13 اشتباه مهلک مديران

[AreZoO]

13 اشتباه مهلک مديران




اين کتاب در مورد تكميل مهارت­هاي رهبري و مديريت، در راستاي پيشگيري از اشتباهات رايجی است که مديران در ارتباط با کارکنان تحت کنترل خود ، انجام مي­دهند. اين اشتباهات اگر براي شما خطرناك نباشد برای مؤسسه شما مهلک می­باشد. اما اگر بدانيد اين خطاها چه هستند نبايد هيچگاه چنين اشکال­هايی در ماهيت، روش و قضاوت اداره­ی خود داشته باشيد.


اشتباه مهلک 1: عدم مسئوليت­پذيری
عوامل اصلی موفقيت تجاری چيست؟



1- کيفيت يا محصول منحصر به فرد
2- زمان بندی مناسب
3- سرمايه کافی
4- منابع انسانی
5- مديريت کارآمد



اگر عامل پنجم وجود نداشته باشد، چهار عامل ابتدايی هم نخواهد بود. چرا؟ به تأثيری که عامل پنجم روی چهار مورد اول دارد توجه کنيد. بدون مديريت کارآمد نمی­توان درباره خصوصيات محصول و زمان مناسب معرفی آن به بازار تصميم درستی گرفت. شرکتی که مديريت مناسبی نداشته باشد نمی­تواند سرمايه کافی داشته باشد و حتی اين سرمايه در صورت داشتن حفظ کند. علاوه بر اين برای جذب بهترين افراد و سرپرستی و پيشبرد کاری آنها به يک مدير خوب نياز است.

در تجارت هر موردی با مديريت شروع می­شود و پايان می­پذيرد و برای اينکه به طور مؤثر کار کنيم مدير بايد مسئول باشد. وقتی هری ترومن رييس جمهور آمريکا بود در دفتر خود شعاری داشت که می­گفت: "مقصر خود شما هستيد"

از جدول 1 برای صورت برداری اين مسئوليت­ها در موقعيت­های رهبری استفاده کنيد.­

جدول1- فهرست مسئوليت شخصی




من بايد در چه زمينه­هايی پاسخگو باشم؟
چه کارهايی بايد انجام دهم؟




اشتباه مهلک2: عدم موفقيت در ايجاد پيشرفت کارکنان

مديريت يک هدف اصلی دارد و آن توانايي فراهم کردن امکانات اوليه کار در مرور زمان، تغيير پرسنل و يا عدم حضور مديران است. مؤسسه­ای که بدرستی کنترل شده باشد می­تواند، حتی با تغيير کارمندان و يا عدم حضور موقتی و يا دائمی هر يک از مديران، به روند موفقيت خود ادامه دهد. مديران بايد بدانند خداوند بذر پيشرفت را در نهاد هر انسانی قرار داده است پس هر مديری بايد باغبان بذرهای در حال رشد و پيشرفت باشند.

کارمندان کاری را انجام می­دهند که شما مديران از آنها انتظار داريد. من معتقدم کارمندان عادی که نهايت سعی خود را در برآوردن انتظارهای بالای شما انجام می­دهند، بهتر از کارمندان رده بالايی هستند که اعتماد به نفس پائينی دارند. در افراد خود انگيزه ايجاد کنيد تا توانايی­های بالقوه آنها را شکوفا کرده و ميزان عملکرد ايشان ارتقا يابد.

امتحان يک مدير، کاری که او می­تواند به تنهايی انجام ­دهد نيست، بلکه کاری است که کارکنانش بدون حضور او می­­توانند انجام دهند.

مديرانی که نمی­توانند بر نياز محبت خود غلبه کنند، هرگز نمی­توانند افراد بهره­وری بسازند در نتيجه گروه کاری آنها ضعيف می­ماند و در نهايت فاقد تيم قوی و کارآمد خواهند بود. گروهای ضعيف را آدم­های عجيب تشکيل می­دهند. وجود چنين افرادی سرگرم کننده است، بنابراين مديران نمی­توانند در برابر اختيار داشتن چنين گروهی مقاومت کنند.

اين افراد به طور کلی سه نوع هستند:

1- افراد بذله­گو: تصور می­کنند يکی از وظايف آنها اين است که هر روز صبح يک لطيفه تازه با صدای بلند ارائه بدهند، تا روحيه افراد را بالا ببرند و اگر مشکلی پيش آيد سعی می­کنند با شوخی از آن فرار کرده و حل آن را به ديگران بسپارند.

2- افراد دست و پا چلفتی: آنها به همان اندازه که خطرناک هستند به همان اندازه نيز حضورشان در بين کارمندان عادی است. از اين گونه افراد نمی­توان انتظار داشت مشکلات را حل کنند.


3- افراد عجيب و غريب: آنها با شيوه جالب خود می­توانند به هر سازی برقصند، در شرايط بحرانی پا به پای ديگر اعضای سازمان نمی­آيند، بلکه به گوشه امنی پناه می­برند، تا مشکلات فروکش کنند.

به ياد داشته باشيد که عدم استفاده از استعدادهای بالقوه افراد زبردست يک اشتباه مهلک است و اين اشتباه به وقت شما و کارآيی کارمندان لطمه می­زند. چه مدير يک شرکت بزرگ باشيد و يا يک بخش اداری بزرگ، با خود بينديشيد که افراد در نبود شما چگونه عمل مي­کنند؟ آنها در کجا بيشتر مشکل پيدا می­کنند؟در کجا با بزرگترين مشکل روبرو خواهند شد؟ اگر ليستی از نواحی مشکل آفرين تهيه کنيد، فهرستی از تعهدات خود نسبت به افراد و شرکت خود در اختيار خواهيد داشت.




جاهايی که ممکن است افراد در آنجا دچار مشکل شوند؟
راه­هايی که از طريق آن می­توانيم باعث پيشرفت آنها شويم.


زمينه­هايی که ممکن است افراد در آنجا با مشکل مواجه شوند.
چگونه می­توانيم به افراد بياموزيم، مشکلات خود را حل کنند؟




جدول2 – اهداف جهت پيشرفت کارمندان
جدول3 – شکستن قدرت موانع




چه موانع پيش­بينی نشده­­ای کارمندان ما را محدود می­کند؟
چگونه می­توان اين محدوديت­ها را بر طرف کرد؟






اشتباه مهلک3: سعی در کنترل نتايج به جای تأثير بر افکار

واضح است افراد عملکرد متفاوتی دارند. بعضی از آنها بسيار بهره­ورتر از ديگران هستند.
تفاوت بين فرد موفق و ناموفق مشخص است، فرد موفق عادت انجام کارهايِی را که افراد ناموفق انجام نمي­دهند، در خودش افزايش داده است.بی­شک عوامل زيادی بر موفقيت تأثير دارد اما دليل اصلی آن خوب کار کردن اين افراد است. ما در موارد مختلفی ناموفق بوده­ايم، زيرا تنها به فعاليتی که افراد بايد انجام ­دهند و نتيجه مورد نظر تکيه کرده­ايم. آنها بايد روندی را که در قسمت اول مثال1 مشخص شده دنبال کنند.


مثال1- عکس­العمل زنجيره دو سويه بهره­وری




فکراحساسات فعاليتعادت­هانتايجموفقيت


اين زنجيره بدين معناست که پيشرفتی وجود ندارد، بلکه عملکرد و بهره­وری زيادی که هر مديری بدنبال آن است، محصول نهايی يک زنجيره دو طرفه است. اما اين زنجيره ابتدا از فکر کارمندان آغاز مي­شود و وقتی مورد قبول ذهن قرار گرفت باعث ايجاد احساسات درونی فرد می­شود، سپس بر فعاليت تأثير می­گذارد،که فعاليت مفيد منتهی به يک سری عادت­های عملی می­شود، در نهايت روش­های کاری باعث بوجود آمدن نتايج نهايی می­شوند.

وقتی از لحاظ فکری خود را ارزيابی می­کنيم، هيچ موردی ساده­تر از استفاده از يک سيستم عددی نيست، اگر بتوانيم مفهوم آن را درک کنيم نظر درستی درباره نقش انگيزه انسانی خواهيم داشت. به مثال 2 توجه کنيد:




مثال 2 – ارزيابی انگيزه شخصی با توجه به سختی کار

[AreZoO]

ارزيابی شخصی کار

5 5 نمی­توانم اينکار را انجام دهم
4 4 نمی­توانم اينکار را انجام دهم
3 3 می­توانم اينکار را انجام دهم
2 2 کار برايم آب خوردن است
1 1 کار برايم آب خوردن است


فرض کنيد يک کارمند توانايی خود را به کمک اعداد ارزيابی نمايد. پس می­گويد: "من کاری که رئيس­ به عهده­ام گذاشته را در شماره ... می­بينم." و اين جای خالی را با شماره های 1 تا 5 پر می­کند بطور مثال اگر فرد شماره خود را 3 و سختی کار را 5 بداند ميزان توانايی او برای انجام کار غير ممکن است پس او اينکار را سخت می­داند و حتی نمی­تواند آن را امتحان کند. اگر چه ما ميزان کارآيی خود را با اعداد نمی­سنجيم، اما همان ارزيابی ذهنی را از توانايی خود و ميزان سختی را با موقعيتی که با آن روبرو می­شويم داريم و بر مبنای چنين شناختی، تصميم­های مهم بسياری می­گيريم.


سؤال ديگری که کارمندان در برخورد با يک مشکل جديد از خود می­پرسند اين است که: "کار مورد نظر برايم چقدر ارزش دارد؟" در واقع منظورش اين است که چقدر اين عمل برايم اعتماد به نفس می­آورد. ما اگر از انجام کاری احساس غرور کنيم، آن را به مدت طولانی انجام می­دهيم تا عادت شود. همچنين آنها اين پرسش را پاسخ می­دهند که: "چه فرصت­هايی برای موفقيت دارم؟" به مثال 3 توجه کنيد:


مثال3 – ارزيابی انگيزه شخصی با توجه به کسب اعتماد به نفس ارزيابی شخصی ارزيابی کار
5 5 با کار درگير است
4 4 با کار درگير است
3 3 می­تواند کار را انجام دهد
2 2 کمتر از حد توان اوست. کار را انجام نمی­دهد
1 1 کمتر از حد توان اوست. کار را انجام نمی­دهد



اشتباه مهلک 4 – پيوستن به يک گروه اشتباه

استفاده از ضماير بجا يکی از ارکان مديريت است. بطور مثال اگر شما از خود يا مديران خود ضمير "آنها" را بشنويد. "آنها" بايد درون سازمان باشند. اما اگر اشخاصی به نام "آنها" در سازمان وجود داشته باشند، بايد حتماٌ زيردستان شما باشند.

وقتی يک مدير، رئيس ارشد خود را با ضمير "آنها" می­خواند، خود را از لحاظ فکری مدير نمی­داند حتی خود را نيز در ميان گروه مديريت نمي­بيند. بنابراين بين اين کارمندان و ساير اعضاء تشکيلات يک خط مرزی می­کشد. او در برابر گروه مديران احساس عجز می­کند و مهم­تر از همه در برابر کارمندانش عاجز است و همه آنها قربانی بيماری ضمير نامناسب او می­شوند. افکار مسری می­توانند از يک کارمند به کارمند ديگر منتقل شوند، پس تمام مديران بايد مشکلات بعدی را بشناسند و مراقب اين افکار باشند.





جدول 5- مبارزه با بيماری استفاده از ضمير نامناسب


چه وقت من از ضمير نامناسب استفاده کرده­ام؟
چرا؟
چگونه می­توانم جلوی اين کار را بگيرم؟







چه وقت شنيدم ديگران از چنين ضمير خطرناکی استفاده کرده­اند؟
چرا؟
چگونه مي­توانم در چنين شرايطی بهترين پاسخ ممکن را بدهم؟






استفاده از وفاداری مديريت
چه موردی وفاداری را برای يک شغل مهم و حياتی جلوه می­کند؟ آيا اين مسئله بدين معنی است که شما بايد با هر کاری که مؤسسه انجام می­دهد موافق باشد؟ خير، وفاداری، در عين حال که من با شما صرف نظر از اختلافات جزئی، آرمان­های مشترکی داريم و برای اين آرمان­ها شانه به شانه با تکيه بر ايمان محکم، اعتماد و پايداری و محبت يکديگر می­جنگيم.



ترفيع بيشتر از سطح اعتماد به نفس
يکی از دلايل اصلی روابط نامناسب در کار مديران، عمل شايع ترفيع از يک سطح به رتبه­های بالاتر است. اين ترفيع طبق اين شرايط رخ مي­دهد: شخصی در يک حوزه اداری يک مجری بلند مرتبه است. ترفيع تنها پاداش عاقلانه برای اين فرد است. پس شرکت او را برای مديريت فرا می­خواند، در حالي که من معتقدم ترفيع از يک رتبه به رتبه ديگر بايد به گونه­ای انجام گيرد که باعث حفظ صلاحيت و ميزان اعتماد به نفس در فردی شود که به تازگی به عنوان مدير منصوب شده است. بطور قطع او بايد مشکلات نيروی کار را درک کند، اما بايد به همان اندازه مشکلات مديريت را نيز بشناسد که در اغلب موارد اين کار را انجام نمی­دهد. شرکت­های بسيار اندکی هستند که به اين وضعيت پی می­برند و سعی می­کنند با فرستادن مديران مستعد به دوره­های آموزشي اين مشکل را حل کنند.




يک شرکت بايد پله­های ميانی را ايجاد کند و فراهم کردن چنين پله­هايی به گستردگی يک شرکت يا بخش اداری بستگی دارد. اما اصول کار در تمام موارد يکسان است.
بعنوان مثال به مديران جديد مسئوليت­های جديد بدهيد. اين مدير جديد می­تواند ابتدا دستيار مدير فعلی شود يا هنگام غيبت تصدی کارها را در دست بگيرد. شرکت­های بزرگ می­توانند شغلی تحت عنوان دستيار مدير ايجاد کنند. در تمام موارد بايد به اين افراد اطلاعاتی درباره مسئوليت و حوزه فعاليت نشان بدهيد.



اشتباه مهلک5- مديريت يکسان بر افراد
يک مدير موفق تفاوت­های ذاتی شخصيت افرادش را می­شناسد و با آگاهی از نقاط ضعف و قوت آنها به صورت نفر به نفر بر آنها رياست می­کند.



- شيوه های ضعيف مديريت :
در اينجا به دام­هايي اشاره می­­کنيم که مديران به خاطر ضعف و فقدان آگاهی در آن افتاده­اند:


1- ردای مديريت: اين ضعف مديريت ناشی از ديدگاه کارفرما نسبت به جايگاه خود است. اغلب مديران به مسئول جديد آموخته­اند که نقشی در خور يک مدير ايفا کنند. اين مسئول­ها چنين قيافه رئيس به خود می­گيرند که انگار ردای با ابهت يک مدير را تنها بر تن او کرده­اند.



2- مديريت گروهی: بسياری از مديران سعی می­کنند در يک زمان، با تمام کارمندان خود ارتباط داشته باشند تا از برخوردهای شخصی تهديدآميز پرهيز کنند. چنين شيوه­های ضعيفی شکل­های متفاوت دارد.


3- مديريت از طريق برقراری جلسات کارمندان: مديران جاه طلب عقيده دارند که جلسه­های هفتگی و ماهانه با کارمندان فرصتی برای اعمال رياست است. آنها آموزه های خود را به رخ می­کشند، اطلاعات را رد و بدل، برخی مشکلات را حل و حتی کارمندان خود را تشويق می­کنند. اما نمی­توانند مديريت کارآمدی داشته باشند.



4- حمله به بی­گناه و گناهکار: اين نوع مديران همواره در جلسه­های خود بی­گناه و گناهکار را با هم مورد خطاب قرار می­دهند.


- مديريت مناسب افراد:
با کارمندان خود به صورت تک تک صحبت کنيد
هوشيار باشيد و در دسترس



- چهار شيوه مديريتی:کليه مديران کارآمد، از ترکيبی از اين روش­ها يا شيوه­های اصلی مديريتی، استفاده می­کنند که بسته به نيازها، عواطف يا شرايط خاص کارمندان تغيير می­کنند.


مديريت ديکتاتوری·
مديريت خشک و مقرراتی·
مديريت دموکراتيک ·
مديريتی فردی·


برای جلوگيری از پنجمين اشتباه مهلک، کارمندان خود را مثل اعضای خانواده خود بشناسيد و هر کاری را که برای ايجاد انگيزه در کارمندان مؤثر است، انجام دهيد. جدول6- مرور شيوه­های مديريتي


من از چه شيوه­های مديريتی ضعيف استفاده کرده­ام؟
نتايج چه بوده­اند؟
چگونه می­توانم اشتباه­ها را اصلاح کنم؟







من چگونه از اين چهار سبک مديريتی استفاده کرده­ام؟
نتايج چه بوده­اند؟
چگونه مي­توانم از اين شيوه­ها بهتر استفاده کنم؟

[AreZoO]

اشتباه مهلک6 - فراموش کردن اهميت سود همان طور که گفته شد مديريت يک هدف اصلی دارد و آن ايجاد شرايط برای ارتقاء کار است. مهمترين روشی که به وسيله آن هر شخص می­تواند مديريت را ارزيابی کند توانايی مديريت برای سوددهی شرکت است.

سود را يک شاخص بازده اقتصادی می­نامند و آن همان ميزان پول مازادی است که بعد از تمام هزينه­ها باقی می­ماند. هيچ شرکت يا مؤسسه­ای نمی­تواند بدون سود مازاد بر هزينه به فعاليت خود ادامه دهد. در کار تجارت، سرمايه­گذاری هميشه بايد با در نظر گرفتن عامل زمان انجام شود.

اگر يک سرمايه­گذاری بعد از مدت زمان معينی نتيجه نداد شما ضرر کرده­ايد. مديري را می­بينيد که چون نتوانسته همکاران خود را در چارچوب کمک به سازمان به سوی سودرسانی حفظ کند در بدترين شرايط، ممکن است مجبور به کاهش بودجه­های شرکت شود.
در چنين شرايطی، اولين ضربه متوجه مديران بخش آموزش، مديران بخش توسعه محصولات جديد، مدير تبليغات و مدير روابط عمومی و ساير کارمندان می­شود.
اين اتفاق بدين دليل روی می­دهد که آنها نتوانسته­اند ارتباط مستقيم شرکت با منافع مالی را برای همه روشن کنند.
رابطه بين عمل و سود حاصله را به کارمندان خود تفهيم کنيد. هر چقدر يک شرکت رابطه علت و معلولی بين فعاليت روزانه و سود را بشناسد، افراد آن شرکت قوی­تر و کارآمدتر خواهند شد. با استفاده از جدول 7 راه­هايی را که از طريق آن شما و کارمندان­تان به طور مستقيم می­توانيد روی سود شرکت تأثير بگذاريد

. جدول 7 – مرور ميزان سود


افراد من روزانه چه کارهايی انجام می­دهند؟
اين اعمال چه تأثيری بر ميزان سود شرکت دارد؟
چگونه می­توانم مديريت را از اين مطلب با خبرکنم؟







اشتباه مهلک 7 – تکيه بر مشکلات به جای اهداف بسياری از مديران 90% وقت خود را صرف حل و فصل مشکلاتی می­نمايند که تنها روی 10% از ميزان بهره­وری شرکت تأثير دارد. در بسياری از موارد، آنها آنقدر خود را درگير اين مشکلات کرده که اهداف خود را فراموش می­کنند.


شرکتی به اين اشتباه مديريتی خود پی برده بود و در پاسخ به اين مشکل سعی کرد، کلمه مشکل را از دايره لغات مديران خود حذف کند و همکاران آنها برای اشاره به مشکلات از کلمه فرصت­ها استفاده می­کردند.
در جلسات کارمندان اين شرکت مديران می­گفتند:" به فرصتی برخورده­ايم که حل آن برای ما دشوار است." و اين در نوع خود جالب بود.


ما نقطه مقابل تمرکز روی مشکلات و فراموش کردن اهداف را قوه ابتکار می­ناميم. وقتی در مشکلات غرق می­شويم و نتايجی را که می­خواهيم بدست آوريم ناديده می­گيريم، اين ابتکار عمل در ما از بين می­رود. قوه ابتکار می­ميرد يا حداقل سرکوب می­شود، مگر اينکه توجه خودمان را به هدفمان معطوف کنيم.


ما در ابتدا نبايد با فرو رفتن در مشکلات و مقابله با اين وضعيت انرژی خود را هدر دهيم. هيچ چيز خطرناک­تر از اين فکر نيست که تنها يک پاسخ و راه صحيح برای کارها وجود دارد. با مرور مشکلات خود و مشخص کردن اهداف واقعی خويش، از جدول زير برای تبديل چراها به چگونگی­ها استفاده کنيم.


جدول 8 – مرور مشکلات و اهداف
چگونه می­توانم به اهدافم برسم؟
چگونه می­تواند به من کمک کند؟
اهداف واقعی من
حوزه­هايی که مشکل در آنجاست





اشتباه مهلک 8 - دوست به جای رئيس
اغلب اوقات مديران می­خواهند ساعت­های متمادی دوست کارمندان باشند، سپس فردا بيايند و مدير آنها هم باشند.
در چنين شرايطی نمی­توان شخصيت دوگانه موفقی داشت. مديرانی که به خاطر تمايل به دوستی و همزمان رئيس کارمندان خود بودن مشکلات زيادی دارند. افرادی هستند که پس از طی مدارج اداری، به موقعيت رسيده که بايد حالا مدير افرادی باشند که روزی هم رتبه آنها بوده­اند.

ترکيب يک رابطه رئيس با دوستان قديمی اغلب برای آنها يک مشکل سخت و دشوار است. مديران موفق اين موضوع را برای خود حل می­کنند، در واقع با هر يک از دوستان قديمی خود در خلوت می­نشينند و به او می­گويند:" يادم می­آيد روزی می­گفتيم يک مدير خوب چه بايد و نبايد بکند؟ خوب وقتی من شنيدم برای اين پست انتخاب شده­ام، هر نکته­ای را که يادم می­آيد نوشتم و متن روی ميزم است به خود قول داده­ام که حداقل هفته­ای يک بار آن را مرور کنم. از آنجايی که روابط کاری ما تغيير کرده است، اميدوارم باعث بهتر شدن هر دوی ما شود. من به عنوان يک مدير می­خواهم حمايت لازم را از تو انجام دهم، در عوض از تو می­خواهم که کارآيی لازم را داشته باشی."
بدين شکل مدير دست خود را باز می­کند و بدون استثناء تمام دوستان قديمي او از ديدگاهی که مدير جديد مطرح کرده احساس راحتی و تحسين می­کنند.



يک مدير هيچگاه نبايد نقش پدر يا مادر، دوست يا روانپزشک را ايفا کند. وظيفه يک رئيس مديريت بر زندگی کاری هر کارمند است و نه بيشتر. وقتی مديران مسئول رفتارها و يا کارهای کارمندان می­شوند از وظايف و محدوديت­های يک مدير فراتر می­روند و مسئوليت آن افراد به عهده می­گيرند.



مديران بايد تصميم­های مشکلی درباره کارمندان بگيرند که نظم و اصول شخصی و گاهی اوقات خانواده آنها را تحت تأثير قرار دهد. اين اقدام مشکل را در جدول 9 فهرست­بندی و بررسی کنيد و عواقب انجام ندادن وظايف مورد انتظار يک مدير را دريابيد.



جدول 9 – مرور کانون مشکلات مديريت
راه انجام اين عمل
تصميم­های سخت در رابطه با مردم که من از گرفتن آنها اجتناب مي­کنم؟






اشتباه مهلک9 – ناتوانی در ايجاد استانداردها
بسياری از مديران به ايجاد استانداردها علاقه­ای ندارند. زيرا استانداردها وسيله­ای برای قرار دادن قانون­های کيفری می­دانند که برای تنبيه افرادی که در توليد کوتاهی می­کنند يا افرادی که از آنها قابليت ندارند، به کار می­برند.


افرادی که چنين تعريف منفی از اين کلمه دارند، يکی از عوامل مهم برای دست يافتن به يک شرکت با مديريت خوب را به درستی درک نمی­کند