رموز موفقیت در فرآیند خلق محصولات نوآورانه
مسوول ارشد فناوری کورنینگ گلس (Corning Glass) دیوید موریس، به شرح این مساله می‌پردازد که شرکت چگونه از طریق تمرکز بر سرعت و مشتری، تحقیق، توسعه و مهندسی، توانسته کارآفرینی چند میلیارد دلاری ایجاد کند.زمانی که بسیاری از شرکت‌ها هزینه‌های نوآوری‌های تجاری خود را به طور ناگهانی کاهش داده‌اند تا جمع کل درآمدشان را بالا ببرند، شرکت کورنینگ (Corning.Inc) نزدیک به ده درصد از درآمد خود را بر آنچه RD&E: تحقیق، توسعه و مهندسی، می‌نامد، صرف می‌کند
بارها و بارها در طول سال‌ها، کورنینگ خودش را با محصولاتش بازسازی کرده است – محصولاتی شامل فیبر نوری، شیشه‌های LCD و شیشه‌های گوریلای مقاوم که حالا در بیش از یک میلیارد از دستگاه‌های دیجیتالی به کار می‌رود. این شرکت 8 میلیارد دلار سالانه درآمد دارد، ترکیبی که اگر سهم آن از سرمایه‌گذاری‌های مشترک دیگر در نظر گرفته شود، نزدیک به دوبرابر می‌شود.
در پاییز سال 2012، رییس و مدیرعامل، وندل ویکس ( Weudell P.Weeks )، به تیم نوآوری کورنینگ، که توسط مدیر ارشد فناوری دیوید ال. مورس هدایت می‌شد، گفت که اقدامات RD&E انجام شده توسط شرکت نه خوب بوده و نه سریع بوده است. با آشنایی با رقابت جهانی در حال تشدید و نیازهای بی‌پایان وال استریت برای سود بیشتر، ویکس (Weeks) فراخوانی برای نوآوری‌های سریع‌الانتقال «agile» داد– دیدگاهی که کورنینگ را قادر ساخت تا پاسخگوی بی‌دریغ نیازهای مشتریان باشد؛ درست همان‌طور که در سال 2007 استیو جابز از شرکت خواست تا پوشش شیشه‌ای بهتری برای امواج گوشی‌های آی‌فون اپل تهیه شود.
این شرکت در حال حاضر محققان Ph.D خود را اعزام کرده است که به‌طور فعالانه فرصت‌های بزرگ بیشتری را ایجاد کنند. آنها با مشتریانی چون شرکت‌های سامسونگ و سونی ملاقات می‌کنند تا نیازهای رو به گسترش آنها را در محصولات جدیدشان درک و حتی پیش‌بینی کنند.
مورس، محقق Ph.D ای که خود به تنهایی و در برخی پروژه‌ها با همکاری دیگران 22 سند ثبت اختراع (Patent) را در دست دارد، از مه2012 در مقام مدیر ارشد فناوری این شرکت و پیش از آن معاون اول ریاست پژوهش بود. هم اکنون او مسوول است تا از طریق ایجاد فضای تغییر مدیریت این فعالیت‌های نوآورانه R&D شرکت را در پیش بگیرد. در مارس 2013، مورس با سردبیر مجله S+B ویلیام جِی. هولستین در مورد تغییر طبیعت نوآوری گفت‌وگو کرده است که در ادامه می‌خوانیم:
***
S+B: کورنینگ هدفی را تعیین کرده است مبنی بر خلق مالکیت معنوی بیشتر و ویژگی تجاری دادن سریع‌تر به آنها. این برای فعالیت‌های تجاری شما چه مفهومی دارد؟
مورس: برخی از افراد امروز می‌پرسند که آیا تحقیق و توسعه درازمدت و مستمر در صنایع می‌تواند مالکیت معنوی ایجاد کند؟ باید بگویم که می‌تواند و همیشه همین طور است. شما فقط باید دائما سرمایه‌گذاری ثابت داشته باشید. در موضوعی این‌چنینی، تقریبا غیر ممکن است که بگوییم : «من ایده جدیدی برای تولید شیشه دارم. می‌خواهم آن را در پارکینگ خانه‌ام بسازم و از این راه آن را ارتقا دهم.» این نوع تحقیق و توسعه نیازمند ساختار یک آزمایشگاه واقعی است. شیشه باشد یا لیزر یا نیمه‌هادی‌ها باز هم همین طور است. در گذشته، ما از یک مدل نوآورانه استاندارد پنج مرحله‌ای استفاده می‌کردیم، با این ترتیب: تحقیق، پژوهش کاربردی، توسعه، تجاری‌سازی و تولید. قسمت خوب ماجرا این است که این کار به شما کمک می‌کند تا هر سوالی را که می‌توانید بپرسید و وقتی با ایده‌ای جدید روبه‌رو می‌شوید، در برابر هر تخریبی نسبتا ایمن خواهید بود.
برای سرعت بخشیدن به کار، باید سریع‌الانتقال (agile) نیز باشیم. به این معنا که کمی بیشتر خطر کنیم، مثلا، در مراحل اولیه نمونه آزمایشی را به مشتریان نشان دهیم تا بازخوردشان را ببینیم. در حالی که می‌دانیم ممکن است به پیشرفت‌های خاص بیشتری نیاز داشته باشد. مثلا اگر مشتری بگوید: «من دوست دارم چیزی داشته باشم که روی تلفنم قرار دهم که روی آن خط نیفتد»، شما می‌توانید یکی از دو راه را در پیش بگیرید. می‌توانید بگویید: «باشد، تا سه ماه دیگر با یک نمونه در خدمتتان خواهم بود.» یا اینکه بگویید: «بله، قابل انجام است. یک نمونه اینجا داریم که همین هفته ساخته‌ایم.»
s+b: با این پاسخ به نظر می‌آید با چالش‌هایی که به وجود می‌آید بهترین دانشمندان شما مستقیما با مشتریان در ارتباط خواهند بود. مدیریت چنین چیزی باید خیلی مشکل باشد؟
مورس: بله و خیر. در همان ابتدای کار باید اعتمادسازی شود و به همین دلیل است که ما ملزم هستیم تا با روابطی شروع کنیم که در بالاترین سطوح قرار دارد، در سطح مدیران عامل و امثال آن. همچنین باید این درک وجود داشته باشد که ما فقط برای کسب موفقیت‌های دوجانبه آنجا هستیم. کسب‌و‌کارهایی چون کورنینگ تمایل دارند که در ارتباط با این نوع روابط خود بسیار محتاط باشند، زیرا این طور به نظر می‌رسد که اعتماد خود را از دست می‌دادیم. گاهی مشتریان می‌گویند: «دوست ندارم به شما بگویم چه نیاز دارم، زیرا ممکن است شما از اطلاعاتی که می‌دهم سوءاستفاده کرده و ایده ما را به رقبایمان بفروشید.
s+b: با وجود نظم و انضباط و دقت زیادی که این تحقیق نیاز دارد، چطور میان سرعت عمل (agility) و توسعه تعادل ایجاد می‌کنید؟
مورس: سوال خوبی است. قرار نیست بگویم که در حال متوقف کردن فرآیند نوآوری موجود خود هستیم، اما آن مواردی را که برای سرعت بخشیدن به عملکرد مهم است شناسایی می‌کنیم و روی آنها بیشتر خطر می‌کنیم.
برای مثال، در مورد Gorilla glass، ما تعهد کردیم محصولی را که از ابتدا در شرایط اضطراری قرار داشت، ارائه خواهیم کرد. استیو جابز و اپل تاریخی را برای شروع به کار آی‌فون اعلام کرده بودند تا تغییرات موثری برای تولید چیزی جدید با تامین‌کننده جدید بزرگ ایجاد کنند. جابز درخواست کرد که به صورت رودررو با مدیرعامل ما، وندل ویکس، وارد مذاکره شود. مثال دیگر مواد شیشه‌ای ما است که برای نمایشگرهای کریستال مایع به کار می‌رود بزرگترین تجارت این روزهای ما.
در ادامه این پیشرفت‌ها، باید در RD&Eهای درازمدت سرمایه‌گذاری کنیم. در این راه تنها نیستیم. اگر به شرکت‌های قدرتمند ایالات متحده نظر کنید، Intels و Qualcomms، همگی سرمایه‌گذاری زیادی در RD&E دارند. این کار خطرهایی در پی دارد. هیچ بازار مالی وجود ندارد که کورنینگ را به انجام سرمایه‌گذاری کوتاه مدت تشویق کند. این مساله با اظهار اینکه ما اولین و پیشروی یک شرکت فناوری هستیم از جانب هیات مدیران و گروه مدیریتی اشتیاق و باور را از ما می‌گیرد. یکصد درصد از آنچه ما می‌سازیم نتیجه تحقیقاتی است که انجام داده ایم. وندل به تناوب به گروه‌های مدیریتی عنوان می‌کند که ما 160 سال است که اینجا بوده ایم و می‌خواهیم 160 سال دیگر هم به این حضور ادامه دهیم. مثل یک شعار تبلیغاتی می‌ماند. اما شوخی نیست. ده‌ها سال تعهد پایدار می‌طلبد تا ابداعاتی تاثیرگذار در زندگی ایجاد کند.
s+b: آیا فشارهای رقابتی بین‌المللی یکی از عوامل است؟
مورس: این طور فکر می‌کنم. وقتی ما اولین سرمایه‌گذاری مشترک اشعه لامپ کاتدی را با سامسونگ شروع کردیم، کورنینگ کمتر از یک میلیارد دلار در سال از راه فروش، درآمد داشت. سامسونگ از ما هم کوچک‌تر بود. فکرش را بکن. وقتی سامسونگ، LG و شرکت‌های آسیایی دیگر بتوانند خودشان را به سرعت به شرکت‌هایی با 100 میلیارد دلار درآمد سالانه تبدیل کنند، برای ما مهم است که بتوانیم همراه با آنها نوآوری داشته باشیم. همه آنها زمان، پول و افرادی دارند تا بهترین فناوری‌ها را بخرند. یکی باید این فناوری‌ها را ابداع کند و کاربردهای آنها را گسترش دهد. اگر ما این کار را نکنیم، یکی دیگر می‌کند. باید سریع‌الانتقال (agile) باشیم تا بتوانیم ادامه دهیم.
s+b: هیچ رقیبی در زمینه این فناوری‌ها از جانب چین می‌بینید؟
مورس: هنوز چنین چیزی در زمینه شیشه ندیده‌ام. نمی‌توانم به هیچ آزمایشگاه صنعتی در چین اشاره کنم که در سطح کورنینگ باشد. این کار حتی توسط هیچ شرکتی در ایالات متحده نیز صورت نگرفته بود. چین در کار تولید بسیار ماهر است، اما من هنوز در این زمینه چیزی از آنها ندیده‌ام. امروز، من چین را بیشتر به عنوان یک فرصت می‌بینم. شما چگونه محصول کورنینگ را با بازار چین منطبق می‌کنید؟ کورنینگ بزرگترین تامین‌کننده فیبر نوری در جهان و چین بزرگترین مصرف‌کننده آن است. چین یک تولیدکننده بزرگ اتومبیل است و آنها به مواد سلولار ما برای مبدل‌های کاتالیزوری نیاز دارند. البته، چین یک مصرف‌کننده بزرگ نمایشگرها است و این بزرگترین تجارت ما است.
s+b: نوآوری در برخی از شرکت‌های بزرگ به آهستگی انجام شده است، زیرا دانشمندان باید با مساله نقدینگی بازار، تولید و فروش روبه‌رو می‌شدند. چطور این مساله را مدیریت می‌کنید؟
مورس: درگیر کردن دانشمندان با امور مشتریان یک روش است، اما این حتی برای رهبران برجسته نیز حیاتی است که آنچه را افراد در آزمایشگاه انجام می‌دهند، درک کنند. راه‌اندازی یک محصول نباید برای محققان این همه خطر و انتقاد در پی داشته باشد؛ اما از آن مهم‌تر، داشتن افرادی است که برای کسی که در حال دویدن در این ماراتون است آب تهیه می‌كنند، حمایتشان می‌کنند، هدایتشان می‌کنند و با آنها شریک می‌شوند.
شخصا، همیشه باور داشتم که وظیفه مدیریت فناوری این است که به این افراد توانایی دهد. ما برای آنها کار می‌کنیم. باید مطمئن شویم که باهوش‌ترین ذهن‌هایی که داریم می‌توانند موفق شوند. این امر شامل آگاهی از آنچه آنها انجام می‌دهند، فراهم کردن منابع برای آنها و مواجه کردن آنها با نیازهای صنایع مربوطه است.
s+b: اما دانشمندان در آزمایشگاه به این موضوع اعتراض دارند که می‌خواهند پیشگامان دانش را قانع کنند، نه اینکه جوابگوی نیازهای اقتصادی محض بازار شوند.
مورس: در واقع، بخشی از فرهنگ این آزمایشگاه روشی است که ما علم پایه را با معرفی محصول موفق ترکیب می‌کنیم. این یکی از دلایلی است که مردم تا 70، 80 سالگی خود در اینجا کار می‌کنند. حتی بعد از بازنشستگی هر روز اینجا هستند. همه ما به علم علاقه‌مند شده‌ایم. ما برنامه‌ای داریم که
Safe Haven نامیده می‌شود و افراد پروپوزال‌های تحقیقاتی خود را می‌نویسند و برای دانشمندان ارشد آزمایشگاه می‌فرستند و ما برخی را برای سرمایه‌گذاری بر می‌گزینیم.
سابقه محققان ما نشان می‌دهد که آنها دانشمندان موفقی هستند، اما اشتیاق دیدن این را هم دارند که برخی از فناوری‌های آنها به بازار منتهی شود. آنها این درک و حس را به دیگران آموزش می‌دهند. این بخشی از فرهنگ می‌شود. وقتی کار را از طریق ابداع و تکنولوژی انجام دهید، موفقیت اقتصادی لذت بخش است. دکتر جورج بیل، دانشمندی است که همه نوع جوایزی را که تا به حال به سرامیک‌ها یا مواد اختصاص یافته دریافت کرده است. من وقتی به کورنینگ آمدم با او مصاحبه کردم. او از لحاظ آکادمیک کلاس جهانی دارد. وقتی این افراد را وارد کار می‌کنیم که تازه از دانشگاه فارغ شده‌اند، آنها نه تنها ناقل علم هستند، بلکه می‌توانند ناقل اشتیاق دیدن و به ثمر رسیدن ابداعات شما در بازار هم باشند. دیوارهای اتاق او نه تنها پر از گواهی نامه‌ها و جایزه‌ها است، همین طور پر از محصولاتی است که معمول این جور آزمایشگاه‌ها است.
s+b: چگونه خلأ میان دانشمندان رشته‌های متفاوت را پر خواهید کرد؟
مورس: در سال‌های دهه 1990، وقتی هنوز در وضعیت یادگیری بودیم، تمام آزمایشگاه‌های سرتاسر جهان را به خدمت گرفتیم. افراد شایسته‌ای داشتیم که در آنها کار می‌کردند، همگی باهوش. اما معلوم شد که اجماع این آزمایشگاه‌های دور از هم بسیار مشکل است. سپس رکود مخابراتی ایجاد شد و ما دیگر استطاعت آن را نداشتیم که این آزمایشگاه‌های پراکنده را نگه داریم. من شدیدا تاکید داشتم که باید آنها را کنار هم در یک جا داشته باشیم. حالا یک فرصت بزرگ داریم، با تحقیق، توسعه، مهندسی فرآیند و همه شایستگی‌های فنی موجود در اینجا ما می‌توانیم پروژه‌ها را از طریق این شایستگی‌ها سازمان‌دهی کنیم و در نتیجه پروژه‌ها می‌توانند رهبری درستی را در اختیار داشته باشند.
برای مثال، اگر روی پروژه شیشه برای آی‌فون کار می‌کنیم، ترکیب افرادی را برمی‌گزینیم که خصوصیات ویژه‌ای داشته باشند، تا قدرت و قابلیت اطمینان به شیشه را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند و افراد تیم توسعه که می‌توانند آن شیشه را تجاری‌سازی کنند و در مرحله نمونه آزمایشی مورد آزمایش قرار دهند. ما قرار است مهندسانی داشته باشیم که بتوانند دانشی را که به آنها می‌دهیم دریافت کنند و در کارخانه شیشه اصلی ما به کار بگیرند، جایی که ما محصول را به تولید انبوه و فروش اقتصادی می‌رسانیم.
در پروژه دیگری، شاید از افراد تیم امواج نوری استفاده کنیم و آنها را وادار کنیم که با فیزیکدانان نوری کار کنند یا از گروه‌های مواد بخواهیم که محصولی بسازند یا گروه پلیمر را خبر می‌کنیم برای اینکه شاید از بعضی از پلیمرهای با تکنولوژی بالا استفاده کنیم که طول عمر بیشتری به شیشه می‌دهند.
S+B: در اوت 2012، هیات مدیره یک مسوول ابداعات معرفی کرد، مارتین جی. کوران، که به شما و مدیرعامل‌تان، وندل ویکس، گزارش دهد. چرا این کار را به او سپردید؟
مورس: شم تجاری به ما اجازه داده بود یک مدیر کل از پیش آزموده و موفق را از یکی از مهم‌ترین و فنی‌ترین واحدهای تجاری خود برگزینیم و او را به این کار بگماریم.
مدیران کل موفق به این راحتی گیر نمی‌آیند. پیدا کردن کسی که مایل باشد از اداره یک تجارت 2 میلیارد دلاری کنار رود و وارد گروهی شود که پروژه‌های توسعه‌ای جدیدی در مراحل متفاوتی از پیشرفت کار در اختیار دارد بسیار عالی بود. من و او باهم شورای فناوری شرکت را اداره می‌کنیم، که ایده‌های اولیه را ارزیابی می‌کند و تصمیم می‌گیرد که برای کدام یک سرمایه‌گذاری شود و همین‌طور شورای توسعه اجرایی، که مدیران ارشد در آن باهم ملاقات می‌کنند تا منابع مالی را به زمینه‌های توسعه‌ای شرکت اختصاص دهند.
مارتین قابلیت کارآفرینی دارد، یک توانایی مدیریتی در برآورد جزئیات و هزینه‌های برنامه‌های اجرایی و درک فوریت‌ها. او با سرعت بیشتری ما را به سوی اهدافمان سوق می‌دهد. ما هر روز باهم کار می‌کنیم.
S+B: عملكرد کورنینگ در ایجاد بررسی‌های میان رشته‌ای و جلسات مدیریتی چند مرحله‌ای تصمیم‌گیری را آسان می‌کند؟
مورس: این شوراها گستردگی پروژه را با کمک دانشمندان، بازاریابان و رهبران تجاری بازتاب می‌دهد و آنها را وا می‌دارد تا عمق پروژه را کشف کنند. ما هر ماه 4 یا 5 ساعت را در این جلسات می‌گذرانیم، همه سرمایه‌گذاران را جمع می‌کنیم و به یک تصمیم مشترک می‌رسانیم.
شما واقعیت‌های فنی را در مورد اینکه چه چیزی عمل می‌کند و چه چیزی به کار نمی‌آید، می‌شنوید. مدیریت گاهی در برهه‌ای در مورد اینکه پروژه‌ای را ادامه دهد و آنچه باید برای آن صرف کند تصمیم می‌گیرد. این سبب می‌شود که کارهای قدیمی‌تر، معمولی‌تر و طبقه‌بندی شده‌تر حذف شوند. ما برای همه اینها در یک زمان تصمیم‌گیری می‌کنیم در نتیجه کسی مجبور به ترک اتاق نیست که بخواهد به گزارشگران بگوید «آنها گفتند فلان، اما چیزی که من واقعا می‌خواهم تو انجام دهی بهمان است» ما در آن اتاق روی برنامه موافقت می‌کنیم.
S+B: چه چیزهای هیجان انگیز دیگری به زودی از کورنینگ خواهیم دید؟
مورس: صنعت بزرگی مثل صنعت خودرو را در نظر بگیرید. به همه کارهایی که روی اتومبیل‌ها انجام شده تا از وزنشان کاسته شود فکر کنید- تبدیل استیل به آلومینیوم و بعد به الیاف کربن، سبک‌تر کردن چرخ‌ها و هر کاری که توانستید روی موتور انجام دهید. اما هنوز از همان پنجره شیشه‌ای ضخیمی استفاده می‌شود که با فرآیند غوطه وری soda lime درست می‌شود که در 1950 از آن استفاده می‌شد. شیشه‌های سبک‌تر و مقاوم‌تر بهتر هستند و از وزن اتومبیل تا حد زیادی می‌کاهند. مشتریان تاثیر آن را در بهبود مصرف سوخت خواهند دید و ما آن را فرصتی برای تکنولوژی پیشرفته شیشه خود می‌دانیم.
همین طور به معماری فکر کنید. اگر معماران ساختمان‌هایی طراحی کنند که پنجره‌های الکتروکرومیک داشته باشند (گاهی به اسم شیشه‌های هوشمند معرفی می‌شود) که می‌توانند برای تنظیم نور خورشید ورودی به ساختمان تغییر رنگ دهند، فرض مثال، به شیشه‌های تخصصی مثل انواعی که ما تولید می‌کنیم نیاز دارند. شما می‌توانید به انرژی بسیار زیادی دست یابید و نور را هم کنترل کنید. در لوازم الکترونیکی مصرفی، روش لمسی همه‌گیر شده است. اگر امروز 15 سال داشته باشید، با گوشی‌های صفحه لمسی خود زندگی می‌کنید و روی همان تلویزیون تماشا می‌کنید، نه روی تلویزیون والدین‌تان. این روزها همه بچه‌هایی را می‌بینیم که با آی‌پد بازی می‌کنند و این بچه‌ها با این توقع بزرگ می‌شوند که برای استفاده از هر چیزی روش لمسی را به کار بگیرند. تکنیک تجهیزات لمسی دارد به همه جا سرایت می‌کند، یخچال‌ها، کامپیوترها، همه چیزهایی که در مدرسه استفاده می‌شود. شرکت‌ها برای همه این وسایل به شیشه‌های نازک و مقاوم نیاز پیدا خواهند کرد.
مترجم: ستاره بابایی
منبع: strategy+ business
