B a R a N
2nd November 2010, 12:30 AM
توجه به ابعاد مختلف خواسته ها و نيازمنديهاي مشتريان اصلي ترين عامل انگيزه بخش براي ارائه محصول يا خدمت جديد نزد سازمانهاست. در اين مقاله ضمن معرفي فرايند توسعه محصول جديد (New Product Development) و اهداف آن، به توصيف مهم‌ترين دلايل شكست پروژه هاي توسعه محصول جديد پرداخته شده است. همچنين انواع الگوهاي شناخته شده توسعه محصول با يكديگر مقايسه شده اند. در بخش پاياني مقاله نيز به مجموعه فرايندهاي اصلي فرايند توسعه محصول جديد با الگوگرفتن از چارچوب طبقه بندي فرايند (PCF)، ارائه شده از مرکز بهره وري و کيفيت امريکا (APQC) مورد توجه قرار گرفته است.
مقدمه
متغير بودن قوانين رقابتي در دنياي کسب و کار، فرايند ارائه محصول جديد به بازار را با اهميت خاصي جلوه داده است. اكثر سازمانها امروزه بيش از هر زمان ديگري دريافته اند که صرفاً تکيه و اعتماد به اهرمهاي رقابتي سنتي مثلِ افزايش کيفيت، کاهش هزينه و تمايز در ارائه محصولات و خدمات کافي نيست و درعوض مفاهيمي مثل سرعت و انعطاف پذيري در رقابت نمود قابل توجهي پيدا كرده اند و گرايش به سمت ارائه محصولات و خدمات جديد به بازار خود دليل موجه اين تغيير نگرش است. طي بررسي که در سال 1981 در مورد 700 شرکت امريکايي صورت پذيرفته است، نتايج حاکي از آن است که حدود يک سوم از سود اين سازمانها به واسطه محصولات جديدي بوده است که عرضه کرده اند و اين آمار در حالي است که اين بررسي در سال 1970، مقدار يک پنجم را نشان داده بود.
با توجه به موارد فوق، مديريت فرايند توسعه محصول جديد نيز نيازمند به كارگيري رويکردهاي جديد مديريتي است. رويکرد مسابقه راگبي که در آن سخت کوشي، جلو و عقب بردن مداوم توپ بازي همزمان با سرعت رمز پيروزي است، از جمله رويکردهايي است که نتايج بهتري را در پي خواهد داشت. هوندا(Honda) و كنون(Canon)، از جمله شرکتهايي هستند که چنين الگويي را به عنوان الگوي مرجع فرايندي توسعه محصولات جديد خود به کار گرفته اند.
عوامل کليدي موفقيت زير مجموعه عواملي هستند که (1999،Cooper) ، آنها را به عنوان عوامل کليدي موفقيت در فرايند توسعه محصول جديد ارائه کرده است:
جهت گيري مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتري-محور بودن آن؛
تمركز بر ارائه يك محصول جهان تراز، در اختيار داشتن يک جهت گيري بين المللي در فرايندهاي راحي، توسعه و بازاريابي؛
توجه به فعاليتهاي قبل از توسعه (predevelopment) به معناي تمرين فرايند توسعه محصول و آماده سازي مقدمات براي توسعه پيش از کليد خوردن پروژه اصلي توسعه محصول؛
تعريف سريع پروژه و محصول؛ اين تعريف سريع ملاک پيروزي يا شکست قلمداد مي شود.
ارائه و روانه سازي بموقع محصول در بازار؛
توجه به ساختار سازماني مناسب، طراحي و جو سازماني؛
اهميت پشتيباني مداوم مديريت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمين کننده موفقيت در فرايند توسعه بلکه کمک رسان پروژه توسعه محصول جديد.
اهداف فرايند توسعه محصول
اما براي درك بهتر اهداف سازمانها از فرايند توسعه محصول جديد، كافي است پاسخهاي مناسبي را براي اين دو سوال که:
چرا محصول جديد توسعه مي دهيم؟
چرا دنبال سرعت بخشيدن به اين فرايند هستيم؟
داشته باشيم. هنگامي که از افراد مختلفي که درگير فرايندهاي توسعه اي در مورد يک محصول يا دمت هستند سوال مي شود که علت و يا هدف شما از اين فرايند چيست، انواع متنوعي از پاسخهاي جالب توجه شنيده مي شود. به عنوان مثال:
صرفاً مدير شرکت يا سازمان از من خواسته است و يا اين کار يک تعهد يا وظيفه سازماني است.
بهترين سرگرمي براي من است، شايد هم وجود يک ايده جالب توجه دليل اين کار بوده است.
اين فرايند به ما کمک خواهد کرد موقعيت رقابتي و انحصاري خود را حفظ کنيم، به استفاده بهتر ما از منابع کمک مي‌کند و ظرفيت توليد ما را افزايش خواهد داد.
ما بايد با رقباي خود مقابله کنيم، همچنين بايد همواره پاسخ مناسبي براي شرايط متغير بازار رقابتي داشته باشيم.
اين فرايند به ما کمک خواهد كرد تا از منسوخ شدن و از رده خارج شدن محصولات خود جلوگيري کنيم.
اين فرايند موجب توسعه کسب و کارمان مي شود. به همين دليل ما نيازمند تنوع در محصولات هستيم.
محصولات جديد سود شرکت را افزايش خواهند داد.
با تامل بيشتر به اين پاسخها نکات قابل توجه زير حائز اهميت است:
توجه ويژه به حفظ موقعيت رقابتي- تجاري در محيط رقابت؛
توجه ويژه به خواسته ها، سلايق و نيازمنديهاي مشتريان در بازار تقاضا.
به ياد داشته باشيم که هر محصول يا خدمتي که در قالب روز و حال حاضر خود ارائه مي شود، خواه ناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج مي‌شود و اين تکنولوژيهاي جديدتر هستند که پاسخهاي مناسبتر و شايسته تري به ترجيحات و نيازمنديهاي متغير و متفاوت انواع کاربران و مشتريان خواهند داشت.
اما امروزه سرعت يافتن فرايندهاي توسعه محصول و ارائه سريعتر محصولات و خدمات در بازار مسئله‌اي است که شرکتها و سازمانها توجه خاصي به آن دارند. اگر فرايند توسعه محصول را به مسابقه اي شامل سه زمان:
زمان توليد: مرحله توسعه ايده اوليه براي محصول جديد تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار؛
زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار (بازار سنجي محصول)؛
زمان کسب سود: مرحله گذر از نقطه سربه سر و کسب سود؛
در نظر بگيريم، شرکت و سازماني برنده واقعي خواهد بود که در اين مسابقه برنده هر سه بخش باشد. کسب چنين موفقيتي منجر به اين خواهد شد که فرايند توسعه محصول را يک فرايند زمان رسيدن به موفقيت بناميم.
جالب است كه هنگام عرضه و ارائه محصولات به بازار سه نوع متفاوت از رويکردهاي ارائه محصول به بازار را بين رقبا شاهد خواهيم بود. اين رويکردها عبارتند از:
1-رويکرد اولين در بازار:
سازمان علاقه‌مند است اولين سازماني باشد که محصول جديدي را به بازار عرضه مي دارد.
2-رويکرد سريعترين دنباله رو:
در اين رويکرد سازمان نمي خواهد همچون حالت قبل اولين عرضه کننده محصول جديد در بازار نام بگيرد، ولي راغب است سريعترين شرکتي باشد که همان محصول را به بازار عرضه مي دارد.
3-رويکرد دنباله رو عادي:
سازمان اولين دنباله رو نيست، ولي در زمره دنباله روهاي توليد کننده و عرضه کننده محصول جديد قرار خواهد گرفت.
دلايل شکست پروژه هاي توسعه محصول جديد
دلايل بسياري وجود دارد که توجيه‌کننده شکست حدود 40 درصد از پروژه‌هاي توسعه محصول جديد در طي ساليان گذشته بوده است. مجموعه اي از اين دلايل در زير آمده است که مي توان آنها را با برچسبهاي مديريتي يا فني طبقه بندي كرد:
چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرايند توسعه محصول (مديريتي و فني)؛
تمرکز بر مشتريان کنوني (مديريتي و فني)
توجه ناکافي به زمان (مديريتي)
جهت گيريهاي مبهم (مديريتي و فني)
ناکافي بودن اطلاعات از بازار (مديريتي و فني)
نبود توجه کافي به نيازمنديها و صداي مشتري (مديريتي و فني)
تعريف بي اساس محصول (فني)
کيفيت پايين در اجراي وظايف کليدي فرايندهاي توسعه محصول (مديريتي و فني)
وجود تيم هاي پروژه با ساختار ضعيف و تيم هاي پروژه غير کارآمد (مديريتي).
http://uc-njavan.ir/images/gn5q5wwcccbb3rmoiwx.jpg
مقايسه الگوهاي توسعه محصول
با نگاهي دقيقتر بر انواع الگوهاي مطرح و رشد يافته در حوزه توسعه محصول جديد مي توان اين الگوها را با توجه به ميزان يادگيري در طي فرايند در دو نوع كلي طبقه بندي كرد:
الگوهايي كه بر شاخصه هايي همچون قابليت اطمينان و كارآيي تمركز دارند. الگوهاي پي در پي و تراكمي نمونه هايي از اين الگوها هستند.
الگوهايي كه بر شاخصه هايي همچون چابكي و جهندگي تكيه كرده اند كه از آن جمله مي توان به الگوهاي توسعه محصول انعطاف پذير، يكپارچه شونده و بهبود دهنده اشاره كرد.
الگوي پي در پي:
اين الگوكه به رويكرد مرحله اي يا قدم به قدم نيز در فرايند توسعه محصول شناخته شده است، در سال 1993 توسط Cooper ارائه شد و يك روش كار مطمئن و اثربخش براي پروژه هاي توسعه محصول به حساب مي آيد. آنچه كه بيش از پيش در مورد اين الگو جلب توجه مي كند، اين است كه در اين الگو عدم قطعيت كه از به كارگيري نوآوري و خلاقيت ناشي مي شود كاهش خواهد يافت.
در بين مراحل مختلف توسعه نقاط تصميم گيري يا دروازه هايي وجود دارد كه در اين نقاط مشخص خواهد شد كه آيا فرايند ادامه خواهد يافت يا خير؟ تعداد اين مراحل در ادبيات توسعه محصول، متفاوت ذكر شده است؛ به‌طوري كه برخي آن را در دو مرحله (به عنوان مثالMoenaert et al., 1994)، برخي در شش مرحله (به عنوان مثال Cooper, 1998) و برخي ديگر در هفت تا نه مرحله (به عنوان مثال Hardingham, 1970) خلاصه كرده اند. تفاوت در تعداد مراحل بستگي به نوع خدمت يا كالايي است كه توسعه جديد آن مد نظر است.
برنامه ريزي، پيش بيني و كنترل دقيق و شديد بر انواع وظايف و فرايندهاي كاري در اين الگو مشاهده مي شود. اكثر سازمانها علاقه زيادي به استفاده از اين روش در فرايندهاي توسعه محصول خود دارند و اصرار آنها بر استفاده از اين الگو از آنجا سرچشمه مي گيرد كه شيوه مديريت، كنترل و هدايت اين روش را نسبت به ساير الگوها آسانتر مي دانند. همچنين به دليل وجود رويه هاي مشخص و عادي در اين الگو، يادگيري و خلاقيت چنداني در آنها محسوس نيست.
الگوي تراكمي:
الگوي تراكمي خود زير مجموعه اي از الگوي پي در پي به شمار مي آيد. اين الگو مناسب براي فرايندهاي توسعه محصولي است كه نسبت به الگوي پي در پي عامل سرعت در آنها از اهميت بيشتري برخوردار است. به عبارت ديگر سازمان با به كارگيري اين الگو سعي دارد تا زمان عرضه كالا يا خدمت جديد خود را كوتاهتر كند.
همانطور كه در شكل2 نيز نشان داده شده است مراحل توسعه نسبت به الگوي پي در پي ممكن است با يكديگر همپوشاني داشته باشند و هيچ گونه لزومي ندارد كه فرايندها دقيقاً به دنبال همديگر و يكي پس از ديگري طي شوند.
يكي از حياتي ترين مراحل در اين الگو مرحله برنامه ريزي قبل از توسعه است. موفقيت كل فرايند توسعه محصول در استفاده از اين الگو بستگي زيادي به دقت و موفقيت در اين مرحله مقدماتي دارد.
همچنين (Cooper, 1994 و Clark & Wheelwrighte, 1993) توصيه ها و پيشنهادهايي براي انجام فعاليتها و كارها به طور موازي در اين الگو داشته اند.
الگوي انعطاف پذير:
در اين الگو انعطاف پذيري به مفهوم ظرفيت براي پذيرش و اعمال تغييرات در طراحي و پاسخگويي به تغييرات محيطي است؛ به‌طوري كه پذيرش تغييرات هزينه زيادي را بر پروژه توسعه محصول اعمال نكند. (Sobek, Ward & Likert, 1999)زماني كه قابليت انعطاف پذيري سازمان در مقابله با تغييرات پايين باشد، هزينه اقتصادي تغييرات محصول بالا خواهد بود. بالابودن سطوح آشفتگيهاي محيطي و تغييرات، سازمانها را به استفاده بيشتر از خلاقيت در فرايندهاي توسعه محصول ترغيب كرده است. در اين الگو ايده به كاربردن فرايندهاي متوالي توسعه محصول براي هدايت و مديريت توسعه چندان پيشنهاد نشده و در عوض در استفاده از يك رويكرد پويا سفارش شده است. اين الگو مورد استفاده بسياري در صنايعي نظير كامپيوتر و نرم افزار داشته است و شركتهاي توسعه دهنده نرم افزار بسيار راغب در استفاده از آن هستند و به‌وسيله اين الگو مي‌‌توانند تا آخرين مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرايند توسعه محصول جديد خود تزريق كنند و در نتيجه خروجي آنها بسيار نزديكتر به شرايط بازار و خواسته‌ها و نيازمنديهاي مشتريان خواهد بود. با اين وجود اين الگو هنوز هم با انتقادهاي فراواني روبه رو است. به عنوان مثال يكي از انتقادهايي كه اين الگو با آن روبه رو است اين است كه صاحبنظران بر اين عقيده اند كه از آنجا كه اعضاي تيم پروژه توسعه محصول دائماً منتظر دريافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پيشرفت فرايند توسعه ممكن است با تأخيرهايي همراه باشد. اين الگو در شكل3 به صورت شماتيك نشان داده شده است.
http://uc-njavan.ir/images/2r61w2cs66p7j2sj0gi.jpg
الگوي يكپارچه شونده:
مفهوم يكپارچگي يا يكپارچه سازي از ادبيات و تئوري‌هاي سازماني وارد ادبيات توسعه محصول جديد شده است و در سالهاي اخير بسيار مورد پذيرش قرار گرفته است. (Lawrence & Lorsch, 1967)اين مفهوم اصولاً بر كيفيت همكاري و تعامل بين اعضاي تيم پروژه توسعه محصول تأكيد كرده است. لازم به ذكر است كه منظور از اعضاي تيم پروژه توسعه محصول كليه ذي‌نفعاني است كه در فرايند توسعه نقش بازي مي كنند. تأمين كنندگان، سازندگان، مشاوران داخلي يا خارجي، سازمانهاي ذي‌ربط و... از جمله اين ذي نفعان هستند. اين الگو تأكيد مي كند كه فرايند توسعه محصول جديد فعاليتي پيچيده است كه نيازمند قابليت به دست آوردن، انتقال و تفسير حجم بسيار زيادي از اطلاعات و داده هاي مالي، فني، اطلاعات و روندهاي بازار و ديگر اطلاعات و داده هاي موجود داخلي و خارجي است كه مجموعه اين اطلاعات براي توسعه ايده ها، نظريات و ارزيابي امكانسنجي اقتصادي، قابليت توليد و... به كار گرفته مي شود. (Ancona & Caldwell, 1990)اين فرايند نيازمند همكاري و مشاركت عده كثيري از ذي‌نفعان از نقاط كاركردي گوناگون و به طور خاص ذي نفعان برون سازماني است. (Mintzberg et al., 1996)در واقع اين الگو سعي مي كند فاصله بين برخي از الگوهاي جديد و قديم توسعه محصول جديد را پوشش دهد و در راستاي اين امر تغييرات زير را ايجاد كرده است:
تغيير نگرش از ساختار به فرايند، به دليل ناكافي بودن ارتباطات بين تيم پروژه و در نتيجه نبود هماهنگي مناسب بين كارها و فعاليتها.
تغيير از كاركرد به دانايي: تغيير نگرش از تشكيل يك تيم پروژه از واحدهاي سازماني مختلف، به سمت نياز به داشتن استخري از دانايي براي توسعه يك محصول جديد. از قالب چنين ايده اي است كه مفاهيمي مثل تقويت تيم پروژه سرچشمه گرفته است. همچنين از آنجا كه فرايند توسعه محصول جديد يك فعاليت جمعي و گروهي است كه كارگروهي و داشتن روحيه لازم براي آن موضوعي كاملاً كليدي به شمار مي آيد، تيم‌هاي توسعه محصول اساساً از افرادي تشكيل مي شود كه قابليت همكاري گروهي و تعامل دو يا چند جانبه آنها بسيار زياد است. (Ancona & Caldwell, 1990)
الگوي بهبود دهنده:
اين الگو سعي مي كند تا با تركيبي از مفاهيم مطرح شده در الگوهاي سنتي و الگوي انعطاف پذير مفاهيم جديدي را مثل نقشهاي مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاههاي بدون استثنا، همپوشاني آزمايشي و تدريجي و... را ارائه كند.
اعضاي تيم هاي پروژه در اين الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلي از ساختار به طور خودگردان ايفاي نقش كنند؛ يعني آزادي عمل و اختيارات بيشتري خواهند داشت. الگوي بهبود دهنده تركيبي از ضرورت و دستور را در تيم‌هاي پروژه خود برقرار مي كند. شكل 5 اين الگو را نشان داده است.
فرايندهاي توسعه محصول
در اين بخش با ايده گرفتن از چارچوب طبقه بندي فرايند ارائه شده از مرکز بهره وري و کيفيت امريکا (APQC)، فرايندهاي توسعه محصول جديد در شش سطح فرايندي ارائه شده است. لازم به توضيح است که چارچوب طبقه بندي فرايند APQC از شناخته شده ترين و جامع‌ترين طبقه بنديهاي فرايندهاي سطح کسب و کار است که با توجه به نگاه چندگانه به صنايع مختلف توليدي و خدماتي تهيه شده است. نسخه اوليه اين طبقه بندي با مشارکت حدود هشتاد سازمان علاقه‌مند به فرايند الگوگيري در سطح امريکا و سراسر دنيا انجام پذيرفت. شرکتهاي بوئينگ، فورد، آي. بي.ام صرفاً سه مورد از شرکتهاي بسيار معروفي هستند که تاکنون در تدوين نسخه‌هاي بعدي اين چارچوب مشارکت داشته اند:
فرايندهاي مورد نيازي که سازمان و تيم پروژه توسعه محصول جديد در طي چرخه عمر توسعه محصول با آن درگير هستند در شش سطح به شرح زير طبقه بندي شده‌اند:
فرايندهاي سطح استراتژيک سازمان
فرايندهاي سطح فني محصول جديد
فرايندهاي سطح فروش و پشتيباني فروش محصول جديد
فرايندهاي سطح مديريت و پشتيباني پروژه
فرايندهاي سطح مديريت تأمين
فرايندهاي سطح مديريت زيرساخت، قابليت و دانش.
نتيجه گيري
همانطور که در متن مقاله اشاره شد فرايند توسعه محصول جديد براي انواع مختلف سازمانهاي توليدي/خدماتي اکنون مزيت رقابتي محسوب مي شود، اينکه هر سازمان چه درصدي از فعاليتهاي سازماني خود را صرف فعاليتهاي از جنس تحقيق و توسعه و توسعه محصولات جديد براي پيشي گرفتن از رقبا مي کند موضوعي است که به جايگاه کنوني و استراتژيک سازمان در بازار تقاضا مرتبط مي شود. همواره خواسته و نيازمنديهاي مشتري است که عامل ترغيب کننده براي نوآوري و خلاقيت سازمانها در فرايندهاي کسب و کارشان خواهد شد و آنان را مجبور خواهد کرد که در جهت حفظ مشتريان موجود و ترغيب مشتريان بالقوه سرمايه گذاريهاي بيشتري را صرف فرايندهاي توسعه اي خود كند. داشتن الگوي مناسب فرايندي براي چنين سازمانهايي شرط اساسي و پيش برنده به شمار مي آيد و سرعت و انعطاف پذيري را همانطور که اشاره شده در فرايند توسعه محصول جديد افزايش خواهد داد.
امّا شايد آنچه که هر سازمان بايد بيش از هر موضوع ديگري نسبت به آن توجه داشته باشد يكپارچه سازي ميان فرايندهاي توسعه محصول جديد از يكسو و برقراري ارتباط مناسب بين مجموعه فرايندهاي توسعه محصول جديد و ديگر فرايندهاي جاري سازماني است. همچنين توجه كافي نسبت به تحليل محيط رقابتي، انواع روندها شامل روند فناوري (محصول، توليد، ...) در بازار، روند پيشرفت و توسعه رقباي موجود و بالقوه و... از جمله مسائلي است كه هوشمندي سازمان را نسبت به فرصتهاي توسعه اي افزايش مي‌دهد و به پيشرو بودن سازمان كمك خواهدكرد.
ماهنامه تدبیر (http://njavan.com/forum/redirector.php?url=http%3A%2F%2Fwww.imi.ir%2Ftadbi r%2Ftadbir-184%2Farticle-184%2F9.asp)
مقدمه
متغير بودن قوانين رقابتي در دنياي کسب و کار، فرايند ارائه محصول جديد به بازار را با اهميت خاصي جلوه داده است. اكثر سازمانها امروزه بيش از هر زمان ديگري دريافته اند که صرفاً تکيه و اعتماد به اهرمهاي رقابتي سنتي مثلِ افزايش کيفيت، کاهش هزينه و تمايز در ارائه محصولات و خدمات کافي نيست و درعوض مفاهيمي مثل سرعت و انعطاف پذيري در رقابت نمود قابل توجهي پيدا كرده اند و گرايش به سمت ارائه محصولات و خدمات جديد به بازار خود دليل موجه اين تغيير نگرش است. طي بررسي که در سال 1981 در مورد 700 شرکت امريکايي صورت پذيرفته است، نتايج حاکي از آن است که حدود يک سوم از سود اين سازمانها به واسطه محصولات جديدي بوده است که عرضه کرده اند و اين آمار در حالي است که اين بررسي در سال 1970، مقدار يک پنجم را نشان داده بود.
با توجه به موارد فوق، مديريت فرايند توسعه محصول جديد نيز نيازمند به كارگيري رويکردهاي جديد مديريتي است. رويکرد مسابقه راگبي که در آن سخت کوشي، جلو و عقب بردن مداوم توپ بازي همزمان با سرعت رمز پيروزي است، از جمله رويکردهايي است که نتايج بهتري را در پي خواهد داشت. هوندا(Honda) و كنون(Canon)، از جمله شرکتهايي هستند که چنين الگويي را به عنوان الگوي مرجع فرايندي توسعه محصولات جديد خود به کار گرفته اند.
عوامل کليدي موفقيت زير مجموعه عواملي هستند که (1999،Cooper) ، آنها را به عنوان عوامل کليدي موفقيت در فرايند توسعه محصول جديد ارائه کرده است:
جهت گيري مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتري-محور بودن آن؛
تمركز بر ارائه يك محصول جهان تراز، در اختيار داشتن يک جهت گيري بين المللي در فرايندهاي راحي، توسعه و بازاريابي؛
توجه به فعاليتهاي قبل از توسعه (predevelopment) به معناي تمرين فرايند توسعه محصول و آماده سازي مقدمات براي توسعه پيش از کليد خوردن پروژه اصلي توسعه محصول؛
تعريف سريع پروژه و محصول؛ اين تعريف سريع ملاک پيروزي يا شکست قلمداد مي شود.
ارائه و روانه سازي بموقع محصول در بازار؛
توجه به ساختار سازماني مناسب، طراحي و جو سازماني؛
اهميت پشتيباني مداوم مديريت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمين کننده موفقيت در فرايند توسعه بلکه کمک رسان پروژه توسعه محصول جديد.
اهداف فرايند توسعه محصول
اما براي درك بهتر اهداف سازمانها از فرايند توسعه محصول جديد، كافي است پاسخهاي مناسبي را براي اين دو سوال که:
چرا محصول جديد توسعه مي دهيم؟
چرا دنبال سرعت بخشيدن به اين فرايند هستيم؟
داشته باشيم. هنگامي که از افراد مختلفي که درگير فرايندهاي توسعه اي در مورد يک محصول يا دمت هستند سوال مي شود که علت و يا هدف شما از اين فرايند چيست، انواع متنوعي از پاسخهاي جالب توجه شنيده مي شود. به عنوان مثال:
صرفاً مدير شرکت يا سازمان از من خواسته است و يا اين کار يک تعهد يا وظيفه سازماني است.
بهترين سرگرمي براي من است، شايد هم وجود يک ايده جالب توجه دليل اين کار بوده است.
اين فرايند به ما کمک خواهد کرد موقعيت رقابتي و انحصاري خود را حفظ کنيم، به استفاده بهتر ما از منابع کمک مي‌کند و ظرفيت توليد ما را افزايش خواهد داد.
ما بايد با رقباي خود مقابله کنيم، همچنين بايد همواره پاسخ مناسبي براي شرايط متغير بازار رقابتي داشته باشيم.
اين فرايند به ما کمک خواهد كرد تا از منسوخ شدن و از رده خارج شدن محصولات خود جلوگيري کنيم.
اين فرايند موجب توسعه کسب و کارمان مي شود. به همين دليل ما نيازمند تنوع در محصولات هستيم.
محصولات جديد سود شرکت را افزايش خواهند داد.
با تامل بيشتر به اين پاسخها نکات قابل توجه زير حائز اهميت است:
توجه ويژه به حفظ موقعيت رقابتي- تجاري در محيط رقابت؛
توجه ويژه به خواسته ها، سلايق و نيازمنديهاي مشتريان در بازار تقاضا.
به ياد داشته باشيم که هر محصول يا خدمتي که در قالب روز و حال حاضر خود ارائه مي شود، خواه ناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج مي‌شود و اين تکنولوژيهاي جديدتر هستند که پاسخهاي مناسبتر و شايسته تري به ترجيحات و نيازمنديهاي متغير و متفاوت انواع کاربران و مشتريان خواهند داشت.
اما امروزه سرعت يافتن فرايندهاي توسعه محصول و ارائه سريعتر محصولات و خدمات در بازار مسئله‌اي است که شرکتها و سازمانها توجه خاصي به آن دارند. اگر فرايند توسعه محصول را به مسابقه اي شامل سه زمان:
زمان توليد: مرحله توسعه ايده اوليه براي محصول جديد تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار؛
زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار (بازار سنجي محصول)؛
زمان کسب سود: مرحله گذر از نقطه سربه سر و کسب سود؛
در نظر بگيريم، شرکت و سازماني برنده واقعي خواهد بود که در اين مسابقه برنده هر سه بخش باشد. کسب چنين موفقيتي منجر به اين خواهد شد که فرايند توسعه محصول را يک فرايند زمان رسيدن به موفقيت بناميم.
جالب است كه هنگام عرضه و ارائه محصولات به بازار سه نوع متفاوت از رويکردهاي ارائه محصول به بازار را بين رقبا شاهد خواهيم بود. اين رويکردها عبارتند از:
1-رويکرد اولين در بازار:
سازمان علاقه‌مند است اولين سازماني باشد که محصول جديدي را به بازار عرضه مي دارد.
2-رويکرد سريعترين دنباله رو:
در اين رويکرد سازمان نمي خواهد همچون حالت قبل اولين عرضه کننده محصول جديد در بازار نام بگيرد، ولي راغب است سريعترين شرکتي باشد که همان محصول را به بازار عرضه مي دارد.
3-رويکرد دنباله رو عادي:
سازمان اولين دنباله رو نيست، ولي در زمره دنباله روهاي توليد کننده و عرضه کننده محصول جديد قرار خواهد گرفت.
دلايل شکست پروژه هاي توسعه محصول جديد
دلايل بسياري وجود دارد که توجيه‌کننده شکست حدود 40 درصد از پروژه‌هاي توسعه محصول جديد در طي ساليان گذشته بوده است. مجموعه اي از اين دلايل در زير آمده است که مي توان آنها را با برچسبهاي مديريتي يا فني طبقه بندي كرد:
چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرايند توسعه محصول (مديريتي و فني)؛
تمرکز بر مشتريان کنوني (مديريتي و فني)
توجه ناکافي به زمان (مديريتي)
جهت گيريهاي مبهم (مديريتي و فني)
ناکافي بودن اطلاعات از بازار (مديريتي و فني)
نبود توجه کافي به نيازمنديها و صداي مشتري (مديريتي و فني)
تعريف بي اساس محصول (فني)
کيفيت پايين در اجراي وظايف کليدي فرايندهاي توسعه محصول (مديريتي و فني)
وجود تيم هاي پروژه با ساختار ضعيف و تيم هاي پروژه غير کارآمد (مديريتي).
http://uc-njavan.ir/images/gn5q5wwcccbb3rmoiwx.jpg
مقايسه الگوهاي توسعه محصول
با نگاهي دقيقتر بر انواع الگوهاي مطرح و رشد يافته در حوزه توسعه محصول جديد مي توان اين الگوها را با توجه به ميزان يادگيري در طي فرايند در دو نوع كلي طبقه بندي كرد:
الگوهايي كه بر شاخصه هايي همچون قابليت اطمينان و كارآيي تمركز دارند. الگوهاي پي در پي و تراكمي نمونه هايي از اين الگوها هستند.
الگوهايي كه بر شاخصه هايي همچون چابكي و جهندگي تكيه كرده اند كه از آن جمله مي توان به الگوهاي توسعه محصول انعطاف پذير، يكپارچه شونده و بهبود دهنده اشاره كرد.
الگوي پي در پي:
اين الگوكه به رويكرد مرحله اي يا قدم به قدم نيز در فرايند توسعه محصول شناخته شده است، در سال 1993 توسط Cooper ارائه شد و يك روش كار مطمئن و اثربخش براي پروژه هاي توسعه محصول به حساب مي آيد. آنچه كه بيش از پيش در مورد اين الگو جلب توجه مي كند، اين است كه در اين الگو عدم قطعيت كه از به كارگيري نوآوري و خلاقيت ناشي مي شود كاهش خواهد يافت.
در بين مراحل مختلف توسعه نقاط تصميم گيري يا دروازه هايي وجود دارد كه در اين نقاط مشخص خواهد شد كه آيا فرايند ادامه خواهد يافت يا خير؟ تعداد اين مراحل در ادبيات توسعه محصول، متفاوت ذكر شده است؛ به‌طوري كه برخي آن را در دو مرحله (به عنوان مثالMoenaert et al., 1994)، برخي در شش مرحله (به عنوان مثال Cooper, 1998) و برخي ديگر در هفت تا نه مرحله (به عنوان مثال Hardingham, 1970) خلاصه كرده اند. تفاوت در تعداد مراحل بستگي به نوع خدمت يا كالايي است كه توسعه جديد آن مد نظر است.
برنامه ريزي، پيش بيني و كنترل دقيق و شديد بر انواع وظايف و فرايندهاي كاري در اين الگو مشاهده مي شود. اكثر سازمانها علاقه زيادي به استفاده از اين روش در فرايندهاي توسعه محصول خود دارند و اصرار آنها بر استفاده از اين الگو از آنجا سرچشمه مي گيرد كه شيوه مديريت، كنترل و هدايت اين روش را نسبت به ساير الگوها آسانتر مي دانند. همچنين به دليل وجود رويه هاي مشخص و عادي در اين الگو، يادگيري و خلاقيت چنداني در آنها محسوس نيست.
الگوي تراكمي:
الگوي تراكمي خود زير مجموعه اي از الگوي پي در پي به شمار مي آيد. اين الگو مناسب براي فرايندهاي توسعه محصولي است كه نسبت به الگوي پي در پي عامل سرعت در آنها از اهميت بيشتري برخوردار است. به عبارت ديگر سازمان با به كارگيري اين الگو سعي دارد تا زمان عرضه كالا يا خدمت جديد خود را كوتاهتر كند.
همانطور كه در شكل2 نيز نشان داده شده است مراحل توسعه نسبت به الگوي پي در پي ممكن است با يكديگر همپوشاني داشته باشند و هيچ گونه لزومي ندارد كه فرايندها دقيقاً به دنبال همديگر و يكي پس از ديگري طي شوند.
يكي از حياتي ترين مراحل در اين الگو مرحله برنامه ريزي قبل از توسعه است. موفقيت كل فرايند توسعه محصول در استفاده از اين الگو بستگي زيادي به دقت و موفقيت در اين مرحله مقدماتي دارد.
همچنين (Cooper, 1994 و Clark & Wheelwrighte, 1993) توصيه ها و پيشنهادهايي براي انجام فعاليتها و كارها به طور موازي در اين الگو داشته اند.
الگوي انعطاف پذير:
در اين الگو انعطاف پذيري به مفهوم ظرفيت براي پذيرش و اعمال تغييرات در طراحي و پاسخگويي به تغييرات محيطي است؛ به‌طوري كه پذيرش تغييرات هزينه زيادي را بر پروژه توسعه محصول اعمال نكند. (Sobek, Ward & Likert, 1999)زماني كه قابليت انعطاف پذيري سازمان در مقابله با تغييرات پايين باشد، هزينه اقتصادي تغييرات محصول بالا خواهد بود. بالابودن سطوح آشفتگيهاي محيطي و تغييرات، سازمانها را به استفاده بيشتر از خلاقيت در فرايندهاي توسعه محصول ترغيب كرده است. در اين الگو ايده به كاربردن فرايندهاي متوالي توسعه محصول براي هدايت و مديريت توسعه چندان پيشنهاد نشده و در عوض در استفاده از يك رويكرد پويا سفارش شده است. اين الگو مورد استفاده بسياري در صنايعي نظير كامپيوتر و نرم افزار داشته است و شركتهاي توسعه دهنده نرم افزار بسيار راغب در استفاده از آن هستند و به‌وسيله اين الگو مي‌‌توانند تا آخرين مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرايند توسعه محصول جديد خود تزريق كنند و در نتيجه خروجي آنها بسيار نزديكتر به شرايط بازار و خواسته‌ها و نيازمنديهاي مشتريان خواهد بود. با اين وجود اين الگو هنوز هم با انتقادهاي فراواني روبه رو است. به عنوان مثال يكي از انتقادهايي كه اين الگو با آن روبه رو است اين است كه صاحبنظران بر اين عقيده اند كه از آنجا كه اعضاي تيم پروژه توسعه محصول دائماً منتظر دريافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پيشرفت فرايند توسعه ممكن است با تأخيرهايي همراه باشد. اين الگو در شكل3 به صورت شماتيك نشان داده شده است.
http://uc-njavan.ir/images/2r61w2cs66p7j2sj0gi.jpg
الگوي يكپارچه شونده:
مفهوم يكپارچگي يا يكپارچه سازي از ادبيات و تئوري‌هاي سازماني وارد ادبيات توسعه محصول جديد شده است و در سالهاي اخير بسيار مورد پذيرش قرار گرفته است. (Lawrence & Lorsch, 1967)اين مفهوم اصولاً بر كيفيت همكاري و تعامل بين اعضاي تيم پروژه توسعه محصول تأكيد كرده است. لازم به ذكر است كه منظور از اعضاي تيم پروژه توسعه محصول كليه ذي‌نفعاني است كه در فرايند توسعه نقش بازي مي كنند. تأمين كنندگان، سازندگان، مشاوران داخلي يا خارجي، سازمانهاي ذي‌ربط و... از جمله اين ذي نفعان هستند. اين الگو تأكيد مي كند كه فرايند توسعه محصول جديد فعاليتي پيچيده است كه نيازمند قابليت به دست آوردن، انتقال و تفسير حجم بسيار زيادي از اطلاعات و داده هاي مالي، فني، اطلاعات و روندهاي بازار و ديگر اطلاعات و داده هاي موجود داخلي و خارجي است كه مجموعه اين اطلاعات براي توسعه ايده ها، نظريات و ارزيابي امكانسنجي اقتصادي، قابليت توليد و... به كار گرفته مي شود. (Ancona & Caldwell, 1990)اين فرايند نيازمند همكاري و مشاركت عده كثيري از ذي‌نفعان از نقاط كاركردي گوناگون و به طور خاص ذي نفعان برون سازماني است. (Mintzberg et al., 1996)در واقع اين الگو سعي مي كند فاصله بين برخي از الگوهاي جديد و قديم توسعه محصول جديد را پوشش دهد و در راستاي اين امر تغييرات زير را ايجاد كرده است:
تغيير نگرش از ساختار به فرايند، به دليل ناكافي بودن ارتباطات بين تيم پروژه و در نتيجه نبود هماهنگي مناسب بين كارها و فعاليتها.
تغيير از كاركرد به دانايي: تغيير نگرش از تشكيل يك تيم پروژه از واحدهاي سازماني مختلف، به سمت نياز به داشتن استخري از دانايي براي توسعه يك محصول جديد. از قالب چنين ايده اي است كه مفاهيمي مثل تقويت تيم پروژه سرچشمه گرفته است. همچنين از آنجا كه فرايند توسعه محصول جديد يك فعاليت جمعي و گروهي است كه كارگروهي و داشتن روحيه لازم براي آن موضوعي كاملاً كليدي به شمار مي آيد، تيم‌هاي توسعه محصول اساساً از افرادي تشكيل مي شود كه قابليت همكاري گروهي و تعامل دو يا چند جانبه آنها بسيار زياد است. (Ancona & Caldwell, 1990)
الگوي بهبود دهنده:
اين الگو سعي مي كند تا با تركيبي از مفاهيم مطرح شده در الگوهاي سنتي و الگوي انعطاف پذير مفاهيم جديدي را مثل نقشهاي مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاههاي بدون استثنا، همپوشاني آزمايشي و تدريجي و... را ارائه كند.
اعضاي تيم هاي پروژه در اين الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلي از ساختار به طور خودگردان ايفاي نقش كنند؛ يعني آزادي عمل و اختيارات بيشتري خواهند داشت. الگوي بهبود دهنده تركيبي از ضرورت و دستور را در تيم‌هاي پروژه خود برقرار مي كند. شكل 5 اين الگو را نشان داده است.
فرايندهاي توسعه محصول
در اين بخش با ايده گرفتن از چارچوب طبقه بندي فرايند ارائه شده از مرکز بهره وري و کيفيت امريکا (APQC)، فرايندهاي توسعه محصول جديد در شش سطح فرايندي ارائه شده است. لازم به توضيح است که چارچوب طبقه بندي فرايند APQC از شناخته شده ترين و جامع‌ترين طبقه بنديهاي فرايندهاي سطح کسب و کار است که با توجه به نگاه چندگانه به صنايع مختلف توليدي و خدماتي تهيه شده است. نسخه اوليه اين طبقه بندي با مشارکت حدود هشتاد سازمان علاقه‌مند به فرايند الگوگيري در سطح امريکا و سراسر دنيا انجام پذيرفت. شرکتهاي بوئينگ، فورد، آي. بي.ام صرفاً سه مورد از شرکتهاي بسيار معروفي هستند که تاکنون در تدوين نسخه‌هاي بعدي اين چارچوب مشارکت داشته اند:
فرايندهاي مورد نيازي که سازمان و تيم پروژه توسعه محصول جديد در طي چرخه عمر توسعه محصول با آن درگير هستند در شش سطح به شرح زير طبقه بندي شده‌اند:
فرايندهاي سطح استراتژيک سازمان
فرايندهاي سطح فني محصول جديد
فرايندهاي سطح فروش و پشتيباني فروش محصول جديد
فرايندهاي سطح مديريت و پشتيباني پروژه
فرايندهاي سطح مديريت تأمين
فرايندهاي سطح مديريت زيرساخت، قابليت و دانش.
نتيجه گيري
همانطور که در متن مقاله اشاره شد فرايند توسعه محصول جديد براي انواع مختلف سازمانهاي توليدي/خدماتي اکنون مزيت رقابتي محسوب مي شود، اينکه هر سازمان چه درصدي از فعاليتهاي سازماني خود را صرف فعاليتهاي از جنس تحقيق و توسعه و توسعه محصولات جديد براي پيشي گرفتن از رقبا مي کند موضوعي است که به جايگاه کنوني و استراتژيک سازمان در بازار تقاضا مرتبط مي شود. همواره خواسته و نيازمنديهاي مشتري است که عامل ترغيب کننده براي نوآوري و خلاقيت سازمانها در فرايندهاي کسب و کارشان خواهد شد و آنان را مجبور خواهد کرد که در جهت حفظ مشتريان موجود و ترغيب مشتريان بالقوه سرمايه گذاريهاي بيشتري را صرف فرايندهاي توسعه اي خود كند. داشتن الگوي مناسب فرايندي براي چنين سازمانهايي شرط اساسي و پيش برنده به شمار مي آيد و سرعت و انعطاف پذيري را همانطور که اشاره شده در فرايند توسعه محصول جديد افزايش خواهد داد.
امّا شايد آنچه که هر سازمان بايد بيش از هر موضوع ديگري نسبت به آن توجه داشته باشد يكپارچه سازي ميان فرايندهاي توسعه محصول جديد از يكسو و برقراري ارتباط مناسب بين مجموعه فرايندهاي توسعه محصول جديد و ديگر فرايندهاي جاري سازماني است. همچنين توجه كافي نسبت به تحليل محيط رقابتي، انواع روندها شامل روند فناوري (محصول، توليد، ...) در بازار، روند پيشرفت و توسعه رقباي موجود و بالقوه و... از جمله مسائلي است كه هوشمندي سازمان را نسبت به فرصتهاي توسعه اي افزايش مي‌دهد و به پيشرو بودن سازمان كمك خواهدكرد.
ماهنامه تدبیر (http://njavan.com/forum/redirector.php?url=http%3A%2F%2Fwww.imi.ir%2Ftadbi r%2Ftadbir-184%2Farticle-184%2F9.asp)