــــــي گردد. (الـوانـــي، 1372، ص 223-224)
خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي کاربردي ساختن آن افکار نو و تازه است. (آقايي، 1377، ص26) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظريات فوق مي توان چنين نتيجه گرفت که خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود داشته و يا به عبارتي به معناي دلالت بر «پيداکردن» چيزهاي جديد است هرچند که ممکن است به مرحله استفاده در نيايد. نوآوري به عنوان هر ايده جديدي است که در برگيرنده توسعه يک محصول، خدمات يا فرآيند مـــــي گردد که ممکن است نسبت به يک سازمان، يک صنعت، يا ملت و يا جهان جديد باشد. اين نوآوريها به تغيير و انطبـاق بهتر سازمان با ايــده هاي جديد منجر مي شود.
فرآيند خلاقيت و نوآوري
مراحل خلاقيت ممکن است به فعاليت قوه درک و خرد انسان، يا مراحل مجزا ولي به هم پيوسته تعريف شود که انسان را به رهيافتهايي هدايت کند. نويسندگان و صاحب نظران اين مراحل را به گونه هاي مختلف مطرح کرده اند. فرآيند خلاقيت به ترتيب در برگيرنده مراحل روبرو شدن با ايده يا مشکل، شدت روبروشدن و رابطه روبروشدن با محيط است که فرد خلاق را احاطه کرده است.
(اتريک، 1974) از صاحب نظران مديريت، فرآيند خلاقيت را از انديشه تا عمل به سه مرحله: به وجود آوردن انديشه، پرورش انديشه و به کارگيري انديشه تقسيم کرده است.
(آلبرشت، 1987) مراحل خلاقيت عملي و قابل اجراتري را که از پنج مرحله تشکيل شده است، پيشنهاد مي کند اين مراحل به ترتيب عبارتند از: جذب اطلاعات، الهام، آزمون، پالايش و عرضه.
آلبرشت معتقد است که شخص خلاق، اطلاعات پيرامون خود را جذب مي کند و براي بررسي مسائل، رهيافتهاي مختلفي را مورد بررسي قرار مي دهد. زماني که ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غيرقابل محسوس شروع به کار مي کند و پس از تجزيه و تحليل و ترکيب اطلاعات، رهيافتي براي مسئله ارائه مي کند. (شهرآراي، مدني پور، 1375، ص 41)
تکنيک هاي خلاقيت و نوآوري
براي اينکه خلاقيتي ايجاد و پرورش يابد بايستي فنون و تکنيک هايي رعايت گردد. محققان مختلف فنوني را ذکر کرده اند که به مهمترين آنها اشاره مي شود:
1 - يورش فکري(brain storming) يا طوفان مغزي: اين تکنيک را نخستين بار دکتر الکس، اس، اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده واستقبال مردم و سازمانها در غرب قرار گرفته که جزئي از زندگي آنها شده است، يورش فکري در واژه نامه بين المللي وبستر چنين تعريف شده است:
اجراي يک تکنيک گردهمايي که از طريق آن گروهي مي کوشند راه حلي براي يک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ايده هايي که در جا به وسيله اعضا ارائه مي گردد بيابند. (آقايي، 1377، ص 119) يعني هيچ انتقـادي از هيچ ايده اي جايز نيست. به هر ايده اي هرچند نامربوط خوش آمد گفته مي شود.
هرچه تعداد ايده ها بيشتر باشد بهتر است. کيفيت ايده ها بعـداً مورد توجه قرار مي گيرد افـراد به ترکيـب کردن ايده ها تشويق مي شوند و از آنها خواسته مي شود که نسبت به ايده هاي ديگران اشراف پيدا کنند.
2 - الگوبرداري از طبيعت(bionics) : يکي از تکنيک هاي خلاقيت و نوآوري که در ابداعات فني کاربرد گسترده و موفقي داشته تکنيک تقليد و الگوبرداري از طبيعت است. ابداعاتي که در زمينه علم ارتباطات و کنترل در دهه هاي اخير شکل گرفته اند. برنامه ريزي هاي رايانه و موضوع هوش مصنوعي همه با الگوبرداري و تقليد از فعاليتهاي مغز آدمي انجام شده اند و روند فعاليتها به گونه اي است که در آينده با ادامه اين کار فنون و ابزارهاي بديع و جديدي ساخته خواهند شد. (منبع اخير، ص 126-127)
3 - تکنيک گروه اسمي (nominal grouping) : گروه اسمي نام تکنيکي است که نيز تا حدودي در صنعت رواج يافته است. فرآيند تصميم گيري متشکل از پنج مرحله است:
اعضاء گروه در يک ميز جمع مي شوند و موضوع تصميم گيري به صورت کتبي به هريک از اعضا داده مي شود و آنها چگونگي حل مسئله را مي نويسند؛
هريک از اعضا به نوبه، يک عقيده را به گروه ارائه مي دهد؛ عقايد ثبت شده در گروه به بحث گـذارده مـي شود تا مفاهيم براي ارزيابي روشن تر و کامل تر شود؛
هر يک از اعضاء مستقلاً و مخفيانه عقايد را درجه بندي مي کنند‍؛ ! تصميم گروه آن تصميمي خواهد بود که در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد. (دالکي، 1969، ص 143)
شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوري
نويسندگان مختلف شرايط و زمينه هاي متفاوتي را براي بروز خلاقيت در نظر دارند به هرحال راههاي عمده اي که مي تواند محرک خلاقيت باشد، عبارتند از:
1 - فضاي خلاق: يکي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرک خلاقيت است. بدين معني که مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين گونــه فکرها باشد و تنها منتظـر ارائه انديشه جديد نماند. به کارگيري سيستم مديريت استعداد (talent management system = tms) ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با بـه کارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي کارکنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد کنيد که در سازماني مشغول بکارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد کنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مديريت استعدادها - کشف کردن استعدادها.
2 - دادن وقت براي خلاقيت: موسسات براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هريک از کارکناني که شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند.
3 - برقراري سيستم پيشنهادات: يکي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود.
4 - ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: گاهي گروه خاصي از کارکنان براي نوآوري و خلاقيت استخدام مي شوند و در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي کنند و گاهي تحقيق محض انجام مي دهند. اين گونه تحقيقات براي پيشرفت دانش بدون تلاش براي يافتن کاربرد فوري آن صورت مي گيرد. البته بعدها اين انديشه هاي محض مي تواند جنبه کاربردي داشته باشد. ولي امروزه تحقيقات کاربردي بيشتر معمول و مورد توجه است. (رضائيان، 1373، ص 51-29)
ويژگيهاي افراد خلاق و نوآور
افراد از نظر خلاقيت متفاوت اند. کسي که زندگي خلاق دارد، احساس توانمندي را در خود پرورش مي دهد، با مهر و محبت ناکاميها را مي پذيرد و نيروهايش را در راه تحقق اهدافي که دارد بسيج مي کند.
ايام گرانبهاي عمر را به بطالت تباه نمـــــي کند، خوب مي داند که بيکاري و وقت گذراني به فراغت پرداختن بيش از اندازه اسباب تکدر خاطر مي شود.
انسان خلاق دلبسته ماديات نيست. اتومبيلهاي گــران قيمت و لباسهاي فاخر و خانه هاي مجلل ممکن است خوب باشند، اما اصل نيستند.
انسان خلاق سعادت را در القاب و زندگي در محلات مشهور و خوش آب و هوا جستجو نمي کند.
انسان خلاق از سرگرميهاي انفعالي فاصله مي گيرد. از انگاره هاي انفعالي حذر مي کند و علاقه مند و بانشاط در جهت هدفهايش گام بر مي دارد. به قدري محو زندگي است که فرصتي براي خودخواهي پيدا نمي کند و جان کلام آنکه، مشتاق و هدف گراست. احساس جواني دائم دارد، احساسي که همه به آن نياز دارند متاسفانه اغلب از آن محروم هستند.
اگر چنين است زمان برنامه ريزي است، زمان ايجاد تصوير ذهني سالمي است که اساس زندگي خلاق است، زمان شروع و شروع هرگز دير نيست. (مالتز، ص 213-212)
ويژگي سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانها و شرکتها بر برهه اي از زمان که تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است. خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگونيهاي ژرف جهاني آماده مي سازند. به گونه اي که خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمانها و شرکتهاي جوان پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، کشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تاکيد بسيار کرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، که رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند.
سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحرانهايي است که غالباً ناشي از رقابتهاي اقتصادي است. يکي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاکيـد بر اين موضــوع دارد. سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي کنند. ساختار خلاق، نمـايانگر روابط واحدهاي آن و نشـــان دهنده ميــزان انعـطاف پذيري آن است. سازمانهايي که داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همکاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي مــــي شوند.
نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات(management base expected = mbe) مطرح شده که سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاکيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تکيه مي کند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. کليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند. (جئون باتن، 1981)
نتيجه گيري
ايده هاي جديد، بـاانديشيدن به دست مــي آيد. که در آن ذهن به طور عميق با يک مسئله درگير مي شود و به تجسم آن مي پردازد و با حذف و يا ترکيب واقعيتهاي موجود، به روشن شدن فکر جديد کمک مي کند. بينشي که بــــدين ترتيب حاصل مي شود، قوه تصور را در يافتن فکرهاي جديد تغذيه مي کند. منشاء فکـــر جديد، قوه تصور و تخيل است نه قدرت منطقي بشـر. سرنخهاي مختلفـي که به دست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده مي شود تا بهترين فکر به دست آيد.
افکار بشري با يکديگر ارتباط دارند و بافت به هم پيوسته اي را تشکيل مي دهند به همين دليل قدرت تداعي در ايجاد و ظهور يک فکر جديد بسيار کارساز و موثر است.
به طور کلي، وجود محيط خلاق از مهمترين عوامل رشد خلاقيت است. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي جديد و نو بيشتر انتقاد مي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت تقابل مي کنند.
يکي از روشهاي مهم متبلورکردن خلاقيت به وجودآوردن فضاي محرک، مستعد و به طور کلي خلاق است، بدين گونه که مسئولان ســـــازمان بايد به طــور مستمر آمادگي شنيدن انديشه هاي بديع و نــوين را داشته باشند و نظرات جديد و ارائه راههاي تازه را تقويت کنند. متاسفانه بسياري از مـــديران نمي توانند چنين جوي را در سازمان خود بپذيرند. آنها نمي توانند فرآيند مستمر تغيير، که لازمه خلاقيت هست، به صورت دائم تحمل کنند.
باتوجه به اينکه تاکيد اصلي در اين مقاله بر مولفه خلاقيت و نوآوري بوده است. در اين راستا تلاش شده تا ضمن بيان خلاصه اي از اهميت مسئله خلاقيت و نوآوري در توسعه، رشد و بقاي سازمانها، مباحث مورد نظر مورد بررسي قرار گيرد.
منابع و ماخذ
1 - شهرآراي، مهرناز - مدني پور، رضا مقاله: سازمان خلاق و نوآورمجله دانش مديريت، شماره 33 و 34، تابستان 1375.
2 - فرنوديان، فرج الله، مقاله: محتواي درسي و پژوهش خلاقيت دانش آموزان، مجله رشد تکنولوژي آموزشي، شماره هاي 5، 6 و7 ، سال ششم، سالهاي 69 و 1370.
3 - خداداد حسيني، سيد حميد، مقاله: نوآوري در سازمانها: مفهوم، انواع و فرايندها» مجله علمي پژوهشي اقتصاد و مديريت، شماره 42، پاييز 1378.
4 - رابينز، استيفن، مباني رفتار سازماني، ترجمه دکتر قاسم کبيري، مرکز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، چاپ اول، سال 1369، تهران.
5 - الواني، سيدمهدي، مديريت عمومي انتشارات ني، سال 1372، تهران. 6 - آقايي فيشاني، تيمور، خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازمانها انتشارات ترمه، چاپ اول، سال 1377.
7 - رضائيان، علي، اصول مديريت»، انتشارات سمت، سال 1373.
8 - مالتز، ماکسول، روانشناسي خلاقيت، ترجمه مهدي قراچه داغي.

9 - douglas, north. Structure and economic history norton and company, 1984.
10 - davis, w. 1991, the innovators, in j. Henry and d. Walker (eds) managing innovation, sage publications, london, pp. 142-149.
11 - dalky, n. The dephimehted: An expermental study of group opinion. Sentamonica, ca. Rand corporation.
12 - holt, k., 1993, product. Innovation management, the university press, london.
13- joe, battens, possibilities and expectation. Published in 1981 by the addisionwesley, p. Company.
14 - katz, d. And kahn l. 1978, the social psychology of organizations, wiley, new york.
15 - knight, k.e. 1967. A deive model of the intra - firm innovation process, the journal of business, 40, pp: 478-496.
16 -larson,t.j.1993, middle managers, contribution to implemented information technology innovation, journal of management information system, 10, pp.155-176.
17 - mohr, l.b.1969, determinates of innovation in organizations, the american political science review, 63, pp.111-126.
18 - rosenfeld, r.and servo, j.c.1990, facilitating innovation in large organizations, in m.a. West and j.l.farr (eds) innovation and creativity at work: Psychological and organization strategies, john wiley & sons, west sussen, pp. 251-264.
19 - richard l. Dapt organization theory, west publishing company, 1992.

[hossien]

تفکر استراتژیک زمینه ساز نوآوری

نوآوری بیانگر مفهومی «نو» است
بهزاد مشهدی کردی

امروزه تحولات روزافزون فضای کسب و کار ، دگرگونی سریع بازارها و افزایش رقابت پذیری سبب شده است تا بیش از گذشته نقش نوآوری در فرایند رشد و توسعه اقتصادی کشورها اهمیت یابد.
نوآوری که بیانگر مفهومی «نو» است و دارای ابعاد گوناگون فنی، اقتصادی، جامعه شناسی و روانشناسی است، از جمله واژه هایی است که تعاریف متعددی برای آن ارائه شده است.
در این مقاله که قسمت نخست آن روز سه شنبه از نظرتان گذشت، تعاریف متعددی از نوآوری بیان شد و مسائلی همچون عوامل موفقیت و انواع آن مورد بحث قرار گرفت. در ادامه قسمت پایانی این مقاله را می خوانید.
با نقش و اهمیتی که نوآوری در فرایند رشد و توسعه کشور ها دارد، امروزه بستر سازی مناسب برای ایجاد و پرورش نوآوری از اهمیت و ضرورت حیاتی برخوردار شده است. بویژه آنکه امروزه با جهانی شدن اقتصاد و صنعت، سرعت نوآوری و ارائه محصولات جدید به قدری سریع گشته که تغییرات، ابتکارات و بهبود ها در بازارهای تولید و فروش به امری عادی مبدل شده است. در این شرایط شرکت ها یا باید به نوآوری بپردازند و یا این که محکوم به فنا هستند.
یکی از عوامل بسیار مهمی که بستر و زمینه ایجاد و رشد نوآوری را فـــراهم می آورد، ارزش ها و فلسفه مدیریت و میزان حمایت مدیریت ارشد سازمان ها از افراد ریسک پذیر و نوآور است. تحــقیقات صورت پذیرفته در این زمینه نشان می دهد که وجود خصوصیاتی در مدیریت ارشد سازمان نظیر- تغذیه مالی برای شروع و راه اندازی طرح های نو - استفاده از ایده های جدید کارکنان- سازگاری ارزش ها و فلسفه مدیریت با نوآوری - اعتقاد به مدیریت مشترک - تحمل انحراف از قواعد- قدردانی از افراد ریسک پذیر و صاحب ایده - قدرت تصمیم گیری - قبول مسئولیت فعالیت های نوآورانه- پذیرش ریسک به عنوان خصیصه ای مثبت - تنوع در حمایت های مالی - و تجـــربه نوآوری - می تواند در ایجاد و پرورش نوآوری بسیار مؤثر باشد.
عامل مهم دیگری که بستر لازم را برای پرورش و رشد نوآوری فــراهم می آورد، ایجاد «تفکر استراتژیک» در سازمان است. تفکر استراتژیک در دو سطح فردی و سازمانی با جامعیت و دور اندیشی خاصی که ایجاد می کند از یک سو باعث درک بهتر کارکنان از سازمان و محیط فعالیت آن شده و منجر به خلاقیت های مکرر آنان می شود و از سوی دیگر زمینه ارتباطات و تعامل بیشتر بین مدیران و کارکنان را فراهم آورده و باعث بهره برداری از نبوغ و خلاقیت کارکنان در سازمان می شود.
بنابه نظر «هراکاوس» تفکر استراتژیک همانند یادگیری دو حلقه ای است که یکی مفروضات موجود را به چالش وا می دارد و دیگری راه حل های جدید و نوآورانه را توسعه می دهد که در نهایت منجر به اقدامات بالقوه مناسب تری در سازمان می شود. بنابراین اگر یک سازمان بتواند به موقعیتی دست یابد که اکثر مدیران و کارکنان آن صاحب تفکری استراتژیک شوند و به مساله نوآوری نیز به طور استراتژیک بنگرند، در این صورت همواره وضعیت موجود را مورد سؤال قرار خواهند داد تا به موقعیت ها و راه حل های جدیدتر و بهتری دست یابند و در عین حال که خود دست به این کار می زنند از کسانی که به گروه آنان ملحق شود، حمایت نموده و آنها را هدایت خواهند کرد. با این روند، افراد چشم اندازی مطلوب برای سازمان و خود در آینده در نظر خواهند داشت و در قالب آن، شناختی بهتر از کل سازمان و محیط فعـــالیت آن بدست خواهند آورد و برای دستیابی به چشم انداز مطلوب و تطبیق سازمان با محیط دست به خلاقیت و نوآوری خواهند زد.
از جمله عوامل دیگری که در بستر سازی مناسب برای ایجاد و پرورش نوآوری تاثیر می گذارد، عوامل ساختاری و فرهنگی نظیر پیچیدگی، رسمیت، تمرکز و فرهنگ سازمانی است. اگر سازمان در سطح افقی (تعداد مشاغل و وظایف ) و یا در سطح عمودی (تعداد پست های مدیریتی) از پیچیدگی برخوردار باشد و ارتباطات سازمانی آن قانونمندتر و رسمی تر شود، امکان تعامل گروهی در سازمان به شدت تقلیل می یابد و این امر سازمان را از اهداف نوآوری خود دور می سازد. همچنین در شرایطی که سازمان از رسمیت بالایی برخوردار باشد، افراد آزادی عمل نداشته و کار ها از انعطاف قابل قبول و قابل تحمل برخوردار نیست که در نتیجه آن بـروز رفــتارهای خلاق و نوآورانه از جـانب کارکــنان سـلب می شود. در مقابل چنانچه یادگیری، انعطاف پذیری و پذیرش خطر از سوی سازمان به عنوان اصول محوری شناخته شود و نیز کارکنان با توجه به استعداد و توان فکری و اجرایی خود از قدرت تصمیم گیری و قضاوت های شایسته برخوردار گردند و بتوانند به دور از تمرکز گرایی در زمان مناسب حرکت مناسب را طراحی و به مرحله اجرا در آورند، در این صورت زمینه برای به کارگیری خلاقیت های فردی در انجام امور بوجود خواهد آمد.
«رابرت هیسریچ و مایکل پیترز» عوامل محیطی مناسب برای ایجاد و پرورش نوآوری را در چــهار جنبه خلاصه می کنند. اول آنکه، ســازمان متبوع می بایست بر مرزهای تکنولوژی اداره شود چرا که تحقیقات منبع اصلی موفقیت برای تحقق ایده های جدید در رابطه با محصولات هستند. دوم آنکه، تجربه کردن (آزمون و خطا) بایستی مورد تشویق قرار گیرد و اشتباهاتی که در طول مسیر توسعه و رشد تولیدات خلاقانه محصولات صورت می پذیرد، مجاز شمرده شود. عامل سوم، در دسترس بودن منابع شرکت است یعنی منابع مالی و نیروی انسانی بایستی به آسانی و به میزان کافی در اختیار نوآور قرار گیرد. و بالاخره عامل چهارم، حمایت مدیریت ارشد از فرد نوآور است به طوری که نوآور نباید نگران عدم تحقق هدف از پیش تعیین شده خــود باشد، بلکه فعالیت نوآورانه وی می بایستی از حمایت همه جانبه مدیریت ارشد سازمان برخوردار باشد.
«آلتشولر» با ارائه نظریه ای با عنوان تریز (TRIZ) معتقد است که برای این که نوآوری ایجاد یا پرورش یابد، لازم است که اصول، قواعد و تکنیک هایی رعایت گردد. لذا افراد با مجهز شدن به این قواعد و فنون می آموزند که چگونه می توان دست به نوآوری زد، فرایند نوآوری را پیش بینی کرد و در مسیر آن گام برداشت. از نظر «آلتشولر» اگر افراد این اصول و قواعد را که در همه نوآوری ها وجود دارد رعایت کنند، می توانند به یک نوآور تبدیل شوند و موجبات رشد و پروش نوآوری را فراهم بیاورند. پنج اصل مهم از اصول چهل گانه «تریز» شامل - حرکت در جهت رفع تضادهای موجود - تلاش در جهت ایده آل ها، کاهش ویژگی های منفی و افزایش مثبت ها- تلاش در جهت فهم و دستیابی به کارکردهای اساسی مورد نیاز، نه صرفا راه حل ها- تلاش در جهت استفاده بهینه از منابع در دسترس- و نگاه به مساله از تمامی زوایای ممکن - است.
* نظام ملی نوآوری
امروزه توسعه نوآوری حاصل فعالیت های جمعی و تعامل پیچیده بین بازیگران و نهادهای مختلف و روابط بین آنها است و موفقیت هر کشور در تقویت، توسعه و نهادینه کردن نوآوری شدیداً به نظام ملی نوآوری و ویژگی های آن بستگی دارد. از این رو از اواخر دهه ۱۹۸۰ به این سو نظام ملی نوآوری به عنوان یک رویکرد جدید در حوزه سیاستگذاری وبرنامه ریزی نوآوری مورد توجه اقتصاد دانان و سیاستگذاران کشور ها قرار گرفته است.
«نظام ملی نوآوری» شبکه ای از نهادها، سازمان ها، و بنگا های عمومی و خصوصی است که در روابط متقابل با یکدیگر موجبات خلق، واردات، تعدیل و اصلاح، جذب و انتشار نوآوری را فراهم می آورند. سه رکن اساسی نظام ملی نوآوری شامل - بدنه اصلی (بنگاه های اقتصادی، دانشگاه ها، مراکز تحقیقاتی، پارک ها و مراکز رشد علمی و فناوری و سازمان های دولتی) - عناصر ساختاری (بازار رقابتی، زیرساخت های نوآوری، مشارکت و همکاری و دسترسی به اطلاعات) - و محیط پیرامونی (نظام مدیریتی کشور، فرهنگ نوآوری، سیاست ها و برنامه های دولت، مکانیزم های عملیاتی نظیر قوانین و مقررات، مالکیت فکری، سرمایه های ریسک پذیر، و نظام تعلیم و تربیت)- است. مهم ترین اقداماتی که باید در نظام ملی نوآوری صورت پذیرد تا فرایند نوآوری تکمیل گردد، شامل - سیاستگذاری کلی- انجام تحقیقات - توسعه نیروی انسانی- تسهیل و تامین بودجه تحقیقات و نوآوری - اشاعه فناوری - ارتقای کارآفرینی - و تولید کالاو خدمات- است.
رویکرد «نظام ملی نوآوری» مبتنی بر زنجیره خلق، اشاعه و به کارگیری دانش تکنولوژیک است. اگر این زنجیره به هر دلیل گسسته شود، اهداف بلند مدت توسعه تکنولوژی به خطر می افتد. این گسستگی می تواند ناشی از عدم حضور اجزای لازم یا عدم فعالیت مناسب هر یک از این اجزا یا ارتباطات نامناسب بین آنها باشد. خروجی «نظام ملی نوآوری» ایجاد، اشاعه و کاربرد فناوری است. بنابراین ویژگی اصلی نظام مذکور ارتقای توانمندی های نقش آفرینان به منظور تولید، اشاعه و کابرد فناوری است که دارای ارزش اقتصادی نیز باشد.
نکته کلیدی در «نظام ملی نوآوری» توجه به سرمایه گذاری در دانش و جریان دانش بین عناصر اصلی نظام ملی نوآوری است و هدف غایی آن نیز بهبود عملکرد اقتصاد مبتنی بر دانش و ایجاد بستر مناسب توسعه علم و فناوری است. باید توجه داشت که در نظـــام ملی نوآوری هم اجزاء اصلی نظام و روابط بین آنها و هم اقداماتی که هر یک از آنها و در مجموع انـــجام می دهند برای تحقق بخشیدن به فرایند نوآوری از مرحله خلق ایده تا تجاری سازی و بازاریابی آن ضروری است. بنابراین هدف اصلی از ایجاد نظام ملی نوآوری اولاً تکمیل عناصر و اجزای اصلی نظام در صورت فقدان یک یا برخی از آنها و ثانیاً تنظیم روابط مؤثر بین آنها است به نحوی که فرایند نوآوری را تحقق بخشد، نهادینه کند، افزایش دهد و نیز نوآوری های مقطعی و پراکنده را به «جویبار نوآوری» تبدیل سازد.
در کشورهای در حال توسعه و از جمله ایران بسیاری از اجزای نظام ملی نوآوری وجود دارد اما آنچه حائز اهمیت است، تکمیل عناصر تشکیل دهنده این نظام و برقراری ارتباط مؤثر بین اجزا و عناصر نظام نوآوری است. در این راستا عمده ترین مشکل ارتباطی عناصر تشکیل دهنده نظام نوآوری در کشورهای در حال توسعه و از جمله ایران شامل - ارتباط ضعیف بین دانشگاه و صنعت - ارتباط ضعیف بین آموزش های دانشگاهی و نیازهای صنایع - ارتباط ضعیف بین کاربران و تولید کنندگان - ارتباط ضعیف بین صنایع با یکدیگر- و عدم اطلاع بخش خصوصی از امکانات و منابع دولتی - است. بنابر این نقش دولت در طراحی، سازماندهی و مدیریت نظام ملی نوآوری بسیار تعیین کننده است.
دولت می تواند با ســـیاستگذاری های مناسب روابط بین نهــــادهای نظام ملی نوآوری را تسهیل نموده و بر عملکرد بنگاه های اقتصادی بویژه واحدهای صنعتی تاثیر گذارد.


*http://www.infosanat.com/Fa/?Page=Ar...&ncID=1&nID=55

[hossien]

سازگاران و نوآوران ... innovation

سازمانها و شركتها دوست ندارند در دنياي رقابت پشت سر رقيبان قرار بگيرند

علي ابدالي، كارشناس ارشد مديريت دولتي از دانشگاه تربيت مدرس
حجت اله يبلوئي، كارشناس ارشد مديريت دولتي از دانشگاه تربيت مدرس

چكيده
به طور سنتي، خلاقيت را توانايي و حق استعدادي كه تعدادي از افـراد دارا هستند، مـــي دانند و آن را ايده هاي نو و بنيادين تعريف مي كنند. اما اين مقاله ضمن پرداختن به سبك نوآوري به عنوان يك سبك خلاقيت، سبك فراموش شده سازگاري كه به راههاي موجود انجام دادن كارها تاكيد دارد را تحت عنوان سبك ديگر خلاقيت مورد بحث قرار داده و تاكيـد مــي كند تئوري نوآوري - سازگاري از جنبه حل مسئله و تصميم گيري داراي اهميت زيادي است.

مقدمه
امروزه سازمانها و شركتها دوست ندارند در دنياي رقابت پشت سر رقيبان قرار بگيرند بلكه آنها سعي دارند پيشاپيش رقبا حركت كرده و قبل از ديگران بازار را تغيير و تصاحب كنند. چنين خواستي انديشه ها و نظرات بديع و متنوع و در عين حال پيشرفت و بهبود مستمر در امور سازماني را مي طلبد. تامين چنين خواستي مستلزم تداوم بخشيدن به جريان خلاقيت در سازمانهاست و مديران نيازمند پرورش كارمنداني هستند كه تركيب خوبي از سبكهاي دوگانه خلاقيت را داشته باشند. «كرتون» در تئوري معروف خود به نام «تئوري سازگاري - نوآوري» به دو سبك خلاقيت يعني سبك نوآوري وسبك سازگاري اشاره دارد و فرض مي كند كه هركس مي تواند بر روي يك پيوستار از سازگار عالي تا نوآور عالي قرار بگيرد. (KIRTON, 1999)

ويژگيها
يك سازگار به طور جدي در خصوص مدلها و ساختارها فكر مي كند و تاجايي كه امكان دارد نسبت به آنها پايبند است. زماني كه بــا يك موقعيت جديدي روبرو مي شود كه نمي تواند خود را با آن وفق دهد، سعي بر انكار يا رد آن موقعيت جديد دارد. آنها به طور منظم كار مي كنند و تغييرات استرسهاي زيادي را در
آنها به وجود مي آورند، بخصوص اينكه نتايج تغييرات نامشخص باشد. يك نوآور از جستجو براي چيزهاي جديد لذت مي برد. او به طور مداوم نقطه نظرات بيروني را مي پذيرد و به آنها ارزش قائل است. براي برهم زدن سيستم و الگوهاي موجود، به دنبال فرصت است، فرد آشفته اي است و به طور مداوم نظرات جديدي مي دهد و اغلب قادر به اجراي تمامي ايده هاي جديد خود نيست. (Kirton, 1999)
سه عامل كفايت خلاقيت در مقابل كثرت خلاقيت (تعداد ايده ها) كارايي (سطح توجه به جزئيات) و سبك پيروي از قانون و گروه (كاركردن با افراد و ملزم بودن به قانون) ابعاد مختلف سازگاري و نــــــوآوري را روشن مي سازد.
درخصوص عامل اول (كفايت خلاقيت)، بيشتر سازگاران علاقه مند به ارائه نظرات قابل مديريت و نسبتا#ً مرتبط خواهند بود در حالي كه نوآوران علاقه مند به ارائه نظرات بيشتر هستند بدون ملاحظه اينكه آيا آنها مورد نياز هستند يا خير و با علم به اينكه برخي از اين نظرات دور ريخته خواهند شد. عامل دوم (كارايي) اشاره دارد به اينكه بيشتر سازگاران به جزئيات كار مي پردازند و بيشتر نوآوران، كاركردن همزمان در چندين حوزه را اولويت اول خود مي دانند. در عامل سوم، (پيروي از نقش)، سازگاران كاركردن به روشهاي موجود و كاركردن با گروهها و استفاده از قوانين و مقررات را برتري خود مي دانند و نوآوران براين عقيده اند كه عدم پيروي از قوانين و مقررات و به چالش كشيدن روشهاي قبلي نشانه اي از نوآوري است. (HALL, 2002)

حل مسئله
سازگاران و نوآوران بسياري از روشهاي متفاوت حل مسئله را مي پذيرند. بيشتر سازگاران به صورت كلي اما در يك حوزه مشخص شده تحقيق مي كنند. در حالي كه بيشتر نوآوران مرزهاي تحقيقي گسترده اي دارنــد و با تلاشهاي پراكنده اي براي كسب ايده هاي مختلف در تكاپو هستند. در نتيجه، سازگاران احتمالاً يك تحقيق دقيق و عميق از يك يا چند ايده ارائه مي دهند، در حالي كه نوآوران ايده هاي بسيار اما كمتر فرموله شده ارائه مي دهند و ممكن است ايده هاي سازگاران راحت تر و سريعتر از ايده هاي نوآوران مورد قبول واقع شود.

بيشتر نوآوران مرزهاي تحقيقي گسترده اي دارنــد و با تلاشهاي پراكنده اي براي كسب ايده هاي مختلف در تكاپو هستند. در نتيجه، سازگاران احتمالاً يك تحقيق دقيق و عميق از يك يا چند ايده ارائه مي دهند، در حالي كه نوآوران ايده هاي بسيار اما كمتر فرموله شده ارائه مي دهند و ممكن است ايده هاي سازگاران راحت تر و سريعتر از ايده هاي نوآوران مورد قبول واقع شود.
توجه سازگاران روي جزئيات به اين معني است كه آنها براي شرح و توضيح بيشتر، سوال مي كنند و بيشتر دستورالعملها را مطالعه و جزئيات امور را تشريح مي كنند. در حالي كه معمولاً نوآوران در يك زمان كارهاي بيشتري را انجام مي دهند و ممكن است كاركردن با آنها مشكل باشد. از نظر دروني، نوآوران افراد ريسك پذيري هستند كه براي به چالش واداشتن سيستم آماده هستند. در حالي كه سازگاران ترجيح مي دهند در درون همين سيستم كار كنند. اين ترجيحات ممكن است اثرات خيلي ملموسي بر روي تصميمهاي گرفته شده بگذارد. برخي شواهد حاكي از آن است كه سازگاران و نوآوران محيط مشابه را واقعاً متفاوت درك مي كنند. يعني نــوآوران جو سازماني را متلاطم تر از سازگاران مي بينند و سازگاران آن را خيلي آرام و باثبات مـــــــي بينند.(CARSON, 1999)
اين تفاوتها در سبك باعث مي شود كه سازگاران و نوآوران تفاوتهاي ادراكي عميقي داشته باشند.
سازگاران و نوآوران تفاوتهاي ادراكي عميقي داشته باشند.
سازگاران و نوآوران علاوه بر داشتن تفاوتهاي ادراكي، يك سري صفات و ويژگيهاي منحصر به فرد براي سبك خود دارند كه در جدول شماره (1) ارائه شده است. (GRYS KIEWICZ S.S, 2001)

سازگاران اغلب نظر مساعدي نسبت به نوآوران ندارند و نوآوران نيز آنها را افرادي خسته و تنبل مي انگارند. همان طور كه «كرتون» بيان مي كند: سازگاران معمولاً نوآوران را افرادي ساينده و غيرحساس مـــــي بينند، علي رغم اينكه نوآوران اين خصيصه را انكار مي كنند. نوآوران به تئوريها و مفروضات سازگاران صريحاً حمله مي كنند و سازگاران احســـــاس مي كنند كه نوآوران مي خواهند آنها را بافشار و عجله از مسير صحيح و روش ديرينه و قديمي شان دور و خارج سازند و مي بينند كه به قوانين و رسوم و فتارهاي عادي آنها اهميتي نمي دهند. اين اختلاف زماني بيشتر مي شود كه سازگاران احساس مي كنند كه نوآوران از ويراني كه به بار مي آورند، آگاه نيستند. همچنين ممكن است نوآوران به نظر برسد كه با هركس ديگري در درون خود نيز خشن باشند، زيرا هيچ كدام به نظرات و تئوري هاي يكديگر احترام نخواهند گذاشت، البته مگر اينكه دو نقطه نظر موقتاً برروي هم منطبق شود. نگاه نوآوران به سازگاران نگاهي تحقيرآميز است و بر اين عقيده اند كه اين گروه مايل به همكاري نيستنـد. نوآوران، سازگاران را افرادي بي روح و بي تعهد و نامتهور در انجام كارهاي بزرگ، شديداً طرفدار سيستمها و هنجارها مي بينند. سيستمها و هنجاريهايي كه به هرحال مفيد هستند و براي خواسته نوآوران محدوديت ايجاد مي كنند. سازگاران نيز براين عقيده اند كه نوآوران با عدم رعايت و اهميت ندادن به قوانين و آداب و رسوم وقتي كه تفكرات خود را پيگيري مي كنند، باعث تنهايي و انزواي خود مي شوند. (SEGAL, 2002)

عقيده اند كه اين گروه مايل به همكاري نيستنـد. نوآوران، سازگاران را افرادي بي روح و بي تعهد و نامتهور در انجام كارهاي بزرگ، شديداً طرفدار سيستمها و هنجارها مي بينند. سيستمها و هنجاريهايي كه به هرحال مفيد هستند و براي خواسته نوآوران محدوديت ايجاد مي كنند. سازگاران نيز براين عقيده اند كه نوآوران با عدم رعايت و اهميت ندادن به قوانين و آداب و رسوم وقتي كه تفكرات خود را پيگيري مي كنند، باعث تنهايي و انزواي خود مي شوند. (SEGAL, 2002)
نتيجه گيري
«كرتون» نتيجه مي گيرد كه بين سبك خلاقيت و استعداد يا سطح خلاقيت رابطه اي وجود ندارد و ممكن است يك شخص با داشتن استعداد و قابليت خيلي پايين نيز يك سازگار باشد. و به طور مشابه، يك فرد با استعداد بالا مي تواند يك نوآور باشد و فرد ديگري نيز ممكن است با استعداد و قابليت خيلي پايين يك سبك نوآور داشته باشد. وي ذهنها را روي حوزه فراموش شده خلاقيت سازگار متوجه مي كند. همه ما از نوآوران نامداري كه در جهان تغييرات بي نظيري را موجب شده اند، آگاهيم اما از پيشرفتهاي سازگاران چندان آگاهي نداريم. روش سازگاري در خلاقيت (خلاقيت سازگار) را شايد بهتر باشد خلاقيت تدريجي - ترقي تلقي كنيم، طوري كه ممكن است تغييرات كوچك بسيار باعث تحقق نوآوري شوند.

منابع

1 - KIRTON. N.J “ADAPTORS AND INNOVATORS IN ORGANIZATION” LONDON ROUTLEDGE, 1999.
2 - JAMES HALL “CREATIVITY AND PERCEPTION IN MANAGEMENT” HALL PRESS, 2002.
3 - CARSON. D.K RUNCO. M. A “CREATIVE PROBLEM SOLVING “JOURNAL OF CREATIVE BEHAVIOR, VOL. 33, 1999.
4 - MAREI SEAL “ADAPTORS LOOK AT CREATIVITY STYLES” UNIVERSITY OF MINNESOTA, 2002.
5 - GRYSKIEWICZ. S.S “PREDICTABLE CREATIVITY “BUFFALO, NY: BEARLY LIMITED, 2001.

[hossien]

نظام نوآورری در بخش بازرگانی ... innovation

سير تحول ابداع و نوآوري

امروزه نوآوري شرط غيرقابل انکار باقي ماندن در ميدان رقابت‌هاي اقتصادي، صنعتي، تجاري، تکنولوژيک و غيره بشمار مي‌رود. در واقع براي تصاحب جايگاهي شايسته در ميان رقبا بايستي هميشه پديده يا خدماتي قابل رقابت و جديد براي عرضه داشت.
سير تحول ابداع و نوآوري را مي‌توان باختصار در پنج مرحله برشمرد:
1ـ در دوره نخست آنچنانکه شومپيتر (1912) بدان اشاره کرده است: نوآوري ترکيب تازه‌اي از عوامل توليد و حالت‌هاي مختلف يک سيستم و يا پيدايي يک تابع توليد جديد از رهگذر دستيابي به منابع و فرايند توليدي نو يا بازاري جديد و در انتهاء طراحي يک سازمان جديد است.
2ـ موج دوم نوآوري يا نوآوري تکنولوژيک (1960 ـ 1950)
3ـ موج سوم نوآوري يا نوآوري صنعتي (1980 ـ 1970)
4ـ موج چهارم نوآوري يا عنوان نظام نوآوري (1987 ـ 1997)
5ـ بالاخره موج پنجم با عنوان نوآوري علمي که به معناي ايجاد، ارزيابي، مبادله و بکارگيري طرح‌ها و ايده‌هاي جديد، به منظور رقابت و برتري بنگاههاي اقتصادي در راستاي شکوفايي و توسعه اقتصادي اجتماعي است.
نگرش سيستماتيک به يک نظام مي‌تواند روشنگر تحليل و بررسي اهداف و وظايف آن نظام باشد. اين امر مستلزم شناخت درون‌داد و برون‌دادهاي قابل انتظار از يک نظام و فرآيند آن است. در نظام ملي نوآوري، درون‌دادها عبارتند از: تکنولوژ‌هاي خارجي، تکنولوژهاي داخلي و سطح تخصصي نيروي کار و برون‌داد اين نظام عبارت است از دستيابي به تکنولوژي‌هاي جديد و نتايج حاصله، نظام ملي نوآوري با برقراري ارتباطات و تعاملات بين عوامل اقتصادي و اجتماعي، وظيفه توليد، انتشار و استفاده کردن از نوآوري را جهت ايجاد تکنولوژيهاي جديد دارد و اثر نهايي اين نظام در اقتصاد ملي، افزايش بهره‌وري از طريق تاثير بر فرايندهاي تکنولوژيک است.
در عصر حاضر که از مهمترين ويژگي‌هاي آن سرعت و ارتباطات است، ايده‌هاي نو و خلاقانه بسرعت ظهور و عينيت مي‌يابند و همواره خدمات و کالاهاي بهتر، با تکنولوژي بالاتر و خدمات و قيمت مناسبتر، بازارها را در قبضه خود مي‌گيرند و محصولات با فناوري پايين‌تر را از دور خارج مي‌کنند. زماني براي تخصص در توليد و تجارت از مزيت مطلق و مزيت نسبي کشورها صحبت مي‌شد اما امروزه بسياري از کشورهاي پيشرو ديگر به انتظار فراهم شدن شروط مزيت‌هاي نسبي يا مطلق نمي‌مانند بلکه بدنبال خلق مزيت هستند. صرف بودجه‌هاي کلان در امور تحقيق و توسعه (R&D) در غالب کشورهاي توسعه‌يافته گوياي اهميت و لزوم توجه بيش از پيش به اين مهم است. در سال 1997 نيز OECD با همين رويکرد نوآوري را شامل R&D ، کسب و تحصيل دانش، امکانات و تجهيزات، تدارکات توليد و بازاريابي و غيره معرفي مي‌کند. بطور خلاصه ديگر نمي‌توان با همان سخت‌افزارها، نرم‌افزارها و بطور کلي مناسبات فني، صنعتي و اقتصادي تجاري دوران پرافتخار جاده ابريشم براي بازرگاني و تجارت در عصر ارتباطات و خلاقيت و ابداع و نوآوري و مظاهر آن، برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري کرد.
اما دراين ميان کدام نهاد و با پيروي از کدام مدل مي‌تواند راهبري نوآوري و ابداع را در عرصه‌هاي تجارت و بازرگاني در کشور ما را بعهده گيرد. نقش و جايگاه نوآوري در بخش بازرگاني چيست و اين بخش نيازمند چه تحولاتي است. براي طرح‌ريزي نظام ملي نوآوري مي‌توان به مدل‌هاي مختلف مديريتي کاربردي همچون مدل‌هاي «دولت ـ بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) ـ تحقيقات»، «مالي بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) ـ تحقيقات»، «بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) ـ تحقيقات ـ دانشگاه» و «بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) ـ تحقيقات ـ پارک» اشاره کرد.
با توجه به استمرار حاکميت دولت بر مقدورات اقتصادي کشور تا به ثمر رسيدن ثمره‌هاي پياده‌سازي اصل 44 و ايفاي نقش شايسته بخش‌هاي خصوصي و تعاوني در تحولات اقتصادي کشور، همچنان انتظار مي‌رود که دولت نقش مهمي در فرايند نوآوري و يا لااقل پشتيباني و راهبري آن را بر عهده داشته باشد.
با نظر به تحولات بخش بازرگاني بنظر مي‌رسد طرح‌ها و برنامه‌هاي بنيادين و جديدي در اين بخش درحال شکل‌گيري است. نظربه آنکه بخش معظمي از مشکلات نظام بازرگاني داراي ماهيت ساختاري و سيستمي هستند که در طول ساليان متمادي به شکل و وضعيت فعلي رسيده‌اند بايستي با همين رويکرد نيز مورد اصلاح و بازبيني قرار گيرند و اهتمام وزارت بازرگاني به اين مهم قابل توجه است. تجارت الکترونيک و استفاده از فن‌آوري اطلاعات در حوزه بازرگاني يکي از موضوعات مهم و قابل امعان نظري است که از سوي اين نهاد مورد توجه قرار گرفته است. آنچه در تحقق و پياده‌سازي اين سياست‌ در حوزه وزارت بازرگاني و گستره بخش بازرگاني کشور بوقوع پيوسته بيانگر تلاش‌هايي جدي در اين خصوص است که از آن جمله مي‌توان به اقدامات و طرح‌هاي ذيل اشاره کرد:
ـ تصويب و اجرايي شدن نظام ملي طبقه‌بندي و خدمات شناسه کالا و خدمات (ايران کد)
ـ سيستم مکانيزه خدمات حمل کانتينر
ـ سيستم مکانيزه جايزه صادراتي
ـ سيستم اطلاعات کشف قيمت کالاها و خدمات
ـ پايگاه اطلاعاتي تنظيم بازار
ـ سامانه اطلاعات و خدمات صندوق ضمانت صادرات ايران
ـ سامانه اطلاع‌رساني فرش ايران
ـ سيستم ثبت سفارش‌هاي الکترونيک
ـ سياست توسعه فروشگاه‌هاي مجازي الکترونيک
ـ گواهي امضاء الکترونيک
ـ سيستم مکانيزه توزيع سيمان در کشور
ـ سيستم پرداخت همزمان بهاي گندم و ...
ـ کنترل توزيع آرد از طريق GPS
ـ سيستم مکانيزه بسيج اقتصادي کشور (کوثر)
و ديگر موارد متعدد را که مي‌توان از آنها بعنوان مصاديق نوآوري و شکوفايي در تحقق «زيرساخت‌هاي اطلاعاتي تجارت الکترونيک» و يا «حلقه مفقوده زنجيره تامين کالا» ياد کرد.
پياده‌سازي سيستم‌هاي فوق و اراده استمرار آن مي‌تواند سهم بسزايي در رفع نابساماني‌هاي ساختاري در بخش بازرگاني و شکوفايي اقتصاد ملي داشته باشد. نظام ملي طبقه‌بندي و خدمات شناسه کالا و خدمات (ايران کد) بعنوان نمونه با آثار و نتايج قابل انتظاري همچون: شناسايي منابع تامين کالا و بهبود عمليات بخش‌هاي مختلف درگير در آن و کاهش دوباره کاري‌ها و افزايش راندمان و بهره‌وري، حذف واسطه‌ها و بهبود سيستم توزيع، بسترسازي اطلاعاتي جهت مبارزه با قاچاق کالا و افزايش سرعت در ارائه و توزيع مناسب کالاها و خدمات مي‌تواند نقش موثري در اصلاح ساختاري و بهينه‌سازي عملکرد بخش بازرگاني داشته باشد.
همچنانکه بخش‌هاي اقتصادي، صنعتي، کشاورزي و واحدهاي توليدي و خدماتي نيازمند نوآوري و خلق مزيت و توسعه و تحول در ارائه ارزش افزوده بالاتر با افزايش راندمان و بهره‌وري بيشتر و ارتقاي سطوح کيفي و کمي توليد با صرف هزينه کمتر هستند تا جايي براي باقي ماندن در بازارهاي داخلي و خارجي داشته باشند، بخش بازرگاني نيز بعنوان بخش واسط ميان دو سمت عرضه و تقاضا از تهيه مواد اوليه در فرايند توليد تا حلقه آخر مصرف بايد از امکان ابداع و نوآوري در ارائه خدمات بازرگاني روزآمد و يا لااقل قابليت انطباق با دستاوردها و تکنيک‌هاي جديد دنياي تجارت برخوردار باشد. امروزه تنها کيفيت و يا بهاي تمام شده کالاها نيست که تعيين‌کننده رد يا نفوذ و پذيرش يک کالا يا خدمات در بازارهاي داخلي يا خارجي مي‌شود بلکه عوامل و متغيرهاي متعدد فراواني ديگري نيز همچون سيستم‌هاي پرداخت، حمل و نقل و ترانزيت، بيمه و غيره که بسياري از آنها داراي کارکرد تجاري و بازرگاني هستند نيز در چارچوب اصل مشتري مداري و جلب رضايت و در اين فرايند دخيل و موثرند و از اينرو توسعه، کارآمدي ونوآوري در بخش بازرگاني براي بقاء اقتصاد ملي و توازن ميان بخش‌هاي توليد و مصرف امري ضروري و اجتناب‌ناپذير است.
در اين راستا با توجه به نگرش و حمايتهاي اساسي در توسعه نوآوري و شکوفايي در بخش بازرگاني، ايجاد و توسعه مديريت نظام نوآوري در بخش بازرگاني ضرورت مي‌يابد. براين اساس در وزارت بازرگاني طرحهاي توسعه نظام ملي نوآوري در بخش بازرگاني مورد توجه و پيگيري قرار گرفته است. نظام ملي نوآوري را مي‌توان به عنوان يک نظام مديريتي، شامل، بدنه اصلي، عناصر ساختاري و محيط پيراموني (خارجي) به صورت زير در نظر گرفت:
ـ بدنه اصلي: بنگاههاي اقتصادي (صنايع)، دانشگاه‌ها، پارک‌ها و انکوباتورهاي علم و فناوري، مراکز پژوهشي، سازمان‌هاي دولتي، نهادهاي مالي.
ـ عناصر ساختاري: بازار رقابتي، پژوهش، زيرساخت‌هاي نوآوري، مشارکت و همکاري، دسترسي به اطلاعات
ـ محيط پيراموني (خارجي): نظام مديريتي کشور، فرهنگ نوآوري، سياست‌ها و برنامه‌هاي دولت، مکانيزم‌هاي عملياتي (قوانين و مقررات، انتشار تکنولوژي،‌ ماليکت معنوي، سرمايه‌هاي ريسک‌پذير، نظام تعليم و تربيت و ...)
با توجه به سه محور اصلي برشمرده فوق، نوآوري در بخش بازرگاني نيازمند سياست‌گذاري و اجراي طرح‌هاي عملياتي و مبنايي و برنامه‌هاي متناسب با توسعه اين بخش است که به اجراء برخي از آنها در وزارت مطبوع اشاره شد. با اين حال مولفه‌هاي بدنه اصلي و عناصر ساختاري نظام ملي نوآوري در بخش بازرگاني نيازمند امعان‌نظر بيش از پيش است که با تحقق اهداف و برنامه‌هاي طرح‌ريزي شده توسعه اين بخش به ثمربخشي مطلوب خواهد رسيد. استمرار و پيگيري موثر اجراي ديگر طرح‌هاي موثر در ابداع و نوآوري در بخش بازرگاني بي‌شک گام مهمي در تحقق اهداف توسعه اقتصادي است و همچنان نيازمند پيگيري و استمرار سياست‌هاي قبلي تا رسيدن به نتايج مطلوب است.
ابداع و نوآوري اگرچه بسهم خويش تاثير مطلوب و بسزايي در توسعه بخش بازرگاني و کارکرد بهينه ديگر بخش‌هاي اقتصادي کشور خواهد داشت، با اين وجود ساده‌انگاري است اگر بخواهيم بصرف ابداع و نوآوري در ابزارهاي کنترل و توسعه بخش بازرگاني سهم و نقش ديگر عوامل و متغيرهاي کليدي در تغيير و تحولات اقتصادي و ضرورت هماهنگي و اصلاح ساخت‌هاي اقتصادي ـ بازرگاني و يا نقش فعال بازيگران و طراحان اقتصاد زيرزميني را دربرهم زدن تعادل‌هاي اقتصادي ناديده انگاريم.
نظام ملي نوآوري، نظامي است از نهادهاي منجسم به منظور ايجاد، ذخيره و انتقال دانش و محصولاتي که تکنولوژيهاي جديد ناميده مي‌شود. نظام ملي نوآوري، نظامي از تعاملات موسسات موجود، بنگاه‌هاي خصوصي و دولتي، دانشگاه‌ها و نهادهاي دولتي به منظور توليد علم و تکنولوژي در سطح ملي است که تعاملات بين اين واحدها ممکن است فني، تجاري، قانوني، اجتماعي و در سطح ملي است که تعاملات بين اين واحدها ممکن است فني، تجاري، قانوني، اجتماعي و مالي باشد و منجربه توسعه، حفاظت، تامين منابع مالي و قوانين و مقررات مورد نياز علوم و تکنولوژي‌هاي جديد شود.
بنابراين لازم است با رويکردي سيستمي نوآوري در بخش بازرگاني را به عنوان يک نظام مديريت ملي در بخش بازرگاني مورد توجه قرار داد. در اين راستا در وزارت بازرگاني طرحهايي در اين خصوص درحال پيگيري و اجرا است که با بررسي مفاهيم علمي، تجربي و تعيين ملاک‌ها، معيارها و شاخص‌هاي نوآوري به شناخت و بررسي وضعيت فعلي نوآوري مي‌پردازد. همچنين با توجه به چالش‌ها و رويکردهاي تجربي شده در ساير کشورها و با توجه به نقاط قوت، ضعف و نيز فرصت‌ها و تهديدات محيطي به شناسايي و متولي اين نظام اقدام مي‌کند.
در اين طرح چشم‌انداز، رسالت، اهداف و راهبردهاي تحقق آن و نيز کليات فرآيندهاي مديريتي، اجرايي و پشتيباني و نهادهاي متولي با تعاملات مرتبط تبيين مي‌شوند. در نهايت براساس تنوع و گستردگي موضوعات، لازم است طرح‌ها و برنامه‌هاي عملياتي دستيابي به اهداف مورد نظر براساس راهبردهاي مشخص شده پيشنهاد شوند. با ايجاد و توسعه نظام مديريتي امکان پيگيري اجرا و نظارت و کنترل و نيز اصلاح برنامه‌ها جهت تحقق اهداف مورد نظر نظام‌ ملي نوآوري در بخش بازرگاني ميسر خواهد شد. با مکانيزمهاي اجرايي طراحي شده، بهبود مستمر براساس عملکرد نظام مديريت در برنامه‌ها و نيز وظايف و تعاملات نهادها در اين نظام امکان‌پذير خواهد بود. برخي از فرآيندهايي که در اين طرح مورد توجه قرار مي‌گيرند عبارتند از:
ـ فرآيند ارزيابي و پايش استراتژيک نظام
ـ فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک
ـ فرآيند برنامه‌ريزي ميان مدت
ـ فرآيند مديريت ارائه تسهيلات و تشويق‌ها
ـ فرآيند برنامه‌ريزي و نظارت بر اجراي تحقيقات
ـ فرآيند برنامه‌ريزي و نظارت بر پروژه‌هاي آموزشي
فرآيند مديريت اطلاع‌رساني


*http://www.shabanews.ir/Nsite/FullStory/?Id=872

[hossien]

نوآوري در فعاليت هاي منبع يابي ساخت و تحويل ... Innovation

ارائه خدمات در کنار توليد، سودآورتر از توليد محصول به تنهايي است
ابوذر زنگويي نژاد

چکيده: بسياري از بنگاه ها در سراسر جهان به اين نتيجه رسيده اند ارائه خدمات در کنار توليد، سودآورتر از توليد محصول به تنهايي است.

آنها در پي به حداکثر کردن مجموع منافع درزنجيره ارزش تا سطح مصرف کننده نهايي هستند. بنگاهها در فعاليتهاي پايين دستي درگير شده‌اند، يعني به سوي ارائه خدمات به مصرف کننده نهايي نيز رفته اند تا درگير فعاليتهاي اقتصادي با ارزشي گردند که در تمام سيکل توليد ايجاد مي شود. نگرش زنجيره ارزش يعني زنجيره تأمين شامل تمام فعاليتهاي مورد نياز يراي ارائه يک کالا يا خدمت به مشتري نهايي است. با اين نگرش فعاليتهاي توليد و ارسال نيز به زنجيره تأمين افزوده مي شود. بنابراين در دنياي جديد که رقابت شديد براي توليد کالا وجود دارد، توليد کنندگان به مصرف کنندگان نزديک شده اند. توليد کنندگان براي آنکه اعتماد مصرف‌کننده را به دست آورند ، علاوه برارائه محصول ، خدمات متنوعي را نيز عرضه مي دارند تا هزينه هاي استفاده از محصول و نگهدار ي آن به حداقل برسد. زنجيره تأمين عبارت است از فرايند کامل تهيه کالا و خدمات براي مصرف کننده نهايي و مديريت زنجيره تامين يعني, مديريت جريان کالا و خدمات، اطلاعات و پول براي افزايش سوددهي. در اين مقاله ضمن بررسي ابعاد و مفاهيم گوناگون مديريت زنجيره تأمين، وضعيت حوزه هاي منبع يابي ، توليد و توزيع نيز در زنجيره هاي تأمين بررسي شده و سپس روندهاي جاري وآينده در مديريت زنجيره تامين تشريح مي‌شود.


مقدمه
مديريت زنجيره تأمين(Supply Chain Management) يکي از شاخه هاي نو ظهور مديريت است که روز به روز در حال تکامل و پيشرفت است و به دنبال راه هايي براي کاهش هرچه بيشتر سيکل توليد محصول و ارائه خدمات تا رسيدن به دست مشتري ضمن بالا بردن کيفيت محصول و خدمات مورد نظر است و در اين راه، از جديد ترين پيشرفتهاي علم مديريت و فناوري بهره مي برد و در دنياي امروز، هيچ کشوري از به کار گيري آن بي نياز نيست.
شرايطي که باعث تعريف و طراحي مديريت زنجيره تأمين شده، افزايش روزافزون رقابت پذيري و تلاش براي بقاي سازمانهاست که با توسعه روزافزون شبکه هاي ارتباطي و فناوري اطلاعات حاصل شده است. سازمانها رمز اين بقا را در ارضاي نيازهاي مشتري مي دانند. مديريت زنجيره تأمين نگرشي است که بر مبناي آن ارضاي اين نيازها نه فقط توسط آخرين موجوديت چسبنده به مشتري( که محصول نهايي خروجي اوست)، بلکه توسط ساير تأمين کنندگان بالا دستي، صورت مي گيرد. اين توالي تأمين کنندگان در راستاي ارضاي نياز يک مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يکپارچه و هماهنگ را مديريت زنجيره تأمين مي نامند.
در طول دهه گذشته، شرکتها در صنايع گوناگون به اين نکته پي بردند که دسته کردن و جمع کردن مشتريان و عرضه کنندگان و در پي آن زنجيره هاي تأمين کسب و کار، تواناييهاي نوآوري و پايه اي آنها را بالا مي برد. امروزه به طور چشمگيري بهترين بنگاهها جهت بدست آوردن چشم اندازهاي تازه براي منابع جديد مزيت رقابتي، به مديريت زنجيره تأمين گرايش نشان مي دهند.
اين بدين معنا نيست که شرکتها در گذشته نسبت به روابطي که بين خود و شرکاي تجاري شان وجود داشته بي اعتنا بوده اند . بنگاه ها همواره به دنبال فرصتهايي براي به کارگيري فناوريها و تکنيک هاي جديد سازماني هستند تا بتوانند تعامل و سرعت انتقال اطلاعات را بين خود و شرکاي شان بهبود ببخشند. در محيط امروزي، مزيت رقابتي از آن بنگاههايي است که پيوسته از تواناييهاي زنجيره تأمين براي پيش بيني و برآورد نيازهاي مشتري استفاده مي کنند. در ادامه ضمن بررسي سير تاريخي مديريت زنجيره تأمين، فعاليتهاي اصلي در فرايند مديريت زنجيره تأمين تشريح مي شود. سپس بعد جهاني مديريت زنجيره تأمين مورد بررسي قرار مي گيرد.
مراحل شکل گيري مديريت زنجيره تأمين
مي توان گفت مفهوم مديريت زنجيره تأمين ترکيبي از مراحل پنج گانه مديريت است. مرحله اول را مي توان به عنوان حوزه تدارکات داخلي توصيف کرد. در مرحله دوم، نگرشي نسبت به تدارکات از تمرکز زدايي سازماني به تمرکز در کارکردهاي اصلي که از نگرشهاي جديد مرتبط با بهينه سازي هزينه و خدمت به مشتري گرفته شده بود، تغيير يافت. در مرحله سوم، عرصه تدارکات به طور چشمگيري گسترش پيدا کرد و ضمن انبار داري و حمل و نقل داخلي ، ارتباط عمليات داخلي با حوزه هاي عملکردي شرکاي تجاري را در بر گرفت. همان طور که مفهوم روابط کانالي رشد کرد، در مرحله چهارم مفهوم تدارکات نيز به مديريت زنجيره تأمين تغيير پيدا کرد. امروزه با کاربردهاي فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تأمين، مي توان گفت که مديريت زنجيره تامين در حال وارد شدن به مرحله پنجم يعني مديريت زنجيره تامين الکترونيک است. در ادامه هر يک از مراحل پنج گانه به طور مختصر توضيح داده مي شود.
1 - مرحله اول- تمرکز زدايي تدارکات: اين مرحله در يک دوره اي از اواخر قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1960 شکل گرفت. در طول اين دوره، حوزه لجستيک به عنو ان يک منبع مهم مزيت رقابتي شناخته نشده بود. اساساً لجستيک به عنوان يک وظيفه واسطه با مديريت موجودي و تحويل شناخته مي شد و بنگاهها احساس مي کردند که لجستيک نمي تواند باعث سودآوري شود و بنابراين، سرمايه گذاري بالا درآن ارزشمند نيست.
2 - مرحله دوم – مديريت هزينه: در اواسط دهه 1960 مشخص گرديد که وجود ساختار و هدف در لجستيک و مديريت متمرکز برآن مي تواند مزيت رقابتي را براي يک شرکت به همراه داشته باشد. مرحله دوم در مديريت زنجيره تأمين در راستاي تأمل و بررسي روي دو نقطه بحراني و اصلي شکل گرفت. کانون اول را مي توان تلاش زياد شرکتها براي متمرکز کردن فعاليتهاي لجستيک در يک سيستم مديريتي مستقل توصيف کرد. از طريق ترکيب آنچه که قبلاً يک سري فعاليتهاي پراکنده بود در يک بخش مستقل ، هزينه هاي جداگانه مرتبط با حمل و نقل، موجودي و توزيع فيزيکي کاهش مي يابد و به طور همزمان بهره وري سيستم لجستيک به عنوان يک کل افزايش مي يابد. نقطه بحراني دوم را مي توان اميدواري براي تمرکز بنگاهها براي به کار گيري مفهوم هزينه کامل در لجستيک دانست. هدف اين استراتژي تلاشي جهت حداقل کردن هزينه کل لجستيک به واسطه تمرکز بر کاهش هزينه هاي يک يا دو کارکرد خاص لجستيک از قبيل حمل ونقل يا انبار داري است.


3 - مرحله سوم- يکپارچگي کارکردها: در طول دهه 1980، مديران اجرايي شرکتها پي بردند که تمرکز بر هزينه کل لجستيک يک شيوه مثبت براي مديريت کانال توزيع است. تا اين دوره ، اغلب مديران اجرايي به لجستيک به عنوان يک فعاليت تاکتيکي نگاه مي کردند و در برنامه ريزي استراتژيک شرکت تأثير خيلي کمي داشت. در اواسط دهه 1980، شرکتها پي بردند که به واسطه بهبود پيوسته فرايند ويکپارچگي بيشتربا شرکاء لجستيک مي تواند ارزشهاي استراتژيک زيادي را ايجاد کند.
4 - مرحله چهارم- مديريت زنجيره تأمين: در طول دهه 1990، شرکتها مفاهيم لجستيک يکپارچه و مديريت کانال تأمين را براي به کارگيري واقعيات جديد بازار توسعه دادند. زنجيره تأمين فراتر از لجستيک بوده و علاوه بر آن فعاليتهاي ديگري را نيز از جمله نحوه برخورد با شرکتهايي متعدد سازنده، هدف گذاري و تعيين استراتژي هاي خريد داخلي و خارجي، ارتقاي کيفيت شرکتهاي سازنده، بازاريابي و ارائه خدمات بهتر به مشتريان متعدد شامل مي‌شود.
5 - مرحله پنجم- مديريت زنجيره تأمين الکترونيک: به کمک فناوري اطلاعات حوزه عملکردمديريت زنجيره تأمين گسترش يافته است. هدف از ايجاد مديريت زنجيره تأمين الکترونيک کاهش هزينه هاي نقل وانتقال اطلاعات و نهايتاً محصولات از يک طرف و گسترش فرصتهاي تجاري و دامنه همکاري بين شرکتها از طرف ديگر بوده است.
تعريف مديريت زنجيره تأمين
از چندين زاويه مي توان به مديريت زنجيره تامين نگاه کرد. به مثابه اغلب فلسفه هاي مديريت، تعاريف مديريت زنجيره تأمين نيز بايد هم اهداف استراتژيک و هم اهداف تاکتيکي را پوشش بدهد. هند فيلد و نيکولس(Handfield & Nichols) مديريت زنجيره تأمين را از طريق تفکيک مفاهيم در دو اصطلاح ، زنجيره تأمين و مديريت زنجيره تامين تعريف مي کنند.
زنجيره تأمين شامل همه فعاليتهاي مرتبط با جريان و انتقال کالاها از مرحله مواد خام به مصرف کننده نهايي و جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با ان است. مديريت زنجيره تأمين يعني يکپارچه سازي اين فعاليتها از طريق بهبود روابط زنجيره تأمين براي رسيدن به يک مزيت رقابتي پايدار.
آيرس(Ayers) نيز تعاريف زير را براي زنجيره تأمين و مديريت زنجيره تأمين ارائه مي کند.زنجيره تأمين يعني، شکل دادن به فرايندهاي جريانات فيزيکي ، اطلاعاتي ، مالي و دانش به منظور ارضاي احتياجات مصرف کننده نهايي از طريق محصولات و خدمات مرتبط با تأمين کنندگان. مديريت زنجيره تأمين عبارت است از: طراحي، نگهداري و عمليات فرايندهاي زنجيره تأمين براي برآورده کردن احتياجات مصرف کنند نهايي.
به عبارت ديگر، زنجيره تأمين، شبکه اي از سازمانهاست که با ارتباطي بالا دستي ( تأمين کنندگان) به پايين دستي (توزيع کنندگان)، در فرايندها و فعاليتها درگيرند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتري نهايي، توليد ارزش مي کنند. مديريت زنجيره تأمين يعني يکپارچه سازي سازمانهاي درگير و هماهنگ سازي بهتر جريانهاي مواد، اطلاعات و مالي. در شکل شماره يک فرايند مديريت زنجيره تأمين به صورت ساده نشان داده شده که در آن جريان اطلاعات و مواد مشخص شده است. (شکل 1)
مديريت روابط مشتري: نوآوري
ابزارهاي فناوري از طريق ارائه گزينه هاي متعدد به مشتري و تسهيل دسترسي بي سابقه به اطلاعات، مشتريان را بيش از پيش آگاه تر ساخته اند. پيشرفت در فناوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي همچنين باعث گرديد تا مشتريان در خريدهاي شان ناپايدارتر شوند و کمتر نسبت به روابط گذشته پاي بند باشند. براي مواجه شدن با اين واقعيات در بازار، بسياري از شرکتها در تلاش اند تا ساختار کسب و کار خود را توسعه دهند، براي اينکه کل زنجيره تأمين به مشتري نزديک تر شود و شرکتها بتوانند مشتريان را جذب و وفاداري مشتري را پايدارتر سازند. دستيابي به اين هدف مستلزم تمرکز بر مشتري توسط بنگاه ها و شبکه هاي تجاري مرتبط باآنهاست.
اين جابه جايي در اهداف بازار يابي، فروش و خدمات از محصول به تمرکز بر مشتري مفهوم جديدي تحت عنوان مديريت روابط مشتري را به وجود آورد. سيستم مديريت ارتباط با مشتريان، سيستمي است که به سازمان کمک مي کند تا در برقراري رابطه اي بلند مدت با مشتريان خود، موفق عمل کند. مديريت روابط مشتري در واقع مديريت فرايندهاي پايين دستي در مديريت زنجيره تأمين است.
در بازار رقابتي امروز، مديريت ارتباط با مشتري براي سودآوري و موفقيت بلندمدت، حياتي است. مديران توانمند، متخصصان فناوري اطلاعات و بازاريابان اجرايي براي اجراي مشتري مداري بايد چگونگي داشتن ارتباط سودآور با هر مشتري را درک کند. هدف مديريت ارتباط با مشتري ايجاد روابط بلند مدت با مشتريان ، ايجاد وفا داري در مشتريان و حاشيه فروش و سودآوري بالا است.
توليد و مديريت زنجيره تأمين
توالي تأمين کنندگان در راستاي ارضاي نياز يک مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. زنجيره تأمين قدمتي طولاني دارد، ولي مديريت زنجيره تأمين بسيار جديد است. مديريت زنجيره تأمين عبارت است از: هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يکپارچه و هماهنگ . کاربرد اين نگرش در تمامي نواحي وظيفه اي سازمانها مانند برنامه ريزي استراتژيک، برنامه ريزي توليد، کنترل موجودي، برنامه ريزي توزيع، برنامه ريزي حمل ونقل، مکان يابي، چيدمان و ... است.

مديريت زنجيره تأمين موجب هماهنگ سازي جريانهاي مواد و اطلاعات به وسيله آخرين محصولات نرم افزاري از قبيل سيستم هاي برنامه ريزي پيشرفته(Advanced Planning Systems)، مي شود. در چند سال اخير، پيشرفت در فناوريهاي اطلاعاتي و ابزارهاي ارتباطي و همين طور روشهاي حل مدل هاي کمي بزرگ، چشم اندازهاي جديدي را براي برنامه ريزي و کنترل توليد جريانات توليد در طول يک زنجيره تأمين به وجود آورده است. يک سفارش مشتري ، پيش بيني هاي تقاضا يا گرايشهاي بازار را مي توان در فعاليتهاي مورد نياز وارد کرد و فوراً به همه قسمتها در زنجيره تأمين ارسال کرد. اين باعث مي شود تا زمان بنديهاي دقيقي ايجاد شوند که از تکميل سفارشات در سر وقت پشتيباني مي کنند.
مديريت ارتباط با تأمين کنندگان
مديريت زنجيره تأمين موجب نوآوري در فعاليتهاي بالادستي زنجيره تأمين نيز مي‌شود. دريافت مواد خام، قطعات و کالاهاي ساخته شده مورد نياز براي پاسخ به تقاضاي مشتري هسته اصلي مديريت زنجيره تأمين است. علاوه بر ارائه کالاهاي مورد نياز جهت برآوردن تقاضاي مشتري ، تهيه موجوديها نيز به طور مستقيم سودآوري و ثبات مالي شرکت را تحت تأثير قرار مي دهد.
مديريت اثر بخش تهيه مواد خام، چيزي بيش از خريد کالاها و خدمات است. براي چند دهه شرکتها فکر مي‌کردند که خريد موجوديها نمي تواند اثر بخشي در هزينه ايجاد کند، اما روابط بين خريدار و فروشنده مي تواند باعث ايجاد ارزش افزوده در تهيه و تدارکات شود. به موازات افزايش همزمان تقاضاي مشتري و بالا رفتن توانايي تأمين‌کننده، مديريت تهيه و تدارک باعث افزايش کارايي ، کاهش هزينه ، سرعت بخشيدن به جريان موجوديها و مشارکت براي بهبود برنامه ريزي و تبادل اطلاعات محصول گرديد. اين باعث يکپارچگي بيشتر اطلاعات گرديد و شرکاي موجود در زنجيره تأمين توانستند همکاري را بين خودشان افزايش دهند.
مديريت ارتباط با تأمين کنندگان يعني تحول مستمر و غني کردن ارزش روابط کسب کار و در اين زمان تمرکز بر خريد بيشتر از فروش است. هدف کارکرد خريد در محيط امروزي، هماهنگي زمان احتياجات تامين شرکت با قابليتهاي شرکاي تأمين براي پشتيباني تقاضاي مشتري براي انجام سفارش با کيفيت بالا ، توليد به موقع کالاها و خدمات و پيگيري کاهش هزينه هاي تهيه و بهبود پايدار در عملکرد خريد است. در شکل 2 اجزاي اصلي مديريت ارتباط با تأمين کننده نشان داده شده است.
روند جهاني مديريت زنجيره تأمين
در دهه اخير و به دنبال مديريت زنجيره تأمين الکترونيک، روند مديريت زنجيره تأمين نيز با تغييرات شديدي روبه رو گرديد، چرا که از حالت سازماني يا منطقه اي به حالت جهاني بايد تغيير کند. بدين ترتيب توليد از روش توليد استاندارد و انبوه به سمت توليد منعطف محلي سوق داده شد. لازمه اين امر نيز تغيير ساختاري آن از حالت متمرکز به حالت نيمه متمرکز و ايجاد واحدهاي استراتژيک مستقل(Strategic Bussines Units) بوده است. تغيير ديگري که در اين روند مي‌توان مشاهده کرد افزايش سهم برون سپاري (Outsourcing) است. شرکتهاي مديريت زنجيره تأمين براي افزايش مزيت رقابتي خود در طول فرايند تأمين تمرکز خود را روي مراحلي اختصاص مي دهند که ارزش افزوده بيشتري را براي مشتري و شرکت فراهم سازد. بدين ترتيب بخشهايي با ارزش افزوده کمتر را به شرکتهاي ديگر داده و ترجيح مي‌دهند خريد خارجي کنند. بدين ترتيب نقش استراتژي هاي همکاري بسيار تعيين کننده شده است. بعضي از نتايج اين استراتژي ها به شرح زير است:
_ کاهش هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم؛
_ کاهش هزينه هاي سرمايه گذاري؛
_ کاهش ميزان پرداخت ماليات؛
_ کاهش هزينه لجستيک؛
_ ارائه خدمات بهتر به مشتريان؛
_ افزايش مزيتهاي رقابتي با استفاده از مزيتهاي رقابتي همکاران؛
_ بهره گيري از تجربه و دانش افراد و سازمانهاي محلي.
نتيجه گيري
ابزار اساسي براي درک تأثير فناوري اطلاعات بر شرکتهاي زنجيره تأمين و نگرش پايه اي آن زنجيره ارزش است. زنجيره تأمين يا زنجيره ارزش يعني مجموعه فعاليتهايي که به واسطه آنها کالا يا خدمات ايجاد شده و به مشتري نهايي ارائه مي شود. هنگامي که يک شرکت در يک صنعت خاص رقابت مي‌کند، بين فعاليتهايي از قبيل عمليات فروش، ساخت و مونتاژ، تحويل محصول و فعاليتهاي مرتبط با تأمين کنندگان، شرکاء و مشتريان که ارزش ايجاد مي کنند، ارتباط برقرار مي کند. زنجيره تأمين چارچوبي را براي شناسايي همه اين فعاليتها و تجزيه وتحليل اينکه چطور آنها هم بر هزينه هاي شرکت و هم بر ارزش ارئه شده به مشتريان تأثير مي گذارند، ايجاد مي‌‌کند. مديريت زنجيره تأمين هم يک تئوري است وهم يک شيوه عملي . دامنه ديد آن فراتر از يک سازمان بوده و همه چيزهايي را که در توليد و ارسال يک کالا يا خدمت دخالت دارد در نظر گرفته و همه آنها را به گونه اي به هم متصل مي کند که به صورت يک تيم کارامد و بدون مرز عمل کنند. يعني اينکه مشتريان، عرضه کنندگان، شرکتهاي حمل و نقل و حتي در اين اواخر ، رقباي تجاري با هم متحد شده و يک شبکه تشکيل مي دهند تا از وقت و منابع به کار گرفته شده‌، بهترين استفاده ممکن بشود.
منابع و مأخذ
-1 استدلر، هارتموت و کريستوف کيگلر، مديريت زنجيره تأمين و برنامه ريزي پيشرفته، نسرين عسگري و رضا زنجبراني فراهاني، چاپ اول، سال82، انتشارات ترمه.
-2 احمدي، حسين، مديريت زنجيره تأمين، چاپ اول، سال 84، مرکز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران.
-3 غضنفري، مهدي، افشين رياضي و مسعود کاظمي، مديريت زنجيره تأمين، ماهنامه تدبير ، سال دوازدهم، شماره 117، سال 80.
-4 امام، سيد محمد رضا، جلب مشتريان با ارزش با استفاده از هم زماني زنجيره تأمين، فصلنامه لجستيک، سال چهارم، شماره11، سال 81.


5- RHONDA R. LUMMUS & et al, STRATEGIC SUPPLY CHAIN PLANNING, PRODUCTION AND INVENTOTY MANEGEMENT JOURNAL, THIRD QUARTER 1998

6- SIMBARI, DAVID J, MANUFACTURING SYSTEMS, WHEATON: SEPT 1996.

7- SAMUEL HHUAN, SUNIL K SHEORAN, GE WANG, A REVIEW AND ANALYSIS OF SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL, SUPPLY CHAIN MANEGEMENT, 2004, ABI/INFORM GLOBAL

8- DAVID F. ROSS, INTRODUCTION TO E-SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, ST. LUCIE PRESS, 2003

9- GREEFF, GERHARD & RANJAN GHOSHAL, E-MANUFACTURING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, NEWNES, FIRST PUBLICATION, 2004




*تدبیر

[hossien]

نقش واحدهاي تحقيق و توسعه در انتقال نوآوري ارزش آفرين ... Innovation
به صنايع کوچک و متوسط- مورد شرکت قند نقش جهان و کاشي مرجان
افروزالسادات علوي مسئول R&D شرکت قند نقش جهان(سهامي عام)
زهره عباسي کارشناس صنايع(مسئول TRIZ) شرکت کاشي مرجان
دکتر جمشيد پرويزيان دانشيار دانشگاه صنعتي اصفهان

چکيده
جهاني شدن در ده سال اخير شرايط محيط هاي رقابتي را به شدت دگرگون کرده است. سازمانهاي تجاري، از جمله شرکتهاي کوچک و متوسط، تحقيقات خود را براي يافتن يک استراتژي که برتري پايداري را تضمين نمايد، تقويت مي نمايند.
اين استراتژي معمولا نيازمند آن است که سازمان¬ها در جهت رشد و پويايي اقتصادي، پي در پي محصولات و خدمات متفاوت و متنوعي را ارائه نمايند. به سخن ديگر سازمان¬ها بايد پيوسته نوآور باشند.کايزر در تحقيقي، جهت مشخص نمودن عاملي که تلاش¬هاي نوآورانه سازمان¬هاي کوچک و متوسط را ارتقا دهد، اين عامل را به عنوان يک متغير وابسته در نظر گرفته است و پس از انجام رگرسيون، در ميان 14 متغير مستقل بالقوه مانند منابع مالي، تحصيلات مدير عامل، تکنولوژي اطلاعات و اتوماسيون و ... نشان داده است که سه تاي آنها به وضوح و به صورت قابل¬توجهي در تلاش¬هاي نوآورانه سهيم مي¬باشند: استفاده از يارانه¬هاي نوآوري، داشتن ارتباط با مراکز علمي و ميزان سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه. کاپيتو و همکارانش با توجه به اهميت نقش مراکز تحقيق و توسعه براي تلاش¬هاي نوآورانه و از آن ميان انتقال نوآوري به سازمان¬ها، يک متدلوژي براي انتقال نوآوري به شرکت¬هاي کوچک و متوسط ارائه نموده¬اند. در اين تحقيق ما به بررسي نتايج کايزر و پياده¬سازي متدلوژي کاپيتو و همکارانش در شرکت قند نقش جهان و کاشي مرجان و ارائه نتايج حاصله مي¬پردازيم.

واژه هاي کليدي
SME ، R&D، IC، IP ، تلاش¬هاي نوآورانه، انتقال نوآوري

مقدمه
"سازمان" مجموعه هدفمندي پيرو يک نظام است. داراي مرزها و حدودي است که آن را از محيط خود جدا مي¬¬سازد. سازمان در محيط¬هاي مختلف کاربردهاي متفاوتي دارد. بنگاه¬هاي اقتصادي (شرکت¬هاي تجاري)، ارگان¬هاي دولتي، سازمان¬هاي ائتلافي و حتي يک خانواده را نيز مي توان به عنوان يک سازمان نام برد.
يک سازمان، يک نهاد کسب و کار مستقل است که يک ماموريت خاص دارد و مي¬تواند با نيت انتفاعي يا غيرانتفاعي تأسيس شده باشد. يک سازمان :
? هدف دارد.
? براي هدفش برنامه دارد.
? استراتژي دارد.
? منابع خود را مي شناسد و از آنها بهينه و هماهنگ استفاده مي¬¬کند.
? و همچنين وابسته به اطلاعات است.
واژه "سازمان¬هاي کوچک و متوسط" در تعداد کمي از کشورها به صورت استاندارد تعريف شده¬ است. قبلاً اعضاي اتحاديه اروپا به طور سنتي، هر يک، تعريفي از آن را ارائه مي¬کردند. به عنوان مثال آلمان سازمان¬هايي که تعداد کارکنان آن 500 نفر و بلژيک سازمان¬هايي که تعداد کارکنان آن 100 نفر باشد را کوچک و متوسط مي¬دانستند. اکنون اتحاديه اروپا اين مفهوم را استاندارد نموده است و طبق تعريف ارائه شده، سازمان¬هاي با کمتر از 50 نفر را "کوچک" و سازمان¬هاي با کمتر از 250 نفر را "متوسط" ناميده است. از سال 2005 ميلادي آلمان نيز از تعريف شعبه اجرايي اتحاديه اروپا استفاده کرد. در مقابل ايالات متحده امريکا صنايع با کمتر از 100 نفر را کوچک و صنايع با کمتر از 500 نفر را متوسط مي¬نامد. شايان ذکر است که 99% شرکت¬هاي اتحاديه اروپا راSME ها تشکيل مي¬دهند که تعداد کارکنان آن در مجموع حدود 65 ميليون نفر است. ازاين رو بقا و پايداري SMEها در چنين فضايي بسيار مشکل خواهد بود.
اهميت "نوآوري" زماني مطرح شد که SMEها مي¬خواستند نسبت به رقبا به مزيت رقابتي بالاتري دست يابند]1[، و همين امر منجر شد تا سازمان¬ها اهداف، روش¬ها و ساختار خود را در جهت بکارگيري خلاقيت و نوآوري و فراهم آوردن محيطي خلاق هدايت کنند]2[. چرا که بهبود و توسعه سيستم اقتصادي به شدت از توانايي شرکت¬ها در انجام عمليات نوآورانه به منظور به دست آوردن فرصت و گريختن از تهديدها در محيط تجاري تاثير مي¬پذيرد.
نوآوري خلق ايده¬اي جديد و تبديل آن به محصول يا خدمتي است که منجر به رشد و توسعه پويا در اقتصاد ملي، همراه با افزايش توليد و کاهش هزينه مي¬باشد. نوآوري به هيچ وجه يک پديده يکباره نيست، بلکه يک پروسه تجمعي و درازمدت است که با توليد يک ايده جديد شروع و با ارائه محصول خاتمه مي¬يابد]3[.
در سال¬هاي اخير تحقيقات زيادي در راستاي پيدا کردن اينکه چه فاکتورهايي بر انتقال يا افزايش نوآوري يا به عبارتي بر تلاش¬هاي نوآورانه توسط SMEها تأثير مي¬گذارند، انجام شده است. اين مطالعات نشان مي¬دهند که نوآوري به عوامل و متغيرهاي زيادي وابسته است. که از جمله اين موارد مي¬توان به منابع مالي، تحصيلات مديران ارشد، سرمايه¬گذاري در بخش R&D اشاره نمود.
در بخش¬هاي بعدي ابتدا به ارائه نتايج تحقيق کايزر در دو SME ايراني (کاشي مرجان و قند نقش جهان) پرداخته، سپس به معرفي و ارائه مدل انتقال نوآوري کاپيتو و همکارانش و نيز موردکاوي انجام شده بر مبناي اين مدل در شرکت قند نقش جهان مي¬پردازيم.

پيش زمينه هاي تئوري
مطالعات زيادي براي شناخت متغيرهاي تاثيرگذار بر تلاش¬هاي نوآورانه انجام شده است. در نتيجه اين مطالعات، متغيرهاي اثرگذار را مي¬توان به دو دسته¬ي متغيرهاي داخلي و خارجي تقسيم نمود. متغيرهاي خارجي به فرصت¬هاي يک SME اشاره دارد که مي¬تواند از محيط اطرافش بمنظور دستيابي به اهدافش استفاده نمايد؛ مانند فرصتهايي که از طريق همکاري با ديگر شرکت¬ها بدست مي¬آيد. و متغيرهاي داخلي، به سياست¬ها و مشخصه¬هاي داخلي يک SME مانند تحصيلات مديران ارشد سازمان مربوط مي¬شود. متغيرهاي حاصل از مطالعات در جدول شماره(1) خلاصه شد¬ه¬اند.
جدول شماره(1): خلاصه مطالعات انجام شده در زمينه متغيرهاي مؤثر بر نوآوري
متغيرهاي خارجي شرايط داخلي
همکاري با ديگر شرکت¬ها
• همکاري با تأمين¬کنندگان براي غلبه بر هزينه¬ها و خطرات گسترش تکنولوژي جديد.ارتباط متقابل مداوم با آن¬ها منجر به کاهش روابط فرماليته و کاهش فاصله¬ مي¬شود. (ليپارينيو سوبررو 1994)
• روابط نزديک با تأمين¬کنندگان و مشتريان در طراحي و ساخت (بيرچال 1996 و مير 1996)
• مشتريان منابع اصلي تکنولوژي بهبود يافته برايSMEها در امريکا هستند. (لي بلانک 1997)
• اتحاد استراتژيک به عنوان يک بخش داخلي از طرح گسترش شرکت است. (فارست 1990 و کوک و ويلز 1999)
ارتباط با مراکز آموزشي
• مشارکت با مشاورين ماهر، محققين دانشگاهي و مراکز تکنولوژي (لي بلانک1997، هافمن 1998 و اورلمانز 1998)
• مشارکت با مراکز نوآوري و اتاق بازرگاني (اورلمانز1998)
استفاده از منابع مالي
• وجود سرمايه¬گذاري درR&D (لي بلانک1997، بيرچال 1996 و هافمن 1998)
• کمک¬هاي مالي دولت (داچ مينيستري از بخش اقتصادي 1993) استراتژي
• وضوح استراتژي¬ها براي افزايش و تحريک خلاقيت و ريسک پذيري(بيرچال و همکارانش1996 و کريير 1994)
ساختار
• کاربرد ساختارهاي مديريت پروژه (لارسون و همکارانش 1991 و مير و همکارانش1996)
خط مشي فناوري
• طرحريزي براي آينده (استوکمن 1988)
• تعداد ابزارهاي مربوط به خط مشي فناوري که توسط شرکت¬ها استفاده شده است. (لي بلانک1997 و هافمن1998)
سطح تحصيلات
• سطح تحصيلات مديران و کارمندان (استوکمن1988)
• حضور مهندسان با کفايت (لي بلانک1997 و هافمن 1998)
سرمايه¬گذاري درR&D
• درصدي از حجم فروش سرمايه¬گذاري شده در بخش تحقيق و توسعه(بيرچال1996)
مکان جغرافيايي
• مکان روستايي يا شهري (هافمن1998)
به عنوان مثالي از جدول فوق، لي بلانک و همکارانش (1997 م.) در مورد نقش فراهم بودن منابع مالي کافي، بحث نموده¬اند. آنها دريافته¬اند که 43% از مديرانSMEهاي کشور آمريکا، پول و سرمايه را عاملي تأثيرگذار براي نوآوري در نظر گرفته¬اند. بيرچال (1996 م.) نيز منابع مالي را به عنوان يک فاکتور کليدي مؤثر براي نوآوري ديده است. همچنين بيرچال SMEهاي مربوط به سه کشور فرانسه، انگلستان و پرتغال را مقايسه نموده و نشان داده که در پرتغال، نسبت به فرانسه و انگلستان، استفاده از منابع علمي خارجي اثر بيشتري بر روي نوآوري داشته است. اورلمانز (1998م.) نيز يک رابطه مستقيم بين بخش R&D و نوآوري را نشان داده است]4[. اميدواريم نتايج مطالعات ما باعث درک بهتر تأثير اينگونه متغيرها بر نوآوري شود.

مدل تحقيق
ايده و پايه اصلي اين قسمت از تحقيق انجام شده، بر مبناي تحقيقي است که کايزر در مقاله خود انجام داده است. وليکن با توجه به شرايط محلي، برخي از متغيرهاي انتخابي کايزر از جمله يارانه¬هاي دولتي برانگيزاننده همکاري مابينSMEها و... توجيهي، به دليل عدم رخداد در بين SMEهاي ايراني نداشتند. لذا ما سعي نموديم با بومي نمودن مدل مذکور اين مشکل را برطرف نموده تا بتوانيم مدل را به صورت موردي در دو شرکت نامبرده بررسي و تحليل نماييم. با اين توضيحات متغيرهاي انتخابي عبارتند از:

متغير وابسته:
1- نوآوري (Innovation): فعاليت¬هاي سازمان در زمينه انتقال يا افزايش نوآوري.

متغيرهاي خارجي:
2- منابع مالي از خارج سازمان (Finance): تأثير ميزان استفاده از خدمات مؤسسات مالي خصوصي و بانک¬هاي دولتي (مانند وام و...) بر نوآوري.
3- مشارکت با شرکتهاي ديگر (Coll): همکاري با شرکت¬هاي ديگر در زمينه انتقال يا افزايش نوآوري.
4- ارتباط با مراکز آموزشي/ دانشگاهي (KC): تأثير ارتباط با دانشگاه¬ها و مؤسسات مشاوره¬اي و آموزشي در نوآوري.
5- يارانه¬هاي دولتي (InnSub): تأثير يارانه¬هاي دولتي بر افزايش نوآوري در SMEها.

متغيرهاي داخلي:
6- سرمايه¬گذاري در بخش D&R (rd): تأثير حجم سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه برانتقال يا افزايش نوآوري.
7- سرمايه¬گذاري در تجهيزات توليدي (PEI): ميزان تأثير سرمايه¬گذاري بيشتر در تجهيزات توليدي بر انتقال يا افزايش نوآوري.
8- فناوري اطلاعات و اتوماسيون (IT): تأثير کاربردIT و اتوماسيون بر نوآوري.
9- تحصيلات مديران ارشد (ME): ميزان تاثير سطح تحصيلات مديران ارشد سازمان بر انتقال يا افزايش نوآوري.
10- تحصيلات سطح بالاي کارکنان (EHE): ميزان تاثير تعداد کارمندان با مدرک دانشگاهي در سازمان بر نوآوري.

11- تحصيلات سطح متوسط (EME): ميزان تاثير تعداد کارمندان با تحصيلات ديپلم يا کمتر در سازمان بر نوآوري.
اين متغيرها در شکل 1 به صورت دسته¬بندي شده و شماتيک ارائه شده¬اند.


روش تحقيق
جهت انجام اين تحقيق، پرسشنامه¬اي حاوي 11 متغير ذکر شده در شکل شماره (1) براي سنجش ميزان تاثير هريک از متغيرهاي ورودي بر متغير خروجي و همچنين سنجش ميزان فعاليتهاي سازمان در زمينه انتقال يا افزايش نوآوري با عبارت¬هاي بياني خيلي زياد، زياد، نه چندان زياد، کم و خيلي کم، تهيه گرديد. ابتدا پرسشنامه مذکور در ميان مديران ارشد، مديران مياني و تعدادي از سرپرستان هر يک از دو شرکت نامبرده توزيع گرديد. سپس داده¬هاي کيفي دريافت شده در پرسشنامه¬ها از طريق منطق فازي به داده¬هاي کمي تبديل گرديدند. و به کمک نرم افزار Eviews و روش حداقل مربعات (OLS)، معادله رگرسيون خطي زير را برآورد نموديم.


مورد شرکت کاشي مرجان
شرکت کاشي مرجان با حدود 200 نفر پرسنل يکي از SMEهاي ايراني مورد بحث ما مي¬باشد. در اين شرکت از ميان 35 پرسشنامه توزيع شده، 31 پرسشنامه تکميل شده دريافت گرديد. (نرخ پاسخگويي 5/88% بودکه اين نرخ کاملاً رضايت¬بخش است). همانطور که نتيجه اين برآورد در جدول شماره(2) نشان مي¬دهد، تمام ضرايب متغيرها به علت اينکه قدرمطلق مقدار آماره t-statistic اين ضرايب، بزرگتر از دو مي¬باشد( ) از لحاظ آماري معنادار بوده که اين امر بيانگر صحت تاثيرگذاري متغيرهاي مستقل انتخاب شده بر متغير وابسته (نوآوري) مي¬باشد.



نتيجه برآورد معادله رگرسيون(مورد شرکت کاشي مرجان)
بمنظور نشان دادن ميزان همبستگي بين هريک از متغيرهاي مستقل و متغير وابسته، استفاده گرديد. نتايج حاصل از اين ماتريس بيانگر آن است که سه متغير سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه، ارتباط با مراکز آموزشي/دانشگاهي و تحصيلات مديران ارشد سازمان، بيشترين تأثير را بر ميزان نوآوري(انتقال و يا افزايش آن) داشته¬اند. همانطور که در جدول شماره(3) نيز مشخص گرديده، در شرکت کاشي مرجان، سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه بيشترين تاثير را بر ميزان نوآوري (انتقال و يا افزايش آن) داشته است. در تحقيق کايزر سه عامل استفاده از يارانه¬هاي نوآوري، داشتن ارتباط با مراکز علمي و ميزان سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه به صورت قابل توجهي در تلاشهاي نوآورانه که همانا انتقال و يا افزايش نوآوري مي¬باشد، سهيم بوده¬اند. در مقايسه نتايج تحقيق کايزر با شرکت کاشي مرجان ديده شد که، در نتايج کاشي مرجان به جاي استفاده از يارانه¬هاي نوآوري، عامل تحصيلات مديران ارشد، به دست آمده است که با توجه به وجود کمرنگ اين عامل در کشور ما نتيجه به دست آمده تقريباً با نتايج تحقيق کايزر مطابقت دارد]4[.


مورد شرکت قند نقش جهان

شرکت قند نقش جهان با داشتن بيش از 45 سال تجربه در امر توليد شکر سفيد، با داشتن پرسنلي در حدود 500 نفر، يکي ديگر از SMEهاي ايراني مورد مطالعه ما مي¬باشد. از ميان 40 پرسشنامه توزيع شده در بين مديران ارشد، مديران مياني و سرپرستان اين سازمان، 30 پرسشنامه تکميل شده دريافت گرديد. (نرخ پاسخگويي در اين شرکت 75% بود که اين نرخ رضايت¬بخش مي¬باشد.)

نتيجه برآورد معادله رگرسيون شماره (1)، مورد نقش جهان، در جدول شماره (4) ارائه گرديده است. همانطور که در اين جدول ملاحظه مي¬گردد، تمام ضرايب متغيرها از لحاظ آماري معنادار بوده چرا که قدرمطلق مقدار آماره t-statistic اين ضرايب، بزرگتر از دو مي¬باشد( ). که اين امر بيانگر صحت تاثيرگذاري متغيرهاي مستقل انتخاب شده بر متغير وابسته (نوآوري) مي¬باشد.

نتيجه برآورد معادله رگرسيون(مورد شرکت قند نقش جهان)




Dependent Variable: INNOVATION
Method: Least Squares
Date: 03/17/08 Time: 12:47
Sample: 30
Included observations: 30
INNOVATION=C(1)+C(2)*RD+C(3)*PEI+C(4)*FINANCE+C(5) *IT+C(6)
*ME+C(7)*EHE+C(8)*EME+C(9)*KC+C(10)*COLL+C(11)*INN SUB
Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.

R-squared 0.810894 Mean dependent var 13.85962
Adjusted R-squared 0.896342 S.D. dependent var 1.689265
S.E. of regression 0.326525 Akaike info criterion 0.203251
Sum squared resid 1.208563 Schwarz criterion 0.785221
Log likelihood 8.065941 F-statistic 198.6357
Durbin-Watson stat 2.605211 Prob(F-statistic) 0.000000



با بررسي ماتريس همبستگي مورد قند نقش جهان که در جدول شماره(5) آورده شده است، مشخص گرديد که بترتيب سه متغير ارتباط با مراکز آموزشي/دانشگاهي، سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه و منابع مالي از خارج سازمان داراي بيشترين تأثير بر ميزان نوآوري (انتقال و يا افزايش آن) بوده¬اند.
بررسي نتايج حاصل از انجام اين تحقيق در دو شرکت مذکور نشان مي¬دهد که، سرمايه¬گذاري در بخش R&D در هر دو سازمان، جزء سه عامل تاثيرگذار و مهم بر تلاش¬هاي نوآورانه مي¬باشد. حال با توجه به ارتباط متقابل و رابطه قوي بين اين عامل و نوآوري، در ادامه به ارائه روشي براي انتقال نوآوري در سازمان¬ها با متدلوژي کاپيتو مي¬پردازيم]5[. در اين روش نيز مراکز R&D شرکت¬ها يکي از عوامل تاثيرگذار بر افزايش و يا انتقال نوآوري در سازمان مي¬باشد.
مطالعات نشان مي¬دهد مهمترين عوامل کاهش بسط و توسعه نوآوري در شرکت¬ها مواردي همچون هزينه زياد و در نتيجه ريسک بالاي فعاليت¬هاي نوآوري، ترس و وحشت در رابطه با تغييرات نتايج آينده حاصل از نوآوري و کمبود اطلاعات در رابطه با انگيزه¬هاي عمومي و خصوصي براي انجام نوآوري مي¬باشند.
به چند دليل اين فاکتورها بيشترين اثر را بر روي SME ها دارند:
? دانش پايه¬اي محدودي که آنها دارند.
? زمان کمي که يک کارآفرين به فعاليت¬هاي نوآوري اختصاص مي¬دهد(به خاطر درگير بودن با ديگر فعاليت¬هاي روزانه شغل خود)
? کمبود منابع مالي
? ...
به منظور غلبه بر اين محدوديت¬ها کاپيتو مدلي براي انتقال نوآوري به SMEها پيشنهاد داده است. خلاصه ويژگي¬هاي اين مدل عبارتنداز :
? معرفي يک واحد سازماني(IC ) که دانش و منابع مالي در دسترس و قابل استفاده براي افزايش و يا انتقال نوآوري را جمع¬آوري نمايد.
? معرفي يک حامي سازماني ترويج دهنده نوآوري ( IP) گروهي که بايد از طريق آناليز SWOT شرايط رقابتي شرکت، ويژگي¬هاي صنعت مربوطه و اطلاعاتي راجع به موانع و فرصت¬هاي بالقوه¬ي انتقال نوآوري را به دست آورد. و از اين طريق بتواند زمينه¬هايي را که در آن سازمان نياز به تلاشهاي نوآورانه دارد، تعيين نمايد. و با انجام پروژه¬هاي آزمايشي با هدف انتقال نوآوري بتواند اعتماد مديريت را بدست آورده و قابليت استفاده و مفيد بودن اين فرآيند را نشان دهد. همچنين IP مي¬بايست توانايي انجام مميزي نوآوري¬هاي صورت گرفته در سازمان را نيز داشته باشد. بنابراين IP بايد به طور صريح تمرکز بر پروژه¬هاي ساده، موثر و کم هزينه داشته باشد تا از بيزاري مديران نسبت به نوآوري بکاهد]5[.
در بخش بعدي يک مدل مفهومي ارائه و بحث مي¬شود.

پيشنهاد چارچوبي براي انتقال نوآوري
بر اساس بحث اخير، يک چارچوب عمومي و کلي براي انتقال نوآوري به SME ها در شکل شماره(2) به صورت شماتيک ارائه شده است.
اين شکل نشان مي¬دهد که دو دسته اصلي از عملگرها در انتقال نوآوري به SMEها درگيرند:
1- تامين کنندگان نوآوري که نوآوري تکنولوژيکي و مديريتي را ايجاد مي¬کنند مانند دانشگاه¬ها و مراکزR&D شرکت¬هاي بزرگ و ساير مراکز R&D مستقل و ...
2- سهامداران که در زمينه بهبود مزيت رقابتي SME فعاليت مي¬کنند و خود شامل دو دسته¬اند: يکي ساختار دولت در سطوح مختلف و ديگري شرکت¬هاي بزرگي که SME به عنوان تامين¬کننده آنها فعاليت مي¬کند.
با توجه به دسته اول، نقش دانشگاه¬ها و مراکز تحقيقاتي به دليل ساختار دانش فراوان و حرفه¬اي بودن آنها بسيار بحراني و اثر گذار است. در دسته دوم دولت مي¬تواند با حمايت از نوآوري در SMEها در انتقال نوآوري سهم داشته باشد. اين حمايت مي¬تواند در زمينه دادن يارانه¬هاي اقتصادي و مشوق¬هاي مالي و ساده کردن فرآيندها و تشريفات اداري و ... باشد. به منظور تحقق و درک يک انتقال نوآوري کارآمد و مؤثر، هماهنگي و يکپارچگي بين عملگرها شديداً لازم مي¬باشد، در نتيجه به نظر مي¬رسد که نياز به معرفي عملگر جديدي با اين نقش ويژه است، که نام آن را IC مي¬گذاريم]5[.
در شماي پيشنهادي يک مرکز نوآوري(IC) معرفي شده است. IC يک واحد سازمان يافته است که دانش¬هاي مختلفي که براي انتقال نوآوري به SMEها لازمست را جمع¬آوري و ذخيره مي¬کند و يک ساختار حمايت کننده است که داده¬ها و اطلاعات را از عملگرهاي درگير مختلف جمع¬آوري کرده و آنها را در اختيار افرادي که مسئول و عهده¬دار برنامه¬ريزي و اجراي فرايند انتقال نوآوري مي¬باشند (IP)، قرار مي¬دهد.
يکي ديگر از ويژگي¬هاي حساس و بحرانيIC، رويکرد گام به گام فرايند انتقال نوآوري است. چرا که يکي از عادات هميشگي SMEها ناسازگاري، مخالفت و بيزاري از نوآوري است. لازم به ذکر است که سياست IC فقط بر روي SMEهايي قابل پياده سازي است که صادقانه علاقمند به فرآيند انتقال نوآوري هستند. تشخيص اين علاقمندي، از طريق ميزان تمايل آنها به کارآفريني است]5[.
شکل شماره(3) که توسط کاپيتو و همکارانش ارائه گرديده، مدلي است براي انتقال نوآوري آزمايشي به SMEها که در شرکت قند نقش جهان بر مبناي اين مدل، پروژه¬اي به منظور انتقال نوآوري به سازمان صورت پذيرفته، که مراحل و نتايج اين پروژه در ذيل آورده شده است.

نظر به انجام پروژه¬هايي از قبيل گازسوز نمودن کليه تجهيزات کوره آهک شامل نصب مشعل¬ها، تابلو، سيستم تقليل و کنترل فشار گاز، طرح بهينه سازي اواپراتور و کندانسور سيستم تبريد آمونياکي واحد قندگيري از ملاس و بهينه سازي سانتريفوژهاي I، پروژه فيلتر ممبران و... در سال¬هاي اخير در شرکت قند نقش جهان، مي¬توان به علاقه¬مند بودن اين شرکت به انتقال نوآوري به منظور حفظ مزيت رقابتي خود در صنعت قند اذعان داشت. همچنين با توجه به اجراي برنامه¬ريزي استراتژيک در اين شرکت و در نتيجه مشخص شدن نقاط ضعف، قوت و عوامل فرصت و تهديد براي شرکت، فاکتورهايي مانند عدم استفاده از امکانات بالقوه زيست¬محيطي در سازمان و وجود تفکر منفي از سوي همسايگان شرکت در زمينه رعايت مسائل زيست¬محيطي و ... به عنوان نقاط ضعف و عوامل تهديد تعيين گرديدند. لذا سازمان با تشکيل کميته¬هاي مختلفي نظير کميته تحقيق و توسعه، فني، محيط زيست، بودجه و همچنين کميته راهبردي که اين کميته¬ها حکم واحد IC را بر مبناي مدل فوق براي سازمان ايفا مي¬نمودند، تصميم به انتقال نوآوري در فرايندهاي کليدي زيست¬محيطي خود، گرفت. در اين راستا، اطلاعات گرد¬آوري شده از طريق واحدIC در اختيار واحدIP سازمان که همانا کميته¬هاي برنامه¬ريزي استراتژيک، محيط¬زيست و توليد مي¬باشند، قرار گرفت. IP نيز مي¬بايست بر اساس مدل مذکور يک پروژه آزمايشي در اين زمينه را با مد نظر قرار دادن شرايط ذکر شده در بالا انتخاب و اجرا مي¬نمود. که براي دستيابي به هدف فوق طرح پايلوت تصفيه¬خانه فاضلاب صنعتي در سازمان انتخاب و اجرا گرديد. از آنجا که نتايج اجراي پايلوت طرح مذکور موفقيت آميز بود، اجراي کامل طرح به تصويب هيئت ¬مديره شرکت رسيد و به اجرا در آمد.

نتيجه گيري و پيشنهاد
امروزه تحقيق و توسعه در جهان جايگاه ويژه¬اي دارد. به طوري که کشورهاي صنعتي سهم قابل توجهي از در¬آمد و نيروي کار خود را به فعاليت¬هاي تحقيق و توسعه اختصاص مي¬دهند. چرا که سهم زيادي از مواد، محصولات، فرآيندها و سيستم¬هاي جديد و پيشرفته، حاصل از فعاليت¬هاي R&D توليد مي¬شوند که اينها، منبع نهائي پيشرفت اقتصادي به شمار مي¬آيند.
در اين مقاله پس از بررسي نتايج حاصل از انجام تحقيق در زمينه تعيين عوامل موثر بر تلاش¬هاي نوآورانه در دو شرکت کاشي مرجان و قند نقش جهان مشخص گرديد که سرمايه¬گذاري در بخش R&D در هر دو سازمان، جزء سه عامل تاثيرگذار و مهم بر تلاش¬هاي نوآورانه مي¬باشد. سپس با توجه به ارتباط متقابل و رابطه قوي بين اين عامل و نوآوري، به ارائه روشي براي انتقال نوآوري در سازمان¬ها با متدلوژي کاپيتو پرداختيم. با توجه به اثربخش بودن اين مدل پيشنهاد مي¬گردد که ديگر SMEهاي ايراني نيز به مطالعه و به¬کارگيري اين روش بپردازند.


منابع



[1] Darroch. J, Mcnaughton, “Examining the link between knowledge management practices and types of innovation", Journal of intellectual Capital, Vol.3, No.3, 2002.

[2] حقايق، سيروس، ويژگي¬هاي سازمان صنعتي خلاق و نوآور، تدبير شماره 111 ، 1380.


[3] Popadiuk.S, Choo.C, " Innovation and knowledge creation: How are these concepts related?", International Journal of Information Management 26,2006.

[4] Keizer, Jimme & et al, "Explaining innovative efforts of SMEs An exploratory survey among SMEs in the mechanical and electrical engineering sector in The Netherlands",Technovation,2002.

[5] Caputo, A.C. & et al, “A methodological framework for innovation transfer to SMEs”, Industrial management and data system, 2002.


*http://www.infosanat.com/Fa/?Page=Ar...&ncID=1&nID=49