(r & d)

زیر سیستم بازنگری استراتژی

عملکرد واحد تحقيق و توسعه نتيجه همکاري نظام منــــد مجموعه اي از زيرسيستم هاي اصلي است که در کنار يکديگر وظايف موردانتظار از واحد تحقيق و توسعه را عملي مي سازند. زيرسيستم هاي بازنگري استراتژي؛ طرح ريزي پروژه؛ اجراي پــروژه؛ و بهره برداري از نتايج پروژه زيرسيستم هاي صفي تلقي شده و زيرسيستم مديريت تحقيق و توسعه به عنوان ستاد تحقيق و توسعه وظيفه پشتيباني و رهبري و نظارت بر عملکرد ساير زيرسيستم ها را برعهده دارد. در اين مقاله به تشريح وظايف هريک از اين ازيرسيستم ها پرداخته مي شود.

  • زيرسيستم بازنگري استراتژی

استراتژی ابـــــزاری است که سازمان می تواند به کمک آن به هدفهای بلند مدت خود برسد
1) زيرسيستم بازنگري استراتژي درواقع حلقه ارتباط بين استراتژي سازمان و استراتژي واحد تحقيق و توسعه است. تعاملات واحد تحقيق و توسعه با مديريت ارشد سازمان در تدوين استراتژي در قالب اين زيرسيستم انجام مي پذيرد.
مفهوم استراتژي زاييده فضاي رقابتي و محدوديت منابع است
2) بنابراين به محض تغيير در شرايط محيطي سازمان و فضاي رقابتي استراتژي سازمان و به تبع آن استراتژي همه واحدهاي تابعه تحت تاثير قرار مي گيرند. از اين رو زير سيستم بازنگري استراتژي بايد آخرين تحولات محيطي و فضاي رقابتي و تغييراتي که در فرصتهاي سازمان و نيازهاي مشتريان روي مي دهد را شناسايي کرده و در مقابل تحولات تکنولوژيک و بروز پديده هاي علمي نوين حساس بوده و مراتب را به اطلاع مديريت ارشد سازمان برساند.
وظيفه ديگر زيرسيستم بازنگري استراتژي ترجمه استراتژي سازمان به استراتژي تخصصي واحد تحقيق و توسعه است. استراتژي واحد تحقيق و توسعه نيز مانند استراتژي سازمان ابعاد مختلفي دارد. تدوين استراتژي کارآمد براي تحقيق و توسعه درواقع به عنوان هنر استفاده از توانمنديهاي واحد تحقيق و توسعه درجهت ارائه راهکارهاي استراتژيک براي دستيابي سازمان به منافع بالقوه است. استراتژي تحقيق و توسعه بايد در راستاي ايجاد و توسعه شايستگيهاي محوري سازمان تدوين گرديده و به برنامه هاي عملياتي و پروژه هاي تحقيق و توسعه تبديل گردد. اين شايستگيهاي محوري مبناي اصلي مزيت رقابتي سازمان در ارائه راهکارهاي استراتژيک خواهندبود.)نکته اي که در اينجا لازم است به آن اشاره شود اقتضايي بودن استراتژي واحد تحقيق و توسعه است. استراتژي تحقيق وتوسعه در بسياري مواقع نتيجه طبيعي استراتژي سازمان و ماهيت فناوري و بازار موردنظر است. درواقع براي تدوين استراتژي واحد تحقيق و توسعه درون صنعتي تحليل swot (1)(قوت ضعف فرصت تهديد) روش موثري نيست بلکه استراتژي سازمان خواسته هاي خويش از واحد تحقيق وتوسعه را مشخص مي سازد. به عنوان مثال درصورتي که يک شرکت خودروساز توليد اتومبيل هايي با سوخت هيدروژني را استراتژي خود قرار دهد پيشرو بودن اين شرکت واحد تحقيق و توسعه را به انجام تحقيق و توسعه پيشرو در زمينه فناوري محصول موتورهاي هيدروژني وادار مي کند. در چنين مواردي ممکن است واحد تحقيق و توسعه با همکاري مــراکز علمي طيف گسترده اي از تحقيقات پايه کــاربردي و توسعه اي را موردتوجه قرار دهد .براي روشن شدن مفهوم استراتژي واحد تحقيق و توسعه به بعضي از استراتژي هاي مطرح تحقيق و توسعه در منابع مديريت استراتژيک اشاره مي کنيم.
1. تحقيق و توسعه تهاجمي در مقابل تحقيق و توسعه تدافعي
انجام فعاليتهاي تحقيق و توسعه لزوماً به معني پيشروبودن در فناوري محصول نيست و اصولاً بسياري از سازمانها به دنبال چنين استراتژي مخاطره آميزي نيستند. بعضي از سازمانها که از قابليت تکنولوژيک مديريت اجرايي قوي و امکانات مالي کافي برخوردارند در استراتژي تحقيق و توسعه به دنبال توسعه يک محصول جديد و استفاده از فرصتهاي محيطي به صورت پيشرو هستند. استراتژي تهاجمي نيازمند بهره مندي از امکانات و قابليتهاي گسترده اي است که بسياري از سازمانها توانايي تامين آن را ندارند. بنابراين بسياري از شرکتها با تدوين استراتژي تدافعي در جستجوي فناوري نوين و کپي برداري از آنها هستند. اين شرکتها عملاً در بازاريابي و توليد نسبت به تحقيق و توسعه توانايي بيشتري دارند.(3) استراتژي تدافعي از ريسک و هزينه کمتري برخوردار است اما از لحاظ فني لزوماً قابل اجرا نيست. موفقيت استراتژي تدافعي منوط به قابليت بالا درفرايندهاي مهندسي معکوس و کپي سازي است. سازمانهايي که ازاين استراتژي تبعيت مي کنند بايد قابليت انجام سريع اين فرايند را داشته باشند تا به سهم موردنظر خويش از بازار دست يابند. ظهور نوآوريهاي انقلابي حق اختراع و کپي رايت از موانع اتخاذ اين استراتژي هستند. به هرحال بسياري از سازمانها و به خصوص سازمانهاي صنعتي جهان سوم ناچار به اتخاذ چنين استراتژي تدافعي در زمينه تحقيق و توسعه هستند. لذا بايد شناخت ماهيت و سازوکارهاي اين استراتژي سعــــــي در بهينه سازي فعاليتهاي خويش داشته باشند
2. تمرکز بر محصول درمقابل فرايند
فعاليتهاي تحقيق و توسعه ممکن است توسعه محصول و يا توسعه فرايندها را دربرگيرد. در شرايطي که استراتژي سازمان بر توسعه محصولات جديد متمرکز است واحـــد تحقيق و توسعه به پروژه هايي در زمينه توسعه محصول گرايش مي يابد. درصورتي که استراتژي سازمان حفظ محصولات موجود و توليد با کيفيت بالاتر و اقتصادي تر آنها باشد واحد تحقيق و توسعه به پروژه هـــــاي متمرکز بر فرايند توليد روي مي آورد.
3. عمق فعاليتهاي تحقيق و توسعه
واحدهاي تحقيق مي توانند به انجام تحقيقات پايه کاربردي و يا توسعه اي بپردازند. انتخاب نوع تحقيق تابعي از ماهيت فناوري و استراتژي سازمان است. به عنوان مثال سازماني که در صنايع دانش محور همچون صنايع الکترونيک و صنايع شيميايي فعاليت مي کنند درصورتي که تصميم به انجام تحقيقات تهاجمي داشته باشند نياز به انجام تحقيق پايه دارند اما در بسياري از فناوريها انجام فعاليتهاي تحقيق پايه حتي براي شرکتهاي پيشرو نيز ضروري نيست.

  • زيرسيستم طرح ريزی پروژه

اولين فعاليت در اين زيرسيستم شناخت نيازها و انتظارات مشتري و به طور کلي شناسايي نياز در راستاي فرصت است. مشتري يک واحد تحقيق و توسعه مي تواند مشتري بيروني سازمان ساير واحدهاي سازماني و يا مديريت ارشد سازمان باشد. براي رقابت در بازارهاي امروزي بايد به صداي مشتري توجه کرد (4). واحد تحقيق و توسعه در تعامل با واحد بازاريابي به تشخيص نياز مشتريان بيروني مي پردازد. ارتباط متقابل ميان واحدهاي توليد و واحد تحقيق و توسعه باعث تشخيص مشکلات و يا نيازمنديهايي براي محصولات و يا فرايندهاي توليدي مي گردد. همچنين ممکن است مديريت ارشد سازمان باتوجه به استراتژي هاي سازمان و گلوگاههايي که در مقابل فرصتهاي نهفته آن قرار دارد به ارائه نيازهاي مشخصي به واحد تحقيق و توسعه اقدام کند و واحد تحقيق و توسعه ملزومات تکنولوژيک يک راهکار استراتژيک را براي مديريت ارشد مهيا سازد.
فعاليت دوم تعريف پروژه است. پيشنهاد پروژه اي که بيان کننده هدف و ضرورت انجام پروژه بوده و نتايج امکان پذيري پروژه را دربرمي گيرد. اطلاعاتي درمورد ابعاد تکنولوژيک و اقتصادي پروژه ارتباط با نياز بازار و بازدهي فني و اقتصادي موردانتظار در فرايند تعريف پروژه مهيا مي شود. در تعريف پروژه بايد نياز مشتري و درواقع نتايج موردانتظار پروژه همراه با برنامه زمانبندي انجام پروژه و پيش بيني هزينه ها به روشني مشخص گردد. فعاليت سوم ارزيابي وانتخاب پروژه هاي تحقيق و توسعه است.
مارتينو در ارزيابي و انتخاب پروژه هاي تحقيق و توسعه از دو نوع عدم اطمينان سخن مي گويد. نوع اول عدم اطمينان فني است که درپي چنين سوالهايي پديد مي آيد: آيا مي توان فلان پروژه را انجام داد؟ و اگر مي توان چگونه؟ و آيا درنهايت اهداف برآورده خواهدشد؟ نوع دوم عدم اطمينــان از هدف است که درپي چنين سوالي به وجود مي آيد؛ آيا اهداف به درستي تعيين شده اند؟ بعد از تعريف پروژه هاي تحقيقاتي بايد مکانيسم هاي جهت ارزيابي و انتخاب پروژه هاي تحقيق و توسعه وجود داشته باشد. مکانيسم هاي ارزيابي فارغ از مقايسه با ساير پروژه ها امکان پذيري هريک از پروژه ها را موردارزيابي قرار مي دهند. در اينجا هدف از ارزيابي تشخيص منافع احتمالي و درصد موفقيت هر يک از پروژه هاست. ارزيابي برمبناي مطالعات امکان سنجي انجام شده و ابعاد فني؛ مديريتي؛ اقتصادي؛ مالي و حتي فرهنگي و سياسي را ممکن است شامل گردد. انتخاب پروژه ها درواقع مکمل مرحله ارزيابي است. در اين مرحله پروژه ها براساس معيارهايي اولويت بندي و انتخاب مي شوند. عموماً معيارهاي انتخاب همان معيارهايي ارزيابي پروژه ها هستند و امتيازاتي که پروژه ها در مرحله ارزيابي کسب مي کنند موردتوجه قرار مي گيرد. اما بعضاً معيارهايي که در اين مرحله موردتوجه قرار مي گيرند معيارهاي استراتژيک هستند که در تعامل با استراتژي سازمان تعريف مي شوند. در صورتي که يک پروژه به توسعه يک شايستگي محوري سازمان و يا توسعه يک راهکار استراتژيک بينجامد قطعاً داراي اولويت بيشتري خواهدبود. در اين مرحله بعضي از پروژه ها انتخاب شده و بقيه به فهرست پروژه هاي ارزيابي شده و قابل اجرا اضـــافه مي شوند. پروژه هايي که انتخاب نشده اند ممکن است در دوره هاي ديگر تصميم گيري به عنوان پروژه اولويت دار انتخاب شوند و يا ممکن است با گذشت زمان شرايط امکان سنجي را از دست داده و از ليست پروژه هاي قابل اجرا خارج شوند و تحولات تکنولوژيک باعث منسوخ شدن فناوريهاي مطرح در پروژه موردنظر و درنتيجه از دست رفتن بازار محصول گردند.
چهارمين فعاليت تخصيص بودجه به پروژه هاي تحقيق و توسعه است. اختصاص منابع مالي کافي و به موقع به پروژه هاي تحقيق و توسعه يکي از عوامل مهم در موفقيت اين فعاليتهاست. تحقيق و توسعه با هدف پاسخگويي به نياز بازار انجام مي شود. اين پروژه ها زماني موثر و قابل استفاده خواهند بود که با انجام به موقع در توسعه يک توان تکنولوژيک سازمان را در رقابت براي ارضاي نياز مشتريان ياري کنند. درغير اين صورت ممکن است توجيه اقتصادي پروژه ها در مرحله اجرا موردترديد قرار گيرد.

  • زيرسيستم اجراي پروژه

فعاليت اول در اجراي پروژه هاي تحقيق و توسعه مشخص کردن مکانيسم اجراي پروژه است. تصميم گيري در اين زمينه از جنس تصميمات ساخت يا خريد قطعات يک محصول است. واحد تحقيق و توسعه به تنهايي ملزم به اجراي همه پروژه هاي تحقيق و توسعه نيست و در بسياري از مواقع تمام يا قسمتي از نتايج يک پـــــروژه از بيرون سازمان تامين مي گردد. معيار اصلي تصميم گيري درمورد اجراي پروژه تحقيق و توسعه در درون و يا بيرون سازمان توانايي واحد تحقيق و توسعه در اجراي پروژه و تحويل نتايج آن در موقع موردنياز است. در بسياري از مواقع واحد تحقيق و توسعه باتوجه به حجم پروژه هاي فعال قادر به انجام به موقع يک پروژه باتوجه به نياز مبرمي که در رابطه با بازار وجود دارد نيست و در چنين مواردي سازمان اقدام به خريد نتايج تحقيق و توسعه از يک واحد تحقيق و توسعه بيروني و يا کسب فناوري از يک شرکت معتبر کند.گاهي انجام يک پروژه تحقيق و توسعه با صرف هزينه بالا و پذيرش ريسک فوق العاده همراه است. در چنين مواردي همکاري با يک سازمان ديگر براي تامين يک نياز مشترک تکنولوژيک مطرح مي شود. اين نوع همکاريها مي تواند در قالب انجام پروژه هاي مشترک تاسيس واحد تحقيق و توسعه مستقل يا ايجاد يک کنسرسيوم تحقيقات انجام شود.
فعاليت دوم اجراي پروژه است. فعاليتهاي تحقيقاتي طراحي محصول و ساخت نمونه آزمايشگاهي و مهندسي رئوس اقدامات اين مرحله هستند. موفقيت در اجراي پروژه درگرو برنامه ريزي صحيح تامين و تخصيص منابع و نظارت و کنترل اثربخش پيشرفت کار است. نکته حائزاهميت در اين مرحله توجه به ظرافت کار تحقيق و توسعه و اصولاً طبيعت غيرقطعي آن است که در طراحي مکانيسم هاي نظارت و کنترل بايد مدنظر قرار گيرد.
همان طور که اشاره شد در بسياري از مواقع سازمان براي انجام پروژه هاي تحقيق و توسعه نياز به همکاري با ساير سازمانها و يا استفاده از افراد متخصص برون سازماني دارد. در هرحالت بايد مکانيسم هاي عقد قرارداد و تعهداتي که شخص يا سازمان همکار مي پذيرد مشخص باشد. مفاد قرارداد با دقت لازم و باتوجه به تمام جنبه هاي فني؛ مديريتي؛ کنترلي؛ اقتصادي و نيز حوزه زماني همکاري تدوين شود.
فعاليت سوم تحويل پروژه است. کليه يافته هاي علمي و عملياتي در مرحله اجراي پروژه درقالب شناسنامه فني نقشه ها... مستند مي شود و به عنوان خروجي زيرسيستم اجرا تلقي مي شود. تحويل پروژه به معني پاسخگويي به اهداف و انتظارات مکتوب در پيشنهاد پروژه است. به بيان ديگر انجام تعهداتي است که زيرسيستم اجرا در برابر زيرسيستم طرح ريزي متقبل شده است. درنهايت تحويل پروژه خاتمه فعاليتها در زيرسيستم اجرا محسوب مي شود.
لازم به ذکر است در کليه فعاليتهاي زيرسيستم اجرا تبعيت از يک نظام مستندسازي بهره ور ضروري است. ثبت دقيق نتايج به دست آمده و تجربيات نوعي دارايي مجازي براي سازمان به ارمغان مي آورد. مستندسازي هزينه ها مدت زمان انجام فعاليتها نوع شکستها و علل عدم موفقيتها افزايش تجربه سازمان در تخمين زمان هزينه وچگونگي اجراي ساير پروژه هاي تحقيق و توسعه را به همراه خواهد داشت.

  • زيرسيستم بهره برداري از نتايج پروژه



عملکرد اصلي در بهره برداري از نتايج پروژه انتقال و استقرار نتايج پروژه هاي تحقيق و توسعه به مشتري است. موفقيت اين زيرسيستم تاحدود زيادي به عملکرد ساير زيرسيستم ها وابسته است. تعريف و انتخاب پروژه هايي که بيشترين بازدهي را براي يک سازمان دربرخواهند داشت استقبال واحدهاي توليد از نتايج پروژه هاي تحقيق و توسعه را سبب مي گردد. اجراي دقيق پروژه ها کسب نتــايج موردانتظار رعايت زمان بندي پروژه و به موقع بودن نتايج پروژه ها اثربخشي و بکارگيري نتايج پروژه ها را موجب مي گردد.
درصــورت تحقيق شرايط فوق زيرسيستم بهره برداري درجهت پذيرش نتايج پروژه ها ازطرف ساير واحدهاي يک سازمان صنعتي وظيفه تدوين مکانيسم هاي مناسب براي عرضه نتايج پروژه هاي تحقيق و توسعه را به عهده دارد. تدوين کتابچه هاي فني محصول و تهيه مستندات علمي که براي کارفرما قابل درک و استفــــــاده باشد ازجمله اين مکانيسم هاست. فراهم کردن شرايط لازم براي آزمون نتايج پروژه ها در خطوط توليد و استقرار نتايج موفق نيز در ادامه انجام مي پذيرد. برقراري دوره هاي آموزش کارکنان و مهندسان خط توليد همکاري محققان با کارکنان توليد در استقرار سيستم ها يا محصولات توسعه داده شده در حيطه عملکرد اين زيرسيستم است. در زيرسيستم بهره برداري با تشکيل تيم هاي مشترک بين واحد تحقيق و توسعه و توليد اشکالات احتمالي دراستقرار اوليه شناسايي شــده و توسط اين تيم هاي مشترک برطرف مي گردد.درواحدهاي مستقل تحقيقاتي نقش اين زيرسيستم مهمتر و گسترده تر است. در واحدهاي تحقيق و توسعه درون صنعتي بسياري از ارتباطات و همکاريهاي لازم تعريف شده و قابل اعتماد هستند اما در واحدهاي مستقل تحقيقاتي برقراري ارتباط مستمر و کارا بين کارفرماي بيروني و واحد تحقيق و توسعه نياز به تدوين مکانيسم هاي قوي تري دارد و از طرف ديگر درصورتي که يک واحد مستقل تحقيق و توسعه بدون کارفرما به توسعه يک فناوري بپردازد زيرسيستم بهره برداري نقش واحد بازاريابي و فروش را به عهده خواهد داشت و در چنين شرايطي وظيفه آگاهي بخشي به مصرف کنندگان و جلب اعتماد آنها درجهت استفاده از فناوري نوين به عهده اين زيرسيستم خواهدبود.

  • زيرسيستم مديريت



زيرسيستم مديريت درواقع حلقه ارتباطي ساير زيرسيستم هاست و با همه زيرسيستم ها در تعامل بوده و مکانيسم هاي اجرايي اين زيرسيستم ها را هدايت مي کند. عملکرد صحيح زيرسيستم مديريت شرط لازم براي موفقيت ساير زيرسيستم هاست چرا که اين زيرسيستم ها مبناي عملکردي دارند و موفقيت آنها درگرو مديريت اجرايي قوي است. کليه وظايف مديريت تحقيق و توسعه و فعاليتهايي که نقش حمايتي و بسترسازي دارند در اين زيرسيستم انجام مي پذيرند. درواقع تعالي سازماني واحد تحقيق و توسعه درگرو عملکرد موفق اين زيرسيستم است. مهمترين وظايف زيرسيستم مديريت با اقتباس از الگوي efqm(2)(8) عبارتند از:
توانمند سازي شامل:
1) رهبري
2) مديريت کارکنان
3) مديريت منابع
4) مديريت فرايندها
5) حصول نتيجه شامل
6) تامين رضايت مشتري
7) تامين رضايت کارکنان
8) تاثير مطلوب بر جامعه
کسب خروجي درراستاي استراتژي واحد تحقيق وتوسعه.
در زيرسيستم مديريت بايد فعاليتهايي جهت توانمندسازي واحد تحقيق و توسعه در راستاي کسب نتيجه هاي موردانتظار از اين واحد برنامه ريزي و اجرا شود و معيارهايي جهت ارزيابي وضعيت واحد تحقيق و توسعه و ميزان توفيق در فعاليتها تعريف شود. واحد تحقيق و توسعه بايد به طور نظام مند در قالب برنامه هاي خود ارزيابي با معيارهاي مذکور محک زده شود.