MR_Jentelman
30th December 2010, 10:11 PM
در جهان امروز با توجه به اهمیت نقش مدیر، دانش مدیریت به سرعت متحول می شود. در حالی که روند این تحول در ایران بسیار کند است. مدیریت نوین در جهان راهی را می پیماید که در آن استعدادها شکوفا می شود، کارکنان خلاق می گردند و کیفیت محصولات افزایش می یابد.
مدیران در جهان امروز مهارتهای گوناگونی دارند. آنها بر کارکنانشان نفوذ دارند و در ایشان ایجاد انگیزه می کنند و به برطرف کردن نقاط ضعفشان اهمیت می دهند. اهداف بلندی برای سازمانشان در نظر می گیرند و در این راستا نقش هدایت سازمان را به عنوان عضو سازمان و هم رهبر سیستم به خوبی انجام می دهند. این در حالی است که برخلاف بسیاری از مدیران ایرانی که به زیردستانشان اعتماد نمی کنند، وظایفشان را نیز به زیردستان تفویض می کنند. استعداد کارکنانشان را شناسایی و در موقع لزوم از آنها حمایت می کنند. در موقع مقتضی به کارکنان باز خورد نشان می دهند و در عین حال قادر به حل اختلاف بین کارکنان هستند.با تدبیر چنین مدیرانی شرکتهای معظمی نظیر مایکروسافت، گوگل و... در قله های ثروت، خلاقیت و تکنیک قرار می گیرند.«سینا امیری» صاحب نظر در موضوع مدیریت، نحوه مدیریت شرکت خودروسازی نیسان رامثال می زند: «حدود پنج سال پیش کارخانه نیسان در آستانه ورشکستگی قرار گرفت. چند شرکت خودروساز پا پیش گذاشتند تا نیسان را خریداری کنند.
در نهایت شرکت رنو با شرایط معاملاتی ویژه ای مدیریت نیسان را در دست گرفت و در رأس آن یک فرانسوی لبنانی الاصل به نام کارلوس گن. «gosn» را قرار داد. وی توانست در مدت چهارسال نیسان را به شرکتی سود ده تبدیل کند. در این مسیر چند عامل مؤثر بود یکی سیاستگذاری مدبرانه و درست مدیریت و دیگری فرهنگ کار ژاپنی که اجازه این تحول را می داد. در واقع نیروی کار نیسان با مدیریت راه آمدند تا شرکتشان را از ورشکستگی نجات دهند. مدیر جدید هم خودش در به حرکت درآوردن نیروی کار مؤثر بود. چنین مدیرانی با ساختار و فرهنگ سازمانی زیاد بازی نمی کنند. «گن» به فرهنگ سازمانی ژاپنی ها احترام گذاشت و آنها هم با همان سیستم با او راه آمدند. چنین مدیرانی آدمها را همانطور که هستند می پذیرند تا وقتی خلافش ثابت شود. وقتی چنین اتفاقی رخ دهد فرد را بدون رودر بایستی کنار می گذارند. مانند سازمانهای ایرانی بحث کمبود یا نبود نیروی کار مجرب هم در چنین شرکتهایی وجود ندارد. در نتیجه برای مدیران جایگزین پیدا می شود و چه بسا مدیری را کنار می گذارند و یکی را از همان سازمان جایگزین وی می کنند. این روش در کارکنان ایجاد انگیزه کار می کند.»
سایت اینترنتی فکر نو درباره الگوی ژاپنی مدیریت نوشته است: «نقش سرپرستان ژاپنی تنها حصول اطمینان از جریان به هنگام تولید نیست بلکه آنها به جریان مستمر ایده ها و پیشنهادهای نو هم اهمیت می دهند... آنها به عنوان مربی ومشوق، از دوفرصتی برای تعلیم و راهنمایی، کمک فکری و ارائه باز خورد مثبت به کارکنان استفاده می کنند... مدیران فرصت را برای آزمون راهکارهای ارائه شده از سوی کارکنان فراهم می کنند. این روش متضاد شیوه قدیمی مدیریت علمی است که مدیران را مغز متفکر و کارکنان را تنها بازوان اجرایی تلقی می کند.»در حالی که ماهنامه مدیریت دانش سازمانی برخی از اشتباهات مدیران ایرانی را چنین برمی شمارد: «عجب و خودبینی و تکبر و نادیده گرفتن دیگران، مدیران را از بهره گیری از تجارب آنها محروم می سازد. چنانچه مدیری احساس کند در محدوده فعالیت های خویش از همه چیز آگاه است و علم و تجربه اش بیش از دیگران است، با نهایت ناآگاهی خود را در مسیر بازماندن از آموزش و یادگیری قرار داده است.» در این مقاله نداشتن احساس نیاز به مشورت با همکاران، محبوس کردن خود در اتاق کار در حالی که ارتباط با کارکنان و سرپرستان به کسب اطلاعات بی واسطه از محیط کار و تقویت وسعت دید مدیران می انجامد از جمله اشتباهات دیگر مدیران ذکر می شود.
«سینا امیری» درباره برخی از ایرادات مدیران ایرانی می گوید: «یکی از اشتباهات مدیران ما این است که اصل وحدت فرماندهی را رعایت نمی کنند و سیستمهای تشویق و تنبیه مناسب ندارند. اصل وحدت فرماندهی به این معناست که در زنجیره مدیریتی هر کس باید از یک نفر فرمان بگیرد. مثلاً کارشناس از مدیر، مدیر از معاون و... و این روند تا بالاترین مقام ادامه یابد. وقتی این زنجیره رعایت نمی شود، مثلاً کارشناس به مدیر دوپله بالاتر از خودش نقب می زند. به این ترتیب اگر مدیری به کارشناس دو درجه پایین تر از خودش کار ارجاع دهد به این معنی است که سازماندهی اش غلط بوده است. دلیل اینکه مدیران به چنین روشی متوسل می شوند این است که به رئیس پایین تر از خود اعتماد ندارند و به او تفویض اختیار نمی کنند و وقت خودشان هم پر است در نتیجه کار را مستقیماً به کارشناس ارجاع می دهند. مشکل رابطه بازی هم وجود دارد. در نتیجه مدیران باهوش ما بخشهایی راایجاد می کنند و علت وجودی آنها را هم می قبولانند و افراد سفارش شده را در آن بخشها به کار می گمارند. اشکال دیگر مدیران ما این است که فکر می کنند آدمهایی که از دانشگاههای خوب فارغ التحصیل شده اند همه چیز را می دانند. درحالی که محیط کار با محیط درس فرق می کند. ضمن اینکه دانشجویان ما در موقعیت درس با کار رابطه ندارند یا کم رابطه دارند و قدرت تحلیل ندارند در نتیجه باید مدتی حتی شش ماهه کار کنند. مشکل از این جا رخ می دهد که این فارغ التحصیلان در مقاطع سرپرستی به کار گمارده می شوند که بر آن اشراف ندارند. در نتیجه رده های پایین تر آنها را فریب می دهند. مدیران ما هم به هر طریقی می خواهند شغل خود را حفظ کنند و در نتیجه بالادستی ها را گول می زنند و این روند تا آخرین رده ادامه می یابد.» وی می افزاید: «مدیران باید به تأمین نیروی کار و زمان بندی دقیق کاری درست بیندیشند. در دنیای امروز فاصله رؤسای شرکتهای بزرگ و سیاستمداران بسیار کم است. چنانکه چندسال پیش وقتی نیکاسارکوزی وزیر کشور وقت فرانسه با شیراک اختلاف پیدا کرد بسیاری از شرکتها از وی خواستند مدیریت آنها را بپذیرند. یک سازمان اول باید بر حسب نتیجه ای که مشتری از او انتظار دارد طرح استراتژیک بریزد و چشم انداز، مأموریت، استراتژی های اصلی و ارزشها و خط مشی سازمان را تعریف کند. هنر مدیریت این است که این زنجیره را با حداقل تغییر شکل به افراد پایین دوم برساند. شرکتهای بزرگ دنیا فرایندی کار می کنند و چنان انعطافی دارند که هیچ مدیریتی از کار کردن با مدیر دیگر ابایی ندارد. چون آنها در مورد کارشان فکر می کنند و سعی می کنند روشهای کاری را بهبود بخشند و محصولی با مشتری تولید کنند. یک اشکال دیگر مدیران ما طرز فکر آنها نسبت به آموزش است. در شرکتها دوره های آموزشی چند روزه برقرار می شود و این آموزشها جزو سوابق افراد می شود. در حالی که آموزش باید در حین کار باشد وگرنه تبدیل به رفتار کارکنان نمی شود. کیفیت، هزینه تمام شده و زمان تحویل سه پارامتری هستند که تمام شرکتهای دنیا براساس آنها برنامه ریزی می کنند. اغلب مدیران ما این پارامترها را درک نمی کنند و نمی دانند چطور از کارکنان بخواهند این پارامترها را به کار ببندند، در نتیجه محصولات ما از نظر کیفیت، هزینه تمام شده و زمان تحویل مشکل دارد.»
در مدیریت روز دنیا به تناسب بین شغل و استعداد مهارت فرد برای تصدی شغل و نیز نقش وی درکار تیمی سازمانی اهمیت زیادی داده می شود. به این ترتیب مدیران سطح بالا با دقت زیادی مدیران پایین دستی را انتخاب می کنند. علی محمد خان محمدی کارشناس امور صنعتی و مدیریتی می گوید: «محصولات یا خدمات شرکتهای تراز جهانی عموماً سه ویژگی دارد. رقابتی، استاندارد و از نظر هزینه ارزانتر است. شرکتها و سازمانهای انحصاری و بی رقیب که استانداردها را رعایت نمی کنند در دنیای کنونی و آینده جایی ندارند. یکی از دلایلش جهانی شدن تجارت است. یکی از اصول سازمان تجارت جهانی این است که می گوید کالایی که شما تولید می کنید باید دارای مزیت نسبی باشد. در دنیا برای اینکه یک شرکت کار خوب ارائه دهد باید چند نکته اساسی را رعایت کند. اولین نکته رهبری سازمان است. در شرکتهای تراز جهانی نقش رهبر به گونه ای است که می تواند باعث موفقیت یا ناکامی شرکت شود. رهبران مأموریت، آرمان و ارزشهای سازمان را تعیین می کنند. شرکتهای تراز جهانی بویژه شرکتهای غربی و ژاپنی در این کار پیشگامند. این شرکتها هیأت مدیره دارند که رهبر یا مدیر عامل را انتخاب می کند. مدیر عامل عموماً از دل خود سازمان برمی آید. یکی از بارزترین ویژگی های فرهنگ صنعتی که از ۱۰۰سال پیش باب شده شایسته سالاری است. در شرکتهای تراز جهانی برای اینکه فردی شغل رهبری سازمان را به عهده بگیرد باید پیش زمینه های سابقه کاری، تحصیلات، تجربه، تخصص، رعایت اصول کار تیمی و ارتباط مؤثر را داشته باشد. از هر یک میلیون نفر در جهان یک نفر نبوغ دارد بقیه باید خودشان خلاق باشند و برای رسیدن به این مرحله فرد باید ۵۰هزار قطعه دانش از آن شغل فراگرفته باشد که ده سال طول می کشد. بنابراین اگر فردی در شغل غیرمرتبط با تخصصش به کار گمارده شود سالها طول می کشد تا به این ۵۰هزار قطه دانش دست یابد. اگر شرکتهایی در هر نقطه از دنیا آدمهایی فاقد تخصص به کار بگمارند، شرکت نه کالای استاندارد تولید می کند و نه جایی در دنیا پیدا می کند. دومین نکته این است که رهبر خوب باید استراتژی متمرکز داشته باشد که منافع کلیدی، مأموریت ها و ارزشهای سازمان را پوشش دهد و بعد از آن خط مشی ها و برنامه ها تدوین گردد. سپس باید کارکنان شایسته انتخاب شوند. این افراد را می توان حتی قبل از مشخص شدن مقصد انتخاب کرد تا خودشان هم در تدوین استراتژی شرکت کنند. در پی تعیین افراد شایسته پیشرفت میز به میز و پله به پله صورت می گیرد. پرش از یک پله در شرکتهای تراز جهانی وجود ندارد و اگر چنین چیزی باشد عموماً به حساب ناکارآمدی شرکت گذاشته می شود. چهارمین نکته در این شرکتها فرایندهای حساب شده و تحت کنترل است. همچنین مجموعه شرکت و سازمان در مقابل عملکردها پاسخگوست. حساب کشی مربوط به رضایت مشتری به طور مرتب انجام می شود. این شرکتها نکات پنهان و ناکارآمدی شرکتشان را هم می دانند و کیفیت را با اختراع وسیله و نرم افزارهای جدید بهبود می بخشند. رضایت کارکنان نیز اندازه گرفته می شود. کارکنان از چنان اهمیتی برخوردارند که تویوتا دریک سال ۲۰۰میلیون پیشنهاد دریافت کرده و از یک دلار تا ۱۰هزار دلار بابت آنها پاداش داده. بسیاری از نکات در مورد شرکتهای تراز جهانی ملهم از مطالعات جوایز کیفیت دنیاست که دانشمندان وچهره های بزرگ مدیریت دنیا در موردشان کار کرده اند. در واقع براساس مطالعات المپیک مدیریت صحیح پنج حلقه دارد که شامل رهبری، استراتژی، کارکنان، منابع و فرایندهاست. هر چه محیط غیررقابتی تر باشد و به سمت دولتی شدن پیش برود امکان اجرای نکاتی که گفته شد سخت تر می شود.»محیط کار جایی است که ما بخش عمده زندگیمان را در آن سپری می کنیم. مدیر در چنین محیطی می تواند استعدادهای ما را شکوفا کند، بر بار دانشمان بیفزاید، نام شرکتمان را پرآوازه کند و احساس ما را نسبت به جایی که در آن کار می کنیم خوشایند سازد.
منبع:روزنامه همشهري
مدیران در جهان امروز مهارتهای گوناگونی دارند. آنها بر کارکنانشان نفوذ دارند و در ایشان ایجاد انگیزه می کنند و به برطرف کردن نقاط ضعفشان اهمیت می دهند. اهداف بلندی برای سازمانشان در نظر می گیرند و در این راستا نقش هدایت سازمان را به عنوان عضو سازمان و هم رهبر سیستم به خوبی انجام می دهند. این در حالی است که برخلاف بسیاری از مدیران ایرانی که به زیردستانشان اعتماد نمی کنند، وظایفشان را نیز به زیردستان تفویض می کنند. استعداد کارکنانشان را شناسایی و در موقع لزوم از آنها حمایت می کنند. در موقع مقتضی به کارکنان باز خورد نشان می دهند و در عین حال قادر به حل اختلاف بین کارکنان هستند.با تدبیر چنین مدیرانی شرکتهای معظمی نظیر مایکروسافت، گوگل و... در قله های ثروت، خلاقیت و تکنیک قرار می گیرند.«سینا امیری» صاحب نظر در موضوع مدیریت، نحوه مدیریت شرکت خودروسازی نیسان رامثال می زند: «حدود پنج سال پیش کارخانه نیسان در آستانه ورشکستگی قرار گرفت. چند شرکت خودروساز پا پیش گذاشتند تا نیسان را خریداری کنند.
در نهایت شرکت رنو با شرایط معاملاتی ویژه ای مدیریت نیسان را در دست گرفت و در رأس آن یک فرانسوی لبنانی الاصل به نام کارلوس گن. «gosn» را قرار داد. وی توانست در مدت چهارسال نیسان را به شرکتی سود ده تبدیل کند. در این مسیر چند عامل مؤثر بود یکی سیاستگذاری مدبرانه و درست مدیریت و دیگری فرهنگ کار ژاپنی که اجازه این تحول را می داد. در واقع نیروی کار نیسان با مدیریت راه آمدند تا شرکتشان را از ورشکستگی نجات دهند. مدیر جدید هم خودش در به حرکت درآوردن نیروی کار مؤثر بود. چنین مدیرانی با ساختار و فرهنگ سازمانی زیاد بازی نمی کنند. «گن» به فرهنگ سازمانی ژاپنی ها احترام گذاشت و آنها هم با همان سیستم با او راه آمدند. چنین مدیرانی آدمها را همانطور که هستند می پذیرند تا وقتی خلافش ثابت شود. وقتی چنین اتفاقی رخ دهد فرد را بدون رودر بایستی کنار می گذارند. مانند سازمانهای ایرانی بحث کمبود یا نبود نیروی کار مجرب هم در چنین شرکتهایی وجود ندارد. در نتیجه برای مدیران جایگزین پیدا می شود و چه بسا مدیری را کنار می گذارند و یکی را از همان سازمان جایگزین وی می کنند. این روش در کارکنان ایجاد انگیزه کار می کند.»
سایت اینترنتی فکر نو درباره الگوی ژاپنی مدیریت نوشته است: «نقش سرپرستان ژاپنی تنها حصول اطمینان از جریان به هنگام تولید نیست بلکه آنها به جریان مستمر ایده ها و پیشنهادهای نو هم اهمیت می دهند... آنها به عنوان مربی ومشوق، از دوفرصتی برای تعلیم و راهنمایی، کمک فکری و ارائه باز خورد مثبت به کارکنان استفاده می کنند... مدیران فرصت را برای آزمون راهکارهای ارائه شده از سوی کارکنان فراهم می کنند. این روش متضاد شیوه قدیمی مدیریت علمی است که مدیران را مغز متفکر و کارکنان را تنها بازوان اجرایی تلقی می کند.»در حالی که ماهنامه مدیریت دانش سازمانی برخی از اشتباهات مدیران ایرانی را چنین برمی شمارد: «عجب و خودبینی و تکبر و نادیده گرفتن دیگران، مدیران را از بهره گیری از تجارب آنها محروم می سازد. چنانچه مدیری احساس کند در محدوده فعالیت های خویش از همه چیز آگاه است و علم و تجربه اش بیش از دیگران است، با نهایت ناآگاهی خود را در مسیر بازماندن از آموزش و یادگیری قرار داده است.» در این مقاله نداشتن احساس نیاز به مشورت با همکاران، محبوس کردن خود در اتاق کار در حالی که ارتباط با کارکنان و سرپرستان به کسب اطلاعات بی واسطه از محیط کار و تقویت وسعت دید مدیران می انجامد از جمله اشتباهات دیگر مدیران ذکر می شود.
«سینا امیری» درباره برخی از ایرادات مدیران ایرانی می گوید: «یکی از اشتباهات مدیران ما این است که اصل وحدت فرماندهی را رعایت نمی کنند و سیستمهای تشویق و تنبیه مناسب ندارند. اصل وحدت فرماندهی به این معناست که در زنجیره مدیریتی هر کس باید از یک نفر فرمان بگیرد. مثلاً کارشناس از مدیر، مدیر از معاون و... و این روند تا بالاترین مقام ادامه یابد. وقتی این زنجیره رعایت نمی شود، مثلاً کارشناس به مدیر دوپله بالاتر از خودش نقب می زند. به این ترتیب اگر مدیری به کارشناس دو درجه پایین تر از خودش کار ارجاع دهد به این معنی است که سازماندهی اش غلط بوده است. دلیل اینکه مدیران به چنین روشی متوسل می شوند این است که به رئیس پایین تر از خود اعتماد ندارند و به او تفویض اختیار نمی کنند و وقت خودشان هم پر است در نتیجه کار را مستقیماً به کارشناس ارجاع می دهند. مشکل رابطه بازی هم وجود دارد. در نتیجه مدیران باهوش ما بخشهایی راایجاد می کنند و علت وجودی آنها را هم می قبولانند و افراد سفارش شده را در آن بخشها به کار می گمارند. اشکال دیگر مدیران ما این است که فکر می کنند آدمهایی که از دانشگاههای خوب فارغ التحصیل شده اند همه چیز را می دانند. درحالی که محیط کار با محیط درس فرق می کند. ضمن اینکه دانشجویان ما در موقعیت درس با کار رابطه ندارند یا کم رابطه دارند و قدرت تحلیل ندارند در نتیجه باید مدتی حتی شش ماهه کار کنند. مشکل از این جا رخ می دهد که این فارغ التحصیلان در مقاطع سرپرستی به کار گمارده می شوند که بر آن اشراف ندارند. در نتیجه رده های پایین تر آنها را فریب می دهند. مدیران ما هم به هر طریقی می خواهند شغل خود را حفظ کنند و در نتیجه بالادستی ها را گول می زنند و این روند تا آخرین رده ادامه می یابد.» وی می افزاید: «مدیران باید به تأمین نیروی کار و زمان بندی دقیق کاری درست بیندیشند. در دنیای امروز فاصله رؤسای شرکتهای بزرگ و سیاستمداران بسیار کم است. چنانکه چندسال پیش وقتی نیکاسارکوزی وزیر کشور وقت فرانسه با شیراک اختلاف پیدا کرد بسیاری از شرکتها از وی خواستند مدیریت آنها را بپذیرند. یک سازمان اول باید بر حسب نتیجه ای که مشتری از او انتظار دارد طرح استراتژیک بریزد و چشم انداز، مأموریت، استراتژی های اصلی و ارزشها و خط مشی سازمان را تعریف کند. هنر مدیریت این است که این زنجیره را با حداقل تغییر شکل به افراد پایین دوم برساند. شرکتهای بزرگ دنیا فرایندی کار می کنند و چنان انعطافی دارند که هیچ مدیریتی از کار کردن با مدیر دیگر ابایی ندارد. چون آنها در مورد کارشان فکر می کنند و سعی می کنند روشهای کاری را بهبود بخشند و محصولی با مشتری تولید کنند. یک اشکال دیگر مدیران ما طرز فکر آنها نسبت به آموزش است. در شرکتها دوره های آموزشی چند روزه برقرار می شود و این آموزشها جزو سوابق افراد می شود. در حالی که آموزش باید در حین کار باشد وگرنه تبدیل به رفتار کارکنان نمی شود. کیفیت، هزینه تمام شده و زمان تحویل سه پارامتری هستند که تمام شرکتهای دنیا براساس آنها برنامه ریزی می کنند. اغلب مدیران ما این پارامترها را درک نمی کنند و نمی دانند چطور از کارکنان بخواهند این پارامترها را به کار ببندند، در نتیجه محصولات ما از نظر کیفیت، هزینه تمام شده و زمان تحویل مشکل دارد.»
در مدیریت روز دنیا به تناسب بین شغل و استعداد مهارت فرد برای تصدی شغل و نیز نقش وی درکار تیمی سازمانی اهمیت زیادی داده می شود. به این ترتیب مدیران سطح بالا با دقت زیادی مدیران پایین دستی را انتخاب می کنند. علی محمد خان محمدی کارشناس امور صنعتی و مدیریتی می گوید: «محصولات یا خدمات شرکتهای تراز جهانی عموماً سه ویژگی دارد. رقابتی، استاندارد و از نظر هزینه ارزانتر است. شرکتها و سازمانهای انحصاری و بی رقیب که استانداردها را رعایت نمی کنند در دنیای کنونی و آینده جایی ندارند. یکی از دلایلش جهانی شدن تجارت است. یکی از اصول سازمان تجارت جهانی این است که می گوید کالایی که شما تولید می کنید باید دارای مزیت نسبی باشد. در دنیا برای اینکه یک شرکت کار خوب ارائه دهد باید چند نکته اساسی را رعایت کند. اولین نکته رهبری سازمان است. در شرکتهای تراز جهانی نقش رهبر به گونه ای است که می تواند باعث موفقیت یا ناکامی شرکت شود. رهبران مأموریت، آرمان و ارزشهای سازمان را تعیین می کنند. شرکتهای تراز جهانی بویژه شرکتهای غربی و ژاپنی در این کار پیشگامند. این شرکتها هیأت مدیره دارند که رهبر یا مدیر عامل را انتخاب می کند. مدیر عامل عموماً از دل خود سازمان برمی آید. یکی از بارزترین ویژگی های فرهنگ صنعتی که از ۱۰۰سال پیش باب شده شایسته سالاری است. در شرکتهای تراز جهانی برای اینکه فردی شغل رهبری سازمان را به عهده بگیرد باید پیش زمینه های سابقه کاری، تحصیلات، تجربه، تخصص، رعایت اصول کار تیمی و ارتباط مؤثر را داشته باشد. از هر یک میلیون نفر در جهان یک نفر نبوغ دارد بقیه باید خودشان خلاق باشند و برای رسیدن به این مرحله فرد باید ۵۰هزار قطعه دانش از آن شغل فراگرفته باشد که ده سال طول می کشد. بنابراین اگر فردی در شغل غیرمرتبط با تخصصش به کار گمارده شود سالها طول می کشد تا به این ۵۰هزار قطه دانش دست یابد. اگر شرکتهایی در هر نقطه از دنیا آدمهایی فاقد تخصص به کار بگمارند، شرکت نه کالای استاندارد تولید می کند و نه جایی در دنیا پیدا می کند. دومین نکته این است که رهبر خوب باید استراتژی متمرکز داشته باشد که منافع کلیدی، مأموریت ها و ارزشهای سازمان را پوشش دهد و بعد از آن خط مشی ها و برنامه ها تدوین گردد. سپس باید کارکنان شایسته انتخاب شوند. این افراد را می توان حتی قبل از مشخص شدن مقصد انتخاب کرد تا خودشان هم در تدوین استراتژی شرکت کنند. در پی تعیین افراد شایسته پیشرفت میز به میز و پله به پله صورت می گیرد. پرش از یک پله در شرکتهای تراز جهانی وجود ندارد و اگر چنین چیزی باشد عموماً به حساب ناکارآمدی شرکت گذاشته می شود. چهارمین نکته در این شرکتها فرایندهای حساب شده و تحت کنترل است. همچنین مجموعه شرکت و سازمان در مقابل عملکردها پاسخگوست. حساب کشی مربوط به رضایت مشتری به طور مرتب انجام می شود. این شرکتها نکات پنهان و ناکارآمدی شرکتشان را هم می دانند و کیفیت را با اختراع وسیله و نرم افزارهای جدید بهبود می بخشند. رضایت کارکنان نیز اندازه گرفته می شود. کارکنان از چنان اهمیتی برخوردارند که تویوتا دریک سال ۲۰۰میلیون پیشنهاد دریافت کرده و از یک دلار تا ۱۰هزار دلار بابت آنها پاداش داده. بسیاری از نکات در مورد شرکتهای تراز جهانی ملهم از مطالعات جوایز کیفیت دنیاست که دانشمندان وچهره های بزرگ مدیریت دنیا در موردشان کار کرده اند. در واقع براساس مطالعات المپیک مدیریت صحیح پنج حلقه دارد که شامل رهبری، استراتژی، کارکنان، منابع و فرایندهاست. هر چه محیط غیررقابتی تر باشد و به سمت دولتی شدن پیش برود امکان اجرای نکاتی که گفته شد سخت تر می شود.»محیط کار جایی است که ما بخش عمده زندگیمان را در آن سپری می کنیم. مدیر در چنین محیطی می تواند استعدادهای ما را شکوفا کند، بر بار دانشمان بیفزاید، نام شرکتمان را پرآوازه کند و احساس ما را نسبت به جایی که در آن کار می کنیم خوشایند سازد.
منبع:روزنامه همشهري