B a R a N
19th October 2010, 01:00 PM
سبک های ارتباطی مدیریت (http://njavan.com/forum/redirector.php?url=http%3A%2F%2Fwww.mgtsolution.co m%2Folib%2F520970634.aspx)
وقتي از سبك و شيوه ارتباطي حرف مي زنيم بايد اين بحث را از اقدام و عمل ارتباطي خاص و ويژه مجزا بدانيم، آن هم به دو دليل مشخص؛ اول اين كه هر سبك ارتباطي مجموعه و طبقه اي از رفتارهاي ارتباطي كه به يكديگر مربوط هستند را در بر مي گيرد و دوم اين كه يك سبك ارتباطي خاص توسط يك شخص در موقعيتهاي مشابه با يك روند ثابت مورد استفاده قرار مي گيرد.
به واقع از آنجايي كه ارتباطات بسيار مهم و قلب و كانون و هسته مركزي فعاليتهاي يك فرد در سازمان براي انجام وظايفش مي باشد، نيازمند اين هستيم كه به تعريف و تحليل هر يك از سبكهاي ارتباطي بپردازيم.
سبك و شيوه ارتباطي عبارتست از مجموعه ويژه اي از رفتارهاي متقابل شخصي كه در يك موقعيت خاص مورد استفاده قرار مي گيرد. پس سبك وشيوه ارتباطي به مجموعه اي از رفتارهايي برمي گردد كه در فرآيند ارتباطي، افراد از خود نشان مي دهند.
يك سبك خاص ارتباطي كه يك فرد در هر موقعيتي مورد استفاده قرار مي دهد دو دسته عامل را در درون خود دارد:
عوامل بروني: مشخصا به آن موقعيت خاص سازماني برمي گردند كه درآن ارتباطات شكل مي گيرند و مسلما بر سبك ارتباطي اثر ويژه اي خواهند داشت.
عوامل دروني: اشاره به طبيعت، خوي و سرشت شخصي خود افراد در فرآيند ارتباطات (يعني كساني كه ارتباط برقرار مي كنند) دارند.
سبكهاي ارتباطي
سبك كنترلي: سبك كنترلي معمولا يك طرفه است. فردي كه ارتباط برقرار مي كند هدايت گر است و هدفش هدايت ديگران مي باشد. روسا و مديران، زيردستان را ترغيب مي كنند كه از مجموعه اقدامات مشخص شده تبعيت كنند. ايشان از قدرت و اختيار خود براي به دست آوردن اطلاعات ديگران استفاده مي كنند و حتي ممكن است كه ايشان را نيز در اين راه فريب بدهند.
سبك برابري (تساوي): در سبك برابري (تساوي) ارتباطات دو طرفه است. مديران و طرفهاي ارتباطي سعي در ترغيب ديگران براي ارائه نظراتشان دارند. ارتباطات نيز با يك جريان آزاد صورت مي گيرد. فضاي ارتباطي ميان طرفين به گونه اي است كه آنها به صورت دوجانبه و دوطرفه همديگر را مي فهمند و نهايتا اين كه ارتباطات در اين سبك گرم و دوستانه است و طرفين از آن منتفع مي شوند.
سبك ساختاري: در سبك ساختاري هدف اين است كه محيط را به سمت نظام مند كردن سازمان و خواسته هاي خود سوق دهيم. در اين سبك با تاكيد بر رويه ها، قوانين، مقررات و استانداردها سعي در ترغيب ديگران داريم و آخر اين كه اين سبك به سمت شفاف كردن روابطي كه ساختارها ايجاد مي كنند پيش مي رود.
سبك پويا: ارتباط در سبك پويا كاملا عملگرا و پراگماتيك است و فرآيند ارتباطات بسيار سريع صورت مي گيرد. طرفين ارتباطي نيز مي بايست زيرك و باهوش باشند تا درك واقعي از مقصود ارتباطي داشته باشند.
سبك تفويضي يا واگذاري: در سبك تفويضي يا واگذاري، مدير يا رئيس مسئوليت خود را به زيردستان واگذار مي كند و نقش حمايتگري به خود گرفته و ترجيح مي دهد تا بيش تر از جانب ديگران ياري شود و به نقطه نظرات ديگران (مخاطبان) اهميت زيادي مي دهد.
سبك اجتناب: در سبك اجتناب، از فرآيند ارتباطات دوري مي شود. تمايلي به تاثير گذاشتن و نيز پذيرفتن اثر از جانب ديگران وجود ندارد و بيش تر از يك رويكرد مستقل و استقلال طلبانه به جاي مشاركتي و تعاملي در تصميم گيريها استفاده مي شود.
كاربرد سبكهاي ارتباطي
كاربرد سبك كنترلي
استفاده از اين سبك در برخي موقعيت ها و شرايط مناسب است:
فردي كه ارتباط برقرار مي كند (در اينجا رئيس و مافوق) تخصص و دانش بالايي در زمينه بحث مورد نظر داشته باشد.
كاركنان كاملا وابسته به مافوق ها و فاقد هرگونه انگيزه لازم براي ادامه كار.
ترغيب و تشويق كاركنان به منظور افزايش اثربخشي كار
استفاده از اين سبك در برخي موارد نتايج معكوس دارد:
دادن گزارش مرتب از طرف كاركناني كه بخواهند به دروغ اطاعت و رضايت خود را نشان دهند
وجود مقاومت از سوي كاركنان
كاربرد سبك تساوي
براي اين كه چنين سبك مديريتي را به نحو احسن اعمال كنيم مي بايست كه از بروز رفتارهاي كنترلي كم كرده و رفتارهاي ناشي از تساوي ميان مديران (روسا)و مرئوسين را افزايش دهيم.و اين امر هم مقدور نخواهد بود مگر اين كه شخص مدير(يا مديران) قادر به تجزيه و تحليل وضع موجود سازمان باشد و بنا بر همين تفسير سبك ارتباطي مناسب را براي افزايش اثربخشي انتخاب كند.
استفاده از اين سبك زماني مناسب است:
مدير (رهبر) قصد تشكيل يك تيم و گروه منسجم كاري را دارد ‘ هم چنين مواقعي كه وي قصد دارد تا رابطه ميان خود و گرو ههاي كاري و زيردستان را تقويت كرده تا ايشان احساس نزديكي و دوستي با وي بكنند.
تصميمات و مسائل پچيده
غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر اعمال تغييرات
استفاده از اين سبك در مواردي براي مدير نتايج معكوس دارد:
زماني كه زيردستان وي فاقد دانش تجربه و شايستگي لازم در كار هستند.
زماني كه زيردستان روحيه اي كاملا وابسته به بالادست و مدير خود دارند.
كاربرد سبك ساختاري
استفاده از اين سبك در مواردي اثربخش و مفيد خواهد بود:
زماني كه سازمان با محيط پيچيده اي رو به رو است.
اگر وظايف در سازمان انعطاف پذيري بالاي داشته باشند.
شفاف سازي و تفسير ساختارها
استفاده از اين سبك در مواردي نتايج معكوس دارد:
زماني كه محيط پويا نبوده (ايستا و ثابت) و وظايف هم ساده مي باشند.
فرد يا افراد به جاي رو به رو شدن مستقيم با مسائل ‘ پشت سر مقررات و قوانين و ضوابط سنگر بگيرند.
كاربرد سبك پويا
استفاده از اين سبك در مواردي كارآيي و اثربخشي بالايي دارد:
افراد و سازمان در محيطي پويا در حال فعاليت باشند.
در محيطهايي كه با نقد و خرده گيري از جانب افراد مختلف روبه روست.
افراد تماس اندكي با يكديگر دارند.
در نظر گرفتن ميزان انگيزه و شايستگي ديگران در انجام وظايف محوله از سوي رئيس يا مدير
كاربرد سبك تفويضي
استفاده از اين سبك زماني مناسب خواهد بود:
به فردي كه با او ارتباط برقرار مي كنيم اعتماد داريم.
زيردستان و كاركنان، تجربه، فهم و اطلاعات بالايي داشته باشند.
كاركنان و زيردستان نيز مي بايست تمايل و ظرفيت پذيرش مسئوليت را داشته باشند.
كاربرد سبك اجتناب
استفاده از اين سبك زماني مناسب خواهد بود:
در مباحث و موضوعاتي كه پيرامون مسئله خاصي صورت مي گيرد و اطلاعات زيادي در مورد آن موضوع از جانب كاركنان و كارمندان رد و بدل مي شود.
به هر حال موارد بسياراندكي يافت مي شود كه در آنها آغاز سبك اجتناب به عنوان يك رويكرد ارتباطي توصيه مي شود و به ندرت مواقعي اتفاق مي افتد كه چنين سبكي گره از مشكلات سازمان باز كند و يا وضعيت سازمان را بهبود بخشد و معمولا در بسياري از موارد اتخاذ چنين سبكي فرآيند حل مسئله را تاخير مي اندازد.
نتيجه
شايد بتوان اين گونه عنوان كرد كه اثربخشي هر يك از سبكها و شيوه هاي ارتباطي ياد شده در سازمان را مي توان با اثري كه بر روحيه و عملكرد افراد مي گذارند ارزش يابي كرد. به همين لحاظ سبك برابري (تساوي) داراي بيشترين و بهترين اثر بر روي روحيه و عملكرد افراد است، در حالي كه سبك كنترلي برعكس. اما نتايج آخرين پژوهشها گوياي حقيقت ديگري است. تحقيقات بيان مي دارد اين موقعيت است كه تعيين مي كند كدام يك از سبكها اثربخشي بيشتري خواهد داشت.
وقتي از سبك و شيوه ارتباطي حرف مي زنيم بايد اين بحث را از اقدام و عمل ارتباطي خاص و ويژه مجزا بدانيم، آن هم به دو دليل مشخص؛ اول اين كه هر سبك ارتباطي مجموعه و طبقه اي از رفتارهاي ارتباطي كه به يكديگر مربوط هستند را در بر مي گيرد و دوم اين كه يك سبك ارتباطي خاص توسط يك شخص در موقعيتهاي مشابه با يك روند ثابت مورد استفاده قرار مي گيرد.
به واقع از آنجايي كه ارتباطات بسيار مهم و قلب و كانون و هسته مركزي فعاليتهاي يك فرد در سازمان براي انجام وظايفش مي باشد، نيازمند اين هستيم كه به تعريف و تحليل هر يك از سبكهاي ارتباطي بپردازيم.
سبك و شيوه ارتباطي عبارتست از مجموعه ويژه اي از رفتارهاي متقابل شخصي كه در يك موقعيت خاص مورد استفاده قرار مي گيرد. پس سبك وشيوه ارتباطي به مجموعه اي از رفتارهايي برمي گردد كه در فرآيند ارتباطي، افراد از خود نشان مي دهند.
يك سبك خاص ارتباطي كه يك فرد در هر موقعيتي مورد استفاده قرار مي دهد دو دسته عامل را در درون خود دارد:
عوامل بروني: مشخصا به آن موقعيت خاص سازماني برمي گردند كه درآن ارتباطات شكل مي گيرند و مسلما بر سبك ارتباطي اثر ويژه اي خواهند داشت.
عوامل دروني: اشاره به طبيعت، خوي و سرشت شخصي خود افراد در فرآيند ارتباطات (يعني كساني كه ارتباط برقرار مي كنند) دارند.
سبكهاي ارتباطي
سبك كنترلي: سبك كنترلي معمولا يك طرفه است. فردي كه ارتباط برقرار مي كند هدايت گر است و هدفش هدايت ديگران مي باشد. روسا و مديران، زيردستان را ترغيب مي كنند كه از مجموعه اقدامات مشخص شده تبعيت كنند. ايشان از قدرت و اختيار خود براي به دست آوردن اطلاعات ديگران استفاده مي كنند و حتي ممكن است كه ايشان را نيز در اين راه فريب بدهند.
سبك برابري (تساوي): در سبك برابري (تساوي) ارتباطات دو طرفه است. مديران و طرفهاي ارتباطي سعي در ترغيب ديگران براي ارائه نظراتشان دارند. ارتباطات نيز با يك جريان آزاد صورت مي گيرد. فضاي ارتباطي ميان طرفين به گونه اي است كه آنها به صورت دوجانبه و دوطرفه همديگر را مي فهمند و نهايتا اين كه ارتباطات در اين سبك گرم و دوستانه است و طرفين از آن منتفع مي شوند.
سبك ساختاري: در سبك ساختاري هدف اين است كه محيط را به سمت نظام مند كردن سازمان و خواسته هاي خود سوق دهيم. در اين سبك با تاكيد بر رويه ها، قوانين، مقررات و استانداردها سعي در ترغيب ديگران داريم و آخر اين كه اين سبك به سمت شفاف كردن روابطي كه ساختارها ايجاد مي كنند پيش مي رود.
سبك پويا: ارتباط در سبك پويا كاملا عملگرا و پراگماتيك است و فرآيند ارتباطات بسيار سريع صورت مي گيرد. طرفين ارتباطي نيز مي بايست زيرك و باهوش باشند تا درك واقعي از مقصود ارتباطي داشته باشند.
سبك تفويضي يا واگذاري: در سبك تفويضي يا واگذاري، مدير يا رئيس مسئوليت خود را به زيردستان واگذار مي كند و نقش حمايتگري به خود گرفته و ترجيح مي دهد تا بيش تر از جانب ديگران ياري شود و به نقطه نظرات ديگران (مخاطبان) اهميت زيادي مي دهد.
سبك اجتناب: در سبك اجتناب، از فرآيند ارتباطات دوري مي شود. تمايلي به تاثير گذاشتن و نيز پذيرفتن اثر از جانب ديگران وجود ندارد و بيش تر از يك رويكرد مستقل و استقلال طلبانه به جاي مشاركتي و تعاملي در تصميم گيريها استفاده مي شود.
كاربرد سبكهاي ارتباطي
كاربرد سبك كنترلي
استفاده از اين سبك در برخي موقعيت ها و شرايط مناسب است:
فردي كه ارتباط برقرار مي كند (در اينجا رئيس و مافوق) تخصص و دانش بالايي در زمينه بحث مورد نظر داشته باشد.
كاركنان كاملا وابسته به مافوق ها و فاقد هرگونه انگيزه لازم براي ادامه كار.
ترغيب و تشويق كاركنان به منظور افزايش اثربخشي كار
استفاده از اين سبك در برخي موارد نتايج معكوس دارد:
دادن گزارش مرتب از طرف كاركناني كه بخواهند به دروغ اطاعت و رضايت خود را نشان دهند
وجود مقاومت از سوي كاركنان
كاربرد سبك تساوي
براي اين كه چنين سبك مديريتي را به نحو احسن اعمال كنيم مي بايست كه از بروز رفتارهاي كنترلي كم كرده و رفتارهاي ناشي از تساوي ميان مديران (روسا)و مرئوسين را افزايش دهيم.و اين امر هم مقدور نخواهد بود مگر اين كه شخص مدير(يا مديران) قادر به تجزيه و تحليل وضع موجود سازمان باشد و بنا بر همين تفسير سبك ارتباطي مناسب را براي افزايش اثربخشي انتخاب كند.
استفاده از اين سبك زماني مناسب است:
مدير (رهبر) قصد تشكيل يك تيم و گروه منسجم كاري را دارد ‘ هم چنين مواقعي كه وي قصد دارد تا رابطه ميان خود و گرو ههاي كاري و زيردستان را تقويت كرده تا ايشان احساس نزديكي و دوستي با وي بكنند.
تصميمات و مسائل پچيده
غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر اعمال تغييرات
استفاده از اين سبك در مواردي براي مدير نتايج معكوس دارد:
زماني كه زيردستان وي فاقد دانش تجربه و شايستگي لازم در كار هستند.
زماني كه زيردستان روحيه اي كاملا وابسته به بالادست و مدير خود دارند.
كاربرد سبك ساختاري
استفاده از اين سبك در مواردي اثربخش و مفيد خواهد بود:
زماني كه سازمان با محيط پيچيده اي رو به رو است.
اگر وظايف در سازمان انعطاف پذيري بالاي داشته باشند.
شفاف سازي و تفسير ساختارها
استفاده از اين سبك در مواردي نتايج معكوس دارد:
زماني كه محيط پويا نبوده (ايستا و ثابت) و وظايف هم ساده مي باشند.
فرد يا افراد به جاي رو به رو شدن مستقيم با مسائل ‘ پشت سر مقررات و قوانين و ضوابط سنگر بگيرند.
كاربرد سبك پويا
استفاده از اين سبك در مواردي كارآيي و اثربخشي بالايي دارد:
افراد و سازمان در محيطي پويا در حال فعاليت باشند.
در محيطهايي كه با نقد و خرده گيري از جانب افراد مختلف روبه روست.
افراد تماس اندكي با يكديگر دارند.
در نظر گرفتن ميزان انگيزه و شايستگي ديگران در انجام وظايف محوله از سوي رئيس يا مدير
كاربرد سبك تفويضي
استفاده از اين سبك زماني مناسب خواهد بود:
به فردي كه با او ارتباط برقرار مي كنيم اعتماد داريم.
زيردستان و كاركنان، تجربه، فهم و اطلاعات بالايي داشته باشند.
كاركنان و زيردستان نيز مي بايست تمايل و ظرفيت پذيرش مسئوليت را داشته باشند.
كاربرد سبك اجتناب
استفاده از اين سبك زماني مناسب خواهد بود:
در مباحث و موضوعاتي كه پيرامون مسئله خاصي صورت مي گيرد و اطلاعات زيادي در مورد آن موضوع از جانب كاركنان و كارمندان رد و بدل مي شود.
به هر حال موارد بسياراندكي يافت مي شود كه در آنها آغاز سبك اجتناب به عنوان يك رويكرد ارتباطي توصيه مي شود و به ندرت مواقعي اتفاق مي افتد كه چنين سبكي گره از مشكلات سازمان باز كند و يا وضعيت سازمان را بهبود بخشد و معمولا در بسياري از موارد اتخاذ چنين سبكي فرآيند حل مسئله را تاخير مي اندازد.
نتيجه
شايد بتوان اين گونه عنوان كرد كه اثربخشي هر يك از سبكها و شيوه هاي ارتباطي ياد شده در سازمان را مي توان با اثري كه بر روحيه و عملكرد افراد مي گذارند ارزش يابي كرد. به همين لحاظ سبك برابري (تساوي) داراي بيشترين و بهترين اثر بر روي روحيه و عملكرد افراد است، در حالي كه سبك كنترلي برعكس. اما نتايج آخرين پژوهشها گوياي حقيقت ديگري است. تحقيقات بيان مي دارد اين موقعيت است كه تعيين مي كند كدام يك از سبكها اثربخشي بيشتري خواهد داشت.