مدیریت تغییر چیست

[h.jabbari]

غيير اجتناب ناپذير است و بايد به منظور ايجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحي و مديريت شود. جهان امروز نياز فزاينده به آن نوع از رهبري دارد که به ايجاد سازمانهايي که به سمت فعال کردن پتانسيل هاي خود مي پردازند بها دهد و در عين حال به حل بحرانها و شرايط اضطراري محيط کار بينديشد. در چنين شرايطي سازمانها بايد بدانند که براي رسيدن به اقتدار آتي ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجيح دهند.به بيان ديگردر عصر حاضر، تحول، بازسازي و نوسازي يکي از ابعاد مهم سلامت سازماني بوده و بنابراين، مديريتِ تغيير در سازمانها يکي از مشکل‌ترين وظائف مديــــران پيشرو است. در همين راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بيان اهميت و ضرورت مديريت تحول در روزگار کنوني‌، به بيان مختصر عوامل تسهيل کننده تغيير و بهــسازي در سازمانها و راهکارهاي غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ايجاد تحولات و نوآوريهاي سازماني بپردازد.

مقدمه
در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاينده اي با محيطهاي پويا و در حال تغيير مواجهند و بنابراين، به منظور بقا و پويايي خود مجبورند که خود را با تغييرات محيطي سازگار سازند. به بيان ديگر با توجه به سرعت شتابنده تغييرات و تحولات علمي،تکنولوژيک، اجتماعي،فرهنگي و ... در عصر حاضر ،سازمانهايي موفق و کارآمد محسوب مي شوند که علاوه بر هماهنگي با تحولات جامعه امروزي ،بتوانند مسير تغييرات ودگرگونيها را نيز در آينده پيش‌بيني کرده و قادر باشند که اين تغييرات را در جهت ايجاد تحولات مطلوب براي ساختن آينده‌اي بهتر هدايت کنند(1) چرا که به گفته تافلر «تنها با بهره گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت کردن خود تغييرات است که مي‌توانيم از آسيب شوک آينده در امان بمانيم وبه آينده اي بهتر و انساني تر دست يابيم» (تافلر،1373, 500).
با وجود اين مشاهدات و مطالعات نشان مي دهد که بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلکه حتي در هماهنگي با تحولات و پيشرفتها و تغييرات عصر حاضر نيز ناتوان مانده و اغلب با شيوه‌هاي ناکارآمد سنتي اداره مي شوند.به عنوان نمونه «اندرو پتيگرو» پژوهشگر انگليسي که در زمينه تصميم‌گيريهاي استراتژيک مطالعه کرده است ،از خصوصيات ايستاي سازمانها حيرت زده شده است و به اين نتيجه رسيده است که به رغم تغيير پيوسته شرايط دنيا ، اغلب سازمانها و شرکتها در 10سال گذشته زندگي مي‌کنند و حدوداً 10 سال از شرايط دنيا عقب هستند(پيترز و واترمن،1372، 27).
مفاهيم تغيير و نوآوري
در تعريف پديده تغيير گفته شده است تغيير، ايجاد هر چيزي است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوري اتخاذ ايده‌هايي است که براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعکس‌کننده يک تغييرند اما تمام تغييرها نوآوري نيستند (آقايي فيشاني،1377،26). «مورت» که اولين تحقيقات گسترده درمورد فرايند تغيير را انجام داده است واژه تطبيق را به نوآوري ترجيح مي دهد و از اين رو نوآوري را قابليت سازمان در جوابگويي به نقشش در جامعه تعريف مي کند (شيرازي، 1373، 292). مطابق با تعريف «هنسن» نيز تغيير در سازمان فرايند تحول و دگرگوني است که در رفتارها، ساختارها، خط مشي‌ها، منظورها يا بروندادهاي پاره‌اي از واحدهاي سازمان رخ مي‌دهد (هنسن، 1370، ص 330). با اين حال، با توجه به نزديکي و مشابهت مفاهيم نوآوري و تغيير در بسياري از منابع و متون علمي، اين دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند.
ديدگاه صاحبنظران
به طورکلي سازمانهاي نوآور سازمانهايي هستند که نسبت به تغيير نيازهاي مشتريان، تغيير مهارتهاي رقبا، تغيير روحيه افراد جامعه، تغيير شرايط تجارت بين الملل و مقررات دولتي واکنش نشان داده، در شکل و نحوه توليدات خود تجديدنظر کرده و خود را متحول مي سازند. درهمين رابطه «پيتر دراکر» نوآوري را يکي از اهداف هشتگانه در سازمان مي داند (سرمد، 1380، 51)، «فايول» تغيير و نوآوري را يکي از اصول 14 گانه مديريت معرفي مي کند و «الوين تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقيت و نوآوري تشکيل مي دهد (آقايي فيشاني، 1377، ص پيشگفتار).«گاروين» نيز با ديدگاهي کاربردي سازمان همواره يادگيرنده را سازماني معرفي مي‌کند که در خلق ،اکتساب و انتقال دانش و تعديل و جايگزيني رفتارش با دانش و بينش جديد مهارت دارد(سلطاني تيراني،1378،صص117-116). در همين راستا مي توان چنين نتيجه گيري کرد که سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانهايي همواره يادگيرنده هستند و يادگيري مهمترين فرصت براي ايجاد تغيير و تحول و همگام شدن با تغييرات محيطي است (نژاد ايراني به نقل از کونر، 1992، 90).
از سوي ديگر، امروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديده تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده و صحيح با تغييرات از ديدگاه «آبهاي ناآرام» استفاده مي شود . اين ديدگاه سازمان را قابل تشبيه به قايقي مي داند که بايد از يک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جريان آب آن همواره طوفاني است .در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي کند اين است که کساني بر اين قايق سوارند که پيش از اين با هم همکاري نداشته اند و هيچ کدام پيش از اين از اين رودخانه عبور نکرده است.در مسير رودخانه پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد که قايق به طور غيرمنتظره با آنها برخورد مي کند،مقصد قايق نيز به درستي مشخص نيست. هر چند وقت يکبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي شوند و عده‌اي هم قايق را ترک مي‌کنند(رابينز،403،1376). «لاکت» نيز درباره ضرورت نوآوري و همگامي و هماهنگي با تحولات جديد مي‌گويد «موج دريا تجربه ترسناکي است، اگر در مقابل آن ايستادگي کنيد شما را به گوشه اي پرتاب مي کند، مع ذالک اگر بر آن سوار شويد مي تواند در زمان کوتاهي شما را به جاي دوري ببرد .به طور قطع بسيار ساده تر است که منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينکه اصرار ورزيد که بي‌حرکت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت ساکن و بي تحرک نمي‌تواند مدت زيادي به طول انجامد(2)، موج يا آن را غرق مي کند و يا کشتي اين مديريت در گل فرو رفته باقي مي‌ماند(لاکت،1374،ص236).»
و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ کويست (1993) نيز حاکي از آن است که سازمانهاي امروزي نمي توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند بلکه تنها مي‌توانند ترديدها، نوسانات و بي ثباتي‌ها را به فرصتهايي براي آموختن ،تطابق و همخواني مطلوب تبديل کنند(سنجري،1379, 42).
سطوح ايجاد تغيير در انسانها
به طور کلي تغييرات در رفتار انسان در چهار سطح زير طبقه بندي مي‌شوند:
1-تغييرات در معرفت،2- تغييرات در نگرش يا گرايش، 3 - تغييرات در رفتار و4-تغييرات در رفتار گروهي. رابطه زماني و دشواري هر يک از اين چهار مورد در شکل شماره يک نشان داده شده است:
آسانترين نوع تغيير ،ايجاد تغيير دردانش و معرفت است.تغيير در نگرش بعد از آن قرارمي گيرد.نگرش از اينکه جهات عاطفي مثبت يا منفي پيدا مي کند، ساختي متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغيير در رفتار فردي به طور قابل ملاحظه اي دشوارتر و زمان گيرتر از دو تغيير پيشين است، لکن ايجاد تغيير در عملکرد گروهي يا سازماني ازآنجايي که به تغيير در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترين وزمانگيرترين تغييرات است. با وجود اين، هر چند در سازمانها از بين سطوح تغيير،سطوح آخر يعني تغييرات در رفتار فردي و گروهي اهميت بيشتري دارند اما لازمه تغييرات اساسي در رفتار فردي و گروهي ايجاد تغييرات در دانشها و به ويژه نگرشهاي افراد است.


از سوي ديگر، در نوشته ها و تحقيقات مديريت براي ايجاد تحول و نوآوري و نهادي کردن آن در سازمانها نيز به سه ديدگاه اشاره شده است .اول ديدگاهي که نوآوري را بيشتر يک امر روان شناختي و مربوط به ميزان هوش و استعدادهاي فردي تلقي کرده و بنابراين، در سازمان استفاده از امکانات آموزشي و سيستم پاداش و تقويت کننده هاي مثبت را براي پرورش استعدادها و خلاقيتهاي افراد باهوش و با استعداد توصيه مي کند.دوم ديدگاه اجتماعي که خلاقيت و نوآوري سازماني را بيشتر امري جامعه شناختي و مربوط به فراهم آمدن محيط و زمينه مناسب براي بروز استعدادها مي داند.اين نگرش غني سازي امکانات و زمينه هاي لازم در سازمان را براي ايجاد و استمرار خلاقيتها و نوآوريها توصيه مي کند و اما ديدگاه سوم ديدگاه سيستمي است که ايجاد نوآوريها و استمرار و فراگيري آنها در سازمان را يک امر سازماني يعني فراتر از عوامل فردي و فراهم آوردن صرف امکانات و زمينه هاي لازم تلقي مي کند به اين معني که فراهم آمدن مجموعه و سيستمي از عوامل در سطح فردي و گروهي همراه با ساختارها،کارکردها و نقشهاي مرتبط با آنها و نيز ارزشها و باورهاي خاص سازماني را لازم مي داند تا به‌وسيله آنها بتوان خلاقيتها‌، نوآوريها و تحولات پويا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگير در آورده و آنها را به عنوان پيش فرضي اساسي براي بقا و رشد سازماني نهادينه کرد(سلطاني تيراني،1378، 11) .
عوامل تسهيل کننده فرايند نوآوري
با اينکه نتيجه نوآوري وتغيير موفقيت‌آميز، تکامل است اما علي رغم اهميت آن در فرايند رشد وتوسعه تمدن بشري ،تغيير در فعاليتهاي انساني به سادگي صورت نمي‌گيرد.از آنجايي که شناسايي عوامل تسهيل کننده تحولات سازماني و همچنين موانع و عوامل مقاومت کننده در برابر آن ، مي تواند در هدايت و مديريت صحيح و اصولي فرايند نوآوريها و تحولات سازماني توسط مديريت سازمان موثر باشد،در اين بخش به عوامل تسهيل و تقويت کننده نوآوريها و تغييرات سازماني، از ديدگاههاي صاحبنظران مختلف پرداخته مي شود.
يکي از مهمترين عوامل تسهيل کننده و تقويت توان نوآوري و خلاقيت در سازمانها‌، ساختار مناسب و تشکيلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوري که از ديدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازماني مناسب پيش فرضي براي موفقيت ونوآوري وتغيير در سازمان است (نژاد ايراني،1376 ،7). در همين راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبي بوروکراسي ها در مدل وبر، نوآوري يا تغيير را کند مي‌کند.فرضيه او به اين گونه بيان مي شود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتيزه باشد و بيشتر با درگيري مواجه باشد نوآوري (تغيير) در آن بيشتر است.براساس اين فرضيه وي پيشنهاد مي کند که اگر سازمانهاي سلسله مراتبي تمايل به تغيير و نوآوري داشته باشند بايستي از انعطاف ناپذيري خود بکاهند (شيرازي،1373،297). تافلر نيز درباره بوروکراسي‌هاي اداري مي نويسد «امروزه تغييرات بسيار سريع به تصميمهايي همانقدر سريع نياز دارد اما منازعات قدرت، نظامهاي اداري را به طريق رسواکننده‌اي کند مي سازد .رقابت به نوآوري مداوم نياز دارد درحالي که قدرت اداري خلاقيت را نابود مي سازد (تافلر،1370, 306).»در همين رابطه «دفت» نيز يکي از سه ويژگي مهم ساختار سازمانهاي موفق را عدم تمرکز ساختاري به منظور تشويق افراد به خلاقيت مي‌داند(دفت،1374, 961) همچنين معتقد است کارکناني که از تخصصهاي ويژه برخوردارند و حرفه اي هستند، نبايد درگير ودار ديوانسالاري گرفتار ومحدود گردند (دفت،1378، 194).
اهميت عامل ساختار سازماني تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازماني نيز بيشتر سازمانهايي مورد توجه قرار مي گيرند که ساختار آنها ارگانيک(پويا و انساني) است و به اعضاي سازمان اجازه مشارکت در فرايندهاي تصميم گيري و نيز استقلال عمل داده مي شود به طوري که آنها مي توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقايد و راه حلهاي جديدي را ارائه کنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهاي مکانيکي نمي‌توانند در برابر تغييرات و تحولات ،سليقه ها و نيازهاي مختلف محيطي از خود انعطاف نشان دهند و خلاقيت و نوآوري در اين نوع ساختارها از جايگاه مناسبي برخوردار نيست و اين نوع ساختارها در بلند مدت کارايي و اثربخشي خود را از دست مي‌دهند(محمدزاده،1374, 74) .
شوميکر و راجرز (1971)، معتقدند که شرايط لازم براي تحقق نوآوري و تغيير موفقيت آميز عبارتند از اينکه آنها:
1) به نفع به کارگيرنده باشند؛
2) موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند؛
3) پيچيدگي زيادي نداشته باشند؛
4) با نظام ارزشي استفاده کننده هاي خود مطابقت داشته باشند؛
5) توجيه پذير باشند؛
6) نتايج ملموس فراهم آورند .
سي کي بارت (1994) نيز برقراري مقررات رسمي براي پاداشها به گونه اي که روند نوآوريها را تقويت کند ،برگزاري دوره هاي آموزش رسمي به منظورتسهيل واشاعه نوآوريها ،استفاده مؤثرازسيستم هاي اطلاعاتي‌مديريت ‌و به کارگيري‌و تقويت ‌اهرمهاي ‌مديريت را در ارتقاي تغييرات و ‌نوآوريهاي سازماني موثر مي داند (آقايي‌فيشاني،همان،ص290) . اما بطور کلي ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوري و تغيير در سازمانها گفته شده است، به نظر مي‌رسد براي اينکه نوآوري و تغيير را تشويق‌، موانع آن را کاهش و فرايند تغيير را سهولت بخشيم بايستي ساختار سازماني را انعطاف پذير، جو سازماني را آزاد ، نياز اعضا را ارضا و رهبري را دموکراتيک کنيم همچنين بايستي مشوقهاي مادي و معنوي ،جلب مشارکت و همکاري اعضا در تصميم‌گيريها، انسجام گروهي وآزادي بيان را مورد توجه قرار دهيم(شيرازي،همان،ص305).
«ريچارد ال دفت» نيز در همين راستا موانع تغيير را به دو دسته سازماني و شخصي تقسيم و براي رفع آنها هم راه حل هايي ارائه کرده است که در جدول شماره يک نشان داده شده اند (دفت، 1374، 525).
مديريت مقاومت در برابر تغيير
مديريت مقاومت در برابر تغيير همانند مديريت تعارض سازماني است.در اين حالت مديران به جاي اينکه درصدد حذف و يا غلبه بر مقاومت برآيند،بايد آن را به عنوان وسيله اي براي بررسي مجدد قابليت تغييرات پيشنهادي تلقي کنند. اگر مقاومت در برابر تغيير ،مديران را وادار به برقراري ارتباط بيشتر با کارکنان ،ارزيابي مجدد تصميمات مربوط به تغيير و جست جو براي پيدا کردن راههاي جديد رسيدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهميت نقش مديران در هدايت فراگرد تغييرات، سافيکيز (فيلسوف نامدار 400سال قبل از ميلاد مسيح) گفته است «تغيير چاقويي برنده و تيغي دو دم است که هرگز نمي توان از آن گريخت اما بايد اين عامل تحول بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهاي مناسب به درمانگري سودمند بپردازند»(سادلر،1380،ص ب مقدمه).



اما به عقيده «ديويد نادلر» مشکلات عمده مديريت تغيير را مي توان به چهار دسته تقسيم کرد که عبارتند از :
مقاومت،قدرت،کنترل و تجديدنظر در وظايف. اين چهار عامل به گونه اي با يکديگر مرتبط هستند که تغيير ايجاد شده در هر کدام از آنها بر ساير عوامل تاثير مي گذارد که به شرح مختصر هر يک از اين عوامل پرداخته مي شود(مورهد/گريفين،1380،ص556):
مقاومت: مقاومت کارکنان يکي از عوامل اصلي در برابر اقدام به تغيير در سازمان مي‌باشد و يکي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز ،فرهنگ سازماني است که معمولاً نتيجه سالها انجام کار به شيوه معيني مي‌باشد.
قدرت: در فرايند تغيير ،مرحله انتقال که در طي آن ساختار قديمي از بين مي رود و ساختار جديدي جايگزين مي‌شود، مملو از عدم اطمينان است ،طبيعي است که در اين شرايط کارکنان نسبت به جايگاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت يا شرکت در فعاليتهاي سياسي وضعيت آينده خود را تحت تاٌثير قرار دهند.بديهي است اينگونه رفتارهاي کارکنان ممکن است براي موقعيت فعلي آنها و يا براي تغييري که توسط مديريت طرح ريزي شده است مناسب باشد يا نباشد.
کنترل: ممکن است هنگامي که سيستم قديمي در حال تعطيل شدن و سيستم جديد در حال شکل گيري است ،تغيير و عدم اطمينان‌هاي همراه آن وسايل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سيستم ارتباطات‌، سيستم ارزيابي عملکرد، ساختارهاي پاداش و ساير فرايندهاي سازماني را از اهميت و تناسب و اثربخشي بيندازد.
تجديد نظر در وظائف: بديهي است که در فرايند ايجاد تغييرات سازماني،به علت وجود تعامل بين تمامي اجزاي سيستم ،مشاغل نيز تحت تاٌثير قرار مي‌گيرند.بنابراين، بايستي شغلهاي جديدي متناسب با تغيير ايجاد شده و علاوه بر آن وظيفه کارکنان و چگونگي ارتباط آنها با شغلهاي جديد تعيين شود.بديهي است که اگر در فراگرد تغيير و بهسازي سازمان،به مسئله تغيير و تعريف مجدد وظائف شغلي توجه نشود تغييرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.
نتيجه گيري
امروزه تغييرات و تحولات در تمام ابعاد زندگي بشر به شکل فزاينده اي رو به گسترش بوده و بنابراين سازمانها نيزبه منظور بقا و پويايي خود ناگريز از نوآوري و همگامي با تغييرات و تحولات ايجاد شده در عرصه هاي مختلف زندگي هستند.با اين حال بديهي است که به منظور ايجاد تغييرات سازنده و موثر در سازمانها بايستي برنامه‌ريزي، طراحي و مديريت شود .از مديريت تغيير به عنوان مديريت انتقال نيز ياد شده است و آن عبارت است از فرايند اصولي برنامه ريزي، سازماندهي و اعمال تغيير از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملا آماده به کار در آينده. هنگامي که تغيير آغاز مي شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آينده، در حالي که کار نيز بايد ادامه داشته باشد. مديريت انتقال اين اطمينان را فراهم مي آورد که درهنگام انتقال نيز، کار ادامه يابد بنابراين، مقدمات امر بايد پيش از ايجاد تغيير آغاز شود. اعضاي تيم مديريت سازمان بايد نقش مديران انتقال را ايفا کرده و فعاليتهاي سازمان را با عامل تغيير هماهنگ کنند. مي‌توان به منظور حصول اطمينان از تداوم کار و اعمال کنترل طي مرحله انتقال، نسبت به ايجاد يک ساختار مديريت موقت يا شغل موقت اقدام کرد. رسانيدن خبر ايجاد تغيير به همه کساني که به نوعي در اين مسئله ذينفع هستند مانند کارکنان، مشتريان و پشتيباني کنندگان نقش عمده اي را در مديريت انتقال ايفا مي کند (مورهد و گريفين، 1380، صص 531 و 530).
در همين راستا برخي از پيشنهادات و راهکارهايي که مي توانند در مديريت تغيير سازماني به عنوان رهنمودهاي کلي مورد استفاده مديران قرار بگيرند ،عبارتند از(مورهد/گريفين،1380،صص559-557) :
1) ديدگاه کل نگر داشته باشيد: مديران بايستي با ديدگاهي کل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازي سازمان بنگرند.به دليل وابسته بودن سيستم‌هاي فرعي سازمان به يکديگر، وجود ديدگاه محدود، اقدامات مربوط به ايجاد تغيير را به خطر مي اندازد.ديدگاه کل نگر ،دربرگيرنده فرهنگ و پيوستگي حاکم،همچنين سيستم هاي اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است.
2) از حمايت مديريت عالي سازمان مطمئن شويد: شرط اصلي موفقيت اقدامات بهسازي سازمان حمايت مديريت عالي از آن است.حمايت مديريت عالي همانند پيوستگي حاکم در سازمان عامل قدرتمند سيستم اجتماعي است و اين حمايت براي برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروري است.
3) مشارکت را ترغيب کنيد: با مشارکت وسيع کارکنان در برنامه ريزي بهسازي سازمان‌، مي توان بر مشکلات ناشي از مقاومت،کنترل و قدرت، پيروز شد.به عنوان نمونه اعطاي حق راي به کارکنان هنگام تهيه طرحهاي تحقيق باعث مي شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم براي حاکميت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود اين احساس ممکن است حمايت آنها را طي دوره اعمال تغيير به دنبال داشته باشد.
4) ارتباطات آشکارا را تشويق کنيد: ارتباطات آشکار يکي از عوامل مهم در مديريت مقاومت در برابر تغيير و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلي طي دوره انتقال است.کارکنان نوعاً عدم اطمينانها و ابهامات ايجاد شده طي دوره انتقال را تشخيص داده،در جست جوي اطلاعات مربوط به تغيير و جايگاه خود در سيستم جديد هستند.ممکن است درصورت نبود اطلاعات ، شکاف ايجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرايند تغيير را به خطر بيندازد.شايعات از طريق شبکه‌هاي غيررسمي سريعتر از اطلاعاتِ درست، از طريق مجاري رسمي منتشر مي‌شوند.مديريت بايد به خصوص در دوره تغيير نسبت به اثرات عدم اطمينان بر کارکنان حساسيت داشته و بداند که هر خبري حتي خبرهاي بد ،بهتر از بي خبري است.
5) به کساني که اشتراک مساعي کرده‌اند پاداش بدهيد: کارکناني که مشتاقانه خواهان کمک براي ايجاد تغيير و حذف راههاي قديمي و راحت کار باشند ،بايستي از مزاياي بهتري برخوردار گردند.به عنوان نمونه کارکناني که به سرعت به استقبال ماموريتهاي کاري جديد مي روند، در دوره انتقال سختتر کار و يا به ديگران کمک مي کنند که خود را با شرايط جديد تطبيق دهند ،سزاوار دريافت افتخاراتي ويژه،مانند اعطاي مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزيابي عملکرد و ... هستند.