شش سيگما

[B a R a N]

شش سیگمای قیمتگذاری


بسياري از شركت ها از نظر مديريت هزينه ها و افزايش كارآيي توليدات، در شرايط خوبي به سر مي برند. مديريت كيفيت جامع، پيشرفت خوبي داشته و شش سيگما براي آن تعريف شده است. البته اين روش با با وجود فوايد مختلف، هزينه هاي نسبتاً زيادي براي شركت ها به دنبال داشته است. مؤلفان به بررسي اين امر مي پردازند كه چگونه يك توليدكننده جهاني همچون Acme از شش سيگما استفاده كرده و توانسته به درآمدي مناسب از طريق قيمت گذاري صحيح محصولات خود دست يابد. مديران Acme معتقدند كه قيمت گذاري با بسياري ازفعاليت هاي توليدي رابطه اي تنگاتنگ دارد. به كمك شش سيگما، مدير بخش قيمت گذاري Acme تيمي را استخدام كرد تا پنج مرحله زير را انجام دهند.



تعيين آن چه كه باعث مشكل مي شود .



در Acme كالاي معيوب، كالايي است كه با قيمت مصوب فروخته نمي شود .



گردآوري اطلاعات و آماده ساختن آن ها براي تجزيه وتحليل .



اين امر نشان دهنده فرآيند توافق بر سر قيمت گذاري است .



تحليل داده ها.


آتيم روش هايي را مشخص مي كند كه بر اساس آن ها افراد نتوانسته اند به خوبي بر هر مرحله از كارشان كنترل داشته باشند .

تغييرات توصيه شده در فرآيند موجود. آتيم بايد تعداد قيمت هاي تصويب نشده را بدون ايجاد مشكلات حاد كاهش دهد.

اعمال كنترل. اين مرحله Acme را قادر ساخت تا به پيشرفت هايش در زمينه قيمت گذاري ادامه دهد.در نتيجه اعمال اين تغييرات، Acme توانست تنها در عرض شش ماه، در قبال يكي از محصولاتش به 6 ميليون دلار درآمد اضافي دست يابد (اين درآمد ،مستقيماً به محصول نهايي تعلق داشت). در عين حال، Acme توانست بسياري از مشكلات سازماني پيش از فرآيند قيمت گذاري را بر طرف نمايد. ديگر شركت ها نيز مي توانند با بررسي سيستم كنترل قيمت هاي Acme از تجربه ارزنده آن نهايت استفاده را ببرند.


مجله ميثاق مديران

[B a R a N]

تاریخچه شش سیگما (http://www.harkat.com/news/detail.asp?id=113)


مدیریت کیفیت طی چند دهه (از نیمه قرن بیستم تا امروز) با ارائه تفکر بهبود برپایه حرکت به سمت نقص صفر، دنیای کسب و کار را متحول کرده است. در دهه 50 مفاهیم و الگوهای کنترل کیفیت در شرکت‌ها مطرح شد و در دهه 1960 کنترل کیفیت جامع ظهور کرد. در حدود دهه‌های 70 تا 90 تحولات مهمی در کیفیت جامع رخ داد که این تحولات با نیازها و الزامات کسب و کار همراه بود. نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود. وی که در دهه 70 و 80 میلادی به عنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در شرکت موتورولا به فعالیت مشغول بود، اکنون پدر شش سیگما نام دارد. بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها، با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک‌های مهندسی کیفیت، ایده آغازین شش سیگما را به باب گالوین، مدیر عامل شرکت عرضه کرد و او نیز نظر اسمیت را پذیرفت.

با پیوستن مایکل هری و جک جرمین (که هر دو از مدیران وقت موتورولا بودند) به بیل اسمیت، ایده اولیه شش سیگما دربردارنده آموزش، تکنیک‌های SPC، ابزار پیشرفته تخصیص و طراحی آزمایش‌ها (DOE) شکل گرفت. با افزوده شدن مفاهیمی چون پروژه گرایی و فرایندگرایی به این مجموعه، برنامه شش سیگما در ژانویه 1987 به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج ساله تعیین شد. دانشگاه موتورولا آکادمی شش سیگما را به ریاست مایکل هری در سال 1988 تأسیس کرد و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج شد. طی سال‌های اخیر، پیاده سازی شش سیگما در شرکت‌هایی نظیر جنرال الکتریک، آلاید سیگنال، آی بی ام، کداک و غیره با ایجاد تغییرات و اصلاحاتی در این رویکرد همراه بوده است.
در این زمان ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه‌های توسعه پایین‌تر در تولید محصولات شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. هنگامی که بیشتر شرکت‌های امریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد می‌کند، موتورولا این واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت هزینه‌ها را کاهش می‌دهد و تثبیت این پارادایم ذهنی، اساس به کارگیری متدولوژی شش سیگما را قوت بخشید.


دیدگاه صاحبنظران کیفیت درباره شش سیگما

تننت واژه شش سیگما را معادل پاره‌ای از مفاهیم همچون چشم‌انداز (Vision)، یک فلسفه، یک سمبل و نماد، یک مقیاس و سنجه (متریک)، یک هدف و یک متدولوژی و روش شناسی می‌داند. در مقابل برخی از تعاریف که با شش سیگما همخوانی ندارند، عبارتند از:



شش سیگما علاجی برای همه دردهای سازمان
شش سیگما تضمینی برای موفقیت یک سازمان
شش سیگما انحصار در بخش‌های تولید و ساخت
شش سیگما یک ابزار ساده


تننت برخلاف سایر رویکردهای کیفیت، شش سیگما را تنها یک متد و رویه ندانسته بلکه معتقد است که یک چشم‌انداز، هدف و سمبل را نیز در بردارد. در نهایت وی شش سیگما را براساس سه محور زیر تعریف می‌کند:



تمرکز بر مشتری و سودآوری سازمان
مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و سنجه‌های آماری
یک متدولوژی برای بهبود فرایند


بری فوگل، شش سیگما را تلفیقی از دانش و آگاهی سازمان با تکنیک‌های کارای آماری در جهت بهبود کارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورد سازی الزامات حقیقی مشتری می‌داند.

پنده و نیومن شش سیگما را به صورت زیر تعریف می‌کنند:

«شش سیگما، یک سیستم جامع و انعطاف پذیر برای کسب موفقیت در کسب و کار، حفظ موقعیت و حداکثر کردن آن است. شش سیگما با درک دقیق خواسته‌های مشتری، به کارگیری منسجم حقایق و داده‌ها، تحقیق آماری، تمرکز بر شناخت، مدیریت، بهبود و یا طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار محقق می‌شود.»

از نظر استامامیتس، شش سیگما، سطحی از عملکرد فرایند و معادل 4/3 خطا در یک میلیون فرصت یا عملیات است. این عبارت به منظور توصیف فعالیت‌های آغازین بهبود فرایند استفاده می‌شود. هم چنان که سیگما از یک سطح به سطح بالاتر افزایش می‌یابد، هزینه‌ها کاهش پیدا می‌کند، زمان چرخه فرایند کمتر و رضایت مشتری بیشتر می‌شود.


دیدگاه برخی از سازمان‌ها و شرکت‌ها در خصوص شش سیگما

مایکل هری بنیانگذار آکادمی شش سیگما آن را این چنین تعریف می‌کند:

«روشی برای درک آنچه برای مشتری مهم و حیاتی است، شناسایی نیازهای مشتری و سپس دستیابی به آنها با استفاده از ابزارهای آماری که به بهبود خدمات، کیفیت و رضایت مشتری منجر می‌شود.»

دانشگاه موتورولا، شش سیگما را یک چشم‌انداز، سنجه، مقایسه با بهترین‌ها (الگوبرداری)، یک فلسفه، یک روش اهداف توافقی و یک ابزار برای تمرکز بر مشتری، بهبود جهشی و توسعه فرهنگ و منابع انسانی تعریف کرده است.

سازمان (American Society for Quality) ASQ شش سیگما را یک متدولوژی در بحث تجارب و کسب و کار می‌داند که با ابزارهایی، بهبود قابلیت فرایندهای کسب و کار را فراهم می‌آورد. این افزایش در عملکرد و کاهش تغییرپذیری فرایند به کاهش نقص و خطا و بهبود در سود، تعهد پرسنل و کیفیت محصول می‌انجامد. تلفیق و یکپارچه سازی صحیح تکنیک‌های آماری در سیستمی جامع به نام شش سیگما صورت می‌گیرد. شش سیگما مسیری را در جهت تبدیل‌ داده‌ها به دانش مورد نیاز سازمان ایجاد می‌کند که در نتیجه آن تغییرات فرایند مدار و افزایش سودآوری سازمان حاصل می‌شود. سازمان ASQ دو مؤلفه تشکیل دهنده شش سیگما را راهبرد (استراتژی) و سنجه‌ها می‌داند.

جمع‌بندی: شش سیگما یک عملکرد عالی، روشی مبتنی بر داده‌ها برای بهبود کیفیت با حذف نقایص و ریشه‌های آنها در فعالیت کسب و کار است (Sunil thawani 2002P1). همان گونه که ملاحظه شد، شش سیگما از طریق:



ایجاد تغییر در فرهنگ و رویه سازمان
شناسایی، بهبود و یا طراحی مجدد کلیه فرایندهای سازمان
تمرکز بر مشتری و به کارگیری سنجه‌های پایش مشتری
آموزش پرسنل سازمان، ایجاد انگیزه در آنها، مشارکت و کار گروهی


روشی برای کسب و کار در قرن بیست و یکم است و به بقا و ارتقای مستمر سازمان در بازار رقابت جهانی منجر می‌شود.

بنابراین شش سیگما یک متدولوژی راهبرد محور است که با استفاده از ابزارهای کیفی مناسب در یک سیستم جامع و فرایندگرا با بهره‌گیری از تیم‌ها و گروه‌های کاری آموزش دیده و با تمرکز بر فرایندهای مشتری مدار باعث حداکثر کردن رضایت مشتریان و سودآوری سازمان در زمینه کسب و کار می‌شود.


مفهوم شش سیگما

آنچه در مفهوم شش سیگما مستتر است، به طور خلاصه عبارت است از:



هوشمندانه کار کردن نه فقط سخت کار کردن
بهبود کیفیت و کاهش هزینه‌ها
ابزاری برای کاهش نوسانات (تغییرات)
روشی براساس فرایند حل مسئله
چشم‌اندزای برای محصولات و خدمات عالی
ارج نهادن به مشتریان
مقیاسی برای مقایسه سازمان‌های جهانشمول
هدفی برای تقویت بنیه رقابتی سازمان


شش سیگما تلفیقی از مدیریت کیفیت و مهندسی سیستم‌هاست که اصول فوق را پوشش می‌دهد. هنگامی که سازمان با استفاده از ابزارهای مختلف کیفیتی مانند کایزن، کنترل کیفیت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مشکلاتی را در سطوح پایین (از نظر امکان شناسایی و قابلیت برطرف کردن و غیره) شناسایی و رفع کرد. برای حل مشکلات ریشه‌ای و مزمن از متدولوژی شش سیگما استفاده می‌شود. هر چه سطح سیگما بالاتر می‌رود، افزایش نمایی در کاهش نقص‌ها ضروری است؛ به طوری که با رفع مشکلات محدود و ریشه‌ای که با ابزارهای ساده کیفی قابل شناسایی و حل نیستند، سطح سیگما افزایش می‌یابد.

رسیدن به سطح شش سیگما یک چشم‌انداز است و هنوز شرکت‌های مطرح در استفاده از این روش، قادر به دستیابی به سطح شش سیگما نبوده‌اند. در هر حال افزایش سطح سیگما به ایجاد بهبودهای چشمگیر در افزایش کیفیت و کاهش هزینه‌های سازمان می‌انجامد و بهبود مستمر را به نحوی مطمئن پایه‌ریزی می‌کند. سیگما به عنوان معیاری برای محک زدن میزان پراکندگی جامعه شناخته شده و اساس فلسفه شش سیگما بر کاهش نوسانات و تغییرات استوار است.


6 نکته درباره شش سیگما

عناصر اصلی و مهم شش سیگما را می‌توان در قالب 6 نکته خلاصه کرد. با بیان این اصول که همراه به کارگیری ابزارها و روش‌های شش سیگما کاملتر نیز می‌شوند، اجرای شش سیگما را مرور خواهیم کرد.


نکته اول: تمرکز واقعی و حقیقی بر مشتری

شرکت‌هایی که شش سیگما را به کار گرفته‌اند، از این که دریافتند درک ناچیزی از مشتریانشان دارند، بسیار متعجب و نگران شدند.

در شش سیگما، توجه به مشتری از بالاترین اولویت برخوردار است. به عنوان مثال معیارهای کارایی شش سیگما با مشتری شروع می‌شود و بهبودهای شش سیگما نیز براساس تأثیرشان بر رضایت و ارزش مشتری تعریف می‌شوند.


نکته دوم: مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات

شش سیگما مفهوم «مدیریت توسط حقیقت» را به سطح جدید و قدرتمندتری انتقال داده است. به رغم آن که در سال‌های اخیر به بهبود سیستم‌های اطلاعات، مدیریت دانش و غیره توجه بسیاری شده است ولی هنوز هم بسیاری از تصمیمات سازمان‌ها برپایه نظرات و فرضیات اتخاذ می‌شوند. شش سیگما با تعریف آشکار از معیارهایی که می‌توانند ابعاد اصلی کسب و کار را اندازه بگیرند، آغاز می‌شود، سپس اطلاعات، جمع‌آوری و متغیرهای مهم تحلیل می‌شوند. بنابراین با به کارگیری شش سیگما مسائل بسیار مؤثرتر تعریف، به درستی تحلیل و برای همیشه حل می‌شوند.

در یک سطح حقیقی و واقع بینانه، شش سیگما به مدیران کمک می‌کند در جهت تغییر و پشتیبانی از راه‌حل‌ها و تصمیمات مبتنی بر اطلاعات، به دو سؤال مهم زیر پاسخ دهند:
واقعاً به چه اطلاعاتی نیاز داریم؟

چگونه از آن اطلاعات برای حداکثر کردن سود استفاده کنیم؟


نکته سوم: فرایندها جایی هستند که اقدامات وجود دارند

فارغ از این که شما سعی می‌کنید به طراحی محصول یا خدمت، ارزیابی عملکرد، بهبود اثربخشی، ارتقای رضایت مشتری و یا حتی تعهد نظارت بر فعالیت‌های تجاری بپردازید، شش سیگما فرایندهایتان را به عنوان عامل اصلی موفقیت مورد توجه قرار می‌دهد. امروزه متقاعد کردن رهبران و مدیران، به ویژه در واحدهای خدماتی، در خصوص این که تسلط بر فرایندها و کنترل آنها روشی برای ایجاد مزیت رقابتی در زمینه ارائه ارزش به مشتری است، یکی از مهمترین دستاوردهای شش سیگما به حساب می‌آید.


نکته چهارم: مدیریت کنشی

به بیان ساده، کنشی بودن به معنای انجام اقدامات مورد نیاز، قبل از وقوع پیشامدها در مقایسه با عکس‌العمل نشان دادن هنگام وقوع آنهاست. در دنیای واقعی، مدیریت کنشی یعنی عادت کردن به کارهایی که اغلب نادیده گرفته می‌شوند. تعریف آرمان‌های بلندپروازانه و بازبینی مکرر آنها، مشخص کردن اولویت‌ها، جلوگیری از بروز مشکل به جای مقابله با آن و طرح این سؤال که چرا کاری باید این گونه انجام شود، به جای پذیرش کورکورانه‌ آن، مثال‌هایی از مدیریت کنشی است.

پیشگیرانه فکر کردن تنها شروعی برای خلاقیت و مؤثر بودن است. شش سیگما متشکل از ابزارها و اقداماتی است که مدیریت پویا، پاسخگو و پیشگیرانه را جایگزین عکس‌العمل نشان دادن در برابر مشکلات می‌کند.


نکته پنجم: مشارکت و همکاری بدون حد و مرز

«بدون حد و مرز بودن» یکی از تأکیداتی است که جک ولش برای موفقیت سازمان به کرات مطرح می‌کرد. قبل از آن که جک ولش ـ مدیر عامل جنرال الکتریک ـ به شش سیگما دست یابد، می‌کوشید در تمام سازمانش، کار تیمی را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف کند. همه روزه میلیاردها دلار به دلیل نبود این ارتباطات و رقابت‌های نابجا بین گروه‌هایی که باید برای یک هدف مشترک ـ ایجاد ارزش برای مشتری ـ فعالیت کنند، از بین می‌رود.


نکته ششم: حرکت به سوی تعالی / تحمل شکست

چگونه می‌توان به سمت تعالی حرکت کرد و همچنان قادر به تحمل شکست بود؟ اساساً این دو موضوع مکمل یکدیگرند. هیچ شرکتی نمی‌تواند بدون طرح ایده‌ها و رویکردهای جدید که با خطراتی نیز توأم خواهد بود، به شش سیگما نزدیک شود. اگر افرادی که دستیابی به سطوح بالاتری از تعالی را ممکن می‌بینند، از نتایج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند، هرگز این روش‌ها را به کار نخواهند برد.

خوشبختانه روش‌های بازنگری اجرای بهبود شامل میزان قابل توجهی اعمال اصول مدیریت ریسک نیز هست که از این طریق شکست‌ها کاهش می‌یابد. هر شرکتی که شش سیگما را هدف خود قرار می‌دهد باید برای دستیابی به تعالی سازمان تلاش کند و بازگشت‌های موردی به عقب و مدیریت آن را نیز پذیرا باشد.


ویژگی‌های شش سیگما



شش سیگما دربردارنده تکنیک‌ها، رویکردها و مهارت‌های متعددی است که همگی برای رشد و موفقیت سازمان ضروری‌اند و تنها به عنوان مجموعه‌ای از تکنیک‌های آماری تعریف نمی‌شود.
پیاده سازی شش سیگما به بخش خاصی از سازمان یا حتی سازمان بخصوصی محدود نمی‌شود، بنابراین بدیهی است روش پیاده سازی آن نیز انعطاف پذیر است و تنها در یک چارچوب مشخص برای همه سطوح قرار نمی‌گیرد.
مسائل مربوط به منابع انسانی سازمان نظیر خلاقیت، همکاری و کار گروهی، ارتباطات و مسائل انگیزش، بیش از توجه کور به مسائل تکنیکی و آماری مورد نظر شش سیگماست.
مراجعه به تجربیات پیاده سازی شش سیگما در سازمان‌های مختلف دنیا، بیانگر موفقیت آن است.
برخلاف رویه‌های از پایین به بالا، شش سیگما رویکردی از بالا به پایین است که با علاقه و پیگیری مستمر مدیریت عالی در شرکت مطرح می‌شود.
در هر دو سطوح برنامه‌ها و پروژه‌های شش سیگما به طور معمول، مسؤولیت برعهده مدیران ارشد و کارشناسان حرفه‌ای شش سیگماست.
روش سیستمی و نظام‌مند است.
رویکردی مبتنی بر داده‌ها و اطلاعات است و در نتیجه در انجام مراحل خود، به ابزارهای آماری و طراحی آزمایش‌ها، بسیار وابسته است.
پروژه‌های شش سیگما شامل آموزش به همه کسانی است که در سازمان با مراحل اجرای آن مرتبط هستند و یا با ابزارها و مفاهیمی که نیازمند اصلاح و تغییرند، سر و کار دارند.


سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما

شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده‌ای جدید و بهتر برای سازمان‌ها مطرح است. این بزرگراه دارای سه مسیر، یا سه رویکرد است، به طوری که هر یک راهی متفاوت و دارای مقصدی متفاوت است. مسیری که هر سازمان انتخاب می‌کند، تعیین کننده محدوده و عمق تأثیر شش سیگما بر آن است.


مسیر اول: دگرگونی سازمان

اگر سازمانی با مشکلاتی همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، کمبود نقدینگی و یا ناتوانی در ارائه محصولات جدید درگیر است و یا اگر وجود مشتریان، امکانات و تکنولوژی‌های جدید، فرصت‌هایی را برای بقای سازمان فراهم کرده است، شاید لازم باشد مدیران و کارکنان از خوابی که بر آنها چیره شده است بیدار شوند و یا اگر موفقیت‌های اخیر سازمان، بی‌نظمی در فعالیت‌های سازمان پدید آورده، در این صورت به تمرکز و ایجاد ساختاری مناسب و پشت سرگذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی نیاز است.

اگر سازمانی در حال اجرای این رویکرد از شش سیگماست، ممکن است احساس شود مدیریت ارشد در حال نواختن ساز جدیدی در سازمان است. در زمان اجرای شش سیگما اطلاع رسانی بسیار قوی و گسترده خواهد بود. در چنین شرایطی شنیدن جملاتی نظیر «فرهنگ جدید سازمانی»، «روشی برای زندگی» یا «کلید موفقیت ما در آینده» عادی است.
هر لحظه امکان ایجاد تغییرات قابل ملاحظه وجود دارد. مدیریت پیوسته سعی در کسب نتایج حاصل از تغییرات و کنترل تغییرات اعمال شده دارد و می‌کوشد یک فرایند بحرانی و یا یک محصول مهم را بهبود بخشد.

از تیم‌هایی که در زمینه دگرگون سازی سازمان فعالیت می‌کنند، اغلب خواسته می‌شود به فرایندهای مهم توجه کنند و پیشنهادهایی را برای تغییر ارائه دهند. این فعالیت‌ها ممکن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد:



چگونگی توزیع محصولات شرکت
اثربخشی فرایند فروش
توسعه محصول جدید
شکایات مهم مشتریان
عیوب محصولات و مشکلات همیشگی
سیستم‌های مهم اطلاعاتی در فرایند تصمیم‌سازی تجاری
کاهش هزینه در مقیاس‌های قابل توجه


اگر شرکتی مسیر «دگرگون سازی سازمان» را برگزیده باشد، کارکنان شرکت از این تصمیم آگاه خواهند شد. این رویکرد تأثیراتی نیز بر کار آنان خواهد گذاشت که شامل چگونگی اندازه‌گیری و ارزیابی کار آنها و نحوه برخوردهای متقابل با مشتریان و همکاران است.

برخی از شرکت‌هایی که شش سیگما را به کمک رویکرد «دگرگون سازی سازمان» به کار گرفته‌اند، عبارتند از: جنرال الکتریک، فورد، هتل‌های استاروود، بامباردیر و 3M.


مسیر دوم: بهبود استراتژیک

این مسیر بیشترین گزینه‌ها را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. در مسیر بهبود استراتژیک تلاش سازمان می‌تواند به یک یا دو نیاز بحرانی محدود شود؛ به طوری که تیم‌ها و آموزش‌های طرح‌ریزی شده اصلی‌ترین فرصت‌ها و مهمترین ضعف‌های سازمان را هدف قرار می‌دهند. ممکن است اجرای شش سیگما به تعدادی از واحدها و یا بخشی از فعالیت‌های سازمان محدود شود.

در حقیقت برای افرادی که به طور مستقیم درگیر هستند، رویکرد استراتژیک می‌تواند همانند تلاش‌های فراشرکتی به نظر رسد ولی به یقین از لحاظ وسعت و میزان علاقه، در سطح سخت‌ترین تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمان‌هایی که فعالیت شش سیگما را به طور محدود و متمرکز آغاز کرده‌اند، پس از مدتی شش سیگما را در یک مقیاس کامل توسعه بخشیده‌اند.
سازمان‌هایی که مسیر بهبود استراتژیک را در پیش گرفته‌اند عبارتند از: جانسون و جانسون، سیرز، امریکن اکسپرس و سان میکروسیستم. در ادامه به دو نمونه از سازمان‌هایی که این رویکرد را به کار برده‌اند، اشاره می‌شود.

یک شرکت بزرگ تولیدکننده تجهیزات پزشکی، فعالیت‌های شش سیگمای خود را با هدف رفع مشکلات اصلی‌اش مانند نقص‌های مشاهده شده در محصولات، هزینه‌ها و بهره‌وری آغاز کرد. این برنامه جسورانه در بخش تولید ادامه یافت ولی برخی از بخش‌های دیگر سازمان شانس کمتری برای اجرای شش سیگما داشتند. به دنبال دلگرمی حاصل از تلاش‌های انجام شده در بخش تولید، تلاش‌های جدیدی برای رفع مشکلات بخش‌های انبارداری و توزیع صورت پذیرفت ولی متأسفانه هنوز شش سیگما در سطح این سازمان به عنوان مسیری برای تحول پذیرفته نشده است.

در اوایل سال 2000 یک سازمان پیشرو در زمینه سیستم‌های کامپیوتری و نرم افزاری تلاش جامعی را به منظور به کارگیری شش سیگما آغاز کرد. اگرچه این رویکرد به عنوان تلاشی برای دگرگون سازی معرفی شد اما تاکنون به طور عمده بر چند اولویت محدود، متمرکز شده است. با این روند احتمال دارد روزی تلاش شش سیگمای این شرکت محدود و یا متوقف شود؛ البته هنوز این اتفاق نیفتاده است.


مسیر سوم: حل مسئله

مسیر حل مسئله آهسته‌ترین راه بهبود از طریق شش سیگماست. این رویکرد مشکلات قدیمی یعنی اغلب همان مسائلی را که هدف بهبود ناموفق قبلی بوده‌اند، مد نظر قرار می‌دهد. در این رویکرد به کمک افرادی که در خصوص ابزارهای جامع شش سیگما آموزش دیده‌اند، سعی می‌شود این گونه مشکلات حل شود و یا بهبود یابد. استفاده از ابزارهای شش سیگما تجزیه و تحلیل مناسبی از مسئله و راه‌حل‌های آن را در اختیار افراد قرار می‌دهد. پایه و اساس این تحلیل‌ها بر درک واقعی علت‌های بروز عیوب و شناخت نیازهای واقعی استوار است.

رویکرد حل مسئله مناسبترین رویکرد برای شرکت‌هایی است که درصدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان هستند. اگر سازمانی این رویکرد را در پیش گیرد، به احتمال قوی، تنها تعداد کمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می‌شوند؛ مگر آن که، این رویکرد به یکی از مسیرهای دیگر متمایل شود.

مزیت این روش تمرکز بر موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه‌ای آنها با استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های اثربخش به جای احساسی برخورد کردن است.

کدام صحیح است؟

احتمالاً می‌توانید حدس بزنید که انتخاب یکی از مسیرهای گفته شده به این بستگی دارد که هر کدام برای چه سازمانی مناسبترند. هر یک از این مسیرها مزایا و معایبی دارند. اگر سازمانی رویکرد دگرگون سازی سازمانی را انتخاب کرده باشد. می‌تواند منتظر وقوع تغییرات سریع و احتمالاً بهبودهای مهمی طی چند ماه باشد. از طرف دیگر احتمال دارد در زمان اجرای این رویکرد بی‌نظمی‌هایی مشاهده و زمان زیادی صرف متقاعد کردن کارکنان و پرداختن به نیازهای متقابل آنها شود.

رویکرد بهبود استراتژیک می‌تواند به سازمان کمک کند تا تمرکز خود را بر فرصت‌هایی با اولویت بالاتر قرار دهد و مدیریت تغییر را به بخش‌های مورد نظر محدود کند. ولی در مقابل ممکن است احساس ناخوشایندی را در افرادی ایجاد کند که از فرایند بهبود کنار گذاشته شده‌اند. از دیگر مشکلات این روش، می‌توان به امکان بروز ناهماهنگی بین بخش‌هایی که شش سیگما را اجرا می‌کنند با بخش‌هایی که درگیر آن نیستند، اشاره کرد.

رویکرد حل مسئله از کمترین پیچیدگی برخوردار است و این فرصت را به سازمان می‌دهد که با نحوه کارکرد شش سیگما آشنا شود. متأسفانه این مسیر به طور فریبنده‌ای پرمخاطره است و نمی‌تواند مشکلات بنیادی سازمان را حل کند، به علاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت‌آمیز تغییرات به دست دهد. عملکرد این روش مانند خاموش کردن آتش بدون خارج کردن ماده آتش‌زاست.

[سا را]

شش سيگما
Six Sigma




چکيده:

عرصه ي کنوني کسب و کار ، تصوير جديدي از سازمان ارايه مي کند با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرآيندهايي است که هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ي سازماني که مي خواهد رويکرد فوق را دنبال کند در وهله ي اول ورود به حوزه ي سيگماهاست و در مرحله ي بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما يعني 4/3 خطا در يک ميليون فرصت مي باشد .
به اين ترتيب مي توان دروازه ي ورود به سرزمين سيگماها را ، رفع عيوب اتلاف و خطاهاي مشهود از طريق روش هاي سريع ، نظير مفاهيم و تکنيک هاي تفکر ناب دانست . چرا که براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در کاهش عيوب و اتلافات به وجود آيد .
با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماهاي بالاتر کانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرآيندها منعطف مي گردد .متدولوژي شش سيگما اين امکان را به سازمان مي دهد که با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرآينها را به حداقل رساند .

شش سيگما يک راهبرد مديريت تجاري است که اصلا از موتورالا نشات گرفته است .
از سال 2009 ،شش سيگما با تقاضاي گسترده اي در بسياري از بخش هاي صنعتي مواجه شده است هر چند که اين تقاضا و درخواست بدون بحث و جدال مي باشد .
شش سيگما در جست و جوي بالا بردن سطح کيفيت فرآيند خروجي ، به وسيله تشخيص و حذف علت هاي نا درست و تنوع در توليد و فرآيند هاي تجاري است .
شش سيگما سيستم روش هاي کنترل کيفي را به کار مي برد که شامل روش هاي آماري و ايجاد يک زيربناي خاص از مردم با سازماني که در آن کارشناسان در اين روش ها مي باشند.(کمربند سياه ،کمربند سبزو...)
هرپروژه شش سيگما توسط سازماني که يک تعريف هم زمان از گام ها و اهداف کمي مالي را که دنبال مي کند ، انجام مي شود (کاهش هزينه يا افزايش سود) .

مقدمه

سيگما (σ) يکي از حروف الفباي يوناني و از شاخص هاي مهم پراکندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است . سيگما بيانگر آن است که يک فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق العاده در کاهش هزينه هاي کيفيت . استعاره اي که اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه ي خدمات را مورد تاکيد قرار مي دهد .

تعريف ( six sigma)

شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از کيفيت توليدات و ارايه ي خدمات که خطاي فرآيندهاي کاري به ميزان 4/3 در يک ميليون موقعيت کاهش يابد . شش سيگما يک فلسفه است چون به کمک آن خطاي کمتري در کار ايجاد مي گردد ، يک اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول ، خدمت و فرآيند کمک مي کند ، يک ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد مي کند و در نهايت يک استراتژي تجاري است ، چون کيفيت بالا هزينه را کاهش مي دهد . رويکرد شش سيگما کاهش مشخص خطاهاي سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در کيفيت مي باشد . شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است که شش سيگما هدفي مشخص است که بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد (1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني که رويکرد فوق را دنبال مي کند ابتدا ورود به حوزه ي سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد .
منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآيندها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد .
تمرکز سازمان براي کشاندن سطح کل به سطح شش سيگما با تمرکز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است .

و بالاخره اهداف نهايي شش سيگما در سازمان که بسيار صريح و مورد تاکيد است عبارتند از :

* افزايش سهم بازار
* کاهش استراتژيک هزينه ها
* رشد سود نهايي


فهرست مقاله
1.سيرتاريخي
2.روش ها
DMAIC 2.1
DMADV 2.2

3.نقش هاي تکميلي
4. اصل و ريشه واژه ي (فرآيند شش سيگما)
4.1 نقش جا به جايي 5/1 سيگما
4.2 سطوح سيگما
5. نرم افزار به کار برده شده براي شش سيگما
6. فهرستي از شرکت هاي شش سيگما
7. استنباط
7.1 فقدان اصالت
7.2 نقش مشاوران
7.3 تاثيرات منفي نا شناخته
7.4 استاندارد هاي اختياري پايه ريزي شده
7.5 انتقاد از جا به جايي 5/1 سيگما

8 . منابع
9 . تفسير بيشتر


سير تاريخي
شش سيگما از يک سري تمرين هاي طراحي شده براي بهبود فرآيند توليد و حذف اشتباهات و خطاها نشات گرفته است .
البته علاوه بر اين کاربرد بعدي آن براي انواع ديگري از فرآيند هاي تجاري امتداد يافته است .
در شش سيگما ممکن است يک خطا به چيزي که موجب نارضايتي مشتري شود، بيانجامد .
در سال 1986براي اولين بار آقاي بيل اسميت ويژگي هاي روش شناسي را در موتورالا طراحي کرد .
شش سيگما به سختي از شش دهه ي پيشين روش شناسي ارتقاي کيفيت مانند کنترل کيفيت ، مديريت کيفيت جامع و خطاي صفر که پايه ريزي شده بر اساس کار پيشگاماني مانند شوارت، دمينگ، جوران، ايشيکاوا، تاگوچي و...الهام گرفته شده است .


همانند پيشينيان نظريه ي شش سيگما بيان مي کند که :
* تلاش هاي مداوم براي ثابت ماندن و روند قابل پيش بيني نتايج مثبت (براي مثال :روش هاي
متنوع کاهش ) براي موفقيت تجاري اهميت حياتي دارند .
* توليد و روند تجاري نقش هايي دارند که مي توانند اندازه گيري ، تجزيه و تحليل ، بهبود و کنترل کنند .
* پيشرفت مداوم کيفيت خواهان تعهد از همه ي سازمان مخصوصا از رده ي بالاي مديريت سازمان مي باشد .
ويژگي هايي که شش سيگما را از پيشرفت پيشين ابتکارات جدا مي کند شامل :
* بازگشت تمرکز روشن بر اجراي قابل اندازه گيري و قابليت اندازه گيري مالي از هر پروژه ي شش سيگما
* تاکيد بي شمار بر مديريت و هدايت فعال و پشتيباني
* يک زير ساخت ويژه ي مديريت و اجراي رويکرد شش سيگما به اين نيرو ها نيازمند است : قهرمان(حامي) ، کمربند سياه ارشد ، کمربند سياه و...
* شش سيگما يک تعهد روشن در تصميم گيري بر پايه ي اطلاعات گوناگون به دور از حدس و گمان ارايه ميدهد .

واژه ي شش سيگما از زمينه آماري که معروف است به قابليت هاي مطالعاتي برگرفته شده است .
اصالتا شش سيگما به توانايي توليد فرآيند هايي که منجر به توليد خروجي هايي با تناسب بسيار هماهنگ با ويژه گي هاي خاص اشاره دارد .
فرآيند هايي که کيفيت شش سيگما در کوتاه مدت به انجام مي رساند ، طراحي شده اند که در دراز مدت براي سطح خطاي زير 4/3 خطا در يک ميليون فرصت توليد کنند .
هدف نهايي شش سيگما ارتقاي همه ي فرآيند ها به آن سطح کيفيت يا بهتر مي باشد .
شش سيگما به عنوان يک علامت خدماتي تجاري شرکت موتورالا به ثبت رسيده است .
در سال 2006 موتورالا گزارش داده است که توسط شش سيگما بيش از 17 بيليون دلار آمريکا صرفه جويي شده است .


شرکت هايي که در گذشته طرح هاي شش سيگما را با موفقيت به انجام رسانده اند عبارتند از :

هاني ول ( نام قديمي آن آلايد سيگنال ) و جنرال الکتريک ، جايي که آقاي جک ولچ اين روش را معرفي کرد .
تا اواخر سال هاي 1990 در حدود 3|2 از 500 سازمان موفق ابتکارات طرح شش سيگما را با هدف کاهش هزينه ها و ارتقاي کيفيت آغاز کرده بودند .
در سنوات اخير گروهي از متخصصين ايده هاي شش سيگما رابا توليدات کم محصول ترکيب کردند و روش شناسي جديدي را به نام لين شش سيگما به وجود آوردند .
روش ها

برنامه هاي شش سيگما دو برنامه ي روش شناسي اقتباس شده از چرخه ي دمينگ (Plan-Do-check-Act cycle) را تعقيب مي کند .


اين روش هاي شناختي 5فاز را دنبال مي کند . هر يک از آن ها دربردارنده ي سرواژه ي DMAIC وDMADV مي باشند .
* واژه ي DMAIC براي طرح هايي که با هدف بهبود فرآيند تجارت موجود است ، به کار مي رود .
* واژه ي DMADV براي طرح هايي که داراي هدف ابداع توليد جديد يا ايجاد طرح هاي جديد است ، به کار مي رود .

DMAIC

طرح روش شناسي DMAIC5 فاز را دنبال مي کند :
* تعريف اهداف سطح بالا و فرآيند هاي تجاري
* اندازه گيري کليه ي جنبه هاي فرآيند جاري و جمع آوري اطلاعات مرتبط
* تجزيه و تحليل اطلاعاتي که روابط علت و معلولي را تاييد مي کند و تعيين اينکه رابطه ها چگونه
هستند و تلاش براي اطمينان بخشي از اين که همه ي فاکتورها در نظر گرفته شده اند .

* بهبود يا بهينه سازي فرآيندي که بر اساس اطلاعات تحليلي پايه ريزي شده است و
تکنيک هايي مانند طراحي تجربيات را به کار مي برد .

* حصول اطمينان از اين که هرگونه انحراف نسبت به هدف اصلي تصحيح شده است ، قبل ازاين که آنها به نتيجه اشتباه برسند .نصب مقدماتي که تاسيس فرآيند امکانات و حرکت به سوي توليد اداره و مکانيزم کنترل را برقرار و از فرآيند ، مراقبت دايم ميکند .

DMADV
روش شناسي پروژه ي DMADV که همچنين به عنوان طرحي براي شش سيگما مشهور است،5 فاز را دنبال مي کند :
* تعريف اهداف طرحي که دربردارنده ي تقاضاي مشتري و راهبرد عمل مي باشد .
* اندازه گيري و تشخيص ويژگي هايي که براي کيفيت بحراني محسوب مي شود ، قابليت هاي توليد ، قابليت پردازش توليد و خطرات آن
* تحليل پيشرفت طرح متغيرها ، ايجاد يک طرح سطح بالا و ارتقاي توانايي طرح براي انتخاب بهترين طرح
* طراحي جزييات ،بهينه سازي طرح و نقشه براي تاييد طرح که اين شکل ممکن است نيازمند به شبيه سازي هايي باشد .
* تاييد طرح ، نصب و راه اندازي زيرساخت ،اجراي فرآيند توليد و انتقال آن به صاحبان فرآيند

ابزارهاي مديريت کيفيت و روش هاي استفاده در شش سيگما
در خلال فازهاي انفرادي مربوط به پروژه ي DMAIC وDMADV ، شش سيگما از بسياري از ابزارهاي مديريت کيفيت تثبيت شده که همچنين خارج از شش سيگما به کار مي روند ، بهره برداري مي کند .

فهرست زير يک ديد کلي را به روش هاي اصلي به کاربرده شده نشان مي دهد .
* سوالات 5 گانه
* تحليل تنوع
* ANOVA Gauge R&R (تکنيک تکرار پذيري و تجديد پذيري ) و(آناليز واريانس )
* طراحي بديهي
* نقشه ي پروژه ي تجارت
* تمرين جهش براي ايجاد تنوع
* نمودار علت و معلول ها که به عنوان نمودار استخوان ماهي يا ايشيکاوا مشهورند .
* آزمايش chi-square درباره ي استقلال و تناسب ها
* چارت کنترل
* همبستگي
* تحليل سود – هزينه
* درخت CTQ

* تحقيقات و بازاريابي کمي از طريق به کار گرفتن سيستم EFM که مخفف مديريت عمل بازخورد مي باشد .

* طراحي تجربيات
* تحليل شکست و اثرات آن
* مدل عمومي خطي
* نمودار ستوني
* واريانس ثابت ( از مفروضات مورد نياز در تجزيه و تحليل رگرسيون )
* آرايش عملکرد کيفي(QFD )
* چارت پارتو
* چارت پيک
* توانايي فرآيند
* تحليل رگرسيون
* تحليل ريشه ي عليت
* چارت هاي راه اندازي
* تحليل ( SIPOC ) که مخفف اين کلمات مي باشد : تامين کننده ، ورودي ، فرآيند ، خروجي و مشتري
* لايه بندي
* روش هاي تاگوچي
* فقدان عملکرد تاگوچي
* نقشه ي تفکر فرآيند
* تريز( نظريه ي حل ابداعانه ي مساله )

نقش هاي اجرايي
يک کليد نوآوري شش سيگما شامل حرفه اي کردن کارهاي کيفي مديريتي است .قبل از شش سيگما مديريت کيفيت در عمل با يک نسبت زيادي به کف توليد تنزل پيدا کرد .
شش سيگما هنرهاي رزمي را از نظر اصطلاح شناسي قرض مي گيرد براي تبيين سلسله مراتب مسير حرفه اي که عرض همه ي عملکرد هاي شغلي را قطع مي کند .


شش سيگما نقش هاي کليدي متعددي را براي اجراي موفقش تبيين مي کند .

* رهبري اجرايي شامل CEO و ساير اعضاي سطح عالي مديريت مي شود . آنها براي ساختن يک ديدگاه براي اجراي شش سيگما موظفند .آنها همچنين نقش نگهدارنده هاي ديگر را با آزادي و منابعي براي کشف ايده هاي نو براي تحقق پيشرفت ها قدرتمند مي سازند .
* قهرمانان براي اجراي شش سيگما در عرض سازمان و در يک روش هماهنگ مسءوليت مي پذيرند . مديريت اجرايي آنها را از يک مديريت سطح بالا ترسيم مي کند . قهرمانان همچنين به عنوان مشاورين کمربند سياهان عمل مي کنند .
* کمربند سياهان ارشد که توسط قهرمانان انتخاب شده اند ، به عنوان معاونين خانگي در شش سيگما عمل مي کنند . آنها 100% وقت خود را وقف شش سيگما مي کنند .آنها به قهرمانان کمک مي کنند و کمربند سياهان و کمربند سبزها را راهنمايي مي کنند . جدا از وظايف آماري ، آنها وقت خود را براي اطمينان دادن به درخواست دايمي شش سيگما در عرض کارهاي مختلف و ادارات گوناگون مي گذرانند .
* کمربند سياهان زير نظر کمربند سياهان ارشد براي درخواست از روش شناسي شش سيگما براي پروژه هاي تخصصي ، انجام وظيفه مي کنند . آنها وقت خود را 100% دراختيار شش سيگما مي گذارند . در ابتدا آنها فکر خود را روي اجراي برنامه ي شش سيگما متمرکز مي کنند ، در حالي که قهرمانان و کمربند سياهان ارشد فکر خود را روي تشخيص پروژه ها و عملکردها براي شش سيگما متمرکز مي کنند .
* کمربند سبزها کارمنداني هستند که اجراي شش سيگما را در طول ساير وظايف شغلي پذيرش مي کنند و زير نظر راهنمايي کمربند سياهان انجام وظيفه مي کنند .
* کمربند زردها به عنوان ابزارهاي اساسي مديريتي شش سيگما تربيت شده اند و با کمربند سياهان در يک طرح پلکاني کار مي کنند و غالبا به کار از همه نزديک تر هستند .

اصل و ريشه ي ( فرآيندσ6)
اين نمودار توزيع معمولي است که فرضيه هاي آماري مدل شش سيگما را دربردارد .
حرف يونانيσ مسافت محور افقي بين ابزارهاي μ ونقطه ي انحناي قوس را خاطر نشان مي کند .
هر چه اين مسافت بزرگ تر باشد گستره ي مقادير تلاقي بزرگ تر است .
از آن جايي که قوس نشان داده شده در بالا0 = μ و 1=σ است ، ويژگي هاي بالايي و پاييني که محدود مي شود (LSL,USL) ، در يک فاصله اي به مقدارσ 6 از حد ميانگين هستند . به دليل موجودي هاي توزيع معمولي مقاديري که دور از ميانگين قرار دارند ، داراي بي نهايت احتمال ضعيف هستند .
حتي اگر قرار بود ميانگين به چپ و راست 5/1 سيگما در آينده حرکت کند ، هنوز يک توده ي بي خطر وجود دارد .
اين است دليل اينکه شش سيگما در انديشه ي داشتن فرآيند هايي است که حداقل ميانگين آنها σ 6 دورتر از نزديک ترين حد خاص است .
واژه ي ( فرآيند شش سيگما ) از تصور اينکه انسان بايد شش استاندارد انحراف بين فرآيند ميانگين و نزديک ترين حد خاص داشته باشد ، آمده است .همانطور که در نمودار نمايش داده شده عملا هيچ ارقامي به حد خاص نخواهد رسيد .
اين نمودار بر اساس روش محاسبه ي به کار گرفته شده در توانايي مطالعاتي فرآيند پايه ريزي شده است .
توانايي مطالعاتي ، شماري از استاندارد هاي انحرافات را بين فرآيند ميانگين و نزديک ترين حد خاص در واحد هاي سيگما اندازه گيري مي کند . همانگونه که انحراف استاندارد فرآيند بالا مي رود يا اينکه ميانگين فرآيند از مرکز خطاي مجاز دور مي شود ، انحرافات کمتري بين ميانگين و نزديک ترين حد خاص روي خواهد داد و کاهش عدد σ وافزايش آن احتمال خروج ارقام از حد خاص را مي دهد .

نقش جا به جايي 5/1 سيگما

تجربه نشان مي دهد که در يک دوره ي طولاني مدت فرآيند ها به آن گونه که در دوره ي کوتاه مدت انجام مي شوند ، عمل نمي کنند . در نتيجه عدد سيگماها که بايد بين ميانگين فرآيند تناسب داشته باشد ، نسبت به نزديک ترين حد خاص در مقايسه با اولين مطالعه ي کوتاه مدت احتمال سقوط دارند .
براي توجيه افزايش حقيقي در روند تغيير در طول زمان ، بر اساس تغيير 5/1 سيگما که در محاسبات معرفي شده است ، از لحاظ تجربي نظريه اي پايه ريزي شده است .
بر طبق اين نظريه يک فرآيند که با شش سيگما بين ميانگين فرآيند و نزديک ترين حد خاص در يک مطالعه ي کوتاه مدت متناسب مي شود ، در دراز مدت با 5/4 سيگما متناسب خواهد شد يا به دليل ميانگين فرآيند در طول زمان حرکت خواهد کرد و يا به دليل انحراف استاندارد طولاني مدت از فرآيند بزرگ تر از آن که مطالعه شده در کوتاه مدت ، خواهد بود و يا هردو .
از اين رو معناي وسيع مورد قبول فرآيند شش سيگما به عنوان يکي از توليدات ( DPMO ) مي باشد .
اين نظريه پايه ريزي شده است بر اساس واقعيتي که يک فرآيند که به طور معمولي توزيع مي شود ، 4/3 خطا در يک ميليون فرصت خواهد داشت ، در نقطه اي که انحراف استاندارد 5/4 در بالاي آن يا در زير حد ميانگين آن است ( مطالعه ي قابليت يک سويه ) .
بنابراين در حقيقت انحراف 4/3 خطا در يک ميليون فرصت فرآيند شش سيگما با σ 5/4 يعني σ 6- برابر مي شود . جا به جايي 5/1 سيگما براي توجيه تنوع بلند مدت معرفي شده است .
اين براي جلوگيري از برآورد کمتر از سطوح خطاهاي احتمالي که با عملکرد واقعي مواجه مي شود ، طراحي شده است .


سطوح سيگما
همچنين ببينيد : نقش سه سيگما (σ3 )
فهرست زير مقادير بلند مدت DPMO که با سطوح مختلف سيگماي کوتاه مدت تناسب دارد را نشان مي دهد .توجه داشته باشيد که اين ارقام فرض مي شوند بر اين که متوسط فرآيند با 5/1 سيگما به سوي حد خاص بحران تغيير خواهد کرد . به عبارت ديگر آنها فرض مي شوند که بعد از اولين مطالعه ، تصميم براي سطح سيگماي کوتاه مدت قابل اجرا مي شود و Cpk بلند مدت به 5/0 درصد کمتر از مقدار Cpk کوتاه مدت تغيير خواهد کرد .
بنابراين به عنوان مثال رقم DPMO داده شده براي 1 سيگما ، فرض مي شود که ميانگين فرآيند بلند مدت 5/0 سيگما بالاي حد خاص ( Cpk= -./17 ) به جاي 1 سيگما ، همان طور که در مطالعه ي کوتاه مدت ( Cpk= ./33 ) داده شده ، خواهد بود .
توجه داشته باشيد که درصد خطا فقط خطاهايي را که از حد خاص فراتر مي رود و ميانگين فرآيند نزديک ترين به آن است را نمايش مي دهد . خطاهاي دور از حد خاص در درصد ها در برگرفته نمي شوند .


Sigma level DPMO Percent defective Percentage yield Short-term Cpk Long-term Cpk
1 691,462 69% 31% 0.33 –0.17
2 308,538 31% 69% 0.67 0.17
3 66,807 6.7% 93.3% 1.00 0.5
4 6,210 0.62% 99.38% 1.33 0.83
5 233 0.023% 99.977% 1.67 1.17
6 3.4 0.00034% 99.99966% 2.00 1.5
7 0.019 0.0000019% 99.9999981% 2.33 1.83




استنباط
شش سيگما روي صنعت تاثير به سزايي گذاشته است و به طور وسيع به عنوان راهبرد تجارت و براي موفقيت و کمک کاربردي و خدمت ممتاز به کار گرفته شده است .به هر حال انتقادات گوناگوني درباره ي شش سيگما اوج گرفته است .

فقدان اصالت

کارشناس مشهور کيفيت ژوزف ام . جوران شش سيگما را به عنوان شکل اصلي پيشرفت کيفيت توصيف کرده است ، در حالي که اعلام مي کند هيچ چيز در آن جديد نيست .
شش سيگما آن چه را که ما عادت داشتيم امکانات (تسهيلات) بناميم ، دربردارد .آن ها واژه هاي ظاهر فريب مانند کمربند هايي با رنگ هاي گوناگون دارند . من فکر مي کنم نظريه اي که ارزش تجزيه و تحليل دارد اين است که متخصصيني خلق کنيم که مي توانند خيلي ياري دهنده باشند .
دوباره مي گويم که شش سيگما يک ايده ي جديد نيست .
از ديرباز انجمن آمريکايي کيفيت قوانين تاييد شده اي را مانند مهندسين قابل اعتماد مقرر کرده است .

نقش مشاوران

به کارگرفتن (کمربندهاي سياه) به عنوان عوامل متغير سيار ، به طور جنجالي يک کارگاه خانگي را براي آموزش و تاييد کيفيت پرورش داد .بحث هاي انتقادي که بي جهت از شش سيگما توسط يک تعداد زيادي از موسسات تجاري مشاوره اي ، تعريف مي کند ، که بسياري از آنها نسبت به شش سيگما داراي نظريه ي کارشناسي هستند ، در حالي که آن ها فقط يک درک ابتدايي از ابزارها و تکنيک هايي که در برگرفته شده است ، دارند .
برخي از افراد از چشم انداز توسعه ي کمربندهاي مختلف که شامل : (کمربند سبز) ، (کمربند سياه ارشد) و (کمربند طلايي) که متوازن هستند با کارخانه هاي زنجيره اي مختلف و در هنرهاي رزمي وجود دارند ، انتقاد مي کند .

تاثيرات منفي ناشناخته

58 شرکت بزرگ که برنامه هاي شش سيگما را به آگاهي رسانيده اند ، 91% آن ها از 500 S&P اين برنامه ها را به کاربرده اند .
اين اطلاعيه در نتيجه ي تحليل آقاي چارلز هلند از موسسه ي Qualpro ( که فرآيند رقابتي پيشرفت کيفيت را پشتيباني مي کند ) مي باشد .
اصل موضوع مقاله اين است که شش سيگما اثر دارد بر آن چه که قصد انجام آن را دارد ، اما به ندرت براي تثبيت فرآيند موجود طراحي شده است و توليدات جديد با تکنولوژي هاي مخرب را همراهي نمي کند . بسياري از اين ادعاها به بحث گذاشته شده بود در حالي که در خطا ، نقص و يا عدم آگاهي بودند .
هفته نامه ي تجارت بيان مي کند که معرفي آقاي جيمز مک نرني از شش سيگما در3M ممکن است تاثير ابتکاري خفقان آوري داشته باشد . آن به گفته ي دو استاد Wharton School که مي گويند شش سيگما به سوي نوآوري فزاينده در هزينه ي رويايي کار هدايت مي کند ، استناد مي کند .
اين پديده در کتاب Going Lean بيشتر مورد بحث قرار گرفته است و اطلاعاتي را که نشان مي دهد برنامه ي شش سيگماي آقاي فورد ، تغييرات کمي در آينده ي آن به وجود آورده است ، فراهم مي کند .

استانداردهاي اختياري پايه ريزي شده

گاهي امکان دارد که 4/3 خطا در يک ميليون فرصت براي توليدات يا فرآيندهاي خاص به خوبي کار کند اما براي ديگران خوش بينانه يا مقرون به صرفه ي اقتصادي نباشد . يک فرآيند پيشتاز به استانداردهاي بالاتر نياز دارد ، براي مثال که عمليات اعلام پست مستقيم به استانداردهاي پايين تري نيازمند است . اساس و توجيه انتخاب 6 ( براي مثال همان طور که با 5 يا 7 مخالفت دارد ) به عنوان عدد انحرافات استاندارد به روشني توضيح داده نشده است .
افزون بر اين مدل شش سيگما فرض مي کند که اطلاعات فرآيند هميشه بر توزيع معمولي منطبق شده است .در کاتالوگ جاري شش سيگما ، محاسبه ي نرخ هاي خطا براي موقعيت هايي که مدل توزيع معمولي نمي تواند به کار برده شود کاملا توضيح داده نشده است .

انتقاد از جا به جايي 5/1 سيگما

کارشناس آمار ( دونالد جي ويلر ) تغيير 5/1 سيگما را به گونه اي مضحک به دليل طبيعت اختياري آن رد نموده است .قابليت اجراي جهاني شش سيگما هنوز در پرده اي از ابهام است .
تغيير 5/1 سيگما همچنين بحث برانگيز شده است به اين دليل که در سطوح سيگماي عنوان شده ، عملکرد کوتاه مدت را جدا از عملکرد بلند مدت منعکس مي کند : يک فرآيند که سطوح خطاي بلند مدت دارد ، با عملکرد 5/4 سيگما همخواني دارد که به وسيله ي شش سيگما به عنوان( فرآيند 6 سيگما ) توصيف شده است .شش سيگماي پذيرفته شده ، سيستمي که نمي تواند با احتمالات توزيع معمولي اصلي هماهنگ شود را از ميدان خارج مي کند و اين کليد اصلي رقابت درباره ي اين که چگونه معيارهاي شش سيگما تفسير مي شود ، مي باشد .
حقيقتي که به ندرت توضيح داده شده اين است که فرآيند شش سيگما در تناسب با عملکرد 5/4 سيگما نرخ هاي خطاي بلند مدت خواهد داشت و نسبت به عملکرد شش سيگما بسياري از منتقدين را برآن داشته است که بيان کنند نظريه ي شش سيگما يک ترفند اعتماد آور است .

نتيجه گيري

شش سيگما ( Six sigma ) يکي از ابزارهاي حل مساله است که به کار گيري صحيح اين ابزار ، مي تواند به طور اثر بخشي در رفع مشکلات ، همچنين ايجاد بهبود در وضعيت سازمان نقش داشته باشد . به اين منظور سازمان ها بايستي درک درستي از مسايل و مشکلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه ي عملکرد اين ابزار نيز اطلاع داشته باشند . در عرصه ي کنوني کسب و کار ،توصيف سازمان دگرگون شده است با نگرش جديد ،سازمان مجموعه اي از فرآيندهايي است که هدف آن ها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني که مي خواهد رويکرد فوق را دنبال کند در وهله ي اول ورود به حوزه ي سيگماهاست و در مرحله ي بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما ( Six Sigma ) يعني 4/3 خطا در يک ميليون فرصت مي باشد .با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگکاهاي بالاتر کانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرآيندها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امکان را به سازمان ها مي دهد که با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرآيندها را به حداقل برساند .
پياده سازي ، به کارگيري و بهره مندي از متدولوژي شش سيگما ، به عنوان طرح بهبود مي تواند برنامه ي راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاه هاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .