ساناز فرهیدوش
6th July 2010, 11:10 PM
سازمانهای قرن 21 (http://www.adavoudi.blogfa.com/post-152.aspx)
اداره اثربخش سازمانهای دانايی محور (http://www.adavoudi.blogfa.com/)
دكتر كرم الله دانش فرد (http://adavoudi.blogfa.com/)
http://www.databazaar.biz/common/images/manegement.png
چکیده
اداره كاركنان در سازمانهاي دانايي محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهاي بوروكراتيك و ماشيني‌خواهد‌بود. كاركنان سازمانهاي دانايي محور كه به دانشگر معروفند اغلب مي‌توانند بطور همزمان روي چند پروژه كار كنند و مي دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها مي توانند نتايج تلاشهاي خود را از طريق عوامل نرم مانند هوش هيجاني و اعتماد، بسيار بيشتر نمايند . انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش و ياد گيري فعال از وظايف كارگران دانش به حساب مي آيد. اين تفاوتها ، باعث شده است مديران سازمانهاي دانايي محور، توجه خاصي را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمايند و اداره آنها جزء اهداف اصلي سازمان قرار گيرد. مديران اين سازمانها ، بايد سيستم هاي ارتباط و پاداش را متفاوت از سازمانهاي ماشيني تعريف نمايند و تلاش كنند خودگرداني ، شبكه دانش و سلسله مراتب را با هم متناسب سازند. دانشگران‌استقلال طلبند وبه‌كيفيت كار مي انديشند . آنها صاحب دانشي كدگذاري شده هستند كه تقليد كردن آن مشكل است. اين كاركنان از ويژگيها و نيازمنديهاي خاصي برخوردار هستند و رضايت شغلي در آنها متفاوت از ساير كاركنان حاصل مي شود. در اين نوشتار ،ضمن توصيف برخي از صفا ت و ويژگيهاي دانشگران جهت معرفي بيشتر اين كاركنان، الزامات شغلي، انتظاراتشان از شغل و عوامل موجد رضايت شغلي آنها تشريح شده است. سپس به طور مختصر، برخي از اصول اداره دانشگران ، موانع توليد و انتقال دانش و ابعاد اداره آنها مورد بحث قرار گرفته است.
مقدمه
سازمانهاي دانايي محور حساب ويژه‌اي برروي كاركنان خود باز كرده اند و آنها را حامل بار مفهومي دانايي محوري مي‌دانند. در اين سازمانها ، كاركنان با ارزش ترين سرمايه سازمان محسوب مي شوند . غلبه اين رويكرد سبب شده است اهميت نسبي اين سرمايه در دهه اخير روبه افزوني گذارد و با قرارگرفتن در گروه داراييهاي مفهومي و غير مشهود ،وزن آنها را در مقايسه با داراييهاي مشهود سازمان بسيار سنگين تر نمايد. كاركنان سازمانهاي دانايي محور كه به دانشگران معروفند، با توليد دانش و توسعه آن‌در ارتباط هستند و تلاش مي‌نمايند با تبديل آن به اهداف تجاري، بقا و پيروزي سازمان را درعرصه رقابت تضمين نمايند . دانشگران با اجراي فرايندها و با كمك فناوري ، اطلاعات و دانش مورد نياز سازمان را ايجاد مي نمايند و با به اشتراك گذاشتن و انتقال آن ، سازمان را در دستيابي به اهداف عالي، تصميمات معقول و نوآوري بيشتر ياري مي رسانند.
از آنجا كه دانشگران مشغول بكارگيري دانش در شغل و وظايف خود هستند ، اطلاعات زيادي درباره شغل خود دارند و خواستار آزادي تخصصي و حرفه اي در سازمان هستند. آنها افرادي خود انگيخته، فعال ، ياد گيرنده و ياددهنده اند و به چالش شغلي و آموزش مستمر نياز دارند. اين كاركنان با بكارگيري فرايند هاي منحصر بفردي بيشتر حل كننده مسائل هستند تا يك كارگر توليد . آنها مانند زيردستان اداره نمي شوند ، آنها همكار هستند و حتي بيش از رئيسشان ، در باره شغل خود مي دانند . اين تفاوت چيزي بيش از تشريفات است».
اداره دانشگران مهمترين چالش سازمانهاي دانايي محور است . آنها به نحو خاصي برانگيخته مي شوند و تشريك مساعي مي نمايند . ويژگيهاي خاص اين كاركنان، اقتضا مي‌كند ساز و كار متناسب با اين شرايط جهت تبديل اطلاعات و يافته هاي علمي و فلسفي آنها به مهارتهاي فردي و گروهي طراحي و تبيين شود و روشهاي ويژه اي براي آموزش، فعاليت و ارزيابي عملكـرد آنها بوجود آيد.
تعريف دانشگران
وقتي درون يك سازمان دانايي محور، رفتارهاي يك كارگر را تعريف يا حداقل توصيف مي كنيم تصور مي‌شود آن فرد ، كسي است كه از توانايي ذهني خود در كارهايش بيش از دست هايش بهره مي‌برد و مستمراً در ارتباط با توليد دانش و بكارگيري آن هستند. پيتر دراكر در سال 1959 واژه دانشگران را براي اولين بار بكار گرفت و مستمراً در باره آن صحبت مي كرد . او مي خواست افرادي را توصيف نمايد كه مي خواهند از طريق پردازش اطلاعات موجود ، اطلاعات جديدي توليد نمايند كه بتوانند بوسيله آن ، مسائل را تعريف و حل نمايند و ارزش جديدي ايجاد كنند. دانشگران با اطلاعات و دانش سرو كار دارند وبا توليد ، توسعه و بكار گيري آن سعي دارند در سازمان، نوآوري ايجاد نمايند و به تحولات محيطي پاسخ مناسب بدهند. آنها مي توانند با كمك دانش، مسائل سازماني را حل نمايند، در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمايند و هوش خود را براي تبديل ايده به محصول ، خدمت يا فرآيند بكار مي گيرند. «ارزش اصلي اين كاركنان براي يك سازمان ، توانايي آنها در جمع آوري و تحليل اطلاعات و اتخاذ تصميماتي است كه سازمان را منتفع مي كند. آنها مي توانند با همكاري يكديگر كار را انجام دهند و از يكديگر بياموزند و با استقبال از ريسك ، از اشتباهات خود درس بگيرند.»
انواع كار دانش
گرچه بسيار مشكل است، دقيقاً بيان شود كه افراد صاحب دانش در سازمانهاي دانايي محور چه كاري را انجام مي دهند - حتي اگرآن را با دست انجام دهند - اما با بررسي الگوهاي كاري دانشگران، شش الگوي كاري جدا از هم تشخيص داده مي‌شود:
1 - كارهاي عادي كه به سختي قابل تفكيك از كار دانش هستند. براي مثال ويراستاري يك مقاله،كاري است كه يك ماشين نويس انجام مي دهد. اما وقتي توسط يك دانشگر انجام مي شود ، وقت كمتري براي آماده سازي متن و ويرايش آن صرف مي شود.
2 - شبكه بندي ، ارتقا و عمومي كردن اطلاعات
3 - يافتن اطلاعات مورد نياز توليد دانش
4 - خلق چيزي كه ديگران احتمالاً آن را قبلا خلق كرده اند اما كار آنها مناسب تر از آن چيزي است كه بوسيله ديگران توليد شده است.
5 - خلق چيزي كه قبلاً موجود نبوده است.
6 - ارتباط برقرار كردن با چيزي كه توليد يا آموخته شده است.
انواع دانشگران
هرچند اين تقسيم بندي نمي تواند مرزهاي دقيق و روشني بين دو طبقه بيان شده ارائه دهد، اما در آغاز كار مفيد است. اين طبقه بندي بر اين نكته تكيه مي كند كه مسئوليت هر فرد در سازمان دانايي محور « كار دانش» است نه اينكه تقسيم بندي بر اساس عنوان شغلي افراد صورت گرفته باشد.زيرا واژه دانش يا اطلاعات در عنوان شغلي تعداد كمي از كاركنان وجود دارد.
طبقه اول : كاركنان اصلي دانش هستند. آنها كساني هستند كه در نقشهاي ويژه مديريت دانش قرار دارند . مانند مديران كل اطلاعات ، مديران اجرائي دانش ، مديران مشاوره ، تحليل گران دانش ، كتابداران و مديران مشاوره
طبقه دوم : ساير كاركنان كه شامل همه دانشگراني مي شود كه با هر نوع از دانش به شكلي درگير باشند . از جمله پزشكان، پرستاران، دندانپزشكان، دارو سازان، مديران، تكنيسين ها ، سرپرستان و...
اصول اداره دانشگران
بزرگترين چالش مديريت دانش ، اداره دانشگران است. اداره آنها، بر چگونگي مشاركتشان در فعاليتهاي توليد، بكارگيري و توسعه دانش تاکيد مي نمايد. چيزي که بطور فزاينده موفقيت و شکست را از هم متمايز مي سازد چگونگي بکار گيري و ترکيب دانش صريح با دانش ضمني توليد شده داخلي است. دانش ضمني اغلب شهودي است و به اندازه كافي تفصيلي نشده است . اين نوع دانش ، معمولا با جدا شدن افراد سازمان ، از بين مي رود . بنابراين مديران دانش بايد اطمينان يابند که دانشگران آمادگي لازم براي توليد دانش ، توزيع و توسعه آن را دارا و در فعاليتهاي تيمي و مشارکت « کار دانش » جدي هستند و با بكار گيري دانش به اهداف تجاري مي‌رسند و يا آن را به نتايج تجاري تبديل مي كنند . در زير به اختصار چند اصل مهم اداره دانشگران ارائه مي شود .
مشارکت دانايي محور: سازمانهايي که براساس دانشگران، خود را سازماندهي مي‌كنند، در روشهاي سنتي خود تغيير ايجاد مي نمايند . آنها از رويکرد سنتي ذخيره و اندوختن دانايي فراتر رفته، خود را حول مشارکت کارکنان در استفاده از دانايي براي کسب نتايج تجاري متمرکز مي كنند.
ايجاد شبکه دانش : دانشگران بايد در يک محيط مناسب به نام شبکه دانش کار كنند. کاركنان در ارتباط با يكديگر و با ياد گرفتن و آموختن از همديگر مي توانند دانش توليد كنند، توسعه دهند و آن را به اهداف تجاري تبديل نمايند. دانشگران با توجه به نياز فزاينده و هميشگي به دانش ( اعم از صريح يا ضمني) از اطلاعات به عنوان غذايي که دربدن جذب مي شود ، بيش از ذخيره استفاده مي‌کنند ومانند اعضاء بدن انسان رشد مي نمايند. همه دانشگران، به ويژه مديران پروژه تحقيق و توسعه ، به دسترسي آسان و توانايي براي جستجوي دانش بيروني به اندازه دانش درون سازماني نياز دارند . دانشگران ازجمله متخصصان و مهندسان تحقيق و توسعه، بايد از چند سيستم، فرايند و روش شناسي براي توليد ، انتقال و گسترش دانش خود آگاه باشند .
توسعه ظرفيت يادگيري : چالش پيش روي مديران ،تلاش براي فراگيري مهارتها و تكنيك هاي مورد نياز است. مديران بايد دانشگران را در فرايندي قرار دهند كه ظرفيت خود را به طور مرتب توسعه دهند . يادگيري بايد بعنوان يك بخش از كار روزانه به عمل متصل باشد و مورد تقويت و تشويق قرار گيرد . در عين حال ، مديران با وجود كسب نتايج بسيار خوب ، چالشهاي جديدي را روزانه در مقابل خود مي بينند .
فعاليت تيمي : مدير سازمان دانايي محور، بعنوان يک رهبر بايد بتواند دانشگران را فعالانه وارد شبکه هاي همکاري كند. آنها وقتي گرد هم مي آيند ، متوجه مي شوند كه به چه مهارتهايي بيشتر نياز دارند ،بستر آموزش را فراهم و باهم بده و بستان دانش مي كنند . سازمان هم با کمک تيم متشکل از افراد کار آمد و توانمند مي تواند تصميم‌گيري مناسبي انجام دهد و به كمك تيم ، كاركنان را وادار به كار دانش نمايد و براي توليد دانش بازخواست نمايد. دانشگران به تيم خود پاسخ مي دهند و هنجارهاي تيمي آنها راکنترل مي كند.
شريک تجاري : پيتر دراكر تصريح كرده است «كارگران دانش نياز دارند ماموريت سازمان را بدانند و آن را باور نمايند و نتايج را ببينند . اين مطلب تلويحا بيان مي دارد مديران بايد در عمل كاركنان را بعنوان شريك تجاري و همكار ببينند ، نه تنها در شعار». اين نگرش فضايي ايجاد مي‌كند تا دانشگران به عنوان شريك تجاري، فعاليتهاي خود را به شكل تنگاتنگي با فعاليتهاي مديران عالي سازمان ، همراستا و يكپارچه نمايند و تلاش هاي خود را در راستاي كسب اهداف استراتژيك بلندمدت جهت دهند . دانشگران از استراتژي هاي تجاري آگاهي مي يابند ، نقاط ضعف و قوت سازمان ، تهديدها و فرصتها را شناسايي مي‌كنند وبه اين ترتيب، آنها از ظرفيتهاي لازم براي شناسايي فرصتهاي تجاري بهره مند مي شوند و قادر خواهند بود در راستاي كسب اهداف تجاري به شركت كمك و مزيت رقابتي ايجاد كنند.
رويکرد استراتژيک : مديريت دانش، فعاليتي بلند مدت و حياتي براي سازمان است که نمي توان با صرفنظرنمودن از جنبه‌هاي آن، به نتيجه رسيد و حتي احتمال شکست سازمان نيزمي رود. سازمانها بايد کار دانش را به عنوان يک هدف بلند مدت تلقي نمايند و مشخص سازند استراتژيهاي توليد دانش و بکارگيري آن را چگونه مي توان با استراتژي تجاري هماهنگ و يکپارچه ساخت. آنها بايد با تخصيص دانايي و مشارکت در آن از اهداف بلند مدت تجاري حمايت كنند.
برنامه ريزي توسعه فردي : در مديريت دانش ، کاركنان ، افرادي حرفه‌اي هستند که دانش را به اهداف تجاري تبديل و در کسب آن تلاش مي کنند . در اين راستا ، سازمان تلاش مي كند کارکنان را با توجه به تواناييها و قابليتهايشان در راستاي اهداف سازمان و شغل آنها توسعه دهد و بين وظايف شغلي و نيازهاي توسعه فردي ارتباطي پويا ايجا نمايد . در برنامه ريزي توسعه فردي، همکاري موثري بين کارکنان و مديران صورت مي پذيرد تا در آن نيازهاي آموزشي و رشد کارکنان به منظور ارتقاي شايستگيها و مهارتهاي فردي مشخص شود».
رفتار احترام آميز: شما نمي توانيد دانشگران را از طريق دستور وادار نمائيد که به کار دانش بپردازند. رهبر سازمان بايد به آنها احترام بگذار تا احساس كنند که جايگاه حرفه اي آنهادرسازمان شناخته شده است .
موانع انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش
بعضي از مواردي كه از انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش در سازمان جلوگيري مي كند عبارتند از :
- تمايل شديد به پيشروي عمليات و عدم ايجاد وقت براي تفكر يا عقب نشيني استراتژيك
- تمركز افراطي بر سيستم ها و فرايندها (بطور مثال بر ايزو 9000) از طريق تمركز بر عوامل ديگر ( مانند بوروكراسي در مقابل تفكر )
- مخالفت با آموزش ( يا با سرمايه گذاري روي آموزش ) در مقابل نيازهاي فوري و آشكار
- عوامل فردي پنهان
- فراواني دستورات بالا به پايين و سرپرستي شديد و فقدان وانهادن اختيار واقعي
موانع انساني
کارکرد ها و موفقيتهاي مديريت دانش تحت تاثير ميزان وکيفيت انتقال دانش است. دانش ضمني براي تفصيل ، كپي كردن و توزيع بسيار مشكل و منبع جايگزين «مزيت رقابتي فردي » است. به همين‌جهت خارج از دسترس دانش صريح بوده واز رقبا مخفي نگهداشته مي شود. کارکنان اغلب درانتقال و به اشتراک گذاشتن دانش ضمني با ديگران از خود مقاومت نشان مي دهند و هنگام استفاده از دانش ديگران نيز با مقاومت مواجه مي‌شوند. آنها اينچنين تلقي مي كنند كه انتقال و به اشتراك گذاشتن بهترين فكرها و ايده هاي بكر منجر به كم شدن مزيت رقابتي فردي مي شود .
نقطه شروع؛ تغييردررفتار
مانع اوليه انتقال دانش خود کارکنان هستند . بنابراين، شرط پيشقدمي مديريت اثربخش، اجراي برنامه جامع تغييررفتار درهمه اعضا اعم از مديريت عالي و پشتيباني، محرکها است. تاکيد بايد برروي تغيير رفتار ويژه اي باشد که موانع انساني را از سرراه برطرف كند. گام اول درتغيير رفتار، شناخت ويژگيهاي خاص دانشگران است.
ويژگيهاي دانشگران
_ دانشگران ترجيح مي دهند خود را با شغلشان معرفي نمايند تا با محل کار.
_ براي تغييرشغل بسيار سريع وپرتحرک هستند.
_ از طريق افتخارپيروزي، تحريک مي‌شوند.
_ به احترام وتشويقي که ازطرف همکاران دريافت مي كنند، حساسند تا از مديران.
_ شخصيت و باورهاي محکمي دارند ونسبت به تشويق بسياربهتراز تنبيه جواب مي دهند .
_ قرارگرفتن در شبکه دانش به صورت غير رسمي درداخل وبيرون سازمان به آنها کمک مي کند تلاشهاي فردي خود را بيشترنمايند.
_ اثر بخشي فردي کارگران دانش براساس نتايج و اعتبارکسب شده ، شهرت ادراک شده وشبکه روابط است تا اينکه برپايه قدرت رسمي شرح شغل يا جايگاه سلسله مراتبي باشد.
انتظارات
با توجه به شرايط کاري، دانشگران ازهمکاران و مديران خود انتظاراتي دارند:
_ به عنوان همکار حرفه اي ديده شوند وبا آنها رفتارشود.
_ مديران به تخصص آنها احترام بگذارند ودربکارگيري آن ، آنها را پشتيباني و به آنها کمک كنند تا دانش و تخصص خود را توسعه دهند .
_ درتصميمات و استراتژيهاي کلي سازمان که تعيين مي کند کارگران دانش کجا و چگونه ابتکارات و خلاقيت هاي ويژه خود را بکار گيرند مشارکت داشته باشند .
دانشگران با توجه به نوع کاري که انجام مي دهند تحت تاثير فرآيند اجتماعي شدن مي آموزند که به طور مستقل کار کنند و ازخود ابتکار عمل شايسته نشان دهند. آنها معمولاً خود انگيخته و توفيق گرا هستند و چالشي بودن شغل ، آنها را به رضايت نسبي مي رساند . آنها در تلاش براي حل چالشهاي ذهني خود، از طريق آموزش مستمر، دانش فني خود را توسعه مي دهند و ازتوسعه دانش و گسترش قابليت بکارگيري آن، احساس رضايت مي کنند . آنها براي اينکه بتوانند دراهداف تجاري مشارکت داشته باشند درجستجوي ماموريت سازمان ودرتلاش براي باور داشتن آن هستند وازاينکه بتوانند توانايي دانش خود را به اهداف تجاري تبديل نمايند ونتايج کار را ببينند احساس شعف ونشاط مي کنند.
نتيجه گيري
دانشگران افرادي خود انگيخته ، فعال، توفيق‌گرا، يادگيرنده و ياددهنده هستند كه مهمترين فعاليت آنها در سازمان، جمع آوري ، توليد، به اشتراك گذاشتن و تبديل دانش به اهداف تجاري است. اما رسيدن به اين مقصود كار آساني به نظر نمي رسد. گرچه بخشي از دانش به راحتي جمع بندي و مستند مي شود و راحت تر مي توان آن را به ديگران انتقال داد. اما دانش ضمني از تجربه مستقيم و حين عمل بدست مي آيد، و فهم و بكارگيري آن عملي هوشمندانه است. بنابر اين مديران سازمانهاي دانايي محور بايد برا ي خلق محيطي تلاش نمايند كه براي كارگران دانش چالشي و انگيزاننده باشد و مشاركت دانايي محور را تسهيل نمايد تا انتقال و بيان دانش در آن به راحتي صورت گيرد. اين كار معمولاً از طريق تعامل زياد در گفتگو و تجربيات مشترك صورت مي پذيرد. فعاليتهاي تيمي دانشگران، تعامل دانايي را تسهيل مي نمايد، مقاومتهاي انتقال دانش را كاهش مي دهد و عملكرد كاركنان بعنوان عملكرد تيم مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. بنابر اين افرادبايد نسبت به تيم پاسخگو باشند. مديران بايد با دانشگران به عنوان همكار و شريك تجاري رفتار نمايند و به شخصيت حرفه اي آنها احترام بگذارند. زيرا آنها نمي خواهند پيرو باشند و با آنها با سبك دستوري رفتار شود. بلكه برعكس، تمايل دارند شخصيت حرفه‌اي آنها مورد توجه قرار گيرد و به آزادي هاي تخصصي آنها احترام گذاشته شود و ياري شوند تا يافته هاي عملي و فلسفي خود را به مهارتهاي فردي و گروهي تبديل كنند.
منابع
1- Drucker,peter.Management’s new paradigms (1) Forbes,1998 ,5 october
2- Drucker,peter.Thesocial transformahon of this century. May4,1994
http://www.ksg.harvard.edu
3- Naganada , kumar. Where The Rubber Meets The Road.
http://www.siliconindia.com
4- Miller wc. Fostering intellectual capital. HR Focus,1998,January, 75(1),pp9-10
5- Rogoski , RR. Knowledge workers for company assets. Triangle Bussiness journal, 1999,jaunary 8,14(19),p21
6-vinson,jack.knowledg worker Thrwad http:// blog.jackvin soll.com.2005
7-Taylor,kitsims . The brief reign of the know ledge worker.business week,1998. prwsented at the Internatianal conference on the soclad impact of information technology ,st.louis,Missouri,october12-14,1998
8- Chritofer , Meyer,Relentless Growwth, 1998
9-http://en.wikipedia.org/wiki.knowledge _ worker
10 - حسن زاده ، محمدصادق و شهراني ، عباس ، برنامه توسعه فردي ، ماهنامه تدبير ، شماره 163، آذر 1384)
11- Koteinkov vadim.managing know ledag workers
wwwgeocities.com/vadimkot-business
( 12- Dorothy Leonard and silvia sensiper, The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, 1998
اداره اثربخش سازمانهای دانايی محور (http://www.adavoudi.blogfa.com/)
دكتر كرم الله دانش فرد (http://adavoudi.blogfa.com/)
http://www.databazaar.biz/common/images/manegement.png
چکیده
اداره كاركنان در سازمانهاي دانايي محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهاي بوروكراتيك و ماشيني‌خواهد‌بود. كاركنان سازمانهاي دانايي محور كه به دانشگر معروفند اغلب مي‌توانند بطور همزمان روي چند پروژه كار كنند و مي دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها مي توانند نتايج تلاشهاي خود را از طريق عوامل نرم مانند هوش هيجاني و اعتماد، بسيار بيشتر نمايند . انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش و ياد گيري فعال از وظايف كارگران دانش به حساب مي آيد. اين تفاوتها ، باعث شده است مديران سازمانهاي دانايي محور، توجه خاصي را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمايند و اداره آنها جزء اهداف اصلي سازمان قرار گيرد. مديران اين سازمانها ، بايد سيستم هاي ارتباط و پاداش را متفاوت از سازمانهاي ماشيني تعريف نمايند و تلاش كنند خودگرداني ، شبكه دانش و سلسله مراتب را با هم متناسب سازند. دانشگران‌استقلال طلبند وبه‌كيفيت كار مي انديشند . آنها صاحب دانشي كدگذاري شده هستند كه تقليد كردن آن مشكل است. اين كاركنان از ويژگيها و نيازمنديهاي خاصي برخوردار هستند و رضايت شغلي در آنها متفاوت از ساير كاركنان حاصل مي شود. در اين نوشتار ،ضمن توصيف برخي از صفا ت و ويژگيهاي دانشگران جهت معرفي بيشتر اين كاركنان، الزامات شغلي، انتظاراتشان از شغل و عوامل موجد رضايت شغلي آنها تشريح شده است. سپس به طور مختصر، برخي از اصول اداره دانشگران ، موانع توليد و انتقال دانش و ابعاد اداره آنها مورد بحث قرار گرفته است.
مقدمه
سازمانهاي دانايي محور حساب ويژه‌اي برروي كاركنان خود باز كرده اند و آنها را حامل بار مفهومي دانايي محوري مي‌دانند. در اين سازمانها ، كاركنان با ارزش ترين سرمايه سازمان محسوب مي شوند . غلبه اين رويكرد سبب شده است اهميت نسبي اين سرمايه در دهه اخير روبه افزوني گذارد و با قرارگرفتن در گروه داراييهاي مفهومي و غير مشهود ،وزن آنها را در مقايسه با داراييهاي مشهود سازمان بسيار سنگين تر نمايد. كاركنان سازمانهاي دانايي محور كه به دانشگران معروفند، با توليد دانش و توسعه آن‌در ارتباط هستند و تلاش مي‌نمايند با تبديل آن به اهداف تجاري، بقا و پيروزي سازمان را درعرصه رقابت تضمين نمايند . دانشگران با اجراي فرايندها و با كمك فناوري ، اطلاعات و دانش مورد نياز سازمان را ايجاد مي نمايند و با به اشتراك گذاشتن و انتقال آن ، سازمان را در دستيابي به اهداف عالي، تصميمات معقول و نوآوري بيشتر ياري مي رسانند.
از آنجا كه دانشگران مشغول بكارگيري دانش در شغل و وظايف خود هستند ، اطلاعات زيادي درباره شغل خود دارند و خواستار آزادي تخصصي و حرفه اي در سازمان هستند. آنها افرادي خود انگيخته، فعال ، ياد گيرنده و ياددهنده اند و به چالش شغلي و آموزش مستمر نياز دارند. اين كاركنان با بكارگيري فرايند هاي منحصر بفردي بيشتر حل كننده مسائل هستند تا يك كارگر توليد . آنها مانند زيردستان اداره نمي شوند ، آنها همكار هستند و حتي بيش از رئيسشان ، در باره شغل خود مي دانند . اين تفاوت چيزي بيش از تشريفات است».
اداره دانشگران مهمترين چالش سازمانهاي دانايي محور است . آنها به نحو خاصي برانگيخته مي شوند و تشريك مساعي مي نمايند . ويژگيهاي خاص اين كاركنان، اقتضا مي‌كند ساز و كار متناسب با اين شرايط جهت تبديل اطلاعات و يافته هاي علمي و فلسفي آنها به مهارتهاي فردي و گروهي طراحي و تبيين شود و روشهاي ويژه اي براي آموزش، فعاليت و ارزيابي عملكـرد آنها بوجود آيد.
تعريف دانشگران
وقتي درون يك سازمان دانايي محور، رفتارهاي يك كارگر را تعريف يا حداقل توصيف مي كنيم تصور مي‌شود آن فرد ، كسي است كه از توانايي ذهني خود در كارهايش بيش از دست هايش بهره مي‌برد و مستمراً در ارتباط با توليد دانش و بكارگيري آن هستند. پيتر دراكر در سال 1959 واژه دانشگران را براي اولين بار بكار گرفت و مستمراً در باره آن صحبت مي كرد . او مي خواست افرادي را توصيف نمايد كه مي خواهند از طريق پردازش اطلاعات موجود ، اطلاعات جديدي توليد نمايند كه بتوانند بوسيله آن ، مسائل را تعريف و حل نمايند و ارزش جديدي ايجاد كنند. دانشگران با اطلاعات و دانش سرو كار دارند وبا توليد ، توسعه و بكار گيري آن سعي دارند در سازمان، نوآوري ايجاد نمايند و به تحولات محيطي پاسخ مناسب بدهند. آنها مي توانند با كمك دانش، مسائل سازماني را حل نمايند، در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمايند و هوش خود را براي تبديل ايده به محصول ، خدمت يا فرآيند بكار مي گيرند. «ارزش اصلي اين كاركنان براي يك سازمان ، توانايي آنها در جمع آوري و تحليل اطلاعات و اتخاذ تصميماتي است كه سازمان را منتفع مي كند. آنها مي توانند با همكاري يكديگر كار را انجام دهند و از يكديگر بياموزند و با استقبال از ريسك ، از اشتباهات خود درس بگيرند.»
انواع كار دانش
گرچه بسيار مشكل است، دقيقاً بيان شود كه افراد صاحب دانش در سازمانهاي دانايي محور چه كاري را انجام مي دهند - حتي اگرآن را با دست انجام دهند - اما با بررسي الگوهاي كاري دانشگران، شش الگوي كاري جدا از هم تشخيص داده مي‌شود:
1 - كارهاي عادي كه به سختي قابل تفكيك از كار دانش هستند. براي مثال ويراستاري يك مقاله،كاري است كه يك ماشين نويس انجام مي دهد. اما وقتي توسط يك دانشگر انجام مي شود ، وقت كمتري براي آماده سازي متن و ويرايش آن صرف مي شود.
2 - شبكه بندي ، ارتقا و عمومي كردن اطلاعات
3 - يافتن اطلاعات مورد نياز توليد دانش
4 - خلق چيزي كه ديگران احتمالاً آن را قبلا خلق كرده اند اما كار آنها مناسب تر از آن چيزي است كه بوسيله ديگران توليد شده است.
5 - خلق چيزي كه قبلاً موجود نبوده است.
6 - ارتباط برقرار كردن با چيزي كه توليد يا آموخته شده است.
انواع دانشگران
هرچند اين تقسيم بندي نمي تواند مرزهاي دقيق و روشني بين دو طبقه بيان شده ارائه دهد، اما در آغاز كار مفيد است. اين طبقه بندي بر اين نكته تكيه مي كند كه مسئوليت هر فرد در سازمان دانايي محور « كار دانش» است نه اينكه تقسيم بندي بر اساس عنوان شغلي افراد صورت گرفته باشد.زيرا واژه دانش يا اطلاعات در عنوان شغلي تعداد كمي از كاركنان وجود دارد.
طبقه اول : كاركنان اصلي دانش هستند. آنها كساني هستند كه در نقشهاي ويژه مديريت دانش قرار دارند . مانند مديران كل اطلاعات ، مديران اجرائي دانش ، مديران مشاوره ، تحليل گران دانش ، كتابداران و مديران مشاوره
طبقه دوم : ساير كاركنان كه شامل همه دانشگراني مي شود كه با هر نوع از دانش به شكلي درگير باشند . از جمله پزشكان، پرستاران، دندانپزشكان، دارو سازان، مديران، تكنيسين ها ، سرپرستان و...
اصول اداره دانشگران
بزرگترين چالش مديريت دانش ، اداره دانشگران است. اداره آنها، بر چگونگي مشاركتشان در فعاليتهاي توليد، بكارگيري و توسعه دانش تاکيد مي نمايد. چيزي که بطور فزاينده موفقيت و شکست را از هم متمايز مي سازد چگونگي بکار گيري و ترکيب دانش صريح با دانش ضمني توليد شده داخلي است. دانش ضمني اغلب شهودي است و به اندازه كافي تفصيلي نشده است . اين نوع دانش ، معمولا با جدا شدن افراد سازمان ، از بين مي رود . بنابراين مديران دانش بايد اطمينان يابند که دانشگران آمادگي لازم براي توليد دانش ، توزيع و توسعه آن را دارا و در فعاليتهاي تيمي و مشارکت « کار دانش » جدي هستند و با بكار گيري دانش به اهداف تجاري مي‌رسند و يا آن را به نتايج تجاري تبديل مي كنند . در زير به اختصار چند اصل مهم اداره دانشگران ارائه مي شود .
مشارکت دانايي محور: سازمانهايي که براساس دانشگران، خود را سازماندهي مي‌كنند، در روشهاي سنتي خود تغيير ايجاد مي نمايند . آنها از رويکرد سنتي ذخيره و اندوختن دانايي فراتر رفته، خود را حول مشارکت کارکنان در استفاده از دانايي براي کسب نتايج تجاري متمرکز مي كنند.
ايجاد شبکه دانش : دانشگران بايد در يک محيط مناسب به نام شبکه دانش کار كنند. کاركنان در ارتباط با يكديگر و با ياد گرفتن و آموختن از همديگر مي توانند دانش توليد كنند، توسعه دهند و آن را به اهداف تجاري تبديل نمايند. دانشگران با توجه به نياز فزاينده و هميشگي به دانش ( اعم از صريح يا ضمني) از اطلاعات به عنوان غذايي که دربدن جذب مي شود ، بيش از ذخيره استفاده مي‌کنند ومانند اعضاء بدن انسان رشد مي نمايند. همه دانشگران، به ويژه مديران پروژه تحقيق و توسعه ، به دسترسي آسان و توانايي براي جستجوي دانش بيروني به اندازه دانش درون سازماني نياز دارند . دانشگران ازجمله متخصصان و مهندسان تحقيق و توسعه، بايد از چند سيستم، فرايند و روش شناسي براي توليد ، انتقال و گسترش دانش خود آگاه باشند .
توسعه ظرفيت يادگيري : چالش پيش روي مديران ،تلاش براي فراگيري مهارتها و تكنيك هاي مورد نياز است. مديران بايد دانشگران را در فرايندي قرار دهند كه ظرفيت خود را به طور مرتب توسعه دهند . يادگيري بايد بعنوان يك بخش از كار روزانه به عمل متصل باشد و مورد تقويت و تشويق قرار گيرد . در عين حال ، مديران با وجود كسب نتايج بسيار خوب ، چالشهاي جديدي را روزانه در مقابل خود مي بينند .
فعاليت تيمي : مدير سازمان دانايي محور، بعنوان يک رهبر بايد بتواند دانشگران را فعالانه وارد شبکه هاي همکاري كند. آنها وقتي گرد هم مي آيند ، متوجه مي شوند كه به چه مهارتهايي بيشتر نياز دارند ،بستر آموزش را فراهم و باهم بده و بستان دانش مي كنند . سازمان هم با کمک تيم متشکل از افراد کار آمد و توانمند مي تواند تصميم‌گيري مناسبي انجام دهد و به كمك تيم ، كاركنان را وادار به كار دانش نمايد و براي توليد دانش بازخواست نمايد. دانشگران به تيم خود پاسخ مي دهند و هنجارهاي تيمي آنها راکنترل مي كند.
شريک تجاري : پيتر دراكر تصريح كرده است «كارگران دانش نياز دارند ماموريت سازمان را بدانند و آن را باور نمايند و نتايج را ببينند . اين مطلب تلويحا بيان مي دارد مديران بايد در عمل كاركنان را بعنوان شريك تجاري و همكار ببينند ، نه تنها در شعار». اين نگرش فضايي ايجاد مي‌كند تا دانشگران به عنوان شريك تجاري، فعاليتهاي خود را به شكل تنگاتنگي با فعاليتهاي مديران عالي سازمان ، همراستا و يكپارچه نمايند و تلاش هاي خود را در راستاي كسب اهداف استراتژيك بلندمدت جهت دهند . دانشگران از استراتژي هاي تجاري آگاهي مي يابند ، نقاط ضعف و قوت سازمان ، تهديدها و فرصتها را شناسايي مي‌كنند وبه اين ترتيب، آنها از ظرفيتهاي لازم براي شناسايي فرصتهاي تجاري بهره مند مي شوند و قادر خواهند بود در راستاي كسب اهداف تجاري به شركت كمك و مزيت رقابتي ايجاد كنند.
رويکرد استراتژيک : مديريت دانش، فعاليتي بلند مدت و حياتي براي سازمان است که نمي توان با صرفنظرنمودن از جنبه‌هاي آن، به نتيجه رسيد و حتي احتمال شکست سازمان نيزمي رود. سازمانها بايد کار دانش را به عنوان يک هدف بلند مدت تلقي نمايند و مشخص سازند استراتژيهاي توليد دانش و بکارگيري آن را چگونه مي توان با استراتژي تجاري هماهنگ و يکپارچه ساخت. آنها بايد با تخصيص دانايي و مشارکت در آن از اهداف بلند مدت تجاري حمايت كنند.
برنامه ريزي توسعه فردي : در مديريت دانش ، کاركنان ، افرادي حرفه‌اي هستند که دانش را به اهداف تجاري تبديل و در کسب آن تلاش مي کنند . در اين راستا ، سازمان تلاش مي كند کارکنان را با توجه به تواناييها و قابليتهايشان در راستاي اهداف سازمان و شغل آنها توسعه دهد و بين وظايف شغلي و نيازهاي توسعه فردي ارتباطي پويا ايجا نمايد . در برنامه ريزي توسعه فردي، همکاري موثري بين کارکنان و مديران صورت مي پذيرد تا در آن نيازهاي آموزشي و رشد کارکنان به منظور ارتقاي شايستگيها و مهارتهاي فردي مشخص شود».
رفتار احترام آميز: شما نمي توانيد دانشگران را از طريق دستور وادار نمائيد که به کار دانش بپردازند. رهبر سازمان بايد به آنها احترام بگذار تا احساس كنند که جايگاه حرفه اي آنهادرسازمان شناخته شده است .
موانع انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش
بعضي از مواردي كه از انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش در سازمان جلوگيري مي كند عبارتند از :
- تمايل شديد به پيشروي عمليات و عدم ايجاد وقت براي تفكر يا عقب نشيني استراتژيك
- تمركز افراطي بر سيستم ها و فرايندها (بطور مثال بر ايزو 9000) از طريق تمركز بر عوامل ديگر ( مانند بوروكراسي در مقابل تفكر )
- مخالفت با آموزش ( يا با سرمايه گذاري روي آموزش ) در مقابل نيازهاي فوري و آشكار
- عوامل فردي پنهان
- فراواني دستورات بالا به پايين و سرپرستي شديد و فقدان وانهادن اختيار واقعي
موانع انساني
کارکرد ها و موفقيتهاي مديريت دانش تحت تاثير ميزان وکيفيت انتقال دانش است. دانش ضمني براي تفصيل ، كپي كردن و توزيع بسيار مشكل و منبع جايگزين «مزيت رقابتي فردي » است. به همين‌جهت خارج از دسترس دانش صريح بوده واز رقبا مخفي نگهداشته مي شود. کارکنان اغلب درانتقال و به اشتراک گذاشتن دانش ضمني با ديگران از خود مقاومت نشان مي دهند و هنگام استفاده از دانش ديگران نيز با مقاومت مواجه مي‌شوند. آنها اينچنين تلقي مي كنند كه انتقال و به اشتراك گذاشتن بهترين فكرها و ايده هاي بكر منجر به كم شدن مزيت رقابتي فردي مي شود .
نقطه شروع؛ تغييردررفتار
مانع اوليه انتقال دانش خود کارکنان هستند . بنابراين، شرط پيشقدمي مديريت اثربخش، اجراي برنامه جامع تغييررفتار درهمه اعضا اعم از مديريت عالي و پشتيباني، محرکها است. تاکيد بايد برروي تغيير رفتار ويژه اي باشد که موانع انساني را از سرراه برطرف كند. گام اول درتغيير رفتار، شناخت ويژگيهاي خاص دانشگران است.
ويژگيهاي دانشگران
_ دانشگران ترجيح مي دهند خود را با شغلشان معرفي نمايند تا با محل کار.
_ براي تغييرشغل بسيار سريع وپرتحرک هستند.
_ از طريق افتخارپيروزي، تحريک مي‌شوند.
_ به احترام وتشويقي که ازطرف همکاران دريافت مي كنند، حساسند تا از مديران.
_ شخصيت و باورهاي محکمي دارند ونسبت به تشويق بسياربهتراز تنبيه جواب مي دهند .
_ قرارگرفتن در شبکه دانش به صورت غير رسمي درداخل وبيرون سازمان به آنها کمک مي کند تلاشهاي فردي خود را بيشترنمايند.
_ اثر بخشي فردي کارگران دانش براساس نتايج و اعتبارکسب شده ، شهرت ادراک شده وشبکه روابط است تا اينکه برپايه قدرت رسمي شرح شغل يا جايگاه سلسله مراتبي باشد.
انتظارات
با توجه به شرايط کاري، دانشگران ازهمکاران و مديران خود انتظاراتي دارند:
_ به عنوان همکار حرفه اي ديده شوند وبا آنها رفتارشود.
_ مديران به تخصص آنها احترام بگذارند ودربکارگيري آن ، آنها را پشتيباني و به آنها کمک كنند تا دانش و تخصص خود را توسعه دهند .
_ درتصميمات و استراتژيهاي کلي سازمان که تعيين مي کند کارگران دانش کجا و چگونه ابتکارات و خلاقيت هاي ويژه خود را بکار گيرند مشارکت داشته باشند .
دانشگران با توجه به نوع کاري که انجام مي دهند تحت تاثير فرآيند اجتماعي شدن مي آموزند که به طور مستقل کار کنند و ازخود ابتکار عمل شايسته نشان دهند. آنها معمولاً خود انگيخته و توفيق گرا هستند و چالشي بودن شغل ، آنها را به رضايت نسبي مي رساند . آنها در تلاش براي حل چالشهاي ذهني خود، از طريق آموزش مستمر، دانش فني خود را توسعه مي دهند و ازتوسعه دانش و گسترش قابليت بکارگيري آن، احساس رضايت مي کنند . آنها براي اينکه بتوانند دراهداف تجاري مشارکت داشته باشند درجستجوي ماموريت سازمان ودرتلاش براي باور داشتن آن هستند وازاينکه بتوانند توانايي دانش خود را به اهداف تجاري تبديل نمايند ونتايج کار را ببينند احساس شعف ونشاط مي کنند.
نتيجه گيري
دانشگران افرادي خود انگيخته ، فعال، توفيق‌گرا، يادگيرنده و ياددهنده هستند كه مهمترين فعاليت آنها در سازمان، جمع آوري ، توليد، به اشتراك گذاشتن و تبديل دانش به اهداف تجاري است. اما رسيدن به اين مقصود كار آساني به نظر نمي رسد. گرچه بخشي از دانش به راحتي جمع بندي و مستند مي شود و راحت تر مي توان آن را به ديگران انتقال داد. اما دانش ضمني از تجربه مستقيم و حين عمل بدست مي آيد، و فهم و بكارگيري آن عملي هوشمندانه است. بنابر اين مديران سازمانهاي دانايي محور بايد برا ي خلق محيطي تلاش نمايند كه براي كارگران دانش چالشي و انگيزاننده باشد و مشاركت دانايي محور را تسهيل نمايد تا انتقال و بيان دانش در آن به راحتي صورت گيرد. اين كار معمولاً از طريق تعامل زياد در گفتگو و تجربيات مشترك صورت مي پذيرد. فعاليتهاي تيمي دانشگران، تعامل دانايي را تسهيل مي نمايد، مقاومتهاي انتقال دانش را كاهش مي دهد و عملكرد كاركنان بعنوان عملكرد تيم مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. بنابر اين افرادبايد نسبت به تيم پاسخگو باشند. مديران بايد با دانشگران به عنوان همكار و شريك تجاري رفتار نمايند و به شخصيت حرفه اي آنها احترام بگذارند. زيرا آنها نمي خواهند پيرو باشند و با آنها با سبك دستوري رفتار شود. بلكه برعكس، تمايل دارند شخصيت حرفه‌اي آنها مورد توجه قرار گيرد و به آزادي هاي تخصصي آنها احترام گذاشته شود و ياري شوند تا يافته هاي عملي و فلسفي خود را به مهارتهاي فردي و گروهي تبديل كنند.
منابع
1- Drucker,peter.Management’s new paradigms (1) Forbes,1998 ,5 october
2- Drucker,peter.Thesocial transformahon of this century. May4,1994
http://www.ksg.harvard.edu
3- Naganada , kumar. Where The Rubber Meets The Road.
http://www.siliconindia.com
4- Miller wc. Fostering intellectual capital. HR Focus,1998,January, 75(1),pp9-10
5- Rogoski , RR. Knowledge workers for company assets. Triangle Bussiness journal, 1999,jaunary 8,14(19),p21
6-vinson,jack.knowledg worker Thrwad http:// blog.jackvin soll.com.2005
7-Taylor,kitsims . The brief reign of the know ledge worker.business week,1998. prwsented at the Internatianal conference on the soclad impact of information technology ,st.louis,Missouri,october12-14,1998
8- Chritofer , Meyer,Relentless Growwth, 1998
9-http://en.wikipedia.org/wiki.knowledge _ worker
10 - حسن زاده ، محمدصادق و شهراني ، عباس ، برنامه توسعه فردي ، ماهنامه تدبير ، شماره 163، آذر 1384)
11- Koteinkov vadim.managing know ledag workers
wwwgeocities.com/vadimkot-business
( 12- Dorothy Leonard and silvia sensiper, The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, 1998