بعد انساني چابکي سازمان

[h.jabbari]

تحولات سريع تکنولوژيکي، افزايش خطرات، جهاني شدن و انتظارات خصوصي‌سازي از ويژگيهاي محيطي هستند که سازمانهاي تجاري کنوني با آنها مواجهند. براي کسب موفقيت در اين محيط، چابکي يک مزيت رقابتي را ايجاد مي‌کند که مي توان با شهرت در نوآوري و کيفيت آن را حفظ نمود. سازمان چابک فرآيندها و افراد سازمان را با تکنولوژي پيشرفته همگام ساخته و نيازهاي مشتريان را بر اساس محصولات و خدمات با کيفيت خود و در يک قالب زماني نسبتاً کوتاه رفع مي‌کند. البته اين وضعيت زماني روي مي‌دهد که چابکي يک ارزش سازماني نظام ‌مند و يک استراتژي رقابتي براي رهبران تلقي شود. با توجه به جديد بودن بحث چابکي، تعريفي که مورد تائيد همگان باشد وجود ندارد. محققان بسياري در اين زمينه فعاليت و هر کدام تعاريف متعددي را ارائه کرده اند که در زير تعدادي از آنها آورده مي شود :
تواناييهاي توليدکننده براي واکنش سريع به تغييرات ناگهاني و غيرقابل پيش‌بيني.
*پاسخ پيش کنشي به تغييرات.
* سودآوري از محيط.
* قابليت سازگاري و شکل دهي مجدد سريع.
*بهره گيري از تغييرات به عنوان فرصتهاي ذاتي نهفته در محيطهاي آشفته.
* ايجاد سازمان مجازي و استفاده از دانش بازار.
* توانايي پاسخگويي موثر به مشتري.
* توانايي بقا و پيشرفت در محيطي با تغييرات مداوم و غير قابل پيش بيني.
چابکي در واقع براي مهندسي بنگاههاي رقابتي يک پارادايم جديد شده است. نياز به اين پارادايم جديد، مبتني بر افزايش نرخ تغيير در محيطي است که بنگاهها را وادار به پاسخ پيش کنشي به تغييرات مي‌کند. بازار‌ها و مشتريان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسي سريع به آنها هستند. چابکي به دنبال پيروزي و موفقيت در سود، سهم بازار، و به‌دست آوردن مشتريان در بازارهاي رقابتي است و چون اين بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابکي به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغيير دائم در زمينه فرصتهاي حاصل از جذب مشتري توجه مي کند و مستلزم آمادگي دائم براي رويارويي با تغييرات بنيادي و سطحي است و سازمانهاي چابک هميشه براي يادگيري هر چيز جديدي که باعث افزايش سودآوري ناشي از بهره گيري از فرصتهاي جديد مي‌شود، آماده اند.
مفاهيم ضمني رقابت چابک، وابسته به زمينه هاي رقابتي است که در داخل يک سازمان به طور خاصي عمل مي کنند. براي رقباي چابک. تغيير و عدم اطمينان منبع احياي فرصتها از روشهاي موفق دائمي است. بنابراين براي رويارويي با تغييرات بدون سابقه قبلي، چابکي متکي به ابتکار، مهارت، دانش انساني، و دسترسي افراد به اطلاعات است. يک سازمان چابک داراي فرايندهاي اداري و نوعي از ساختار سازماني است که قادر به انتقال سريع و روان اين ابتکارات در اغناي فعاليتهاي تجاري مشتري است و در ايجاد فرصت براي سود و رشد به صورت تهاجمي عمل مي کند. اگر چه چابکي به سازمان اجازه مي دهد تا خيلي سريعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولي نقطه قوت رقباي چابک در پيش بيني نيازهاي مشتريان و رهبري در ايجاد بازارهاي جديد از طريق نوآوري دائم است. در واقع، چابکي يک توانايي اساسي ايجاب مي کند تا سازمان بتواند تغييرات موجود در محيط تجاري را احساس، دريافت، ملاحظه، تجزيه و تحليل و پيش بيني کند. بدين ترتيب، توليدکننده چابک، سازماني است که ديدگاه وسيعي در مورد نظم نوين جهان تجارت دارد و با تواناييها و توانمنديهاي معدود خود به مقابله با آشفتگيها مي پردازد و جنبه هاي مزيتي جريانات تغيير را تسخير مي کند. لنگيال بيان مي کند که چابکي توانايي يک بنگاه براي بقا و پيشرفت در يک محيط رقابتي است که تغيير در آن به صورت مداوم و پيش بيني نشده بوده و نيز پاسخ سريع به تغييرات سريع بازارها که ناشي از ارزش گذاري مشتري روي محصولات و خدمات است. چابکي به عنوان يک فلسفه توليدي(نسل آينده سيستم هاي توليد) به سازمانهايي که در همة بخشهاي اقتصادي رقابت مي‌کنند، خوش آمد مي‌گويد.
سازمانهاي چابک فراتر از انطباق با تغييرات مي انديشند و متمايل به استفاده از فرصتهاي بالقوه در يک محيط متلاطم و کسب يک موقعيت ثابت به‌خاطر نوآوريها و شايستگيهاي خود هستند. سازمانهاي چابک درباره ارضاي نيازهاي مشتريان نيز به گونه‌اي ديگر مي انديشند. اين سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمي رسانند، بلکه راه حلهاي برآوردن نيازهاي واقعي مشتريان را به‌فروش مي رسانند. اين سازمانها معتقدند که محصولاتشان کامل نيست و به منظور غني سازي ارزشهاي دريافتي مشتريان از محصول و يا ايجاد ارزش افزوده براي آنان سعي در غني سازي محصول خود دارند. اين امر سبب غير قابل دسترس شدن موقعيت سازمانهاي چابک براي رقبا مي شود. علاوه بر اين، سازمانهاي چابک بر طراحي يا توسعه محصولاتي متمرکز مي شوند که به‌طور ويژه، به نيازهاي منحصر به فرد مشتريان پاسخ دهد. نياز به طراحي موثر و سريع بدين معناست که رويکرد سنتي در داشتن محصولات جديد شکست خورده است.
ادبيات موضوع، انشعابات و چند گانگي زيادي را در زمينه‌هاي تخصصي‌سازي منعکس مي‌کند. مثلا، بعد مديريت توليد و عمليات بر کسب چابکي از طريق عواملي چون زنجيره‌هاي تامين مشتري، کاهش زمان انتظار، قابليت دسترسي سريع به موجودي انبار و مدلهاي رياضي (همراه با تاکيد بر فناوري اطلاعات) توجه و تمرکز دارند. در حالي که با شناخت نقش مديريت در حرکت به سمت فرهنگ چابکي، از فرآيندهاي مديريت که چابکي را ايجاد و حفظ مي‌کنند، آگاهي محدودي وجود داشته است. به علاوه، بر نقش کارکنان و موضوعات انگيزش و پاداش در اجرا و پياده‌سازي چنين تغييري توجه اندکي شده است. همچنين عوامل چارچوب سازماني نظير فرهنگ، ارتباطات و رهبري نيز مورد غفلت و سهل‌انگاري واقع شده است.
نظريه‌پردازان مديريت عمومي بر بعد انساني چابکي در قالب مديريت کيفيت جامع ( اغلب بدون بررسي جنبه‌هاي محاسباتي فني -انساني چابکي ) توجه دارند. مناسب‌ترين مجموعه ادبيات مربوط به ارتباط ميان انسانها، سازمانها و تکنولوژي همان رويکرد فني – اجتماعي است. تقريباً پنجاه سال پيش، نقش سيستم‌هاي فني در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوي استوک توصيف شد که به روشني نقش و ارزش انسانها در سيستم‌هاي توليدي را نشان داد. اثر و کار بعدي، نحوه تاثيرگذاري فناوري بر ساختار، روابط تفويضي و طراحي مشاغل را تشريح کرد.
چابکي براي کسب کيفيت، انعطاف پذيري و سرعت
درباره اينکه آيا توليد چابک يک واکنش رقابتي است يا خير، اشلي دو ويژگي را براي توليدکنندگان بيان مي کند: يکي توزيع گسترده جغرافيايي اقدامات و ديگري يکپارچگي تسهيلات و منابع در محدوده هاي نا مشهود. نياز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصميم گيري و مسئوليت پذيري در ميان اعضاي تيم پروژه، گزاره جديدي را براي آگاهي از نحوه جريان اطلاعات و روابط شخصي نياز دارد. تکنولوژي به تيمهاي مجازي کمک مي کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زير بنايي را هموار کرده، مدل‌سازي کامپيوتري را تسهيل و به عنو ان يک پشتيبان طراحي، عمل کنند . تمامي اين مشابهت‌ها موجب چالاکي و چابکي مي شوند و يک مزيت رقابتي را براي سازمان به ارمغان مي آورند . روابط ميان فردي و کاري از طريق تکنولوژي هموار مي شوند تا منافع داده ها و الکترونيک ادغام شود.
مشتري مداري و کيفيت جامع عرصه هايي هستند که در آنها، محققان مديريت توليد و عمومي مي توانند به دنبال تدوين ديدگاهي جامع از محتوا و فرايند کيفيت آفريني باشند که به وسيله آنها، سازمان به مزيت رقابتي دست مي يابد. در جهت اين يکپارچه سازي، يک مدل کاربردي توسط يوسف ارائه شده است. وي فرض مي کند که سه بخش تکنولوژي، تامين کنندگان و مشتريان ، بر اساس سرعت، کيفيت و حداقل سازي هزينه در پارامترهاي پاسخگويي به مشتريان و انعطاف پذيري، موجب چابکي مي شوند. ما اين مدل را کمي بسط داده و ابعاد انساني و سازماني مشارکت کارکنان در شبکه هاي تامين کنندگان و مشتريان را وارد مي کنيم. نمودار1، گوياي اين مدل است.
همچنين براي اجراي چابکي، چهار اصل زيربنايي بيان شده است که عبارتند از:
-1 تحويل ارزش به مشتري 2 - آمادگي رويارويي با تغييرات 3 - ارزش قائل شدن براي مهارتها و دانش انساني 4 - تشکيل دادن مشارکت مجازي
و يک سازمان، زماني چابک خواهد بود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاري (داخلي و با ديگر سازمانها) قادر به هماهنگي باشد و به صورت سريع و کارا همه منابع مورد نياز را خلق، توليد و پشتيباني کند. بنابراين، سازمان بايد:
- اطلاعات حساس را با تامين کنندگان، شرکا و مشتريان به اشتراک بگذارد
- تغييرات بازار و تغييرات در ارزش مشتري را پيش بيني کند
- با حداقل ذخيره موجودي و توليد مبتني بر تقاضاي کششي به تغييرات پاسخگو باشد
- توانايي انسجام افراد، فرايندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد که اين کار بدون توجه به مکان سازماني در داخل شرکت و يا در داخل شرکتهاي تامين کننده، شرکا و مشتريان انجام خواهد گرفت.
- مدل چابکي سازماني:
اجزاي اين مدل در زير به تشريح آورده مي شود :
- رهبري: شروع مدل با رهبري به عنوان اساس حمايت از کارمندان در ايجاد رابطه با مشتريان و تامين کنندگان است. . اين کار مي‌تواند توانايي درکنترل مداوم تغيير و نيز نظارت بر فرصتها و تهديدها را شامل گردد. شريف و ژنگ اين کار را توانمندي يا توليد چابک مي‌نامند در حالي که يوسف و بقيه ديدگاهي کلي از توليد معرفي مي‌کنند که در آن وضعيت رقابتي از طريق همياري فناوري، ماشين آلات، عمليات، استراتژي، افراد و مديريت حاصل مي‌شود. ما پا را يک گام فراتر گذاشته و اين کار را مديريت چابک مي‌ناميم. ما معتقديم علاوه بر توانايي در بازار و دانش محيطي، چابکي به توانايي رهبري در ايجاد چشم‌انداز و مأموريت چابک نيز بستگي دارد. اين عامل با پاداشهاي سازماني براي کنترل و پذيرش تغيير و سازگاري فوري با آن يا حتي ايجاد تغيير در شرايط بازاري براي کسب مزيت، حمايت و پشتيباني مي‌شود. همچنين، رهبران در پيشبرد سازمان يادگيرنده و پذيرش تحول ضروري و حائز اهميت هستند.
- فرهنگ: فرهنگ از تاريخچه تصميمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت مي‌گيرد. فرهنگ، يادگيري سازماني را با گذشت زمان نشان مي‌دهد. رهبر استراتژيک کسي است که مي‌تواند فرهنگي را به منظور ايجاد مزيت رقابتي شکل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه کنترل تغييرات لازم براي اقتدار و ارتباطات به هنگام اجراي نوآوريها توسط مديريت است. براي مثال، تکنولوژيهاي پيشرفته توليد، اغلب نياز به واسطه‌ها (يعني عمده فروشان يا نمايندگان) را با توليد کنندگان که مستقيماً در تعامل با مشتريان هستند، از ميان برمي دارد. مديريت بايد آماده آموزش مجدد کارکنان، شامل آموزش فني و درون فردي، براي رسيدگي موفق به گونه‌هاي مختلف مشتريان باشد. فرهنگ بيان مي‌کند که با تغيير ماهيت برخي مشاغل، هم مديران و هم ديگران مجبورند که بيشتر سبک تصميم‌گيري مشارکتي را بپذيرند.
- سيستم‌هاي پاداش: براي اينکه فرهنگ نوآوري در سازمان پذيرفته شود، افراد بايد باور کنند که ساخت نظام پاداش سازمان و سيستم‌هاي پشتيبان به بهبود مستمر آنها کمک مي‌کند. يکي از مسئوليتهاي رهبري تعيين يک جو اخلاقي براي سازمان و انتظار يکپارچگي از اعضاي آن است. يک نشانه از اين مسئوليت، آزمون ارتباطات فردي – سازماني و قرارداد اخلاقي است. سيستم بررسي آموزش، دستمزد و پاداش که کارکنان را محترم و توانمند مي کند و آنها را قادر مي‌سازد تا بهتر در شبکه‌هاي فراسازماني کار کنند. به همين علت، بررسي چند هزار توليد کننده نشان داد که سازگاري با فناوريهاي پيشرفته خصوصاً با استفاده از شبکه‌هاي منطقه‌اي موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلي و بهره‌وري نيروي کار مي‌شود. مشارکت با مشتريان و تامين کنندگان تنها زماني روي مي‌دهد که اعضاي سازمان براي انجام نوآوريهايي مثل فناوري پيشرفته، از طريق سيستم‌هاي پاداش براي يادگيري انگيخته شده و براي تحول سازماني آماده و حاضر شوند.

- عضويتهاي سازماني: براي تغيير و تحول، لازم است که مشتريان، عرضه کنندگان، کارکنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و يکصدا شوند. اما گاهي اوقات مشاهده مي‌شود که برخي افراد مايل به مشارکت در بهبود مستمر محصولات يا خدمات سازمان نيستند. عضويت‌هاي سازماني يکي از بخشهاي مهم چابکي سازماني است. رويکرد کار گروهي‌ حد ومرز ميان مديران و کارکنان در محورهاي کاربردي تخصصي‌سازي را درهم مي‌شکند. به وسيله کار گروهي، حس يگانگي و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامي امور سازمان مسئول و موظف مي‌دانند، از شکستها عبرت گرفته و براي موفقيت سازمان از هيچ کوشش دريغ نمي کنند. به عبارت ديگر، تعلق سازماني موجب مي شود که کارکنان براي نيل به اهداف فردي و سازماني از هيچ کوششي دريغ نکنند و درجهت تامين نيازهاي مشتري بکوشند تا سازمان به يک مزيت رقابتي دست يابد. لذا مي بايست حلقه هاي وفاداري و همياري را در سازمان مستحکم کرد.
- تامين کنندگان: بحث اصلي در اين قسمت از مدل، پيرامون ارتباط ميان عرضه کنندگان و اعضاي سازمان است. اين قسمت به بازاريابي و استراتژي سازمان اشاره دارد. عرضه کنندگان مجبورند که مرتباً مشتريان جديدي را به زنجيره مشتريان اضافه کنند. تامين کنندگان اطلاعات سازماني را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهينه نيازها و خواسته‌هاي مشتريان،‌ ياري مي‌دهند.
- مشتريان: اين بعد پيرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتري است. علاوه بر شناخت مشتريان و ايجاد يک پايگاه بلند مدت براي مشتري، مي‌بايست به ابعاد ميان فردي روابط مشتري و سازمان توجه کرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتري و نيز آگاهي از نيازهاي وي و کوشش در جهت تامين با کيفيت نيازها و خواسته‌هاي او، موجب مي‌شود که مشتري به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوري را باسازمان داشته باشد. به عبارت ديگر، مشترياني که از نحوه تامين نيازهاي خود راضي باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خريدهاي بيشتري را از سازمان انجام خواهند داد.
- فناوري اطلاعات: سيستم‌ دوستانه و سازگار فناوري اطلاعاتي نيز يک بخش اساسي در مشارکت موثر اعضاي سازمان در شبکه‌هاي مشتريان و تامين کنندگان است. اعضاي سازمان در تهيه داده‌ها، طراحي و دسترسي به سيستمهاي اطلاعاتي يا فناوري پيشرفته سازمان مهم هستند. وجود پايگاه اطلاعاتي آزاد(گشوده) و دقيق به اعضا اجازه مي‌دهد که اطلاعات درست و واقعي را براي مشتريان مهيا سازند. ارتباط فرد با ديگران از طريق اشکال الکترونيک ارتباطات، نوعي از محيط کاري کنوني است. در حالي که فناوري مي‌تواند در انجام و طراحي برخي مشاغل صرفه‌جويي زماني داشته باشد، مهارتهاي شخصي نيز در اکتساب و توزيع اطلاعات، پيش‌بيني و کنترل مشکلات و تسهيل ارتباطات اثربخش با اهميت هستند.
نتيجه گيري:
در مدلي که مورد نظر ما است، فرض مي شود که ابعاد نرم و سخت سازمانها براي رقابت بهتر به سمت فناوريهاي پيشرفته سوق داده مي شوند. در هدايت سازمان به سمت فناوريهاي پيشرفته، بسترسازي از طريق انگيزش، رهبري مؤثر، سيستم‌هاي پاداش و غيره حائز اهميت است. از طرفي، توسل به قدرت مهارت و خلاقيت ذي‌نفعان سازماني و استفاده درست و به موقع از فناوريها موجب افزايش انعطاف پذيري و ميزان پاسخگويي سازمان مي شود. در اين حالت است که سازمان مي تواند با ايجاد ارتباط موثر با تامين کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و يا به عبارتي نيازها و خواسته هاي مشتريان را پاسخ گفته و به چابکي توليدي دست يابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزينه، سرعت و کيفيت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعيت اين سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکي سازماني دست خواهد يافت. بنابراين، مي‌توان گفت که چابکي سازماني بر پايه سه مولفه کيفيت، سرعت، و هزينه سنجيده مي شود و سازمانها مي بايست براي نيل به چابکي سازماني اين سه مقوله را به سطح عاليه برسانند.