مدیریت و رهبری

[MR_Jentelman]

این روزها اداره كردن سازمان هایی كه هم مسوول باشند و هم سودآور، كاری است دشوار. ما در دورانی زندگی می كنیم كه سرشار از پیچیدگی و آشفتگی و آكنده از پیــشرفت های جهش آسـای فـن آوری و سرشار از رقابت بین الملـلی است. نیروی كار روز به روز متنوع تر می شود و دید ما نسبت به كار، دائـماُ دست خوش تغییر و دگرگـونی می شود. مشتریان توقع دارند كالاها و خدماتی كه به آن ها عرضه می شـوند، بهتر، ارزان تر و سریع تر باشد. پس از برآوردن این توقعات، باز تغییری دیگر از گوشه ای دیگر سر بر می كشد و توجه همه را به خود جلب می كند. همه مـا در عرصه اقتـصــادی جـدیـدی كه ” دانایی “ نام دارد، فعالیت می كنیم. در این عرصه، انسان ها سرمایه معنوی محسوب می شوند و پیشرفت امور منوط به آن ها است و تاوان سوء تدبیر بسیار سنگین و گزاف است. در این عرصه، سازمان هایی موفق می شوند كه رهبران آن ها بتوانند این سرمایه معنوی را بسیج كرده و گره از شایستـگی، آفرینندگی و تعـهد آن ها باز كنند .


مركز مدیریت خلاق، در طی بیست سال كار با هزاران مدیر از سـازمان های گوناگون، چند قابلیـت و ظرفیـت را كه با رهبــری ثمربـخـش مرتبط است، مشخص كرده است. یكی از قدیمی ترین آن ها، داشتن مهارت فنی در اعلا درجه است یعنی دانش اداره كسب و كار. اما میزان مـاندگاری این قابلیت ها منـوط به میـزان توانــایی كار بـا دیگران و غریزی بودن آن قابلیت هاست. به عبارت دیگر، قابلیت باید ناشی از درك شخصی باشد.
این قـابلیت ها، كمتر قابل كمی شـدن هستنـد، قابلیت هایی كه مثل چشـمه، زاینـده اند و بارها و بارها بروز می كـنند و عامل اصـلی موفقیـت در رهبری فرهنگ های مختلف به شمار می روند.

این قابلیت ها پنج خصیصه برجسته دارند :

1- خودآگاهی پیشرفته

شناخت تمامی توانایی ها و ناتوانایی های افراد و نحوه نفوذ آن ها در دیگران و نحوه پذیرفته شدن آن ها از سوی دیگران، كاری اسـت واجب. اثر این كار مثل قرار دادن چند آینه در برابر فرد است تا هر طور كه دیگران او را می بینند، خود را ببیند. آگاهی سبب می شود تا رهبر، رفتارهایی را كه مانع اثربخشی می شود، تغییر دهد و رفتارهایی را كه موجب بهبود اثربخشی می شود، تقویت كند و برای رشد شخصی خود برنامه ای تهیه كند كه بتواند چند ماه یا چند سال دنبال شود. شرط نخست رهبری ثمربخش سازمان ها در دوران تحول و دگرگونی این است كه رهبران ارشد ابتدا خود را متحول كنند. .




2- عادت به ترغیب بازخور

رهبران با تشویق دیگران، رؤسا، همكاران و زیردستان، به دادن بازخورهای صحیح و سازنده، خودآگاهی را توسعه می دهند. خودآگاهی می تواند پایه تحول و عمل شخص باشد. این نوع بازخور معمولا، و نه همیشه، از طریق ابزارهایی كه برای مقاصد خاص و با دقت ساخته می شوند، به دست می آید. دادن و گرفتن بازخور، مهارتی است دشوار، به خصوص اگر بخواهیم به طور مفید از آن اسـتفاده كنـیم. اما همان قدر كه این كار دشـــوار است، ابــزاری است قوی برای كمك به كسانی كه می خواهند ظرفیت و توان رهبری را در خود تقویت كنند. زیرا گرفتن بازخور صحیح سبب می شود كه فرد به نقاط ضعف و قوت خود، كه چه بسا از وجود آن ها ناآگاه است، پی ببرد. این توانایی ها و ناتوانی ها بر بهره وری سازمان های تابعه، اثر خوب یا بد بر جا می گذارند. بازخور نباید محدود و منحصر به روابط دو جانبه شود، بلكه می تواند به عنوان ابزاری با ارزش، رفتار گروهی و كار دسته جمعی را بهبود بخشد. رهبرانی كه در استفاده وسیع از این ابزار، ماهر باشند، می توانند به افراد و گروه ها كمك كنند تا آن ها ظرفیت ها و توانایی های ناشـناخته خود را بشناسنـد و آنــچه از نظــر ایشـان دست یافتنی نیسـت، ملمـوس و دست یافتنی كنـنـد. این گونـه رهبــران بین وضــع موجود و وضع مطـلوب پل می زننــد. این هنـــر بسیــار نـــادر و كمـیاب است اما داشتـن آن، نشــانه رهبـران و سازمان های موفق آینده است.

3- عطش یادگیری

استقبال از دانش جدید و اشتیاق به تغییر رفتارها و دیدگاه ها بسـیار اهمیت دارد. پژوهش های ما نـشان می دهد كه بهترین آموزگار، تجربیات حین كار است. مسئله مهم، یادگیری روش استفاده همیشگی از این تجارب و تغـییر رفتارها به اقتضای آن تجارب است. محیط هایی كه از نظر یادگیری غنی هستند، فـضـایی امـن به وجـود می آورنــد كه فـرد در آن احسـاس نشـــاط می كند و می تواند ایـده های جدید و رفتارهای جدید را در آن فضا بیازماید و می تـواند با عینـكی جدید به امور نگاه كند، یا با همان عینك سابق، اما با دیدی متـفاوت به آن ها بنگرد. این چشم اندازهای جدید باعث می شود كه رهبر از دل اوضـاع آشـفته و درهم، معانـی و مفاهیم روشـنی را كشف كند. در این حالت و به خـصوص اگر این یافتـه ها با دیگران در میان گذاشته شود، رهبری به مفهومی توانمند تبدیل می شود.

4- تلفیق كار و زندگی

رهبری و زنـدگانی با هم رابـطه نزدیك دارند، به همین علت، رهبران لایق باید از خود دركی قوی داشته باشند، نه اینكه خود را افرادی بدانند كه فقـط با موقعیت شغلی شنـاختــه می شـونـد. امـروزه مـرزی مشخص بیـن كار و زندگی وجود ندارد. باید بین نیازهای اجتماعی و خانوادگی و نیازهای شغلی، موازنه برقرار كرد و یا اگر بخواهیـم دقیقتر بگوییم باید این نیازها را با هم تلفیـق كرد. معنـای تلفیق، كوتاه كردن سـاعات كار نیست، زیرا ایـن كار در نظـر خیـلی از رهبران، هدفی واقع بینانه نیست. ایجاد تعادل مستلزم آسودگی خاطر در تمامی این زمینه هاست، زیرا همه این موارد از چشمه ارزش های شخصی نشأت می گیرند.

5- حرمت نهادن به تفاوت های دیگران

برای آن كه رهبر جهان شمول بتواند در محیط در حال تولد جهانی، سودمند واقع شود، باید از تفــاوت های شدیـد افـراد و اوضـاع، آگاه و در عیــن حال نسبت به آن ها حسـاس باشد. توجه دارید كه منظور، تفاوت هایی مهمتر از تفاوت های زبانی، سنتی و فرهنگی است، گو اینكه حسـاس بـودن به این تفــاوت ها نیز مهـم است. اما منظوراصلی، توانایی تركیب و تكمیل دیدگاه های گوناگون و احترام به آراء و ارزش های افراد است. آن چه كه اهمیت دارد، علاوه بر خود آگاهی، بازخور، یادگیری، تركیب كردن كار و زندگی و احترام به تفاوت های دیگران، فراهم آوردن فرصت بالنـدگی برای این ظرفیت هاست و این هدف از راه برنامه های آموزشی و كارورزی، مشاوره و رایزنی و غنی كردن مشاغل به طوری كه به رشد افراد بیانجامد تأمین می شود. این كارها باید به صورت بخشی از فرهنگ سازمان در آید. از دل این گونه سازمان ها در آینده، نسلی نو از رهبران جهانی سر بر خواهد كشید.



منابع :

سازمان فردا . اثری از : بنیاد پیتر دراكر
صفت های بایسته یك رهبر . جان ماكسول

[B a R a N]

اثر نگرش بر شيوه‌ي رهبري


نگرش :


بخش پيش آهنگ وجود واقعي ما است.
ريشه‌هاي دروني دارد و ثمرات بيروني.
بهترين دوست و بدترين دشمن ما است.
از كلام ما صادق‌تر و پابرجاتر است.
عبارت است از نگاه به بيرون بر اساس تجربه‌هاي گذشته.
عاملي است كه سبب جذب يا دفع افراد مي‌شود.
هرگز راضي نمي‌شود مگر آن كه اظهار شود.
كتاب‌دار و بايگان گذشته ما است.
سخن‌گوي وضعيت زمان حال ما است.
پيام‌آور آينده ما است.
وجود نگرش خود در ميان بازيكن‌ها لزوماً سبب موفقيت تيم نمي‌شود، اما داشتن نگرش بد شكست تيم را تضمين مي‌کند.




پنج نكته زير اثر نگرش را بر كار تيمي و بر رهبر تيم نشان مي‌دهند:

آ- نگرش چنان قدرتي دارد كه مي‌تواند تيم‌ها را به اوج برساند يا به زمين بزند.
دنيس ويتلي نويسنده كتاب "برتري برندگان" مي‌نويسد : "رهبران واقعي كسب و كار، جوامع حرفه‌اي، تعليم و تربيت، حكومت و خانه، در مقايسه با ديگر افراد جامعه برتري دارند كه آنها را از ديگران متمايز مي‌كند. برتري آنها در ولادت استثنايي، در هوش‌بر بالا، يا در استعداد خاص نيست. برتري آنها در ديدگاه و نگرش آنها است، نه در شايستگي و استعداد آنها.

ب- نگرش‌ها وقتي در معرض نگرش‌هاي ديگر قرار مي‌گيرند ميل به تركيب پيدامي‌كنند.
در هر تيم چند چيز واگيردار نيست، مثل استعداد، تجربه و عشق به تمرين. اما در هر تيم دست‌كم يك عامل واگير پيدا مي‌شود و آن نگرش است.
مردم تحت تأثير هم تايان و همكاران خود هستند. انسان دوست دارد از طرز فكر كساني كه وقتش را با آنها مي‌گذارند اقتباس كند، از قالب‌هاي ذهني آنها، از باورهاي آنها و از روش‌ آنها در برخورد با مشكلات و سختي‌ها.

ج- سرعت پخش نگرش بد بيش تر از نگرش خوب است.
تنها چيزي كه سرعت پخش آن بيش‌تر از سرعت انتشار نگرش خوب است، نگرش بد است.

د- نگرش حالتي ذهني و دروني است بنابراين تشخيص نادرست بودن آن آسان نيست.
معمولاً احساس‌هاي دروني افراد نمود بيروني پيدا مي‌كنند. نگرش جلوه ذات هر كس است كه در كارها و حركات او نمود خارجي پيدا مي‌كند.


اجازه بدهيد شماري از نگرش‌هاي تباه و فاسد را كه سبب تباهي يك تيم مي‌شود به شما معرفي كنم تا به هنگام مشاهده آنها بتوانيد به وجود آنها پي ببريد.

ناتواني در پذيرش اشتباه
هيچ انساني كامل نيست، اما آدم‌هايي كه خيال مي‌كنند كامل هستند هرگز به درد كار تيمي نمي‌خورند.

قصور در بخشش
كينه ورزيدن هرگز كاري سازنده و متناسب نيست و اگر در تيمي حالت گذشت نباشد به زودي آن تيم دچار آسيب و زيان خواهد شد.

تنگ‌نظري
يكي از بينش‌هايي كه به انسان‌ها لطمه مي‌زند آرزوي برابري است، اين آرزو سرچشمه حسادت و تنگ‌نظري است.

بيماري خودخواهي
به نظر رايلي اين بيماري هميشه پي‌آمدهاي يكسان دارد: "شكست ما".

روحيه خرده‌گيري
اگر يكي از اعضاي تيم روحيه خرده‌گيري داشته باشد و كاه را به كوه تبديل كند همه متوجه مي‌شوند زيرا از نظر آن شخص كار هيچ يك از اعضاي تيم درست و مقبول نيست.

ميل شديد به كسب تاييد انحصاري ديگران
بيمار خودخواهي در خفا حرص و جوش مي‌خورد و رنجش ايجاد مي‌كند اما بيماري كه شيفته تاييد يك پارچه و انحصاري ديگران است، آشكارا منتظر تحسين و كرنش است، خواه شايسته تحسين باشد و خواه نباشد.

ه- و نكته آخر اين است كه نگرش زشت همه چيز را به تباهي مي‌كشاند.
اگر انسان خيال كند كه طرز فكر طرف مقابل، به نظر او، زشت و نامطلوب است و احتمال دارد نگرش او از ديد ديگران درست و مقبول باشد آنگاه چه طور مي‌تواند به خودش اجازه مقابله با صاحب آن نگرش را بدهد؟

بايد خود را از اين دودلي خلاص كنيد. نگرش‌هاي نكوهيده و گنديده سبب تباهي كار تيمي مي‌شوند.


کتاب مدیریت نگرش(جان مکسول)

[B a R a N]

نقش آينده‌بيني و قوه تشخيص در رهبري


آينده بيني براي رهبر همه چيز است. چرا؟ چونكه راه را به او مي نماياند. هدف را ترسيم مي‌نمايد. رهبري كه چشم‌اندازي نداشته باشد راه به جايي نمي‌برد.




براي اينكه رهبري آينده‌بين باشيد، بدانيد كه:

الف-آينده‌بيني از درون سرچشمه مي‌گيرد.
چشم‌انداز و آينده‌نگري يا آينده‌بيني را نمي‌توان خريد، با خواهش و التماس به دست آورد، يا به عاريت گرفت. بينش و آينده بيني هر كس بايد از درون او برآيد.اگر آينده‌نگر نيستيد، به دورن خود نگاه كنيد. بر علايق و استعدادهاي ذاتي خود تكيه كنيد. ببينيد كه چه انگيزه‌ يا چه رسالتي داريد. اگر باز هم افق ديدي پيدا نكرديد دست خود را در دست رهبري بگذاريد كه چشم‌انداز و افق ديد او را مناسب حال خود مي‌دانيد. به او نزديك شويد.


ب-قوه تشخيص حاصل عمر انسان است.
قوه تشخيص، بر خلاف تصور بعضي از مردم، چيزي نيست كه از خلاء سر برآورد. ريشه آن در گذشته هركس و اطرافيان اوست. با هر رهبري كه صحبت كنيد احتمال دارد كه رويدادهايي در گذشته زندگي او بيابيد كه عامل اصلي ايجاد چشم‌انداز آينده او بوده‌اند.


ج-هدف آينده پاسخگويي نيازهاي ديگر است.
افق آينده ميدان گسترده‌اي دارد و از مرز امكانات هر كس فراتر مي‌رود و اگر ارزشي واقعي داشته باشد، نه فقط ديگران را در بر مي‌گيرد، بلكه بر قدر آنها نيز مي‌افزايد. اگر هدف و ديدگاه‌تان به ديگران خدمت نمي‌كند، احتمالاً تنگ و كوچك است.


د-داشتن هدف و دورنمايي براي آينده به انسان كمك مي‌كند كه منابع را گرد آورد.
يكي از ارزشمندترين فايده‌هاي هدف و دورنماي آينده اين است كه عين آهن‌ربا جاذبه دارد، مردم را جذب مي‌كند، به چالش فرا مي‌خواند و متحد مي‌سازد. منابع مالي و منابع ديگر را نيز بسيج مي‌كند. بينش انسان هرچه وسيعتر و آرمان او هر چه بزرگتر باشد مي‌تواند برندگان بيشتري را جذب كند. ادوين لند، موسس پلارويد مي‌گويد :" اولين كاري كه مي‌كنيد اين باشد كه به شخص مورد نظر بياموزيد كه هدف آينده بسيار مهم و تقريباً دست نيافتني است. اين امر انگيزه برندگان را بيدار مي‌كند."




آينده‌بيني و قوه تشخيص از كجا مي‌آيد؟براي دستيابي به بينشي كه براي رهبري ضرورت دارد، اول بايد ياد بگيريد كه شنونده خوبي باشيد. به چند صدا بايد گوش كنيد:



الف-صداي دروني
همانطور كه گفته شد هدف و دورنماي زندگي از درون سرچشمه مي‌گيرد. آيا رسالت زندگي خود را مي‌شناسيد؟ چه چيزي قلب‌تان را پرشور مي‌گند؟ چه رويايي در سر داريد؟ اگر آنچه كه در زندگي تعقيب مي‌كنيد از دل بر نيامده باشد توان تحقق آن را نخواهيد داشت.

ب-صداي ناخوشايند
منبع الهام ايده‌هاي بزرگ كدام است؟ مشاهده نابساماني‌هاست. نارضايتي از وضع موجود عاملي بزرگ در ايجاد هدف و چشم‌انداز آينده است. آيا به وضع موجود چسبيده‌ايد؟ يا اينكه شوق تغيير دنياي خود را در سر داريد؟ هيچ رهبر بزرگي را در تاريخ نمي‌بينيم كه راه تغيير را سد كرده باشد.

ج-صداي بالاتر
آيا در جست و جوي چشم‌اندازي براي زندگي از خود فراتر رفته‌ايد و حتي به پيش از سال‌هاي عمر خود به گذشته و تاريخ سر زده‌ايد؟ اگراين كار را نكرده باشيد چه بسا كه ظرفيت واقعي خود را كشف نكرده‌ايد و چيزهاي خوبي را از دست داده‌ايد.




هدف و دورنماي آينده زندگي را با اين كار تقويت كنيد:

الف-خود را بسنجيد.
اگر پيش از اين هدفي و چشم‌اندازي براي زندگي خود ترسيم كرده‌ايد، ميزان توفيق خود را در طي طريق به سوي آن بسنجيد. با چند نفر مورد اعتماد صحبت كنيد و از آنها بپرسيد كه به نظرشان هدف و چشم‌انداز زندگي شما چيست؟ اگر آنها توانستند بگويند كه هدف و چشم‌انداز شما چيست، احتمال دارد كه در همان مسير گام برمي‌داريد.

ب-روي كاغذ بياوريد.
اگر درباره چشم‌انداز آينده زندگي خويش فكر كرده اما آن را روي كاغذ نياورده‌ايد، همين امروز اين كار را بكنيد. نوشتن، فكر را صيقل مي‌زند.

ج-بخش ناخودآگاه خود را بكاويد.
اگر روي چشم‌انداز آينده خود چنانكه بايد كار نكرده‌ايد، در چند هفته يا چند ماه آينده به اين امر فكر كنيد. ببينيد چه چيزهايي برعمق وجودتان اثر مي‌گذارد؟چه چيزي موجب خشم و فريادتان مي‌شود؟چه چيزي روياي شما را بر مي‌انگيزد؟چه چيزي به شما نيرو مي‌بخشد؟


کتاب صفت های بایسته یک رهبر
جان مکسول

[B a R a N]

نقش تسلط بر نفس در رهبری

هيچ‌كس بدون اين خصلت توفيق نمي‌يابد ویا توفيق او دير نمي‌پايد. انضباط و تسلط بر نفس هر رهبر راه او را باز مي‌كند و دوام رهبري او را تضمين مي‌نمايد.

آ-اولويت‌هاي خود را تعيين و دنبال كنيد.

كسي گفته است كه "براي انجام كارهاي مهم دو چيز لازم است: برنامه‌اي و وقتي كه آنقدرها كافي نباشد." شما كه رهبر يك سازمان هستيد وقتي بسيار كم در اختيار داريد. آنچه مي‌ماند برنامه است. اگر بتوانيد اولويت واقعي را تشخيص دهيد و خود را از كارهاي ديگر خلاص كنيد، بهتر مي‌توانيد كار مهم را دنبال كنيد. انضباط و تسلط بر خود يعني همين.

ب-شيوه زندگي منضبط و مسلط بر خويش را هدف قرار دهيد.

انضباط و تسلط بر خويش را نبايد امري گذرا بدانيد. انضباط بايد سبك زندگي شما گردد. در زمينه‌هايي كه در رشد و توفيق بلند مدت شما اهميت دارند روش ها و رويه‌هايي پيدا كنيد.

ج-از عذر تراشي بپرهيزيد.

عادت عذرتراشي خود را ترك كنيد. فرانسوا روشفوكو گفته است:"تقريباً همه خطاهاي ما بيشتر از راه‌هايي كه براي اختفاي آنها پيدا مي‌كنيم قابل بخشش هستند." اگر مي‌خواهيد خود را به سطح بالاتر رهبري برسانيد بايد اين عذر و بهانه‌ها را كنار بگذاريد.

د-پاداش را به انجام كار موكول كنيد.

مايك دلاني درست مي‌گويد:" هر سازمان يا صنعتي كه به كاركنان از زيركار دررو و كاركنان پركار خود يكسان پاداش بدهد، دير يا زود خواهد ديد كه زير كار درروها زياد و پركارها كم شده‌اند. اگر نظم و انضباطي نداشته باشيد، ممكن است اول دسر را بخوريد و بعد سبزي و غذا و چيزهاي ديگر را.

ه-توجه خود را بر نتيجه كار متمركز كنيد.

هر وقت به جاي نتيجه كار و حاصل آن به مشكلات فكر كنيد، ممكن است كه نااميد شويد. اگر ديديد كه براي انجام آن دنبال راهي راحت مي‌گرديد و نمي‌خواهيد كه مايه كافي بگذاريد، طرز فكر خود را عوض كنيد. منافع انجام كاري را كه درست است بسنجيد و سپس دست به كار شويد.

جاكسون براون گفته است كه "استعداد بدون انضباط عين هشت‌ پاست. به هشت پا كه نگاه مي‌كنيد حركت‌هاي فراواني مي‌بينيد اما نمي‌دانيد كه جانور رو به جلو مي‌رود، رو به عقب مي‌رود يا به چپ و راست." اگر مي‌دانيد كه استعداد داريد و خيلي حركت مي‌كنيد اما نتيجه چنداني نمي‌گيريد تسلط به نفس نداريد.چقدر از وقت خود را صرف فعاليت‌هاي منظم كرده‌ايد؟ هيچ‌كاري كرده‌ايد كه سطح تخصص و معلومات حرفه‌اي خود را افزايش دهيد؟ آيا بخشي از درآمد خود را به سرمايه‌گذاري يا پس‌انداز اختصاص داده‌ايد؟ اگر اين كارها را نكرده‌ايد به اميد اينكه بعدها خواهيد كرد، لازم است كه پايه‌هاي انضباط و تسلط به نفس خويش را مستحكم‌تر كنيد.

●براي تحكم پايه‌هاي انضباط خود اين كارها را بكنيد:
آ-اولويت‌هاي خود را تعيين كنيد.

بر دو يا سه زمينه‌اي كه در زندگي‌تان اهميت بيشتري دارند انگشت بگذاريد. اين زمينه‌ها را يادداشت كنيد و در كنار آن ببينيد كه چه نظم و انضباطي را بايد رعايت كنيد تا در اين زمينه‌ها موفق شويد. برنامه‌اي تنظيم كنيد و اين نظم و انضباط‌ها را طوري در آن بگنجانيد كه هر روز يا هر هفته به آن عمل كنيد.

ب-دلايل را يادداشت كنيد.

منافع نظم و انضباطي را كه تعيين كرده‌ايد يادداشت كنيد. آنگاه اين يادداشت را جايي بگذاريد كه هر روز آن را ببينيد. روزي كه ديديد حال و هواي اجراي برنامه را نداريد، يادداشت‌ها را بخوانيد.

ج-عذر و بهانه را كنار بگذاريد.

هر دليلي داريد كه نبايد نظم و انضباط تعيين شده را رعايت كنيد، روي كاغذ بياوريد. اين دلايل عذر و بهانه هستند، كنارشان بگذاريد. هيچ دليلي براي عقب نشيني خود به جاي نگذاريد.



جان مکسول
کتاب صفت های بایسته یک رهبر

[B a R a N]

آنچه هر رهبر سازمانی باید در مورد پیروان خود بداند

در دنیای سازمانی امروز که ساختار سازمان‌ها به سمت ساختارهای افقی پیش مي‌رود، دیگر تشخیص دادن‌اين نکته که رهبر سازمان چه کسی است و پیروانش چه افرادی هستند، سخت و سخت‌ترمي‌شود. روابط مبتنی بر گزارش‌های بین مدیر و کارمند تغییر یافته است و از ابزارهای مدیریت استعداد به صورت گسترده استفاده مي‌شود. با تلاقی تغییرات فرهنگی و تکنولوژیکی، خواسته‌ها و رفتارهای پیروان تغییر کرده است.


یک زمین بازی جدید

پیروان را مي‌توان با توجه به رفتارشان شناسایی کرد- با دیدن کارهایی که دیگران از آنها انتظار انجامشان را دارند، ولی برای پیشگیری از اشتباه، ما ترجیح مي‌دهیم پیروان را بر اساس رتبه‌اي که دارند طبقه‌بندی کنیم. آنها در رتبه‌بندی سازمانی پایین هستند و از نظر قدرت، اقتدار و نفوذ در سطوح پایین‌تری از مدیرانشان قرار گرفته‌اند. آنها رهبران را دنبال مي‌کنند تا بتوانند در کارشان پیشرفت کنند. در محل کار آنها ممکن است به نوعی رفتار کنند که پول و موقعیتشان را به خطر نیندازند. در سازمان آنها معمولا سعی مي‌کنند همرنگ دیگران شوند که خودشان و دیگران را به مخاطره نیندازند.

البته تاریخ به ما مي‌گوید که زیردستان همیشه هم پیروی نمي‌کنند. هر روز زیردستان خودشان را بیشتر و بیشتر از رهبرانشان مستقل مي‌دانند و خودشان را بیشتر آزاد در نظر مي‌گیرند و بر اساس‌اين رویکردهای تغییر یافته، عملکردشان را هم تغییر مي‌دهند. دیگر از رهبران سازمانی بد پیروی نمي‌کنند و به جای آن از افرادی که آن را لایق مي‌شمارند، پیروی مي‌کنند و حتی گاهی برای برخی افراد که در سطوح پایین سازمانی هستند هم ادعای حیثیت مي‌کنند.


انواع پیروان

در طول تاریخ تحقیقاتی در‌اين زمینه، محققان طبقه بندی‌های مختلفی از پیروان ارائه داده‌اند. نکته مهم همه‌اين طبقه‌بندی‌ها‌ اين بوده است که فارغ از شرایط، فرهنگ و زمانی که افراد در آن قرار دارند، همه افراد عضو یک طبقه شباهت‌های فراوانی با یکدیگر دارند. بنابر‌اين طبقه بندی پیروان، دو منظور اصلی را بر آورده مي‌کند. در تئوری، به ما امکان دادن نوعی طبقه‌بندی به سازمان‌ها و گروه‌ها را مي‌دهد. طبقه بندی که تا پیش از ‌اين موجود نبوده است. در عمل، ‌اين طبقه‌بندی به رهبران‌ اين امکان را مي‌دهد که تشخیص دهند هر فردی در سازمان چه کاری را و به چه منظوری انجام مي‌دهد.


یک طبقه‌بندی جدید

این طبقه‌بندی بر اساس میزان درگیری کارکنان تنظیم شده است و شامل طیفی است که از «احساس کردن و اقدام نکردن» تا «تعهد پرحرارت» را در بر مي‌گیرد. این طبقه‌بندی به‌ اين دلیل انتخاب شده است که فارغ از شرایطی که کارکنان در آن قرار دارند، ‌اين میزان تعهد آنها است که ماهیت رابطه کارفرما و زیر دست را مشخص مي‌کند. ‌اين موضوع به ویژه امروزه به دلیل تغییرات فرهنگی و ساختاری سازمان‌ها که پیش‌تر هم ذکر شد، به خوبی قابل مشاهده است. برای مثال کارکنان دانشی سازمان‌ها بیشتر برای عواملی مانند کیفیت رابطه با مدیر یا میزان تعهد و علاقه‌اي که به سازمان احساس مي‌کنند ارزش قائل هستند تا پاداش‌های خارجی مانند درآمد، عنوان و مقام سازمانی و مزایای دیگر.

کارکنان را بر‌اين اساس مي‌توان به گروه‌های کناره‌گیرها، ناظران، شرکت‌کننده‌ها، فعالان و سرسخت‌ها تقسیم کرد.

کناره‌گیرها به کل جدا شده هستند.‌ اين پیروان به ندرت در جریان اتفاقاتی هستند که در اطرافشان روی مي‌دهند. علاوه بر‌اينها آنها اهمیتی به رهبرشان نمي‌دهند، چیزی در مورد او نمي‌دانند و پاسخ‌های مشخصی هم به آنها ارائه نمي‌کنند. بیگانگی آنها، ولی تاثیرات زیادی به جا مي‌گذارد. با دانستن و اقدام نکردن، آنها شرایط را همین گونه که هست نگه مي‌دارند و به رهبران اجازه مي‌دهند که جایشان را از چیزی که هست، محکم‌تر کنند. در نتیجه ،‌اين گروه از افراد مي‌توانند گروه و سازمانشان را به زیر بکشند.

این نوع پیروان بیشتر از همه در سازمان‌های بزرگ دیده مي‌شوند. در جاهایی که مي‌توانند به راحتی پشت پارتیشن‌ها و بخش‌ها پنهان شوند. نظرات و رفتار‌های آنها معمولا هیچ توجهی را به خود جلب نمي‌کند و‌ اين وضعیت تا زمانی ادامه مي‌یابد که ‌اين افراد کارشان را به خوبی انجام دهند، حتی اگر‌اين کار را بدون هر گونه علاقه و فایده جانبی انجام دهند.

برای کاهش تاثیرات منفی‌اين افراد بر سازمان‌ها، رهبران باید از خودشان بپرسند که آيا افرادی از‌اين نوع در میان پیروانشان هستند یا خیر. اگر هستند، چه کسانی هستند و چرا به وضعیت فعلی دچار شده‌اند. پاسخ دادن به‌اين سوالات با توجه به ‌اينکه‌ اين افراد معمولا در چشم افرادی که در رده‌های بالای سازمان هستند دیده نمي‌شوند، بسیار دشوار است. مدیران ارشد باید اطلاعات مربوط به ‌اين افراد را با مذاکره با مدیران و کارکنان دیگر به دست بیاورند.

قدم بعدی مسلما عمل کردن است. فارغ از دلیل بیگانگی‌اين گروه از افراد، باید آنها را در محیط کار مشغول کرد. اگر مساله رضایت شغلی است، باید برای آنها برخی برنامه‌های آموزشی و پرورشی گذاشته شود. اگر مساله استرس شغلی است، در‌اين صورت باید برنامه‌هایی که اجازه اجرای برخی کارها در منزل را مي‌دهد سر کار بیایند.

ناظران تماشا مي‌کنند، ولی شرکت نمي‌کنند. ‌اين افراد به عمد کناری مي‌ایستند و در کارها شرکت نمي‌کنند. شاید در برخی زمان‌هایی که کار کردن به صرفشان باشد، تظاهر به انجام دادن کاری بکنند، ولی در نهایت کاری به کار چیزی در سازمان ندارند. کنار کشیدن آنها از همه چیز منجر به ادامه یافتن وضعیت فعلی سازمان هم مي‌شود.

آنها هم مانند گروه اول مي‌توانند سازمان را به زیر بکشند، ولی بر خلاف کناره‌گیرها، آنها دقیقا مي‌دانند که در اطرافشان چه اتفاقاتی در حال روی دادن است، ولی ترجیح مي‌دهند که خودشان را درگیر کاری نکنند.‌ اين افراد همه جا حضور دارند. آنها معمولا در سازمان‌های بزرگ شناسایی نمي‌شوند. در محیط کار‌هایی که مدیران به افرادی نیاز دارند که تنها، کاری را انجام دهند که به آنها گفته مي‌شود، ‌اين گروه از افراد بسیار به کار مي‌روند، ولی مسلما ‌اين افراد مدیرانی را که از کارکنان انتظار دارند خودشان را درگیر مسوولیت سازمان بدانند، ناامید بر جای مي‌گذارند. همانند گروه قبلی، به تعهد واداشتن ‌اين گروه از افراد هم نیازمند استفاده از برخی پاداش‌های خارجی برای زیاد کردن علاقه آنها به انجام دادن کارهای سازمانی است.

شرکت‌کننده‌ها به نوعی درگیر در کارها هستند. فارغ از ‌اينکه آيا ‌اين افراد واقعا حامي‌رهبران هستند یا خیر، به‌اندازه‌اي به موضوع اهمیت مي‌دهند که برخی از دارایی‌هایشان را (پول و زمان) برای تاثیر گذاشتن، سرمایه‌گذاری کنند.‌ اين افراد در محیط کاری، شرکای متعهد خوبی مي‌شوند، البته زمانی که ‌اين افراد مستقل از رهبر و سازمانشان کار کنند، اوضاع کمي‌ پیچیده‌تر مي‌شود. رهبران باید به ‌اين گروه از پیروان توجه فراوانی نشان دهند تا بتوانند ‌اين نکته را درک کنند که‌ اين افراد در نهایت حامي ‌آنها هستند یا مخالف آنها.

فعالان در مورد سازمان‌ها و رهبرانشان نظرات مشخصی دارند و بر اساس نظراتشان هم عمل مي‌کنند. ‌اين افراد مشتاق، پر انرژی و متعهد هستند. آنها به سختی کار مي‌کنند تا رهبرشان را حمایت کنند یا بر عکس تا جایی که مي‌شود با او مخالفت کنند و جلوی پیش رفتن نظرات و عقایدش را بگیرند.

فعالانی که به سختی از رهبرانشان حمایت مي‌کنند، مي‌توانند هم سنگران بسیار مناسبی برای رهبران باشند. ‌اين افراد ضرورتا پر تعداد نیستند؛ شاید تنها به همین دلیل که ‌اين میزان توجه و تعهد به کار، زمان و انرژی زیادی لازم دارد، چیزی که بسیاری از کارکنان فاقد آن هستند. مسلما همین علاقه شدید‌ اين معنی را هم مي‌دهد که‌ اين افراد روی سازمان و رهبر تاثیرات فراوانی دارند. فعالانی که به همان ‌اندازه که وفادار هستند شایسته هم باشند، معمولا جزو نزدیکان رهبران سازمانی هستند. برخی از‌اين فعالان به‌اندازه‌اي مورد اعتماد مدیرانشان هستند که به آنها اجازه داده مي‌شود کارها را در دست خود بگیرند.

سرسخت‌ها مایل به فدا کردن جانشان برای هدف هستند. حال ‌اين هدف مي‌تواند یک فرد، یک ‌ايده یا هر دو باشد.‌ اين پیروان مي‌توانند به رهبرشان بسیار وابسته باشند و در عین حال ممکن است به سختی مشتاق برکنار کردن او باشند. آنها روی هدفی که دارند به سختی تمرکز مي‌کنند و تمام انرژی خود را صرف آن مي‌کنند.

این گروه از پیروان بسیار کم تعداد هستند. شدت تعهد آنها به هدفشان نشان دهنده‌اين موضوع است که ‌اين گروه از افراد تنها زمانی خودشان را نشان مي‌دهند که شرایط بحرانی وجود دارد. ‌اينها مي‌توانند برای رهبرانشان یک دارایی گرانبها یا یک خطر مهلک باشند.
مسلما همه سر سخت‌ها هم در کاری که مي‌کنند ‌اينقدر افراطی نیستند، ولی آنها‌ اين تمایل را دارند که دارایی‌ها و حتی سلامتی شان را روی هدفشان سرمایه‌گذاری کنند.

در برخی موارد مي‌توان ‌اين پیروان را در شرایط عادی‌تر هم پیدا کرد، حتی در سازمان‌های سنتی که به آنها به‌اندازه‌اي انگیزه داده شده است که به گونه‌اي عمل کنند که به نظر دیگران بسیار افراطی برسد. ما معمولا از آنها به عنوان قهرمان یاد مي‌کنیم. در واقع‌اين گروه از پیروان مي‌توانند برای رفتار‌های غیرمعمولشان متحمل هزینه‌های بسیاری شوند.

همان طور که قبلا هم گفته شد، نظرات و عقاید در مورد افراد گروه اول و دوم زیاد صدق نمي‌کنند؛ چرا که‌ اين افراد معمولا حتی اگر اقدامي ‌بکنند هم کار چندانی انجام نمي‌دهند. ولی همین موضوعات زمانی که در مورد شرکت‌کننده‌ها، فعالان و سر سخت‌ها صحبت مي‌کنیم، اهمیت بسیاری پیدا مي‌کنند.

این تایپولوژی بیان مي‌کند که رهبران باید بیشترین توجهشان را صرف افرادی کنند که به آنها اهمیت بسیاری مي‌دهند یا به شدت در مقابل آنها ‌ايستادگی مي‌کنند. دیدن نشانه‌های ‌اين افراد در سازمان‌ها، کار زیاد دشواری نیست؛ شرکت‌کننده‌ها، فعالان و سرسخت‌ها معمولا همان‌هایی هستند که جان بر کف دارند.


دنیای اقتصاد