حکایت مدیریتی

قدرت باور


متن حكايت

در يك باشگاه بدنسازي پس از اضافه كردن 5 كيلوگرم به ركورد قبلي ورزشكاري، از او خواستند كه ركورد جديدي براي خود ثبت كند. اما او موفق به اين كار نشد. پس از او خواستند وزنه اي كه 5 كيلوگرم از ركوردش كمتر است را امتحان كند. اين دفعه او براحتي وزنه را بلند كرد.
اين مسئله براي ورزشكار جوان و دوستانش امري كاملا طبيعي به نظر مي رسيد اما براي طراحان ...
اين آزمايش جالب و هيجان انگيز بود چرا كه آنها اطلاعات غلط به وزنه بردار داده بودند.
او در مرحله اول از عهده بلند كردن وزنه اي برنيامده بود كه در واقع 5 كيلوگرم از ركوردش كمتر بود و در حركت دوم ناخودآگاه موفق به بهبود ركوردش به ميزان 5 كيلوگرم شده بود.
او در حالي و با اين «باور» وزنه را بلند كرده بود كه خود را قادر به انجام آن مي دانست.



شرح حكايت

هر فردي خود را ارزيابي مي كند و اين برآورد مشخص خواهد ساخت كه او چه خواهد شد.
شما نمي توانيد بيش از آن چيزي بشويد كه باور داريد «هستيد». اما بيش از آنچه باور داريد «مي توانيد» انجام دهيد

بازي صندلي

متن حكايت

در مهد كودك هاي ايران 9 صندلي ميذارن و به 10 بچه ميگن هر كي نتونه سريع براي خودش يه جا بگيره باخته و بعد 9 بچه و 8 صندلي و ادامه بازي تا يك بچه باقي بمونه. بچه ها هم همديگر رو هل ميدن تا خودشون بتونن روي صندلي بشينن.
در مهد كودكهاي ژاپن 9 صندلي ميذارن و به 10 بچه ميگن اگه يكي روي صندلي جا نشه همه باختين. لذا بچه ها نهايت سعي خودشونو ميكنن و همديگر رو طوري بغل ميكنن كه كل تيم 10 نفره روي 9 تا صندلي جا بشن و كسي بي صندلي نمونه. بعد 10 نفر روي 8 صندلي، بعد 10 نفر روي 7 صندلي و همينطور تا آخر.



شرح حكايت

با اين بازي ما از بچگي به كودكان خود آموزش ميديم كه هر كي بايد به فكر خودش باشه.
با اين بازي اونا به بچه هاشون فرهنگ همدلي و كمك به همديگر و كار تيمي رو ياد ميدن.

موش هاي شناگري كه غرق شدند

متن حكايت

محققان تعدادي موش هاي صحرايي كه بعضي آنها مي توانند 80 ساعت مداوم شنا كنند را آماده كردند و قبل از اينكه آنها را در آب بياندازند با كلك اين باور غلط را در موش ها به وجود آوردند كه آنها گير افتاده اند. خيلي از موش ها تنها پس از چند دقيقه بعد از شنا كردن غرق شدند. نه براي اينكه نمي توانستند شنا كنند، بلكه چون فكر مي كردند گير كرده اند، نااميد شده و دست از شنا كردن برداشتند و غرق شدند.


شرح حكايت

وقتي همه چيز به آن طور كه مي خواهيم پيش مي رود ما هم با حداكثر توان مان تلاش مي كنيم. اما بعد از اينكه سر و كله مشكلات بزرگ و كوچك پيدا مي شود نااميد شده و دست از تلاش كردن بر مي داريم، با وجود اينكه توان انجام آن را داريم.

مديريت دكتر ماكوس



در اكتبر سال 1994 شخصي به نام دكتر آنتاناس ماكوس كه يك استاد فلسفه و رياضيات بود به عنوان شهردار بوگوتا پايتخت كلمبيا انتخاب شد. آن گونه كه گفته شده است اين شهر به عنوان پايتخت قتل جهان معروف بوده است و مقامات شهر در فساد شهره بوده اند. در واقع اهالي بوگوتا از اين همه نابساماني به جان آمده و به دنبال چاره اي مي گشتند كه نهايتا به دكتر ماكوس به عنوان يك ضد سياستمدار متوسل شدند. اما شنيدني است كه دكتر ماكوس براي مقابله با ناهنجاري هاي در شهر بوگوتا از روشهاي جالبي استفاده كرد. مثلا در سر چهارراه ها گروه هاي پانتوميم به كار گماشت كه متشكل از دانشجويان تئاتري بودند كه صورت خود را سفيد و سياه كرده بودند و هر كسي را كه تخلفي مي كرد مسخره مي كردند. مثلا اگر عابر پياده اي از چراغ قرمز رد مي شد به دنبالش مي افتادند و ادايش را در مي آوردند و همين باعث شد كه شهروندان از ترس مسخره شدن از تخلف بپرهيزند. با گذشت چند ماه، درصد افراد پياده اي كه به علائم راهنمايي توجه و مطابق آن ها رفتار مي كردند از 26 درصد به 75 درصد رسيد. در حقيقت استقبال از اين طرح و موفقيت آن در كاهش خلاف چنان چشم گير بود كه دكتر ماكوس 400 نفر ديگر پانتوميم كار استخدام كرد تا خدمات اين گروه ها به سراسر شهر گسترش يابد.
اين تنها بخشي از كارهاي به ظاهر ساده بود كه توسط دكتر ماكوس انجام شد و اتفاقا در نظم بخشي به شهر نتيجه داد.
دكتر ماكوس معتقد بود كه تلاش براي تغيير نگرش مردم، مي بايست ركن اساسي اصلاحات او را تشكيل دهد و نيز اين كه تحول در فرهنگ مدني شهروندان كليد حل معضلات بي شمار شهر بوگوتا به شمار مي آيد...تنها اقتصاددانان بسيار كوته فكر ممكن است معتقد باشند كه رفتار انسان ها صرفا از پاداش ها يا مجازات هاي ملموس و مادي تاثير مي پذيرد. درست است كه افراد به انگيزه هاي اقتصادي شفاف و مستقيم واكنش نشان مي دهند اما ممكن است به انگيزه هاي ناشناخته اي كه از قراردادهاي اجتماعي يا وجدان فردي شان نشات مي گيرند نيز واكنشهاي قاطعي نشان دهند

خارپشت ها


متن حكايت

زمستان بسيار سختي بود. آن قدر سرد بود كه برخي از حيوانات جنگل يخ زده بودند. برخي حيوانات كه گروهي زندگي مي كردند دور هم جمع شده بودند زيرا با اين روش مي توانستند بهتر خود را گرم كنند و خود را از مرگ حتمي نجات دهند. خارپشت ها هم خواستند از اين روش استفاده كنند اما با خارهايشان يكديگر را زخمي مي كردند. بايد تصميم مي گرفتند؛ يا خارهاي دوستان را تحمل كنند يا از سرما يخ بزنند.
خارپشت ها آموختند كه زخم هاي كوچك ناشي از همزيستي را بپذيرند چون گرماي وجود دوستانشان مهمتر بود و اين چنين بود كه توانستند زنده بمانند.
شرح حكايت

سازماني موفق خواهد بود كه بتواند از پتانسيل افراد داراي ديدگاه هاي متفاوت و متضاد و پذيرش و هضم آنها در جهت مقاصد سازمان به خوبي استفاده كند.

تصمیم قاطع مدیریتی

روزی مدیر یكی از شركتهای بزرگ در حالیكه به سمت دفتر كارش می رفت چشمش به جوانی افتاد كه در كنار دیوار ایستاده بود و به اطراف خود نگاه میكرد.
جلو رفت و از او پرسید: «شما ماهانه چقدر حقوق دریافت می‌كنی؟»
جوان با تعجب جواب داد: «ماهی 2000 دلار.»
مدیر با نگاهی آشفته دست به جیب شد و از كیف پول خود 6000 دلار را در آورده و به جوان داد و به او گفت: «این حقوق سه ماه تو، برو و دیگر اینجا پیدایت نشود، ما به كارمندان خود حقوق می‌دهیم كه كار كنند نه اینكه یكجا بایستند و بیكار به اطراف نگاه كنند.»
جوان با خوشحالی از جا جهید و به سرعت دور شد. مدیر از كارمند دیگری كه در نزدیكیش بود پرسید: «آن جوان كارمند كدام قسمت بود؟»
كارمند با تعجب از رفتار مدیر خود به او جواب داد: «او پیك پیتزا فروشی بود كه برای كاركنان پیتزا آورده بود.»

نكته مدیریتی :

برخی از مدیران حتی كاركنان خود را در طول دوره مدیریت خود ندیده و آنها را نمی‌شناسند. ولی در برخی از مواقع تصمیمات خیلی مهمی را در باره آنها گرفته و اجرا می‌كنند.

فوائد پارهآجر

روزی مردی ثروتمند در اتومبیلجدید و گران قیمت خود با سرعت فراوان از خیابان كم رفت و آمدی می‌گذشت. ناگهان ازبین دو اتومبیل پارك شده در كنار خیابان یك پسر بچه پاره آجری به سمت او پرتاب كرد. پاره آجر به اتومبیل او برخورد كرد. مرد پایش را روی ترمز گذاشت و سریع پیاده شد ودید كه اتومبیلش صدمه زیادی دیده است. به طرف پسرك رفت و او را سرزنش كرد. پسركگریان، با تلاش فراوان بالاخره توانست توجه مرد را به سمت پیاده رو، جایی كه برادرفلجش از روی صندلی چرخدار به زمین افتاده بود جلب كند.
پسرك گفت: "اینجا خیابانخلوتی است و به ندرت كسی از آن عبور می كند. برادر بزرگم از روی صندلی چرخدارش بهزمین افتاده و من زور كافی برای بلند كردنش ندارم. برای اینكه شما را متوقف كنمناچار شدم از این پاره آجر استفاده كنم". مرد بسیار متأثر شد و از پسر عذر خواهیكرد. برادر پسرك را بلند كرد و روی صندلی نشاند و سوار اتومبیل گران قیمتش شد و بهراهش ادامه داد.

نکته ها :

نکته اخلاقی : در زندگیچنان با سرعت حركت نكنیم كه دیگران مجبور شوند برای جلب توجه ما پاره آجر به طرفمانپرتاب كنند! خدا در روح ما زمزمه می كند و با قلب ما حرف میزند. اما بعضی اوقاتزمانی كه ما وقت نداریم گوش كنیم، او مجبور می شود پاره آجر به سمتمان پرتاب كند. این انتخاب خودمان است كه گوش بكنیم یا نكنیم!

نکته مدیریتی : به محیط داخلیو خارجی سازمان خود به اندازه كافی توجه داشته باشید. ذینفعان داخلی و خارجی سازمانرا در نظر بگیرید و به خواستها و نیازهای آنها توجه كنید. نیروی انسانی به عنوان یكسیستم طبیعی زنده و هوشمند و سازمان به عنوان یك سیستم اجتماعی پیچیده، رفتارهایمتنوع و پیچیده‌ای از خود نشان می‌دهند كه حكم «پاره آجر» حكایت را دارند اما به آنسادگی كه مرد ثروتمند متوجه پاره آجر شد مدیران نخواهند توانست «پاره آجرهای» نیرویانسانی و سازمان را درك كنند چرا كه نوع آنها متنوع، پیچیده بوده و دارای معانیمختلف هستند و ممكن است خود را در قالب نقاط قوت و ضعف نشان دهند. بنابراین بایدشناخت كافی نسبت به نیروی انسانی و سازمان خود داشته باشند و رفتار و سبك متناسب بامدیریت آنها را بكار بندند. هم‌چنین محیط خارجی سازمان نیز باید بررسی شود و «پارهآجرهایی» كه در قالب فرصت‌ها و تهدیدها در پیش روی سازمان قرار می‌گیرند، پیش ازآنكه مانند پاره آجر به سازمان صدمه بزنند، شناسایی شده و رفتار مناسب برای برخوردبا آنها اتخاذ شود.

مطالب جالب و سودمندی مدون شده . تشکر . گرچه به دلایل تعصبات درونی و فهم زیاد شخصی افراد خودگم کرده و ... نتوان همه ی موارد را ملکه ذهن و اجراییش کرد اما کاشکی میشد ، حتی المقدورر، عامل به برخی از این موارد بود ...

اصل موضوع

مردی با دوچرخه به خط مرزی می رسد. او دو کیسه بزرگ همراه خود دارد. مامور مرزی می پرسد : « در کیسه ها چه داری». او می گوید « شن» .
مامور او را از دوچرخه پیاده می کند و چون به او مشکوک بود ، یک شبانه روز او را بازداشت می کند ، ولی پس از بازرسی فراوان ، واقعاً جز شن چیز دیگری نمی یابد. بنابراین به او اجازه عبور می دهد.
هفته بعد دوباره سر و کله همان شخص پیدا می شود و مشکوک بودن و بقیه ماجرا...
این موضوع به مدت سه سال هر هفته یک بار تکرار می شود و پس از آن مرد دیگر در مرز دیده نمی شود.

یک روز آن مامور در شهر او را می بیند و پس از سلام و احوال پرسی ، به او می گوید : من هنوز هم به تو مشکوکم و می دانم که در کار قاچاق بودی ، راستش را بگو چه چیزی را از مرز رد می کردی؟ قاچاقچی می گوید : دوچرخه!



نكته:
بعضی وقت ها موضوعات فرعی ما را به کلی
از موضوعات اصلی غافل می کند

شما را چگونه مي شناسند؟

داستان مديريتي

آلفرد نوبل از جمله افراد معدودي بود که اين شانس را داشت تا قبل از مردن، آگهي وفاتش را بخواند! زماني که برادرش لودويگ فوت شد،

روزنامه‌ها اشتباهاً فکر کردند که نوبل معروف (مخترع ديناميت) مرده است. آلفرد وقتي صبح روزنامه ها را مي‌خواند با ديدن تيتر صفحه اول،

ميخکوب شد: «آلفرد نوبل، دلال مرگ و مخترع مر‌گ آورترين سلاح بشري مرد!» آلفرد، خيلي ناراحت شد. با خود فکر کرد: «آيا خوب است

که من را پس از مرگ اين گونه بشناسند؟»

سريع وصيت نامه‌اش را آورد. جمله‌هاي بسياري را خط زد و اصلاح کرد. پيشنهاد کرد ثروتش صرف جايزه‌اي براي صلح و پيشرفت‌هاي صلح آميز

شود. امروزه نوبل را نه به نام ديناميت، بلکه به نام مبدع جايزه صلح نوبل، جايزه‌هاي فيزيک و شيمي نوبل و ... مي‌شناسيم. او امروز، هويت ديگري دارد.



يک تصميم، براي تغيير يک سرنوشت کافي است!

مدیریار