B a R a N
24th December 2010, 03:25 PM
عوامل موثر بر بهره وري يك سازمان
مروري بر پژوهشهاي انجام گرفته در شركت “هيوز” درمورد بهره وري نشان مي دهد كه يكي از عاملهاي مهم در نيل به بهره وري مطلوب در سازمانهاي فن شناسانه ، مديريت مسوول و متخصص است. “رانفتل” در پژوهشي كه از سال 1973 تا 1986 انجام داده است هفت عامل بنيادي افزايش بهره وري را به شرح زير شناسايي نموده است :
مديريت مسوول و متخصص
رهبري برجسته ( سبك متناسب رهبري )
سادگي ساختار سازماني و عملياتي
كارايي كاركنان اجرايي
پژوهش و پديد آوردن
برنامه ريزي و نظارت
آموزش ويژه مديران (رانفتل ، 1989).
“ واين ال . رايت” مانعهاي موجود در بهره وري را به صورت زير خلاصه مي كند:
1- نداشتن جهت: موفق نشدن در استفاده از يك روش نظام دار و راهبردي در مديريت منابع انساني به يك كابوس منجر مي شود.
2- ساختارهاي سازماني ضعيف: ساختار سازماني ضعيف مانع بزرگي خواهد بود كه موجب منفي گرايي و تفرقه شده ،ارتباطهاي مثبت و فعاليتهاي گروهي را مسدود مي سازد.
3- نظامهاي پرداخت: بسياري از سازمانها هنوز به همان نظامها وسطحهاي پرداخت كه از طرف كاركنان درك نشده و يا غير عادلانه تلقي مي شوند چسبيده اند.
4- انتخاب مديريت وآموزش: مهمترين تفاوت بين مديريت آمريكايي و ژاپني در انتظارهاي آنان از رفتار شغليشان نهفته است . امريكاييان اينگونه آموزش ديده اند كه موفقيت در بالا رفتن از پلكان ترقي از آن كساني است كه مبارزتر، تهاجمي تر و خردگرا هستند. در صورتي كه ژاپني ها ،حتي ژاپني هايي كه در ايالات متحده امريكا شاغل هستند اين طرز فكر را ندارند (رايت ،1989).
مديريت بهره وري ، فرايند برنامه ريزي، هماهنگي و نظارت برنامه هاي بهره وري در سازمان است. يك مدير بهره ور، شخصي است كه براي انجام وظايف و كارهاي مهم مسووليت بپذيرد (لم ونگ، 1987). “راس” نيز بهره وري سازمان را تابعي از منابع ، مديريت زيردستان و وظيفه هاي مديريتي مي داند هدايت كاركنان درجهت استفاده هر چه بيشتر از استعداد و تواناييهايشان ، به سطح بالاتري از بهره وري سازماني و درنتيجه رضايت شغلي مي انجامد. مديريت منابع انساني و كنشهاي مديريتي در رابطه با طراحي شغل ، غني سازي وشكوفايي شغل ، جابه جايي و گردش شغلي بر سطح بهره وري كاركنان موثر است (راس ، 1977).
“فرنچ” بقا وكاميابي سازمانها را درگرو توجه مديران به عاملهاي محيط خارجي ،محيط داخلي(سازماني) و بازده ( نتيجه ها ) مي داند. اين عاملها بر يكديگر تاثير مي گذارند. براي مثال مديريت سازمان از راه تقويت و پشتيباني برنامه هاي آموزشي (عامل داخلي) بر ضابطه هاي قانوني استخدام ( يك عامل خارجي ) تاثير مي گذارد و يا بطور مثال اثربخشي سازمان ( بازده ) بر كيفيت و قيمت مناسب كالا اثر مي گذارد و موجب افزايش تقاضا (يك عامل خارجي ) مي شود. ( فرنچ ، 1986).
فضاي رواني و جو مناسب سازمانهاي پژوهشي ، نقش اساسي در بهره وري کارکنان ايفا مي نمايد .
تعريف جو سازماني
بولدن (1992) نيز معتقد است جّوسازماني محيطي است كه افراد در آن كار مي‌كنند و منعكس كننده نگرش كاركنان و سبك مديريت سازمان است. جّوسازماني دربرگيرنده نظام ارزشي است به اين معنا كه مشخص مي‌كنند روش انجام كار چيست و اينكه چه رفتارهايي مورد تائيد قرار مي‌گيرد. به نظر شنايدر (1990) جو سازماني به طور گسترده‌اي به عنوان درك مشترك از خط‌مشي‌ها و اقدامات و رويه‌هاي سازماني اعم از رسمي و غير رسمي تعريف شده است و براي اعضا قابل مشاهده است.به گفته آونز (1991) مفاهيم فرهنگ سازماني و جو سازماني هر دو سازه‌هايي هستند كه با يك واقعيت سرو كار دارد و رفتار افراد در سازمانها حاصل تعامل با حادثه‌هاي مستقيم و محسوس نيست، بلكه حاصل تعامل با نيروهاي نامحسوس در محيط است. چاندان (1995)بيان مي‌كند جّوسازماني منعكس كننده نگرش افراد از سازماني است كه نسبت به آن احساس دلبستگي مي‌كنند و مجموعه‌اي از ويژگي و عاملهايي است كه توسط كاركنان سازمان وجود دارد و به عنوان نيروي اصلي در تعيين رفتار كاركنان مؤثر است.
عوامل مؤثر بر جّو سازماني
ساختار، فن‌شناسي، محيط خارجي، خط مشي‌ها و فعاليتهاي مديريتي بر جّوسازماني تأثير مهمي دارد ازجمله عاملهاي ساختاري مؤثر بر جّوسازماني، اندازه سازمان است. مطالعه‌اي در يك نظام آموزشي نشان داد كه در سازمانهاي كوچكتر، محيط بازتر و پر اعتمادتر است و جّو سازماني دوستانه‌اي وجود دارد. علاوه بر اين مطالعه نشان مي دهد كه جايگاه شغلي فرد در سلسله مراتب سازماني مي‌تواند بر دركهاي فرد از جّوسازماني مؤثر باشد ( اسيترز ،1997).
مطالعه‌اي كه توسط “برنز“ و“ استاكر“ (1961) انجام شده نيز نشان داد كه فن‌شناسي تكراري مانند خط توليد باعث به وجود آمدن جّوسازماني انعطاف ناپذير و قانون‌گرا و در نتيجه پايين بودن نوآوري در ميان كاركنان مي‌شود و همچنين مطالعه‌ها نشان مي‌دهد كه فن‌شناسيهاي متغير و متنوع موجب ارتباطهاي بازتر، اعتماد، نوآوري، و پذيرش مسئوليت فردي در انجام كار مي‌شوند.
شرينگتن (1989)معتقد است كه عاملهاي مؤثر بر جّوسازماني دربرگيرنده ارزشهاي مديريتي، سبك رهبري، موقعيت اقتصادي، ساختار سازماني، ويژگيهاي اعضا، تشكيل اتحاديه‌ها، اندازه سازمان، و ماهيت كار است.
ديدگاههاي گوناگون در مورد شكل گيري جّوسازماني
موارن و ولكوين در ارزيابي خود از جو سازماني به چهار رويكرد به شرح زير اشاره مي كنند:
1- رويكردساختاري:
جّوسازماني،نمودعيني ساختارسازماني درنظرگرفته مي‌شود. از آنجاكه اعضاي سازمان ويژگيهاي ساختاري مشتركي دارند، دركهاي مشتركي پيدامي‌كنندكه جّوسازماني راشكل مي‌دهد.
انتقادهايي كه به اين نگرش گرفته مي‌شود اين است كه:
نمي‌توان فضاهاي سازماني متعارضي كه در يك سازمان وجود دارد را توجيه كرد.
ويژگيهاي ساختاري سازماني اغلب با جّوسازماني همخواني و تناسب ندارند.
به واكنش‌هاي ذهني افراد نسبت به ويژگيهاي ساختاري توجه كامل ندارد.
فرآيندهاي گروهي را درشكل گيري جّوسازماني مورد توجه قرار نمي‌دهد.
به عبارت ديگر جّوسازماني، نمود عيني ساختار سازماني است كه افراد با آن روبرو مي‌شوند و آنرا درك مي‌كنند.
2- رويكرد ادراكي:
بر اساس اين رويكرد، اساس تشكيل جّوسازماني در درون افراد است. افراد به متغير‌هاي موقعيتي به شيوه‌اي پاسخ مي‌دهند كه از نظر روانشناختي براي آنها معني‌دار است.
جّوسازماني توصيف روانشناختي موقعيت سازمان است.
انتقادهايي كه بر اين نگرش گرفته مي‌شودعبارتند از:
منبع و منشأ جّوسازماني در فرد مشاهده كننده قرار دارد و اين امر امكان يك نظريه مورد توافق و يا توجيهي براي شكل گيري جّوسازماني به عنوان يك خاصيت سازماني را رد مي‌كند.
به نظر مي‌رسد جّوسازماني بيشتر از آنكه نتيجه تعامل افراد با يكديگر باشد تحت تأثير چيزهايي است كه افراد با خود آورده و موقعيت را تحت تأثير قرار مي‌دهند.
3- رويكرد تعاملي:
طبق اين رويكرد، افراد در پاسخ به موقعيتهايي كه با آن روبه‌رو مي‌شوند به توافقهاي مشتركي مي‌رسند كه شالوده جّوسازماني است. عيب اين روش آن است كه محدوده تأثير فرهنگ سازماني بر همكاري و ارتباط ميان اعضاي گروه را در نظر نمي‌گيرد.
4- رويكرد فرهنگي:
بر اساس اين رويكرد، جّوسازماني نتيجه تعامل گروهي از افراد است كه يك چارچوب ذهني مشترك دارند. عيب اين روش، آن است كه نيازمند توضيح رابطه فرهنگ و جّوسازماني است. ( موران و ولكوين ، 1992)
محيط پژوهشي بارور نقش مهمي در افزايش بهره وري سازمانهاي پژوهشي ايفا مي نمايد .
ويژگيهاي يک محيط پژوهشي
ويژگيهاي مربوط به يك محيط پژوهشي بارور عبارتنداز :
1- وجود اهداف مشخص كه باعث كاركردهاي هماهنگ مي‌شود :
گروههاي پژوهشي كارآمد داراي اهداف سازماني مشخص هستند كه افراد در داخل آنها آرزوهاي خود را با هدفهاي سازمان منطبق مي‌سازند. يك سازمان زنده خود را با آرمانهاي هماهنگ و روشن معرفي مي‌كند.
2 - تأكيد بر پژوهش :
يك محيط هدايت كننده پژوهش، اهمّ تأكيد خود را بر روي بازدهي پژوهشي مي‌گذارد و يا حداقل آن را هم‌ارز ديگر مقولات، مورد تأكير قرار مي‌دهد. ” كاپل “ و همكاران دريافتند كه تنها اگاهي از نياز و ضرورت پژوهش، براي انجام دادن و تصميم‌گيري درخصوص آن كافي نيست بلكه تعهد بالا و فراهم آوردن امكانات، لازمه اصلي آن است. گاه ديده مي‌شود در درون يك سازمان پژوهشي با بازده اندك، زير واحد يا مجموعه‌اي با كارآيي بالاي پژوهشي وجود دارد.
3- فرهنگ :
فرهنگ سازمان، اعضاي آن را مطمئن مي‌سازد كه تمامي آنها در يك جايگاه قرار دارند و به كمك آن درمي‌يابند كه به كدام سو در حركت هستند. چون اعضاي سازمان مرتباً تغيير مي‌كنند، از اين رو فرهنگ تنها عامل پايدار نگهدارنده آن است. فرهنگ موجب يكپارچگي و رشد مداوم سازمان مي‌شود؛ حتي اگر به صورت كلمات بيان نشود. چنين فرهنگي را در بسياري از سازمانهاي موفق و كارآمد مي‌توان يافت.
4- وضعيت گروه :
”آندرو “، وضعيت گروهها را با سنجش 5عامل توصيف كرد: روحيه نوآوري، از خود گذشتگي براي كار، ميزاني كه يك عقيده جديد مورد عنايت قرار مي‌گيرد، ميزاني كه يك عقيده جديد از سوي اعضاي پايين سازمان يا گروه مورد عنايت واقع مي‌شود.
5- مديريت مشاركتي :
” كر“دلايل مفيد بودن مديريت مشاركتي را چنين برمي‌شمارد:
دانش و مهارتهاي لازم و فرآيند تصميم‌گيري آنچنان پيچيده است كه از عهده يك فرد خارج است.
چنين مديريتي موجب بالارفتن احترام به نفس اعضاء مي‌شود.
اين امر موجب دستيابي به ديدگاههاي جديد مي‌شود.
موجب مي‌شود تا درخصوص كارهاي در دست اجرا، تعهد و ديدگاههاي بهتر به دست آيد.
موجب افزايش آگاهي اعضاء به منظور هماهنگي بهتر در انجام دادن امور مي‌شود.
6- سازمان غيرمتمركز :
مؤثر بودن عدم تمركز در سازمان، دليل ديگري بر مديريت مشاركتي است. ”اكروزا“ نشان داد كه عدم تمركز موجب بالارفتن بازده كل سازمان و نيز بازده فردي مي‌شود. بديهي است عدم تمركز به معني هرج و مرج نبوده بلكه عبارت است از رعايت كامل مديريت مشاركتي و توصيف و تبيين كامل اهداف سازمان. در چنين نظامي بازخوردها نقش مهمي در مديريت دارند.
7- ارتباط :
وجه مشخصه ارتباط، تبادل اطلاعات، حمايت و درك همدلانه و دسترسي به ديگر پژوهشگران در شبكه سازمانها و مراكز تحقيقاتي ديگر است. اين ارتباط بايد بين مدير (رهبر) و ديگر اعضاء، بين اعضاي گروه و نيز بين اعضاء گروه با ديگر پژوهشگران خارج از گروه يا سازمان برقرار شود. مطالعه ”ويسارت “نشان داد كه ارتباط داخل و خارج از سازماني، علت 31 درصد اختلافات ديده شده در تعداد مقالات منتشره بين گروههاي تحقيقاتي در 6 كشور بوده است. يافته‌هاي ”شوايتزر“ مبين آن است كه دومين عامل مهم در افزايش بازده پژوهشگران، برانگيخته شدن و تشويق از سوي همكاران خويش در ديگر سازمانها و يا گروههاست.
8- منابع و امكانات :
امكانات اساسي تحقيق منابعي هستند كه يك فرد تصور مي‌كند براي انجام دادن يك طرح موردنياز است. امكانات معمول يك تحقيق شامل: منابع انساني (همكاران، دستياران، مشاوران فني، دانشجويان و رهبر آگاه به پژوهش)، زمان، منابع مالي، تجهيزات و كتابخانه است.
9- وسعت، قدمت گروه يا سازمان و گوناگوني اعضاء :
در حالت كلي، بازدهي با افزايش تعداد گروه بالا مي‌رود، زيرا امكان تماس و دسترسي به يكديگر و همچنين دستيابي به تشويق و ترغيب آنان زيادتر مي‌شود. برخي مطالعات نشان داده‌اند كه اگر يك گروه بيش از 7 سال قدمت داشته باشد، از كارآيي آن كاسته مي‌شود. همچنين ديده شده است، عضو مسن گروه به دليل كهولت سن سطوح قابل قبول بالاي خود را از دست مي‌دهد.
10- پاداشها :
”وسلي“ و همكاران مطالعه‌اي را با هدف ارزيابي تأثير انواع پاداشها بر بازدهي انجام دادند. پاداشها شامل جوايز، شهرت عمومي و پاداشهاي مالي بود. بازدهي به كمك يك شاخص مشاهده‌اي مورد آزمون قرار گرفت. هرسه نوع پاداش مؤثر بودند اما در مرتبه اول پاداش مالي و در مرتبه دوم، جايزه جاي داشت. تفاوت بين پول و جايزه آنقدر آشكار نبود بنابراين تصور مي‌شود نظر به كاهش هزينه، دادن جوايز بهترين روش بالابردن بازدهي مي‌باشد.
11- استخدام و گزينش :
”ديل"مدعي است واحدهايي با بازده فوق‌العاده بالا، با خصوصيت ويژه تمركز بسيار در استخدام استعدادهاي درخشان شناخته مي‌شوند. اين مراكز زمان بيش از اندازه متعارفي را در جلب و به كار گيري افراد، با مهارتها و خصوصيات اجتماعي سرآمد صرف مي‌نمايند. خصوصيات اجتماعي از اهميت ويژه‌اي برخوردارند (ارزشها و تعهدات فرد را براي يك سيستم مناسب مي‌كنند).
12- رهبري :
بي ترديد، رهبري مهمترين عامل مؤثر در يك نظام است. اين عامل بر تمامي خصوصيات ديگر يك نظام يا گروه تأثير مي‌گذارد. به عقيده ”بلچ بورن“كليه عوامل مؤثر بر بازدهي يك مجموعه پژوهشي در دستهاي مدير است. تمامي مطالعات بر روي خصوصيت مديران اين گونه مؤسسات حاكي از آن است كه وي بايد پژوهشگري كاملاً آزموده باشد. براي مثال، ”ديل“ بر روي مؤسسات پژوهشي اروپا، يك عامل حياتي در موفقيت اين مؤسسات را در طول زمان، رهبري آنها برشمرده است. تجربيات رهبر است كه بر دانش و ارزش‌گذاريهاي اعضاء اثر مي‌گذارد، ارتباطات فردي و شبكه‌اي را تسهيل مي‌سازد، ديگر محققان شايسته را جذب مي‌نمايد و محرك و برانگيزاننده همكاراني است كه از تلاشهاي خود كاسته‌اند ( بلاند ، ترجمه معيري ، 1376.
منبع (http://njavan.com/forum/redirector.php?url=http%3A%2F%2Fdanaee.com%2F)
مروري بر پژوهشهاي انجام گرفته در شركت “هيوز” درمورد بهره وري نشان مي دهد كه يكي از عاملهاي مهم در نيل به بهره وري مطلوب در سازمانهاي فن شناسانه ، مديريت مسوول و متخصص است. “رانفتل” در پژوهشي كه از سال 1973 تا 1986 انجام داده است هفت عامل بنيادي افزايش بهره وري را به شرح زير شناسايي نموده است :
مديريت مسوول و متخصص
رهبري برجسته ( سبك متناسب رهبري )
سادگي ساختار سازماني و عملياتي
كارايي كاركنان اجرايي
پژوهش و پديد آوردن
برنامه ريزي و نظارت
آموزش ويژه مديران (رانفتل ، 1989).
“ واين ال . رايت” مانعهاي موجود در بهره وري را به صورت زير خلاصه مي كند:
1- نداشتن جهت: موفق نشدن در استفاده از يك روش نظام دار و راهبردي در مديريت منابع انساني به يك كابوس منجر مي شود.
2- ساختارهاي سازماني ضعيف: ساختار سازماني ضعيف مانع بزرگي خواهد بود كه موجب منفي گرايي و تفرقه شده ،ارتباطهاي مثبت و فعاليتهاي گروهي را مسدود مي سازد.
3- نظامهاي پرداخت: بسياري از سازمانها هنوز به همان نظامها وسطحهاي پرداخت كه از طرف كاركنان درك نشده و يا غير عادلانه تلقي مي شوند چسبيده اند.
4- انتخاب مديريت وآموزش: مهمترين تفاوت بين مديريت آمريكايي و ژاپني در انتظارهاي آنان از رفتار شغليشان نهفته است . امريكاييان اينگونه آموزش ديده اند كه موفقيت در بالا رفتن از پلكان ترقي از آن كساني است كه مبارزتر، تهاجمي تر و خردگرا هستند. در صورتي كه ژاپني ها ،حتي ژاپني هايي كه در ايالات متحده امريكا شاغل هستند اين طرز فكر را ندارند (رايت ،1989).
مديريت بهره وري ، فرايند برنامه ريزي، هماهنگي و نظارت برنامه هاي بهره وري در سازمان است. يك مدير بهره ور، شخصي است كه براي انجام وظايف و كارهاي مهم مسووليت بپذيرد (لم ونگ، 1987). “راس” نيز بهره وري سازمان را تابعي از منابع ، مديريت زيردستان و وظيفه هاي مديريتي مي داند هدايت كاركنان درجهت استفاده هر چه بيشتر از استعداد و تواناييهايشان ، به سطح بالاتري از بهره وري سازماني و درنتيجه رضايت شغلي مي انجامد. مديريت منابع انساني و كنشهاي مديريتي در رابطه با طراحي شغل ، غني سازي وشكوفايي شغل ، جابه جايي و گردش شغلي بر سطح بهره وري كاركنان موثر است (راس ، 1977).
“فرنچ” بقا وكاميابي سازمانها را درگرو توجه مديران به عاملهاي محيط خارجي ،محيط داخلي(سازماني) و بازده ( نتيجه ها ) مي داند. اين عاملها بر يكديگر تاثير مي گذارند. براي مثال مديريت سازمان از راه تقويت و پشتيباني برنامه هاي آموزشي (عامل داخلي) بر ضابطه هاي قانوني استخدام ( يك عامل خارجي ) تاثير مي گذارد و يا بطور مثال اثربخشي سازمان ( بازده ) بر كيفيت و قيمت مناسب كالا اثر مي گذارد و موجب افزايش تقاضا (يك عامل خارجي ) مي شود. ( فرنچ ، 1986).
فضاي رواني و جو مناسب سازمانهاي پژوهشي ، نقش اساسي در بهره وري کارکنان ايفا مي نمايد .
تعريف جو سازماني
بولدن (1992) نيز معتقد است جّوسازماني محيطي است كه افراد در آن كار مي‌كنند و منعكس كننده نگرش كاركنان و سبك مديريت سازمان است. جّوسازماني دربرگيرنده نظام ارزشي است به اين معنا كه مشخص مي‌كنند روش انجام كار چيست و اينكه چه رفتارهايي مورد تائيد قرار مي‌گيرد. به نظر شنايدر (1990) جو سازماني به طور گسترده‌اي به عنوان درك مشترك از خط‌مشي‌ها و اقدامات و رويه‌هاي سازماني اعم از رسمي و غير رسمي تعريف شده است و براي اعضا قابل مشاهده است.به گفته آونز (1991) مفاهيم فرهنگ سازماني و جو سازماني هر دو سازه‌هايي هستند كه با يك واقعيت سرو كار دارد و رفتار افراد در سازمانها حاصل تعامل با حادثه‌هاي مستقيم و محسوس نيست، بلكه حاصل تعامل با نيروهاي نامحسوس در محيط است. چاندان (1995)بيان مي‌كند جّوسازماني منعكس كننده نگرش افراد از سازماني است كه نسبت به آن احساس دلبستگي مي‌كنند و مجموعه‌اي از ويژگي و عاملهايي است كه توسط كاركنان سازمان وجود دارد و به عنوان نيروي اصلي در تعيين رفتار كاركنان مؤثر است.
عوامل مؤثر بر جّو سازماني
ساختار، فن‌شناسي، محيط خارجي، خط مشي‌ها و فعاليتهاي مديريتي بر جّوسازماني تأثير مهمي دارد ازجمله عاملهاي ساختاري مؤثر بر جّوسازماني، اندازه سازمان است. مطالعه‌اي در يك نظام آموزشي نشان داد كه در سازمانهاي كوچكتر، محيط بازتر و پر اعتمادتر است و جّو سازماني دوستانه‌اي وجود دارد. علاوه بر اين مطالعه نشان مي دهد كه جايگاه شغلي فرد در سلسله مراتب سازماني مي‌تواند بر دركهاي فرد از جّوسازماني مؤثر باشد ( اسيترز ،1997).
مطالعه‌اي كه توسط “برنز“ و“ استاكر“ (1961) انجام شده نيز نشان داد كه فن‌شناسي تكراري مانند خط توليد باعث به وجود آمدن جّوسازماني انعطاف ناپذير و قانون‌گرا و در نتيجه پايين بودن نوآوري در ميان كاركنان مي‌شود و همچنين مطالعه‌ها نشان مي‌دهد كه فن‌شناسيهاي متغير و متنوع موجب ارتباطهاي بازتر، اعتماد، نوآوري، و پذيرش مسئوليت فردي در انجام كار مي‌شوند.
شرينگتن (1989)معتقد است كه عاملهاي مؤثر بر جّوسازماني دربرگيرنده ارزشهاي مديريتي، سبك رهبري، موقعيت اقتصادي، ساختار سازماني، ويژگيهاي اعضا، تشكيل اتحاديه‌ها، اندازه سازمان، و ماهيت كار است.
ديدگاههاي گوناگون در مورد شكل گيري جّوسازماني
موارن و ولكوين در ارزيابي خود از جو سازماني به چهار رويكرد به شرح زير اشاره مي كنند:
1- رويكردساختاري:
جّوسازماني،نمودعيني ساختارسازماني درنظرگرفته مي‌شود. از آنجاكه اعضاي سازمان ويژگيهاي ساختاري مشتركي دارند، دركهاي مشتركي پيدامي‌كنندكه جّوسازماني راشكل مي‌دهد.
انتقادهايي كه به اين نگرش گرفته مي‌شود اين است كه:
نمي‌توان فضاهاي سازماني متعارضي كه در يك سازمان وجود دارد را توجيه كرد.
ويژگيهاي ساختاري سازماني اغلب با جّوسازماني همخواني و تناسب ندارند.
به واكنش‌هاي ذهني افراد نسبت به ويژگيهاي ساختاري توجه كامل ندارد.
فرآيندهاي گروهي را درشكل گيري جّوسازماني مورد توجه قرار نمي‌دهد.
به عبارت ديگر جّوسازماني، نمود عيني ساختار سازماني است كه افراد با آن روبرو مي‌شوند و آنرا درك مي‌كنند.
2- رويكرد ادراكي:
بر اساس اين رويكرد، اساس تشكيل جّوسازماني در درون افراد است. افراد به متغير‌هاي موقعيتي به شيوه‌اي پاسخ مي‌دهند كه از نظر روانشناختي براي آنها معني‌دار است.
جّوسازماني توصيف روانشناختي موقعيت سازمان است.
انتقادهايي كه بر اين نگرش گرفته مي‌شودعبارتند از:
منبع و منشأ جّوسازماني در فرد مشاهده كننده قرار دارد و اين امر امكان يك نظريه مورد توافق و يا توجيهي براي شكل گيري جّوسازماني به عنوان يك خاصيت سازماني را رد مي‌كند.
به نظر مي‌رسد جّوسازماني بيشتر از آنكه نتيجه تعامل افراد با يكديگر باشد تحت تأثير چيزهايي است كه افراد با خود آورده و موقعيت را تحت تأثير قرار مي‌دهند.
3- رويكرد تعاملي:
طبق اين رويكرد، افراد در پاسخ به موقعيتهايي كه با آن روبه‌رو مي‌شوند به توافقهاي مشتركي مي‌رسند كه شالوده جّوسازماني است. عيب اين روش آن است كه محدوده تأثير فرهنگ سازماني بر همكاري و ارتباط ميان اعضاي گروه را در نظر نمي‌گيرد.
4- رويكرد فرهنگي:
بر اساس اين رويكرد، جّوسازماني نتيجه تعامل گروهي از افراد است كه يك چارچوب ذهني مشترك دارند. عيب اين روش، آن است كه نيازمند توضيح رابطه فرهنگ و جّوسازماني است. ( موران و ولكوين ، 1992)
محيط پژوهشي بارور نقش مهمي در افزايش بهره وري سازمانهاي پژوهشي ايفا مي نمايد .
ويژگيهاي يک محيط پژوهشي
ويژگيهاي مربوط به يك محيط پژوهشي بارور عبارتنداز :
1- وجود اهداف مشخص كه باعث كاركردهاي هماهنگ مي‌شود :
گروههاي پژوهشي كارآمد داراي اهداف سازماني مشخص هستند كه افراد در داخل آنها آرزوهاي خود را با هدفهاي سازمان منطبق مي‌سازند. يك سازمان زنده خود را با آرمانهاي هماهنگ و روشن معرفي مي‌كند.
2 - تأكيد بر پژوهش :
يك محيط هدايت كننده پژوهش، اهمّ تأكيد خود را بر روي بازدهي پژوهشي مي‌گذارد و يا حداقل آن را هم‌ارز ديگر مقولات، مورد تأكير قرار مي‌دهد. ” كاپل “ و همكاران دريافتند كه تنها اگاهي از نياز و ضرورت پژوهش، براي انجام دادن و تصميم‌گيري درخصوص آن كافي نيست بلكه تعهد بالا و فراهم آوردن امكانات، لازمه اصلي آن است. گاه ديده مي‌شود در درون يك سازمان پژوهشي با بازده اندك، زير واحد يا مجموعه‌اي با كارآيي بالاي پژوهشي وجود دارد.
3- فرهنگ :
فرهنگ سازمان، اعضاي آن را مطمئن مي‌سازد كه تمامي آنها در يك جايگاه قرار دارند و به كمك آن درمي‌يابند كه به كدام سو در حركت هستند. چون اعضاي سازمان مرتباً تغيير مي‌كنند، از اين رو فرهنگ تنها عامل پايدار نگهدارنده آن است. فرهنگ موجب يكپارچگي و رشد مداوم سازمان مي‌شود؛ حتي اگر به صورت كلمات بيان نشود. چنين فرهنگي را در بسياري از سازمانهاي موفق و كارآمد مي‌توان يافت.
4- وضعيت گروه :
”آندرو “، وضعيت گروهها را با سنجش 5عامل توصيف كرد: روحيه نوآوري، از خود گذشتگي براي كار، ميزاني كه يك عقيده جديد مورد عنايت قرار مي‌گيرد، ميزاني كه يك عقيده جديد از سوي اعضاي پايين سازمان يا گروه مورد عنايت واقع مي‌شود.
5- مديريت مشاركتي :
” كر“دلايل مفيد بودن مديريت مشاركتي را چنين برمي‌شمارد:
دانش و مهارتهاي لازم و فرآيند تصميم‌گيري آنچنان پيچيده است كه از عهده يك فرد خارج است.
چنين مديريتي موجب بالارفتن احترام به نفس اعضاء مي‌شود.
اين امر موجب دستيابي به ديدگاههاي جديد مي‌شود.
موجب مي‌شود تا درخصوص كارهاي در دست اجرا، تعهد و ديدگاههاي بهتر به دست آيد.
موجب افزايش آگاهي اعضاء به منظور هماهنگي بهتر در انجام دادن امور مي‌شود.
6- سازمان غيرمتمركز :
مؤثر بودن عدم تمركز در سازمان، دليل ديگري بر مديريت مشاركتي است. ”اكروزا“ نشان داد كه عدم تمركز موجب بالارفتن بازده كل سازمان و نيز بازده فردي مي‌شود. بديهي است عدم تمركز به معني هرج و مرج نبوده بلكه عبارت است از رعايت كامل مديريت مشاركتي و توصيف و تبيين كامل اهداف سازمان. در چنين نظامي بازخوردها نقش مهمي در مديريت دارند.
7- ارتباط :
وجه مشخصه ارتباط، تبادل اطلاعات، حمايت و درك همدلانه و دسترسي به ديگر پژوهشگران در شبكه سازمانها و مراكز تحقيقاتي ديگر است. اين ارتباط بايد بين مدير (رهبر) و ديگر اعضاء، بين اعضاي گروه و نيز بين اعضاء گروه با ديگر پژوهشگران خارج از گروه يا سازمان برقرار شود. مطالعه ”ويسارت “نشان داد كه ارتباط داخل و خارج از سازماني، علت 31 درصد اختلافات ديده شده در تعداد مقالات منتشره بين گروههاي تحقيقاتي در 6 كشور بوده است. يافته‌هاي ”شوايتزر“ مبين آن است كه دومين عامل مهم در افزايش بازده پژوهشگران، برانگيخته شدن و تشويق از سوي همكاران خويش در ديگر سازمانها و يا گروههاست.
8- منابع و امكانات :
امكانات اساسي تحقيق منابعي هستند كه يك فرد تصور مي‌كند براي انجام دادن يك طرح موردنياز است. امكانات معمول يك تحقيق شامل: منابع انساني (همكاران، دستياران، مشاوران فني، دانشجويان و رهبر آگاه به پژوهش)، زمان، منابع مالي، تجهيزات و كتابخانه است.
9- وسعت، قدمت گروه يا سازمان و گوناگوني اعضاء :
در حالت كلي، بازدهي با افزايش تعداد گروه بالا مي‌رود، زيرا امكان تماس و دسترسي به يكديگر و همچنين دستيابي به تشويق و ترغيب آنان زيادتر مي‌شود. برخي مطالعات نشان داده‌اند كه اگر يك گروه بيش از 7 سال قدمت داشته باشد، از كارآيي آن كاسته مي‌شود. همچنين ديده شده است، عضو مسن گروه به دليل كهولت سن سطوح قابل قبول بالاي خود را از دست مي‌دهد.
10- پاداشها :
”وسلي“ و همكاران مطالعه‌اي را با هدف ارزيابي تأثير انواع پاداشها بر بازدهي انجام دادند. پاداشها شامل جوايز، شهرت عمومي و پاداشهاي مالي بود. بازدهي به كمك يك شاخص مشاهده‌اي مورد آزمون قرار گرفت. هرسه نوع پاداش مؤثر بودند اما در مرتبه اول پاداش مالي و در مرتبه دوم، جايزه جاي داشت. تفاوت بين پول و جايزه آنقدر آشكار نبود بنابراين تصور مي‌شود نظر به كاهش هزينه، دادن جوايز بهترين روش بالابردن بازدهي مي‌باشد.
11- استخدام و گزينش :
”ديل"مدعي است واحدهايي با بازده فوق‌العاده بالا، با خصوصيت ويژه تمركز بسيار در استخدام استعدادهاي درخشان شناخته مي‌شوند. اين مراكز زمان بيش از اندازه متعارفي را در جلب و به كار گيري افراد، با مهارتها و خصوصيات اجتماعي سرآمد صرف مي‌نمايند. خصوصيات اجتماعي از اهميت ويژه‌اي برخوردارند (ارزشها و تعهدات فرد را براي يك سيستم مناسب مي‌كنند).
12- رهبري :
بي ترديد، رهبري مهمترين عامل مؤثر در يك نظام است. اين عامل بر تمامي خصوصيات ديگر يك نظام يا گروه تأثير مي‌گذارد. به عقيده ”بلچ بورن“كليه عوامل مؤثر بر بازدهي يك مجموعه پژوهشي در دستهاي مدير است. تمامي مطالعات بر روي خصوصيت مديران اين گونه مؤسسات حاكي از آن است كه وي بايد پژوهشگري كاملاً آزموده باشد. براي مثال، ”ديل“ بر روي مؤسسات پژوهشي اروپا، يك عامل حياتي در موفقيت اين مؤسسات را در طول زمان، رهبري آنها برشمرده است. تجربيات رهبر است كه بر دانش و ارزش‌گذاريهاي اعضاء اثر مي‌گذارد، ارتباطات فردي و شبكه‌اي را تسهيل مي‌سازد، ديگر محققان شايسته را جذب مي‌نمايد و محرك و برانگيزاننده همكاراني است كه از تلاشهاي خود كاسته‌اند ( بلاند ، ترجمه معيري ، 1376.
منبع (http://njavan.com/forum/redirector.php?url=http%3A%2F%2Fdanaee.com%2F)