زندگينامه افراد مديريتي

[MR_Jentelman]

سلام در اين تايپك ميخواهم با افرادي كه با مديريت سركار داشتن آشنا بشيم






منبع:سايت راهكارهاي مديريت

[MR_Jentelman]

هنري فورد (Henry Ford)


1947-1863

http://www.mgtsolution.com/objfiles/images/828668260_henry-ford.gif




هنری فورد، اين صنعتگر مشهور آمريكايي بيش از هر فرد ديگري براي ارائه روش‌هاي توليد انبوه صنعت نوين نقش داشته‌ است. با به كارگيري چنين روش‌هايي استاندارد زندگي را ابتدا در ميان مردم كشور خود و درنهايت در تمام كشورهاي جهان به طور وسيع افزايش داد.
فورد كه در «ديربورن» ميشيگان متولد شده بود هيچ‌گاه به دبيرستان نرفت. او پس از خاتمه تحصيلات دبستاني به عنوان شاگرد ماشين كار در ديترويت به كار پرداخت. سپس تعمير كار و سرانجام استادكار شد. هنگامي كه در سال 1885 كارل بنز و گوتليب دايملر، هر كدام مستقل از ديگري، اتومبيل خود را اختراع كرده و روانه بازار كردند فورد جواني بيست و دو ساله بود.
«كالسکه بدون اسب» خيلي زود توجه فورد جوان را به خود جلب كرد. در سال 1896 اولين اتومبيلي را كه خود طراحي كرده بود، ساخت اما علي رغم استعدادي كه داشت اولين و دومين اقدام او در كسب و كار با شكست مواجه گرديد. اگر فورد در چهل سالگي مرده بود اكنون از او تنها به عنوان مردي شكست خورده ياد مي‌شد.
اما فورد به آساني دلسرد نشد. در سال 1903 بار ديگر تلاش كرد و در نتيجه اين سومين اقدام، تشكيل كمپاني فورد، بود كه به ثروت، شهرت و اهميتي پايدار دست يافت. موفقيت سريع كمپاني فورد عمدتاً مرهون اين برداشت اصلي و اساسي فورد بود كه او آن را در يكي از آگهي‌هاي اوليه كمپاني خود چنين بيان مي‌كند: «ساخت و فروش اتومبيلي كه به ويژه براي استفاده روزمره شغلي، حرفه‌اي و خانوادگي طراحي شده است... ماشيني كه به خاطر فشردگي و جمع و جور بودن به طور يكسان از سوي مردان، زنان و كودكان مورد پسند و تحسين قرار گيرد. سادگي، ايمني، آسايش همه جانبه و بالاتر از همه بهاي فوق‌العاده مناسب آن، آن را در دسترس هزاران نفري قرار مي‌دهد كه هيچ‌گاه نمي‌توانستند در مورد پرداخت قيمت‌هاي افسانه‌اي كه براي اغلب ماشين‌ها خواسته مي‌شود، حتي فكر كنند.»
فورد با مدل‌هاي اوليه خود، گرچه كاملاً مناسب بودند، نتوانست به آن اهداف بلند دست يابد. اما مدل مشهور T كه در سال 1908 روانه بازار شد به خوبي آن نظريات را تأمين كرد. بدون ترديد آن مدل نام‌آورترين اتومبيلي بود كه تا آن هنگام توليد شده بود و در نهايت بيش از پانزده ميليون دستگاه از آن فروخته شد.
مدت‌ها قبل از آن فورد دريافته بود در صورتي كه هزينه‌هاي توليد را كاهش دهد مي‌تواند محصولاتش را با قيمت پايين‌تري بفروشد. براي وصول به اين هدف مجموعه‌اي از روش‌هاي بسيار مؤثر توليد را در كارخانه‌هاي خود پياده كرد. اين روش‌ها عبارت بودند از:


قطعات كاملاً قابل تعويض

حد اعلاي تقسيم كار

خط سوار كردن قطعات

تمام اينها به منظور افزايش كارايي كارگران صنعتي طراحي شده بود. فورد معتقد بود نبايد وقت كارگر با مجبور كردن او براي رفتن به دنبال مواد و ابزار مورد نياز، و يا حتي برداشتن آنها از روي زمين، تلف شود. به جاي آن فورد ترتيبي اتخاذ كرد تا با استفاده از نوار نقاله، سر سره و نقاله‌هاي متحرك بالاي سركار را نزد كارگر بياورد. مواد و ابزار در سطح وسيعي توزيع مي‌شد و كارگر مي‌توانست وظيفه خود را بسيار سريع‌تر انجام دهد. او بر اين باور بود كه در تلاش دائم براي يافتن تكنيك‌هاي برتر و كاراتر بايد روش‌هاي توليد به دقت تحليل گردد. كارهاي پيچيده و مركب را بايد به كارهاي ساده تجزيه نمود. به اين ترتيب انجام آن حتي از كارگر غيرماهر، كه ممكن است كم‌هوش، بي‌سواد و يا حتي معلول باشد، بدون نياز به گذراندن دوره‌هاي طولاني كارآموزي برمي‌آيد.
هيچ يك از اين نظريات در اصل متعلق به فورد نبود. «الي ويتني» بيش از يك قرن قبل از قطعات قابل تعويض استفاده كرده بود. «فردريك وينسلو تيلور» كارشناس معروف بهره‌وري تمام اين نظريات را در نوشته‌هاي خود آورده بود و چند كارخانه كوچك‌تر مدتها بود كه از خط سوار كردن قطعات استفاده مي‌كردند. اما فورد اولين توليدكننده بزرگ بود كه اين نظريات را يكجا و با تمام وجود به كار گرفت.
نتايج كار واقعاً خيره‌كننده بود: در سال 1908 ارزان‌ترين مدل‌ T به بهاي 825 دلار فروخته شد تا سال 1913 قيمت آن تا 500 دلار پايين آمد و در 1916 به 360 دلار تنزل كرد و بالاخره در سال 1926 قيمت خرده‌فروشي آن به 290 دلار رسيد. همچنان كه قيمت پايين مي‌آمد ميزان فروش بالا رفت. ايالات متحده به كشور مردم «سوار بر چرخ» بدل شد و فورد ثروتمندترين فرد بخش خصوصي جهان گرديد.
همچنان كه كارگران فورد بيشتر توليد مي‌كردند او نيز قادر شد دستمزد بالاتري به آنها بپردازد. در سال 1914 او حداقل دستمزد روزانه را در كارخانه‌هايش تا پنج دلار بالا برد و با اين كار دنياي صنعت را شگفت زده كرد. اين مبلغ براي آن زمان بسيار زياد و تقريباً دو برابر متوسط دستمزدي بود كه پيش از اين در همين كارخانه‌ها پرداخت مي‌شد. از سطح بالاي دستمزدي كه فورد معمول كرد به ناچار در سراسر كشور تبعيت شد و در نتيجه كارگران كارخانه‌ها از فقر و تنگدستي بيرون آمده و به طبقه متوسط راه يافتند.
اما ابداعات فورد اثر مبسوط‌تري نيز داشت. او در مورد روش‌هاي توليد انبوه خود پنهان‌كاري نمي‌كرد. برعكس بسيار مشتاق بود كه آنها را به اطلاع همگان برساند. ساير توليدكنندگان با مشاهده موفقيت فورد روشهاي توليد او را تقليد كردند. نتيجه اين كار افزايش چشمگير توليد در سراسر كشور و در نهايت در تمام جهان بود.


منبع:سايت راهكارهاي مديريت

[MR_Jentelman]

اندرو گرو (Andrew S. Grove)

http://www.mgtsolution.com/objfiles/images/177701702_andy.jpg




اندرو گرو رهبر شركت «اينتل» در 2 سپتامبر 1936 در شهر بوداپست مجارستان متولد شده است. تولد او در مجارستان میتوانست برای او یک سرنوشت بد را رقم بزند. او از همان ابتدا مجبور بود خودش را با واقعیت ها تطبیق دهد. در سال 1944 نازی ها به مجارستان حمله کردند,در همین سال کمونیست ها وارد کشور شدند. گرو از کمونیست ها متنفر بود. در سال 1956,هنگامیکه انقلاب مجارستان موجب شد مرز این کشور با اتریش برای مدت محدودی باز شود، گرو با یک تصمیم فوری و پیش بینی نشده مواجه شد. او هرگز خارج از مجارستان را تجربه نکرده بود. او مجبور بود خانواده اش را ترک کند و شاید هرگز آنها را دوباره نمی دید. فرصت شیرجه زدن در ناشناخته ها به هر انسانی داده می شود و برای اندی نیز پیش آمده بود. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار با توجه به نابساماني اوضاع كشورش آنجا را به سمت نيويورك ترك كرد.


او در 7 جون 1957 وارد امریکا شد درست روزی که مجله تایمز عکس یک جنگجوی آزادیخواه مجارستانی را روی جلد مجله اش به عنوان «مرد سال» چاپ کرده بود.


سه سال بعد با درآمدي كه از راه كارگري در رستوران‌ها به دست آورده بود، در رشته شيمي فارغ‌التحصيل شد. با تلاش و پشتكار كم‌نظير سه سال بعد یعنی 1963 از دانشگاه بركلي دكتراي خود را دريافت كرد. پايان‌نامه دكتراي او در زمينه نيمه‌هادي‌ها هنوز جزو بهترين كتاب‌هاي فني در اين زمينه است. اين در حالي است كه به هنگام مهاجرت به آمريكا هيچ زبان ا نگليسي نمي‌دانست اما اشتياق فراوان به يادگيري و علاقه به خلق كالاهاي با ارزش پايدار در وجود او نهفته بود. بلافاصله در شرکت faichild semiconductor مشغول به کار شد. دکتر گرو در دهه ی 1960 همکاری های بسیار ارزنده ای در زمینه مدارات مجتمع (semiconductor) انجام داد . اولین تحقیقاتش به ساخت فلز اکسید سیلیکون انجامید.


در جولای سال 1968 براي همكاري با موسسان شركت «اينتل» يعني گوردون مور و روبرت نويس به آن شركت پيوست و به عنوان رئيس بخش تحقيق و توسعه مشغول به كار شد. او در سال 1979 مدیر عامل (CEO) شرکت اینتل شد. در می 1997 مسولیت دیگری را نیز در شرکت اینتل پذیرفت و عضو هیئت مدیره شد. ولی در می 1998 او یک پله به عقب برگشت و سمت مدیر عاملی را رها کرد و هم اکنون او مشاور ارشد شرکت اینتل است.


دکتر گرو بیش از 40 مقاله ی فنی نوشته است و در زمینه ی مدارات مجتمع چندین اختراع دارد. او به مدت 6 سال در دانشگاه برکلی در زمینه ی مدارات مجتمع (semiconductor device physics ) تدریس کرده است. او همچنان سخنرانی هایی در دانشکده تحصیلات تکمیلی استنفورد دارد. اولین کتاب دکتر به نام Physics and Technology of Semiconductor Devices در بسیاری از دانشگاه های برجسته امریکا تدریس شده است.


اندي گرو تاكنون چند كتاب مديريتي نوشته و در آن تجربيات كاري و افكار خود را مطرح كرده است. کتاب های او در زمینه مدیریت عبارتند از:



High Output Management - 1983
One-on-One With Andy Grove - 1987
Only the Paranoid Survive - 1996
Strategic Dynamics: Concepts and Cases, coauthored by Robert A. Burgelman, - 2005
و زندگی نامه اش در کتاب Swimming Across در سال 2001 انتشار یافت.



او نویسنده مقاله هایی در روزنامه هایی همچون Fortune ، New York Times ، Wall Street Journal ، Working Woman می باشد.

از بارزترین افتخارات گرو:

گرفتن مدال موفقیت AEA د سال 1993

نام گرفتن «مرد سال» توسط مجله ی تایمز در سال 1997

عنوان «مدیر برجسته سال» را از طرف جامعه ی مدیران در سال 1998 به خود اختصاص داد.

در سال 2000 مدال افتخار IEEE را کسب کرد

اخذ دکترای افتخاری علوم پایه از دانشکده ی Newyork City در سال 1985

اخذ دکترای افتخاری مهندسی از موسسه یWorcester Polytechnic در سال 1989

اخذ دکترای افتخاری حقوق از دانشگاه هاروارد در سال 2000

اینتل تحت نظارت دکتر گرو با سرمایه ی115 بیلیون و سود سالیانه 5.1 بیلیون بسیار معتبر تر از IBM است. اینتل 90%از بازار جهان را به خود اختصاص داده است.

كتاب «مديريت كارا» محصول آموزش‌هاي او در دانشگاه استانفورد است. كتاب «تنها بي‌پروايان پايدارند» كه در سال 1996 عرضه شد جزو پرفروش‌ترين كتاب‌ها قرار گرفت. عنوان كتاب بيانگر تئوري «نقطه چرخش راهبردي» و اهميت آن در فرايند مديريت کسب و کار سازمان‌هاست كه او به تفصيل آن را تشريح كرده است. او به عنوان رهبر ديرين اينتل خود را شاگرد «نقطه‌هاي چرخش راهبردي» و اهميت آن در فرآيند مديريت كسب و كار سازمان‌هاست كه او به تفصيل آن را تشريح كرده است. او به عنوان رهبر ديرين اينتل خود را شاگرد نقطه‌هاي چرخش راهبردي مي‌داند. چرخش حياتي شركت اينتل از توليد حافظه به توليد تراشه‌هاي ريزپردازنده و سرآمد شدن شركت در توليد ريزپردازنده از 64 بيت در آغاز تأسيس شركت در 1968 تا توليد تراشه‌هاي پنتيوم كنوني و برنامه توليد تراشه با 11 ميليارد ترانزيستور در سال 2011، همگي به رهبري او انجام شده است. در آمد سالانه 6/2 ميليارد دلاري شركت در آغاز رهبري او، در سال 2003 ميلادي به 26/5 ميليارد دلار بالغ شده است.

همكاران همواره او را فردي منضبط، دقيق و جزيي‌نگر يافته‌اند. او به راستي يكي از معماران عصر ديجيتال است با شخصيتي برجسته و داراي جنبه‌هاي مختلف. او يك دانشمند است كه چند موضوع انحصاري را در طرح‌هاي نيمه‌هادي به نام خود ثبت كرده است. يك مدرس است كه در دانشگاه و شركت به امر آموزش اهتمام مي‌ورزد. يك مدير توليد است كه در فتح بازارهاي جديد پيشقدم است. يك برنامه‌ريز و آينده‌نگر در کسب و کار است كه به عمل راهبردي اهميت مي‌دهد. او با آن كه بناي اينتل را مستحكم كرده و 30 سال براي شركت «مردي براي تمام فصول» به حساب آمده است، با تواضع، خود را مديون كاركنان شركت مي‌داند؛ آناني كه وقتي مديريت تصميم اصلي را مي‌گيرد در پياده كردن انديشه، بكارگيري منابع و اصلاح برنامه‌ها صميمانه مي‌كوشند و كارها را پيروزمندانه پيش مي‌برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اينتل تقويت و محيط باز دفاتر را سمبل قدرت اينتل كرد.

اندي گرو شخصيتي است كه فقيرانه راه مهاجرت را برگزيد و با همت عالي خويش مدارج دانشگاهي و مديريتي را پشت سر گذاشت و اكنون در رأس شركتي عظيم مانند اينتل دفتر كار او همان گونه كوچك مانده است و حتي با رشد اينتل كوچك‌تر نيز شده است!

در ادامه مشروح مصاحبه ای که با اندرو گرو انجام شده است ارائه می شود:

شما چه نقشي در اينتل ايفا كرده‌ايد؟ آيا اينتل با وجود شما شكل گرفته است؟

من هرگز به خود به عنوان موسس نگاه نمي‌كنم. موسسان اينتل گوردون مور و روبرت نويس بوده‌اند. من به عنوان يك محقق، مدير تحقيق و توسعه اين شركت بودم و بعد از طي 20 سال كه مسئوليت شركت را پذيرفتم، آن را به راه جديد هدايت كردم كه البته بسيار سخت‌تر از تأسيس يك شركت جديد است.

سابقه و شخصيت شما نشانگر ارتباط نزديك با فعاليت‌هاي آموزشي است. جايگاه آموزش در شركت چيست؟

من يك مهندس و مدير هستم ولي همواره بر اين نكته اصرار دارم كه به كار آموزشي نيز بپردازم. آنچه را خود دريافته‌ام با ديگران در ميان بگذارم و همين كوشش را در زمينه يادگيري از ديگران نيز به كار مي‌برم. شركت اينتل از اين ويژگي برخوردار است كه حتي افرادي با 20 سال تجربه كاري را براي آموختن زمينه‌هاي نو و بي‌سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته‌ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم.

با وجود اين همه مسئوليت شغلي، چرا در دانشگاه استانفورد درس مي‌دهيد؟

چون دوست دارم! من هميشه تدريس را دوست داشته‌ام. من آنچه را كه بعداً به صورت كتاب «مديريت كارا» منتشر شده در اينتل و دانشگاه درس داده‌ام. به علاوه، آماده‌سازي درس‌ها و كلاس رفتن، كمك بسياري به فهم و يادگيري موضوع براي خود شخص مي‌كند.

وقت خود را چگونه تنظيم مي‌كنيد كه به كارهاي شركت بپردازيد؟

من زمان بسياري روي صنعت ارتباطات فكر مي‌كنم. نوشته‌هاي زيادي را مي‌خوانم حتي اگر مستقيم به اينتل مربوط نباشد. آخر هفته نيز سه تا پنج ساعت كار مي‌كنم. من واقعا آن كاري را كه بايد، انجام مي‌دهم و زياد به كارهاي اداري نمي‌پردازم. من اكنون بيش از 60 سال دارم و ديگر بايد بازنشسته شوم.

دفتر كار شما كوچك است و مي‌گويند هر چه اينتل رشد كرده، دفتر شما كوچك‌تر شده است.

البته من يك اتاق كنفرانس براي ملاقات‌هاي شخصي نياز دارم اما اغلب اوقات من مي‌توانم در اتاقم مطالعه كنم، با رايانه كار كنم يا گفت‌‌وگوي تلفني داشته باشم حتي اگر اتاق بغلي بشنود!

شما دائماً با پست الكترونيكي كار مي‌كنيد و از اين طريق در تماس با آنچه در شركت 62 هزار نفري شما اتفاق مي‌افتد، هستيد. در هفته چند پيام دريافت مي‌كنيد؟

250 تا 300 پيام. من روزانه دو ساعت وقت خود را صرف خواندن پيام‌هاي الكترونيكي مي‌كنم كه از سراسر جهان برايم فرستاده شده است. من 10 سال پيش وقتي به تعطيلات مي‌رفتم و برمي‌گشتم بايد 10 ساعت كارتاپل را مي‌ديدم، اما الان از كارهاي كاغذي تقريبا چيزي وجود ندارد. پيام‌هاي الكترونيكي من بسيار مختصر و يك خطي و حداكثر يك فرازي است.

در عصر ديجيتال، آيا مفهوم شغل و حرفه تغيير كرده است؟

بله؛ ديگر كسي مسئول اشتغال شما نيست. حرفه هر كس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند. امروز هر كس كارفرماي خويش است. افراد نيز- مثل كسب و كارها- با ميليون‌ها رقيب در جهان روبرو هستند. هر كس بايد مالكيت حرفه و مهارت شغلي خود را بپذيرد و براي بهره‌برداري از آن برنامه‌ريزي كند. افراد مسئول اين دارايي ارزشمند خود هستند. بايد با آن به گونه‌اي رفتار كنند كه از دگرگوني‌هاي محيطي بهره مثبت ببرند. چنين كاري از هيچ كس جز خودتان ساخته نيست.

شما همواره در نوشته‌هايتان، «عمل راهبردي» را مهم‌تر از «برنامه‌ريزي راهبردي» قلمداد كرده‌ايد. چرا؟

«برنامه‌ريزي راهبردي» مثل سخنراني سياسي است، بيانيه‌اي است درخصوص آنچه مي‌‌خواهيد انجام دهيد. خشك و مجرد است و فقط براي مديران ارشد قابل فهم است. در حالي كه «عمل راهبردي» برداشتن گام‌هاي قابل ديدن و قابل شمارش است؛ گام‌هايي كه الان برداشته‌ايم و در حال برداشتن هستيم. عمل راهبردي براي همگان قابل فهم است. اصولا برنامه‌ريزي بايد مثل كار واحدهاي آتش‌نشاني باشد كه محل آتش‌سوزي آينده را نمي‌دانند اما گروهي را آنچنان كارآمد و توانمند آماده مي‌سازند كه مي‌توانند به پيشواز هر حادثه دشوار و پيش‌بيني نشده بروند.

چه احساسي از موفقيت‌ها و پيروزي‌هاي روزافزون اينتل داريد؟

پيروزي در كار، بذر نابودسازي خود را نيز به همراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي‌شوند. ابتدا تكه‌اي از نان تو را مي‌خواهند، سپس تكه‌اي ديگر و... به تعبير مايكل تاشمن: پيروزي يك دام است. شايد شگفت‌انگيز به نظر برسد ولي به گمان من پيروزي‌هاي چشمگير ما در سال‌هاي بعد از سال‌هاي تلخ 1985 و 1986، پيامد ناكامي‌هايي است كه در آن دو سال رخ داد.

شما در كتاب‌هايتان يك مفهوم كليدي را بسيار به كار برده‌ايد: «نقطه چرخش راهبردي» و آن را در روند حيات هر سازمان بسيار مهم مي‌دانيد. اين نقطه چيست و كجاست؟

«نقطه چرخش راهبردي» در زندگي هر بنگاه زماني است كه بنيان‌هاي آن در معرض دگرگوني قرار مي‌گيرند. اين دگرگوني ممكن است از بيرون تحميل شود و يا خود ما آغازگر آن باشيم. نقطه چرخش راهبردي هنگامي است كه تعادل نيروها از ساختار كهن، روش‌هاي كنوني انجام كار و راه‌هاي جاري رقابت به روندي تازه روي مي‌آورد. اين دگرگوني ممكن است فرصت بالا رفتن از نردبان به نقطه‌اي بلندتر يا آغاز سرنگوني باشد. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي به مفهوم تغيير بنيادين در هر گونه کسب و کار فني و غيرفني است. تاثير اين انتقال در کسب و کار بسيار ژرف است. در رياضي، نقطه چرخش وقتي است كه علامت نرخ تغيير شيب منحني (مشتق دوم) عوض مي‌شود. مثلا از مثبت به منفي. پس از اين نقطه با توسعه کسب و کار يا سقوط کسب و کار مواجه خواهيم بود.

چگونه مي‌توان تشخيص داد كه يك سازمان به نقطه چرخش راهبردي رسيده است؟

هيچ كس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمي‌دهد كه به دوره جديد آمده‌ايم. فرآيند تدريجي است. دوران انتقال آهسته و آ‌شفته است. تشخيص اين كه چه موقع به نقطه چرخش راهبردي رسيده‌ايم- حتي پس از آن- دشوار است. اما طي آن نخست احساس ناراحتي پديد مي‌آيد كه گويا چيزي دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهي در جنگل؛ كه يك بار احساس مي‌كنيد گم شده‌ايد اما مجددا پيش مي‌رويد تا بالاخره در يك نقطه، راهنما مي‌ايستد و مي‌‌گويد گم شده‌ايم. اين همان نقطه چرخش است. بنابراين،‌ نقطه چرخش راهبردي تنها يك نقطه نيست، كوششي درازمدت و طاقت‌فرساست. پيدايش ناهنجاري‌هاي راهبردي نشان از رسيدن به نقطه چرخش راهبردي است. پرسش كاركنان مبني بر اين كه چرا چنين مي‌‌گوييم ولي چنان عمل مي‌كنيم، اخطار فرا رسيدن يك نقطه چرخش راهبردي است.

وظيفه مديريت ارشد سازمان در دگرگوني‌هاي بنيادي يا به تعبير شما نقطه چرخش راهبردي چيست؟

مدير ارشد سازمان مسئول رهبري سازمان و خارج كردن آن از نقطه خطر و همخوان كردن آن با نظم نوين است. تصميم‌گيري در نقطه چرخش راهبردي وظيفه مدير ارشد و هيات مديره است. انتقال مخاطره‌آميز از وضع موجود به وضع جديد را من «دره مرگ» مي‌نامم. مدير مي‌فهمد كه اوضاع واقعا تغيير كرده و چيزي ديگر شده است. اگر در نقطه چرخش نتواند كشتي شركت را به ساحل امن برساند به صخره‌ها برخورد كرده و واژگون خواهد شد. چه بسا دگرگوني‌ براي مديران عادي و بي معني شده باشد اما نقطه چرخش راهبردي يك دگرگوني ساده نيست، زيرا ممكن است شما همه كارهايتان را به درستي انجام دهيد، به كيفيت سخت پايبند باشيد، در كار خود پيشتاز و چابك باشيد اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغيير جهت باد در دريا در حالي كه شما در قايق هستيد و همه چيز به خوبي پيش مي‌رود، ناگهان قايق به گل مي‌نشيند! در آوردن و راه‌اندازي مجدد قايق و پيگيري مسير درست، كار دشواري است. در چنين وضعيتي، دانش، از خودگذشتگي و كوشش فراوان نياز است.

پس به اين جهت است كه شما در گزينش مديريت ارشد سازمان‌ها نظر خاصي داريد؟

بله، براي جانشين‌سازي مديريت ارشد سازمان‌ها به جاي جست‌وجوي مديري برجسته‌تر بايد كسي را يافت كه در راهبرد و روش گذشته سرمايه‌گذاري نكرده و به آن دلبستگي ويژه‌اي نداشته باشد؛ تنها راه بيرون آمدن از شور و مستي ديرين، فرصت دادن به ديدگاه‌هاي تازه است.

اما آيا مديران اين توانايي را دارند كه نقطه چرخش راهبردي را تشخيص دهند؟

در بسياري از سازمان‌‌ها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگوني‌هاي چشمگير آگاه مي‌شوند! بسياري از مديران ارشد در برج عاج خود راحت نشسته‌اند و اخبار- به ويژه از گونه ناگوار آن- بايد به سختي از لايه‌هاي گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرميدن در اتاق‌هاي گرم و نرم خود اسير باورهايي هستند كه پيروزي‌هاي گذشته را به وجود آورده است. درس مهم اين است كه همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. بايد در دسترس مشتريان و كاركنان رده‌هاي پايين باشيم كه يافته‌هايي دارند كه از چشم كارشناسان گاه دور مي‌ماند. بايد ميز خود را ترك كنيم و با ديدار از رسانه‌ها و خبرگان و كاركنان پرسش‌هايي با آنان مطرح كنيم. ستاره پيروزي‌هاي دوران گذشته، اغلب آخرين نفري است كه تن به دگرگوني و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردي مي‌دهد. هم اوست كه بيشترين زيان و سخت‌ترين سقوط را بايد تحمل كند. البته مديران مياني و به ويژه مديران فروش و بازاريابي و برنامه‌ريزي توليد و مالي، يعني كساني كه در خط مقدم جبهه کسب و کار هستند، دگرگوني‌ها را سريع‌تر مي‌بينند و بهتر و بيشتر درمي‌يابند، زيرا آنها نسيم دنياي واقعي بهتر به صورتشان مي‌خورد و احساس آسيب‌پذيري مي‌كنند. آنها «پيشگويان سازماني‌» هستند. برف‌هاي كوه در فصل بهار ابتدا از حاشيه‌ آب مي‌شوند چون بيشتر در معرض آفتاب هستند.

آيا هميشه بايد به آنچه به تعبير شما پيشگويان سازماني مي‌‌گويند، گوش فرا داد؟

ممكن است نشانه‌هايي كه پيشگويان سازماني مي‌دهند به جاي راهنمايي گمراه كننده باشد. بايد دقت كرد. البته هميشه بايد رادار روشن باشد و به دگرگوني‌هايي كه در محيط پيرامون رخ مي‌دهد، همانند يك نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگريست. خطر در جايي نهفته است كه من آن را دام «نخستين برداشت» ناميده‌ام. با برداشت نخست نمي‌توان درباره برجستگي و اهميت يك نقطه چرخش راهبردي درست داوري كرد. بايد به تجربه پرداخت. با سيستم عامل DOS و WINDOWS نيز در ابتدا با سردي برخورد مي‌شد، اما بعدا معلوم شد كه آنها نيروي دگرگون‌ساز بوده‌اند.

زمان مناسب واكنش به دگرگوني‌هاي بنيادي چه وقت است؟

انتقال منابع لازم از کسب و کار و روش قديم به کسب و کار جديد مانند رشته دو امدادي است كه بايد دادن چوب به نفر بعدي به موقع صورت گيرد. به تعبير پيتر دراكر، كارآفرينان كساني هستند كه منابع ارزشمند را از بخش‌هاي كم‌بازده به بخش‌هايي كه بهره‌وري بيشتري دارد، جابجا مي‌كنند. بنابراين، بايد از موج‌هاي آرام در کسب و کار استفاده كرد و تا وقت سپري نشده و توفان و موج‌هاي غول‌پيكر فرا نرسيده، كاري كرد. بايد به هنگام و حتي پيش‌تر واكنش نشان داد. تمايل به اقدامات كوچك و ديرهنگام را كنار گذاشت. من به مارك تواين عقيده دارم كه گفت: «همه تخم‌مرغ‌ها را در يك سبد بگذاريد و آن را خوب بپاييد.»

شما از «نيروي دگرگون‌ساز 10 برابر» نيز نام برده‌ايد. ارتباط اين نيروي دگرگون‌ساز با نقطه چرخش راهبردي چيست؟

وقتي نيروي دگرگون‌ساز 10 برابر بيايد به نقطه چرخش راهبردي رسيده‌ايم. الگوي تجزيه و تحليل رقابتي «پورتر» اين مساله را توضيح مي‌دهد. او از نيروهاي پنج‌گانه- و جديدا شش‌گانه- نام مي‌برد كه ميزان و درجه توان اين موارد را آشكار مي‌سازد: توان رقابتي سازمان؛ نيروي رقيبان كنوني شركت؛ نيروي رقيبان پنهان (بالقوه)؛ نيروي تامين كنندگان؛ نيروي مشتريان؛ جانشين‌سازي خدمت يا كالا (مثل توليدكنندگان نرم‌افزار در صنعت رايانه با ينزين در خودرو). اينان همسفر و همراه هستند اما ممكن است رهيافت‌ها، روش‌ها يا فناوري‌هاي تازه آنها را جدا سازد. ايجاد دگرگوني‌هاي بسيار بزرگ در يكي از اين شش نيرو را من نيروي دگرگون‌ساز 10 برابر ناميده‌ام كه 10 برابر بيشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سيل و رقابت به ابر رقابت تبديل مي‌شود. بنابراين رقابت، فناوري، کسب و کار و حتي مقررات مي‌تواند دگرگوني بيافريند. سر رسيدن يك رقيب برتر خود به معناي زمان دگرگوني است. در اين حال ادامه فعاليت‌ها به روش پيشين ديگر كارساز نيست. من خصوصي‌سازي را مادر همه دگرگوني‌ها در مقررات مي دانم. اين يكي از بزرگ‌ترين نقطه‌هاي چرخش راهبردي و از همه مهم‌تر است. اگر اين دگرگوني‌ها به طور گسترده و همزمان حتي بر اقتصاد كشوري وارد شود، توفان ايجاد مي‌كند مثل انهدام شوروي و ادامه مهار يافته آن در چين.

ويژگي سازمان‌هايي كه بهتر از ديگران آماده رويارويي با نقطه چرخش راهبردي و بهره گيري از آن هستند، چيست؟

اول تحمل بحث و جدل و تشويق به آن، دوم توانايي پروراندن تصميم‌هايي روشن كه همه در آن مشاركت دارند و از آن پشتيباني مي‌كنند.

براي فهم بهتر نقطه چرخش راهبردي، اگر ممكن است از شركت خود شما شروع كنيم. چه موقع دگرگوني بنيادي در شركت شما پديد آمد؟

اينتل در سال 1968 با هدف فناوري نيمه رسانه‌ها آغاز به كار كرد و با ارائه حافظه 64 بيتي و سال بعد 256 بيتي به عرصه صنعت رايانه وارد شد. در آغاز دهه 80 ژاپني‌ها دست به كار شدند و روي تراشه‌هاي 16 كيلوبايتي و 256 كيلوبايتي و حتي ميليون كيلوبايتي با كيفيت بالا كار كردند. با اين عمل، اينتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس مي‌كردم. اما دست‌كم يك دهه طول كشيد تا از ژاپني‌ها پيش بيفتيم.

براي مقابله با اين وضعيت چه تصميمي‌ گرفتيد؟

ما نوميدانه مي‌كوشيديم يك امتياز ويژه در فرآورده‌هاي خود پديد آوريم. ما بر توليد حافظه متكي بوديم و گرچه ريزپردازنده را هم داشتيم اما بر گسترش فناوري آن زياد تكيه نكرده بوديم. ما چرخيديم و در اواسط 1980 بزرگ‌ترين هدف و دليل وجودي شركت يعني توليد حافظه را كنار گذاشتيم و در اثناي دره مرگ و نقطه چرخش راهبردي به ريزپردازنده روي آورديم. با توليد ريزپردازنده 386، تا 1992 حتي از ژاپني‌ها هم پيش افتاديم.

آيا در صنعت رايانه نيز نقطه چرخش راهبردي وجود داشته است؟

ساخت ريزپردازنده در مدت پنج سال قيمت رايانه را 90 درصد كاهش داد. اين يك نيروي تهاجمي 10 برابر در ساخت رايانه‌هاي شخصي بود كه در دهه 80 عمر نظام عمودي صنعت رايانه را- كه در آن همه چيز از نرم‌افزار و سخت‌‌افزار در دست يك شركت بود- از بين برد. در روش افقي جديد هيچ شركتي مالك همه يچز نبود. به تدريج با پيش آمدن وضع جديد، IBM كه سرآمد روش عمودي و وارد در آن كار بود، كنار رفت و شركت‌هاي «كمپكت» و «دل» پديد آمدند. امروزه اينتل و موتورولا و... تراشه مي‌سازند و مي‌فروشند. كمپك و دل و HP و IBM و... رايانه مي‌سازند. مايكروسافت، مكينتاش و يونيكس سيستم عامل توليد مي‌كنند. شركت‌هاي مختلف نرم‌افزارهاي كاربردي عرضه مي‌كنند و بالاخره فروشگاه‌ها آنها را مي‌فروشند.

پس قوانين تازه‌اي بر اين صنعت حاكم شده است؟

بله، زندگي و مرگ صنايع افقي در گرو توليد انبوه و بازاريابي انبوه است. قوانين تازه صنعت افقي عبارتند از:

بهسازي در فرآورده و محصول جديد نه تنها براي شما بلكه براي مشتري نيز امتياز داشته باشد.

هنگامي كه همه مردد هستند، نخستين حركت كننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگوني بنيادي بايد فرصت‌هاي طلايي را خريد.

بايد قيمت مناسب ناشي از توليد انبوه را برگزيد.

اينتل در مورد عرضه پنتيوم در ابتدا با مشكلاتي مواجه بود. ممكن است توضيح دهيد؟

در سال 1994 اينتل بزرگ‌ترين شركت سازنده ريزپردازنده رايانه تحت عنوان «پنتيوم» بود و درآمدش به 10 ميليارد دلار بالغ مي‌شد. ما در آن سال براي عرضه پنتيوم بسيار سرمايه‌گذاري و تبليغ كرديم و آن را اولويت و فعاليت نخست كاركنان قرار داديم. در آ‌ن هنگام يكي از كاركنان شركت در اينترنت پيامي مي‌بيند از يك استاد رياضي، كه در واحد نماد علمي پنتيوم كاستي‌هايي وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روي مي‌دهد. البته اين اشتباه عبارت بود از اشتباه در رند كردن حاصل تقسيم در هر 9 ميليارد بار محاسبه يك بار. اين مساله را ما مي‌دانستيم اما ضريب احتمال آن را 27 هزار سال يك بار- در كارهاي معمولي- مي‌ديديم. در عين حال بلافاصله مجله‌ها و رسانه‌ها به اين امر دامن زدند. اولين كاري كه كرديم، تعويض تراشه براي كاربراني بود كه با عمليات رياضي گسترده كار مي‌كردند و توجيه و ارائه گزارش فني به بقيه افراد. اين مساله موثر افتاد. اما مجددا شركت IBM اين تراشه را پس زد و مشكل حاد آغاز شد. ديگر پاسخ‌هاي عادي راهگشا نبود. بايد به يك دگرگوني بزرگ و بي‌سابقه تن مي‌داديم.

چه عواملي اين وضع را پديد آورد؟ آيا اين مساله يكباره رخ داد؟

به نظر من دو عامل نيرومند بر اينتل تاثير گذاشت تا اين وضع به گونه‌اي پيش رود كه يك عيب كوچك در ريزپردازنده قارچ‌گونه رشد و در كمتر از شش هفته زيان نيم ميليارد دلاري به ما تحميل كند. اول اين كه ما كوشيده بوديم با تبليغ و ارائه نام تجاري، نگاه مردم را به فرآورده‌هايمان دگرگون كنيم و بفهمانيم كه بخش عمده رايانه، تراشه ريزپردازنده است. لذا به محض آن كه كاستي در اين فرآورده پيدا شد، انگشت اتهام و انتقاد هم به سوي ما نشانه رفت. دشوارترين موضوع سنگين براي ما به وجود آمدن تصور منفي در ميان مردم بود. دوم رشد شتابان ما در نيمه‌هادي‌ها بود كه از همه شركت‌هاي ژاپني و آمريكايي پيش افتاده بوديم و مثل فرزندي شديم كه در جواني از پدر رشيدتر مي‌شود و از فراز شانه به او مي‌نگرد. در اين موقعيت، نام و اندازه بزرگ نه تنها كمكي به ما نكرد بلكه ما را هيولايي مي‌ديدند. ما در 26 سال قبل از آن همواره از پيشتازان بوديم. اما پيشامدي بزرگ، ناگهاني و بي سابقه رخ داده بود. در سايه تغيير وضع، قانون‌هاي پيشين کسب و کار عوض شده بود.

براي رفع مشكل چه تدابيري انديشيديد؟

تصميم گرفتيم تراشه همه درخواست كنندگان را، چه داشنمند تحليلگر و چه مشتري عادي را تعويض كنيم. همه كاركنان را به پاسخگويي تلفني بسيج كرديم و خود مستقيم با كاربران تماس گرفتيم. تجربه‌اي كه چندان نداشتيم. طراحان، كارشناسان، بازاريابان، مهندسان نرم‌افزار، همه كارهاي اصلي را رها و پشت ميزهاي موقتي جا گرفتند تا پاسخگوي مشتريان باشند. تعطيلات را لغو و توليد فرآورده‌هاي ديگر را متوقف كرديم.

از مصاديق نيروهاي دگرگون‌ساز 10 برابر و نقطه چرخش راهبردي در شركت‌هاي ديگر و موارد ديگر مي‌توانيد مثال بزنيد؟

شركت «نوول» رايانه مي‌ساخت اما در آغاز دهه 80 با رسيدن به نقطه چرخش راهبردي آن را كنار گذاشت و به توليد نرم‌افزار براي شبكه پرداخت و اكنون درآمدهاي ميلياردي دارد.

فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي «وال مارت» با تحويل به‌موقع و ارتباطات ماهواره‌اي و خريد انبوه و آموزش نظام يافته همه چيز را تغيير داده و وقتي به شهر كوچكي وارد مي‌شود، فروشگاه‌هاي محلي را سخت دگرگون مي‌كند.

«استيو جابز» بعد از رايانه اپل مكينتاش، شركت «نكست» را به وجود آورد و پس از آن كه با قبضه شدن بازار توسط مايكروسافت و سيستم عاملش به نقطه بحراني رسيد، از آن دست برداشت و به دنياي عرضه فيلم‌هاي «پويانمايي» وارد شد.

اثرات حمل و نقل هوايي بر راه‌آهن و حمل و نقل با كانتينر در بنادر نيز از نقطه‌هاي چرخش راهبردي در صنايع حمل و نقل است.

آمدن صدا به سينماي صامت نيز باعث ايجاد تحول شد. شخصي مثل «چاپلين» هم ابتدا با اين تحول مخالف بود اما سرانجام در سال 1940 با ساخت فيلم «ديكتاتور بزرگ» تسليم اين تحول شد.

امروزه عرصه فناوي ديجيتالي مثل ساخت اولين فيلم سينمايي بلند «داستان اسباب‌بازي» نيز تحولي جدي ايجاد كرده است.

[MR_Jentelman]

سوئي شيرو هوندا (Sōichirō Honda)

http://www.mgtsolution.com/objfiles/images/183243307_soichiro-honda.jpg

مقدمهسوئي شيرو هوندا مؤسس شركت هوندا فرزند يك آهنگر و مكانيك ماهر بود كه در اواسط تحصيل خود در دبيرستان، آموختن را رها كرد و ظرف مدت 12 سال، بزرگترين شركت موتورسيكلت‌سازي دنيا را تأسيس كرد. سوئي شيرو 40 ساله در 1946 مؤسسه تحقيقات فني هوندا را داير كرد تا دوچرخه هاي كوچك موتوري توليد كند. او در 1948 تنها با 3200 دلار سرمايه و خريد موتورهاي مازاد و پيوند زدن آنها به دوچرخه ها شركتي را بنيان گذاشت كه هم اكنون در دنيا جايگاه اول موتورسيكلت‌سازي را داراست. هدف او توليد يك وسيله حمل و نقل ارزان بود. اين چيزي بود كه ژاپن پس ازجنگ جهاني مي طلبيد.
او در سال 1973 و در سن 66 سالگي، در 25 سالگرد تأسيس شركت بازنشسته شد. بخشي از موقعيت او مرهون شراكت تجاري با فوجي ساوا در امر بازاريابي و توزيع بود. هوندا راه و روش فني و مهندسي شركت را تعيين مي كرد و فوجي ساوا خط‌مشي بازاريابي و امور اداري را. هوندا از همان ابتدا معتقد بود تعمير اتومبيل، كه بسيار به آن علاقه داشت، كــاري است محدود زيرا تنها مي‌تواند در مناطق محــلي و اطراف آن به كار آيد. او مي گفت اگـر من بتوانم وسيله‌اي بسازم مي توانم كسب و كار خود را تا نقطه هاي دوردست دنيا گسترش دهم. او به عنوان توجيه ترك تحصيل خود مي گويد: حال كسي را داشتم كه از گرسنگي دارد مي‌ميرد اما به جاي وعده اي غذا از او انتظار دارند كه اصول تغذيه صحيح را بياموزد.
بدين جهت او به مديريت در محل كار معتقد بود و مي گفت در كف كارخانه دانش بيشتري وجود دارد تا در دفتر كار. هنگامي كه در محل باشيد مي بينيد چه چيزي واقعي است. او به تعبير خودش نخست با سخت‌ترين دشواريها روبرو مي شد. از ناكامي باكي نداشت و براين باور بود كه موفقيت را تنها مي توان از راه ناكاميهاي مكرر و خويشتن‌نگري به دست آورد. درواقع موفقيت يعني يك درصد از كاري كه 99 درصد آن شكست بوده است. عقيده هوندا درباره كاركنان آن بود كه در وهله نخست، هركس بايد براي خودش كار كند. كاركنان خود را فداي شركت نمي‌كنند. انسانها براي انجام كار به شركت مي آيند تا از آن لذت ببرند. همين احساس منجر به نوآوري مي شود. هوندا شكيبايي را شرط موفقيت مي دانست و مي گفت: مي گويند هريك از ما جلوه اي از ذات بي‌همتاي خالق را در خود نهفته داريم. فكر مي كنم كه سهم من از اين موهبت، شكيبايي است كه وادارم كرد تا در كمين فرصتها باشم.
فکر جستجوگر و خلاق سوئی شیروهوندا، آهنگرزاده روستاهای ژاپن آنقدر عالی بود که شاید آدمی می توانست از همت بلند او دریابد که پس از ترک تحصیل دبیرستان بتواند طی مدت 12سال بزرگترین کارخانه موتورسیکلت‌سازی جهان را داشته باشد.اما شاید خود او نیز از همان ابتدا به فکرش نیز خطور نمی کرد که بتواند با ورود از دنیای موتورسیکلت‌سازی به عرصه تخصصی خودروسازی، در میان غولهای خودروساز جهان سربرآورد و در مقام هفتم سرفرازانه بایستد.زمانی که به همراه شریک مبتکر تجاری خود فوجی ساوا اولین خودروی هوندا را در آمریکا طراحی و عرضه کرد، تصور این امر مشکل بود که این شرکت تا دو دهه قبل از آن اساسا هیچگونه خودرویی تولید نکرده است.اما نبوغ فنی و مهندسی هوندا در کنار استعداد بازاریابی و توزیع فوجی ساوا چنین امکانی را فراهم آورد و شرکتی را به جهانیان معرفی کردند که بیش از نیمی از کارکنان آن، هم اینک در آمریکا به موتورسیکلت‌سازی و خودروسازی مشغول هستند و در سال 2008، کارخانه خودروسازی دیگری با ظرفیت 200 هزار خودرو در سال در آن کشور افتتاح خواهدکرد.رسیدن به قله کوه موفقیت و پیشرفت، هدف هوندا بود که با تلاش و همت و سخت کوشی بدان دست یافت. زمانی که هوندا، تنها با شش نفر اولین نمایندگی خود را در کمال صرفه‌جویی و آزادمنشی و آینده‌نگری در آمریکا دایر می‌کرد، شاید یکی از آموزه‌های فرهنگی آن کشور پشتیبان معنوی آنها بود: هر چیزی با ارزش و گرانبهاست و اتلاف گناه است. (MOTTAINAI)
2- تاریخچه

سوئی شیروهوندا جوان کارآفرین ژاپنی، یک سال پس از پایان جنگ جهانی دوم، که ژاپن در آتش آن سوخته بود، به عشق تولید دوچرخه ای که موتور داشته باشد، موسسه تحقیقات فنی هوندا را تأسیس کرد. یک سال بعد، در 1947، اولین محصول این موسسه به نام «دوچرخه موتوری نوع A» روانه بازار شد. سال بعد به منظور تولید موتورها توسط خود شرکت، شرکت هوندا موتورز تاسیس شد. همزمان با این تغییر نام، هوندا برای توزیع و بازاریابی محصولات خود با تاکئو فوجی ساوا که بازاریابی مجرب بود قرارداد مشارکت بست. سوئی شیرو همواره درباره این مشارکت با تاکئو تعبیر می کرد که آنها یک هدف داشتند و آن رسیدن به قله کوه بود. سال 1951 تعداد کارکنان به 150نفر رسید و 2380 موتورسیکلت فروخته شد. در سال 1955 هوندا در اولین مسابقه موتورسیکلت‌رانی جاده ای استقامت شرکت کرد. سال 1959 نقطه عطفی برای شرکت محسوب می شد. از یک سو موتورسیکلت مردم پسند 125 سی سی عرضه که با استقبال عظیمی مواجه شد و از سوی دیگر، هوندا نسبت به بازاریابی محصولات خود در آمریکا اقدام و شرکت هوندا موتورز را با شش نفر از کارکنان صنعتی در لس آنجلس آمریکا افتتاح کرد. کاواشیما به عنوان رئیس شرکت تازه تاسیس در آمریکا انتخاب شد. هنگامی که او و تنها دو نفر دیگر برای تاسیس شرکت به کالیفرنیا رفتند، آپارتمانی ماهانه 80 دلار اجاره کردند که فقط یک تخت داشت. از این رو دو نفر ناچار بودند روی زمین بخوابند.سپس یک انباری در قسمت کهنه شهر اجاره کردند و برای اینکه هزینه‌ها را پایین بیاورند با دست، تخته صندوقهای حاوی موتورسیکلت را جابه جا می کردند و سه ردیفه روی هم می گذاشتند. کف انبار را هم تمیز و جایی برای نگهداری لوازم یدکی آماده کردند. اینها کارهایی بود که باید انجام می گرفت. سال پیش از آن، هوندا، در ژاپن موتورسیکلت سوپرکاب 50CC را طراحی و عرضه کرد که با استقبال عموم مواجه شد؛ به طوری که در سال 1959، از 285000 موتور فروخته شده، 168000 دستگاه متعلق به این مدل بود. در میانه دهه 1960، هوندا فروشنده شماره یک موتورسیکلت در آمریکا شد. در سال 1960، هوندا از عرصه تولید موتورسیکلت به عرصه تولید خودرو نیز قدم نهاد و خودرو مدل S-360 را که بیشتر موتورسیکلتی با چهار چرخ و یک سقف بود طراحی و به بازار ارائه داد. در این سال اولین واحد تحقیق و توسعه شرکت نیز دایر شد.
در 1963، اولین خودروی مسابقه ای ورزشی در ژاپن با نام S500 توسط هوندا عرضه شد و سال بعد برای اولین بار در مسابقات اتومبیل‌رانی حضور یافت. گرچه در این مسابقه توفیقی نصیب محصول هوندا نشد، اما سال بعد، هوندا توانست اولین پیروزی را در مسابقات فرمول یک به دست آورد. در فاصله این چند سال، شعباتی از هوندا در آلمان و کانادا نیز تاسیس شد. در سال 1967، یعنی سه سال قبل از بروز بحران نفتی جهانی، توجه به صرفه‌جویی درمصرف بنزین در سرلوحه کارهای تحقیقاتی و عملیاتی شرکت هوندا قرار گرفت. بدین جهت در 1973، هوندا اولین موتور بدون آلودگی CVCC را روی خودروی مدل سیویک نصب کرد. در سال 1982، هوندای آمریکا ضمن تولید 100 هزار دستگاه موتورسیکلت، اولین خودرو با مارک آکورد را ارائه داد و جایگاه اول خودروهای دیزلی را در آمریکا به دست آورد. جالب توجه است که هوندا اولین شرکت ژاپنی بود که در این سال تولید خودروی خود را در آمریکا آغاز کرد درحالی که این شرکت تا اوایل دهه 1960 اساسا هیچ خودرویی تولید نکرده بود. فروش خودروی کیفی سیویک در 1975 در آمریکا به 10 هزار دستگاه در ماه رسید. در سال 1998 تولید خودروی سیویک با سوخت CNG در آمریکا آغاز شد.
سال بعد، مدل آکورد هوندا بیشترین فروش را در آمریکا به دست آورد و تا مدتها ادامه پیدا کرد. تا سال 2003، 10 میلیون خودروی هوندا در آمریکا ساخته شد. هم اکنون شرکت هوندا، 10 کارخانه مونتاژ خودرو در آمریکا دارد. برخی نشانهای خوروی هوندا عبارت است از آکورد، سیویک، CR-7، المنت، فیت، پایلوت، اودیسه، ریدجلین و S2000.
3- چشم انداز و مأموریت

شرکت هوندا چشم انداز خود را چنین تعریف کرده است: جامعه در اثر رهبری اجتماعی هوندا بهتر خواهدشد. مأموریت هوندا نیز عبارت است از: رفاه و غنای اجتماعی، اقتصادی و آموزشی جوامع از طریق مشارکت فردی و همکاری جمعی.
اهداف شرکت هوندا عبارت است از:

توجه و پاسخ دادن به نیازهای اجتماع؛
درک، توافق و تعهد و مشارکت کارکنان؛
به کارگیری مناسب منابع؛
بیشینه کردن منافع بالقوه؛
پشتیبانی طرح تجاری هوندا.
4- تحقیق و توسعه

نام اولیه شرکت هوندا، موسسه تحقیقات فنی هوندا بود که بعدها به شرکت هوندا موتورز تغییر نام داد. این اندیشه ریشه در بافت فکری بنیانگذار شرکت، سوئی شیروهوندا داشت که با وجود آنکه سهم چندانی از تحصیلات رسمی نداشت اما مکانیکی ماهر و مبتکر محسوب می شد. به همین جهت در 1957 اولین واحد مستقل تحقیق و توسعه شرکت تأسیس شد. پس از تأسیس شرکت هوندای آمریکایی، واحد تحقیق و توسعه آن در 1984 افتتاح شد. عرضه اولین خودروهای مسابقه ای و نیز موتورهای دیزلی گازوئیل سوز و توجه به صرفه جویی جدی در مصرف بنزین حتی قبل از بحران نفتی سال 1970 از ویژگیهای تحقیقاتی شرکت هوندا محسوب می شود. هوندا نسبت خاصی بین افراد و فناوری قائل است و بر این باور است که افراد بهتر از طریق فناوری و فناوری برتر ازطریق افراد حاصل می شود.
5- کارکنان

هنگامی که در 1979، هوندا اولین کارخانه خود را در آمریکا بنیاد نهاد، اولین شرکتی بود که مستقیما نیروهای آمریکایی را به استخدام خود درآورد. هم اکنون از 167 هزار نفر کارکنان شرکت، بیش از 100 هزار نفر در آمریکا در حوزه موتورسیکلت و خودروسازی فعالیت دارند. 27 هزار نفر از این افراد در حوزه تحقیق و توسعه مشغول هستند.
6- فروش

هوندا هم اکنون هفتمین شرکت بزرگ خودروسازی دنیا محسوب می شود. در سال 2005، 164/436/3 دستگاه خودرو یعنی 3/5 درصد تولید کل جهانی به هوندا اختصاص داشت. هوندا، پس از جنرال موتورز، تویوتا، دایملر کرایسلر، فورد و فولکس واگن، هفتمین خودروساز جهانی است که شرکتهای نیسان، پژو، هیوندا، فیات، ب‌ام‌و، رنو، ولوو و سوزوکی را پشت سر خود دارد. هوندا با فروش حدود 95 میلیارد دلاری و سود خالص 5 میلیارد دلاری در رتبه 31 پانصد شرکت برتر جهانی قرار گرفته است.

[MR_Jentelman]

بيل گيتس (Bill Gates)

ویلیام هنری گیتس سوم مشهور به بیل گیتس، در ۲۸ اکتبر ۱۹۵۵ در سیاتل، مرکز ایالت واشنگتن آمریکا به دنیا آمد. گیتس در خانواده‌ای به دنیا آمد که از تاریخی غنی از تجارت و سیاست و خدمات اجتماعی سرشار بود. پدر پدربزرگش شهردار و نماینده مجلس ایالتی بود، پدربزرگش معاون رئیس کل یک بانک ملی و پدرش ویلیام هنری گیتس دوم وکیل دادگستری و یکی از سرشناسان شهر سیاتل است و مادر او آموزگار مدرسه و یکی از اعضا هیئت مدیره یونایتد وی اینترنشنال (United Way International) بود که در امور خیره نیز فعالیت داشت.
بیل گیتس در این خانواده و در کنار دو خواهر خود رشد کرد. گیتس در کودکی بیشتر وقت خود را در کنار مادربزرگ خود گذراند و از او تأثیر بسیار گرفت. از اول زندگی‌اش، جاه طلبی و بلندپروازی و حس رقابت از او می‌بارید؛ همان عواملی که نیاکانش را به بالاترین مدارج حرفه‌ای شان رسانده بود. در دبستان به سرعت از همسن و سالانش در تمام دروس به ویژه ریاضیات و علوم جلو افتاد. والدینش که این وضعیت را دیدند او را در یک مدرسه معروف به نام لیک‌ساید ثبت نام کردند. در همین جا بود که هسته اولیه مایکروسافت شکل گرفت. قضیه از آن جا شروع شد که در بهار ۱۹۶۸ مدرسه تصمیم گرفت که دانش آموزان را با پدیده‌ای جدید که تازه داشت در دنیا شکل می‌گرفت، یعنی رایانه، آشنا کند. رایانه‌ها هنوز بزرگ تر و گران تر از آن بودند که مدرسه بتواند یکی از آن‌ها را بخرد. برای همین مدرسه یک صندوق گذاشت و گفت که برای اجاره یک سال رایانه DECPDP -۱۰ ساخت جنرال‌الکتریک، کمک کنید. پول زیادی بیشتر از هزینه اجاره یک سال جمع شد. اما مدرسه، جذابیت این غول الکترونیکی را برای بچه‌ها دست کم گرفته بود.
این بچه‌ها، بیل گیتس، پل آلن که دو سال از گیتس بزرگ‌تر بود و چند تای دیگر از رفقا بودند که همه الان برنامه نویسان ارشد مایکروسافت هستند. آن‌ها روز و شبشان را توی اتاق رایانه مدرسه می‌گذراندند. خیلی نگذشت که معلمان از دست آن‌ها شاکی شدند. آن‌ها نه درس می‌خواندند و نه مشق می‌نوشتند. بدتر از همه این که تمام زمان اجاره رایانه را تنها در عرض چند هفته تمام کردند. در پاییز ۱۹۶۸ شرکت مرکز رایانه (Computer Center ) دفتری در سیاتل باز کرد. بچه یکی از کارمندان ارشد این شرکت در مدرسه لیک ساید درس می‌خواند. برای همین، این شرکت، رایانه‌ای را با زمان محدود در اختیار این مدرسه قرار داد. گیتس و بقیه بچه‌ها به سرعت سراغ این رایانه رفتند. هکرهای جوان چند بار دزدکی وارد سیستم شدند و نرم افزارهای امنیتی آن را خراب کردند. بدتر از همه این که فایل‌هایی را که زمان استفاده آن‌ها از رایانه در آن ثبت شده بود، دستکاری می‌کردند. اما گند قضیه درآمد و شرکت هم آنها را از استفاده از رایانه محروم کرد.
اما مخ صاحبان این شرکت کار می‌کرد. آن‌ها گیتس و آلن را استخدام کردند. اواخر ۱۹۶۸ بود که بیل گیتس، پل آلن و دو نفر دیگر، گروه برنامه نویسان لیک ساید را تشکیل دادند. آن‌ها که حالا سرشان به سنگ خورده بود، تصمیم گرفتند به جای هک، یک کار درست و حسابی بکنند. شرکت مرکز رایانه هم از آن‌ها خواست که حالا که به اشکالات امنیتی رایانه ما پی بردید،آنها را درست کنید. در عوض، آن‌ها وقت نامحدودی را می‌توانستند با این رایانه سر کنند. برای آن‌ها واقعا اغواکننده بود.
اواخر سال ۱۹۶۹ شرکت مرکز رایانه دچار مشکل مالی شد و بچه‌های گروه برنامه نویسی لیک ساید باید جل و پلاسشان را جمع می‌ کردند. آن‌ها با هر تقلایی بود، یک رایانه در دانشگاه واشنگتن، جایی که پدر پل آلن کار می‌کرد، پیدا کردند. گروه دوباره تشکیل شد و اولین سفارش اش را گرفت؛ نوشتن یک برنامه برای لیست حقوق یک شرکت. پاییز سال ۱۹۷۳ گیتس توانست وارد دانشگاه هاروارد شود. اما قلبش را بیرون دانشگاه کنار رایانه اش جا گذاشته بود. گیتس که شب تا صبحش کنار رایانه و با پل آلن می‌گذشت، صبح تا شب سر کلاس در حال چرت بود. او در هاروارد با استیو بالمر (Steve Ballmer ) که در حال حاضر رئیس قسمت اداری مایکروسافت است آشنا شد. بالاخره پل آلن، او را راضی کرد که آن‌ها باید یک شرکت مستقل رایانه‌ای بزنند.اما بیل گیتس مردد بود که دانشگاه را کنار بگذارد یا نه. تا این که یک روز پاییزی ۱۹۷۴، آلن طرح جلد مجله پاپیولار الکترونیکس را دید: آلتیر ۸۰۸۰، نخستین ابزار میکرورایانه‌ای دنیا با مدل‌های بازرگانی دست و پنجه نرم می‌کند.
بعدازظهر همان روز گیتس و آلن دو جوان آس و پاس و علاف که روزشان را با رایانه می‌گذراندند، تصمیمشان را گرفتند: ما بازار رایانه‌های خانگی را به دست می‌گیریم. چند روز بعد، گیتس با شرکت MITS تماس گرفت و گفت که برای رایانه آلتیر یک نرم افزار به نام بیسیک نوشته ‌است. اما فقط خودش و آلن می‌دانستند که این لافی بیش نبوده. آن‌ها حتی یک خط برنامه هم ننوشته بودند. آن‌ها حتی یک آلتیر ۸۰۸۰ را هم ندیده بودند. از وقتی که شرکت چراغ سبز به آن‌ها نشان داد تا روزی که آخرین خط برنامه بدون Error اجرا شد، فقط ۸ هفته طول کشید. فردای آن روز آلن به دفتر MITS رفت و برنامه را نشان داد.اما نکته جالب این بود که آن‌ها این برنامه را با رایانه مدرسه لیک ساید نوشته بودند و حالا برنامه داشت روی یک آلتیر ۸۰۸۰ بدون کوچک ترین اشتباهی کار می‌کرد. آلن آن موقع برای اولین بار تازه یک آلتیر ۸۰۸۰ را از نزدیک می‌دید! آلن حقوق برنامه Basic را به MITS فروخت و بیل گیتس هم رسما از دانشگاه انصراف داد. آن‌ها داشتند نخستین سنگ بنای نرم افزارهای رایانه‌های خانگی را پی ریزی می‌کردند.
بیل گیتس در سال ۱۹۷۵ به همراه دوست دوران کودکی خود پل آلن شرکت کوچکی بنام مایکروسافت با شعار «در هر خانه یک رایانه» ایجاد کرد. مایکروسافت انواع زبانهای برنامه سازی را برای رایانه‌های مختلف تولید می‌کرد. در آن زمان مایکروسافت فقط ۴۰ کارمند داشت که شبانه روز بشدت کار می‌کردند و کل فروش آن فقط ۲٫۴ میلیون دلار در سال بود.
در سال ۱۹۸۰ شرکت آی‌بی‌ام برای اینکه از بازار رایانه‌های شخصی عقب نماند تصمیم گرفت تا رایانه خود را که PC نام گرفت و رایانه‌های امروزی نیز مبتنی بر آن هستند بسازد و وارد بازار کند. آی‌بی‌ام تصمیم گرفت تا کار نرم افزار آن را به عهده شرکت دیگری بگذارد. این بود که شاهین خوشبختی بر دوش مایکروسافت نشست و آی‌بی‌ام قراردی با شرکت کوچک مایکروسافت بست تا نرم افزارهای سازگار با رایانه‌های شخصی آی‌بی‌ام تولید کند. رایانه‌های جدید آی‌بی‌ام از پردازنده‌های ۱۶ بیتی ۸۰۸۸ شرکت اینتل استفاده می‌کرد. بنابراین مایکروسافت برای فروش زبان‌های برنامه سازی خود به یک سیستم عامل ۱۶ بیتی نیاز داشت.
در آن زمان شخصی بنام تیم پاترسون در کارگاه خانه خود یک رایانه ۱۶ بیتی کوچک ساخته بود و برای آن یک سیستم عامل ساده ۱۶ بیتی نوشت که نام DOS ۸۶ را برای آن انتخاب کرده بود.بیل گیتس کلیه حقوق سیستم عامل DOS ۸۶ را با قیمت ۷۵ هزار دلار بدست آورد. بیل گیتس و پل آلن سیستم DOS ۸۶ را متناسب با رایانه‌های شخصی آی‌بی‌ام تغییر دادند و امکانات بیشتری را به آن افزودند و از آن یک سیستم عامل قوی ۱۶ بیتی ساختند. مایکروسافت این سیستم عامل را ام‌اس-داس نامید. MS-DOS بر روی رایانه‌های شخصی آی‌بی‌ام جای گرفتند و آی‌بی‌ام درصدی از فروش رایانه‌های PC خود را برای استفاده از MS-DOS به مایکروسافت می‌پرداخت. رفته رفته امپراتوری آقای بیل گیتس بر روی MS-DOS بنیان نهاده شد.
بعدها مایکروسافت با تولید سیستم عامل گرافیکی ویندوز و محصولات موفق دیگر گام‌های بزرگ‌تری بسوی موفقیت برداشت. طبق آخرین آمار بیش از ۹۵ درصد از دارندگان رایانه‌های شخصی در سراسر جهان از محصولات مختلف مایکروسافت استفاده می‌کنند. درحال حاضر بیل گیتس با بیش از ۵۰ میلیارد دلار، ثروتمندترین مرد دنیا شناخته شده‌است. او این مقام را چندین سال است که حفظ کرده است. یکی از دلایل موفقیت مایکروسافت به گفته خود گیتس استخدام افراد باهوش در این شرکت است. گیتس زمانی که فقط ۱۹ سال داشت مایکروسافت را مدیریت می‌کرد. او بقدری کار می‌کرد که حتی گاهی چند روز محل کار خود را ترک نمی‌کرد و به همراه کارمندان خود بسختی بر روی پروژه‌های مختلف و سفارش مشتریان کار می‌کرد. گیتس در سال ۱۹۹۴ با ملیندا فرنج گیتس ازدواج کرد که حاصل آن یک دختر (متولد سال ۱۹۹۶) و یک پسر (متولد سال ۱۹۹۹) بوده‌است. بیل گیتس راه مادر خود را ادامه داد و بهمراه همسر خود چندین موسسه خیره در سراسر دنیا تأسیس کرد. هم اکنون بیل گیتس همراه همسر و فرزندان خود در شهر سیاتل ساکن است.
در حال حاضر مایکروسافت با بیش از چهل هزار کارمند در شصت کشور جهان و با درآمد خالص ۲۵٫۳ میلیارد دلار در پایان سال مالی ۲۰۰۱ یکی از موفقترین شرکتهای ایالات متحده آمریکا و یکی از راهبران صنعت رایانه می باشد.
بیل گیتس را باید رهبر کارآفرینان دیجیتالی جهان دانست.
بيل گيتس: اطلاعات يك ابزار جديد كسب و كار است و مي تواند به سرعت انديشه جابجا شود و حركت كند. اگر ويژگي دهه 80 رويكرد به كيفيت و دهه 90 دوران مهندسي مجدد بوده است، ويژگي دهه 2000 سرعت است. شركتهاي موفق آناني هستند كه اطلاعات به آساني در آن جريان دارد. اگر مي خواهيد شركت طراز اول باشيد بايد اطلاعات بيشتري به دست آوريد و به آن سريعتر عمل كنيد. من يك باور ساده اما قوي دارم: آنچنان كه اطلاعـات را جمع آوري، مديريت و استفاده مي كني پيروز مي شوي يا شكست مي خوري. قرن بيست و يكم قرن شتاب خواهد بود و سرعت تغيير. كليد موفقيت كسب و كار در اين قرن سرعت انديشه است.



منبع:http://peymansanat.blogfa.com (http://njavan.com/forum/redirector.php?url=http%3A%2F%2Fpeymansanat.blogfa .com)

[MR_Jentelman]

التون مايو (Elton Mayo)



1- مقدمه

پروفسور جرج التون مايو (1949-1880)، يك رهبر برجسته و يك مرجع بزرگ در تفكر مديريت محسوب مي‌شود. در كارخانه‌ وسترن الكتريك واقع در هاثورن، او دريافت كه رضايت شغلي از طريق مشاركت كاركنان در فرآيند اتخاذ تصميمات رشد مي‌كند نه از طريق تشويق‌هاي كوتاه مدت.
2- زندگی و دوران شغلی

التون مایو که در استرالیا متولد شده است، به تحصیل در رشته‌ روان‌شناسی در دانشگاه آدلاید پرداخت و در سال 1911 به عنوان استاد منطق، اخلاقیات و روان‌شناسی (استاد سابق فلسفه) در دانشگاه کوئینزلند منصوب شد. او که به دلایل حرفه‌ای علاقه‌مند به سفر به ایالات متحده بود، سرانجام به این کشور سفر کرد و سمتی را در سال 1923 در دانشگاه پنسیلوانیا عهده‌دار شد. در آنجا او به یکی از محققان هاثورن تبدیل شد. او به تحقیق در یکی از کارخانه‌های ریسندگی و بافندگی آنجا پرداخت که در یکی از واحدهایش، چرخش کارکنان آن 250 درصد بود (در مقایسه با 6 درصد در سایر بخش‌های شرکت). مجموعه‌ای از تغییرات تجربی در شرایط کاری در این واحد به کار گرفته شد. این تغییرات باعث افزایش متوالی در بهره‌وری و افزایش انگیزه‌ کارکنان شد. پس از یک سال، چرخش نیروی کار به سطح میانگین شرکت رسید. این امر تغییرات چشمگیری را در این کارخانه منجر شد.
آزمایشات تجربی هاثورن در سال 1924 آغاز شد و مایو در سال 1928 و پس از آن به این پروژه پیوست که به دانشکده‌ مدیریت اجرایی دانشگاه هاروارد منتقل شد و در آنجا به اعنوان استادیار رشته‌ پژوهش صنعتی مشغول به کار شد. سپس او به درجه‌ استادی نایل شد و تا سال 1947 که بازنشسته شد در همین دانشگاه ماند. در طول جنگ دوم جهانی، وی اقدام به توسعه‌ نظارت بر امر آموزش در قالب برنامه‌ آموزش درون صنعتی کرد که به طور گسترده‌ای در ایالات متحده اجرا می‌شد. او دو سال پایانی عمرش را در انگلستان و به عنوان مشاور دولت در خصوص مسایل درون صنعتی سپری کرد.
3- تفکر کلیدی

مایو مطالب زیادی پیرامون دموکراسی و آزادی و همچنین مسایل اجتماعی تمدن صنعتی شده به رشته‌ تحریر درآورده است. او مؤلف کتاب مسایل انسانی تمدن صنعتی است که در آن تجربیات به دست آمده در هاثورن را بیان کرده است. بسیاری از افراد معتقدند که او تفکری مدیریتی را در این کتاب مطرح کرده اما خود او معتقد است که در این کتاب تلاش کرده تا مسئولیت‌های افرادی را بیان کند که به دنبال طراحی و اجرای پروژه‌های مختلف هستند.
4- هاثورن

کارخانه‌ وسترن الکتریک هاثورن در شیکاگو واقع شده است. این کارخانه 29000 کارمند داشت و تلفن و تجهیزات تلفنی را عمدتاً برای شرکت ای‌تی اند تی تولید می‌کرد. این شرکت به استفاده از سیاست‌های پیشرفته‌ پرسنلی شهره بود و یک شورای تحقیقات ملی را در خصوص رابطه‌ میان نور محیط کار و اثربخشی کار ایجاد کرده بود که تحقیقات متعددی را در شرکت‌های سراسر آمریکا انجام داده بودند.
5- آزمون‌های تجربی

در تحقیق سال 1924، از طریق جدا کردن دو گروه از کارکنان تأثیر مشوق‌های مختلف بر بهره‌وری آزموده شد. همچنین پیشرفت در سطح نورپردازی محیط‌های کاری نیز سنجیده شد. در مورد یکی از گروه‌ها، نورپردازی پایین‌تر از سطح استاندارد بود. نتیجه‌ حاصله در مورد کارآیی افرادی که در گروه دارای نور مناسب بودند، به خوبی مشهود بود.
6- نظارت و ویژگی‌های کارکنان

در زمستان سال 1927، شرکت پنوک از کلیر ترنر استاد زیست‌شناسی و بهداشت عمومی در انستیتو فن‌آوری ماساچوست دعوت به همکاری کرد. ترنر گروه‌های کوچکی از افراد را تشکیل داد آزمایشات خود را به مرحله‌ اجرا درآورد. نتیجه‌ این آزمون‌ها، افزایش انگیزه‌ کارکنان، افزایش درآمد آنها، افزایش توجه آنها به کارشان و افزایش مسئولیت پذیری آنها بود. در تمامی این تحقیقات و آزمون‌ها، التون مایو، به ترنر و همکارانش کمک کرد.
7- تحقیقات بیشتر در مورد گروه‌ها‌ی اجتماعی

سومین مرحله در تحقیقات در یک بانک بود. نتایج این تحقیقات بدین شرح بودند.
باید استانداردی برای فعالیت‌های سازمان‌ها تدوین شود و همه‌ افراد باید مجاب شوند تا آنها را رعایت و اعمال کنند.
باید طرح‌ها و مشوق‌های مالی آماده شوند تا به کارکنان نشان داده شود که سازمان نسبت به شرایط مالی آنها بی‌تفاوت نیست.
باید یک دستورالعمل و منشور رفتاری در مورد رفتارهای کارکنان و مدیریت تدوین و به تمامی سطوح سازمانی ابلاغ گردد.
این نتایج بیشتر از آن که نمایانگر فعالیت‌های مدیریتی و اجرایی باشند، نمایانگر فعالیت‌های گروه‌های اجتماعی هستند (گروه‌هایی که متشکل از افراد مختلف هستند).
رضایت شغلی وقتی افزایش می‌یابد که به کارکنان آزادی عملی بیشتری داده شود تا بتوانند شرایط کاری محیط کار خود را تعیین کنند و استانداردهایی که در قبال نتایج کارشان را بر عهده دارند، تدوین و اجرا نمایند.
تعامل و همکاری تنگاتنگ میان افراد می‌تواند سطح بالایی از انسجام و یکپارچگی تیمی را باعث گردد.
رضایت شغلی و نتیجه‌ کار بیشتر از شرایط فیزیکی کار، به تعامل و احساس ارزشمندی کارکنان بستگی دارند.
8- التون مایو در یک نگاه

1880. تولد.
1911. استاد برگزيده در منطق، اخلاقيات و روان‌شناسي (استاد سابق فلسفه) در دانشگاه كوئينزلند.
1923. انتقال به ايالات متحده و اخذ سمت در دانشگاه پنسيلوانيا؛ انجام تحقيقاتي تجربي در خصوص بهره‌وري در ارتباط با شرايط كاري.
1932-1927. آزمايشات تجربي اجرا شده در نيروگاه هاثورن.
1928. انتقال به هاروارد به عنوان استاديار تحقيقات صنعتي؛ درگير شدن در تحقيقات تجربي در يكي از كارخانه‌هاي ريسندگي و بافندگي هاثورن.
1930-1929. اعلام اين موضوع كه گوش دادن به سخنان كاركنان و توجه به سبك نظارت بر آنها، انگيزه و بهره‌وري را افزايش مي‌دهد.
1945-1930. توسعه‌ برنامه‌ آموزش درون صنعتي.
1947. بازنشستگي از هاروارد.
1949-1947. مشاور دولت انگلستان در خصوص مشكلات درون صنعتي.
1949. درگذشت.
طرفداران التون مایو، او را بنیانگزار مکتب روابط انسانی در مدیریت می‌دانند اما جامعه‌شناسان به این دلیل از او انتقاد می‌کنند که به اندازه‌ کافی، دیدگاه‌ها و نظریاتش را تشریح نکرده است.
خواندن مطالب مایو و پی بردن به نتایج مد نظر او در پایان قرن بیستم و اوایل قرن بیست و یکم، هیچ نکته‌ تعجب‌برانگیز و حیرت‌آوری به دنبال ندارد. یافته‌های او به طور فزاینده‌ای در میان دانشمندان علوم اجتماعی، رهبران اتحادیه‌های کارگری و مدیران رایج هستند. البته این امر را می‌توان شاخص موفقیت او نیز دانست زیرا اکثر محققان در این زمینه اتفاق نظر دارند که او نخستین فردی بود که مزایای تغییر در تفکرات مدیریتی را اثبات کرد.
عقاید مایو در خصوص ظهور سازمان‌های «غیررسمی» مورد توجه اساتیدی همچون آرگریس و دیگران قرار گرفته‌اند زیرا این دیدگاه‌ها باعث شکل‌گیری نظریه‌هایی در مورد نحوه‌ توسعه و یادگیری در سازمان‌ها شده‌اند. نتایج مایو حکایت از آن دارند که سبک مدیریتی، نقش بسزایی در بهره‌وری صنعتی دارد و مهارت‌های ارتباطی با افراد به اندازه‌ مشوق‌ها و پاداش‌های مالی، در افراد ایجاد انگیزه می‌کنند. این رویکرد انسانی، ابزاری مهم برای رفع نیازهای اقتصادی و اجتماعی سازمان‌ها است. برای اطلاعات بیشتر کتاب های «مشکلات انسانی یک تمدن صنعتی»، 1946 و «مشکلات اجتماعی یک تمدن صنعتی»، 1945 را ببینید.


منبع : نشريه ميثاق مديران

[MR_Jentelman]

پيتر سنگه (Peter M. Senge)


http://www.mgtsolution.com/objfiles/images/979528056_petermsenge.jpg


پیتر سنگه در سال 1947 در آمریکا به دنیا آمد. مدرک کاشناسی مهندسی را از دانشگاه استنفورد و کارشناسی ارشد و مدل سازی سیسستمهای اجتماعی و دکترای مدیریت را از دانشگاه MIT اخذ کرد. او هم اکنون مدرس ارشد در مدرسه مدیریت Sloan در دانشگاه MIT است.
آنچه پیتر سنگه با آن شناخته میشود و از او چهره ای جهانی ساخته است نظریه های یادگیرنده است. نظریه ای که در دهه 90 نظریه مسلط و مطرح در سازمان های کسب و کار محسوب می شد. او در تبیین نظریه های یادگیری، موانع یادگیری، الگوهای رشد، عوامل تقویت کننده و چالش های محدود کننده رشد، تلفیق استراتژی های رهبری و یادگیری، تشریح مدل های ذهنی و تفکر سیستمی درسال های اخیر بسیار کوشیده است.
به همه جای دنیا سفر کرده است و سخنرانی های بسیاری درباره این موضوع ها انجام داده است. در این مدت او با رهبران کسب و کار، آموزش، بهداشت و حکومتی زیادی کار کرده است. سنگه با کمک شرکت های برت مثل AT andT - فورد - آی بی ام - مرکز یادگیری سازمانی و سپس انجمن یادگیری سازمانی را در MIT بنیانگذاری کرد و در طی کارگاههای متعدد آموزشی، مفاهیم و روش های یادگیری سازمانی را بطور وسیعی به کارشناسان و مدیران انتقال داده است.
علاقه ویژه او تمرکز زدایی از نقش رهبری در سازمان ها به منظور افزایش ظرفیت و استعداد افراد در جهت انجام کار بهره ور است. کتاب پنج فرمان او یکی از پنج کتاب موثر مدیریتی در دو دهه اخیر قلمداد شده است. او مفاهیم انتزاعی نظریه سیستم ها را به ابزارهایی برای فهم بهتر تغییر اقتصادی و سازمانی تبدیل کرده
است. کتاب معروف دیگر او «رقص تغییر» است که نگاهی متفاوت به تغییر دارد و به تعبیر خود او در صدد یافتن راهی برای عبور از اسطوره رهبر قهرمان است.
مجله «بیزنس استراتژی» سنگه را یکی از 24 نفری میداند که بیشترین تاثیر را در استراتژی کسب و کار در 100 سال اخیر داشته است. مهم ترین ویژگی های کتاب های سنگه تبیین کل نگری و تفکر سیستمی و فهم الگوی تغییرات و روابط درونی پدیده ها و پرهیز دادن از نگرش های مکانیکی و خطی به پدیده هاست. او خود را ایده آلیست عمل گرا میخواند

[MR_Jentelman]

فيليپ كاتلر (Philip Kotler)

http://www.mgtsolution.com/objfiles/images/890370863_philip_kotler.jpg


فيليپ كاتلر استاد برجسته بازاريابي بين‌المللي از دانشگاه نورت وسترن و فارغ‌التحصيل از مدرسه مديريت در شيكاگو است. او توسط مركز مديريت اروپا به عنوان سرشناس‌ترين متخصص حوزه استراتژيك بازاريابي ناميده شد. وي مولف كتابي است كه معتبرترين رساله به رسميت شناخته شده بازاريابي به حساب مي‌آيد: «مديريت بازاريابي» كه در حال حاضر ويرايش دوازدهم آن به بازار آمده است. او همچنين مولف (يا همكار در تاليف) تعدادي كتابهاي مهم ديگر همچون كاتلر در بازاريابي، بازاريابي جانبي، بازاريابي استراتژيك براي سازمانهاي غير انتفاعي، بازاريابي براي سازمانهاي بهداشتي، خدمات حرفه‌اي بازاريابي، بازاريابي از A تا Z، ده خطاي مهلك بازاريابي، حركتهاي بازاريابي، مكانهاي بازاريابي، بازاريابي ملتها و بازاريابي عمومي است.
بعلاوه او بيش از يكصد مقاله در مجلات و روزنامه‌هاي برجسته‌اي همچون Harvard Business Review ،Solan Management Review ،Business Horizons ،California Management Review و The Journal of Marketing چاپ كرده است. فيليپ كاتلر همچنين تعداد زيادي جوايز بزرگ مانند «جايزه مربي برجسته بازاريابي سال انجمن بازاريابي آمريكا» و «بازارياب سال» توسط هيات بين‌المللي فروش و بازاريابي (SMEI) را بدست آورده است.
فيليپ كاتلر مشاور تعداد زيادي از شركتهاي بزرگ آمريكايي و خارجي مانند IBM , Michelin , Motorola , Bank America , General Electric , Merk , Honeywell است. در زمينه برنامه ريزي و استراتژي بازاريابي، تشكيلات بازاريابي و بازاريابي بين‌المللي او سمينارهاي متعددي را در زمينه مفاهيم بازاريابي عمده و پيشرفت و توسعه سازمانها و شركتها در آمريكا، اروپا و آسيا و شركت در پروژه‌هاي KMG ارائه مي‌دهد.
«هر بحران يك فرصت درخشان تغيير شكل يافته است، اگر با يك ديد خلاق به آن نگاه شود.»
فیلیپ کاتلر (PHILIP KOTLER) در سال 1931 در شیکاگو متولد شد. لیسانس را از دانشگاه دی پل، فوق لیسانس را در رشته اقتصاد از دانشگاه شیکاگو، دکتری را در همان رشته از MIT و فوق دکتری ریاضی را از هاروارد و فوق دکتری علم و فناوری را از دانشگاه شیکاگو اخذ کرد. او از سال 1969 استاد رشته بازاریابی بین المللی دانشگاه نورث وسترن است. این دانشگاه از اولین مراکزی بود که در آن بازاریابی تدریس می شد. نام کاتلر با واژه بازاریابی عجین شده است. او را بی هیچ تردید پدر بازاریابی می خوانند.
از دهه 1970 که اندیشه بازاریابی پس از دو دهه دوران شکوفایی اقتصادی در غرب و همزمان با رکود ناشی از شوک نفتی و مسائل اقتصادی مطرح و به رسمیت شناخته شد، نام او بیش از دیگران در این زمینه به گوش خورده است. کارنامه پررنگ و پربار او در زمینه بازاریابی منحصر به فرد است.
تألیف 34 کتاب و بیش از 100 مقاله که در مجلات معتبری نظیر مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده گواه مطلب است. کتـــــاب اصول بازاریابی او کتاب مرجع بی بدیل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در این زمینه است. کتابهای او به بیش از 30 زبان دنیا ترجمه شده است. کاتلر به راستی بنیانگذار مدیریت نوین بازاریابی است و بیش از هر نویسنده یا متفکر دیگر درگسترش اهمیت بازاریابی و تغییر نگرش به آن از یک فعالت جنبی به فعالیت مهم و اصلی نقش ایفا کرده است. او مـــدرس، نویسنده و سخنران برجسته ای است که مسافرتهای بسیار به اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی برای سخنرانی و مشاوره داشته و از دانشگاههای معتبر دنیا دکترای افتخاری دریافت داشته است. کاتلر سالهای متمادی مشاور شرکتهای بزرگی همچون AT&T, IBM ،جنرال الکتریک، فورد، موتورولا، مرک، بــانک آمریکا و... بوده و دانسته های خود را در زمینه برنامه ریزی و سازماندهی بین المللی بازاریابی به این شرکتها منتقل کرده است. او عضو هیئت مشورتی بنیاد دراکر، رئیس هیئت مدیره دانشکده بازاریابی موسسه علوم مدیریت و مدیرعامل انجمن بازاریابی آمریکا (IMR) است.
انجمن مدیریت آمریکا (AMA) او را تاثیرگذارترین بازاریاب تمام دوران لقب داده است. کاتلر نه تنها در بازاریابی کلاسیک شهره است بلکه یک پیشرو در تئوری و عمل ارتباط کسب و کار الکترونیک و بازاریابی سازمان محسوب می شود. هیچ پژوهشگری در عرصه بازاریابی نمی تواند خود را بی نیاز از آثار عمیق و دقیق او بداند. تحقیقات و نوشته های او بر مقوله هایی همچون گسترش و کاربرد اصول بازاریابی، تجزیه وتحلیل بازار، توسعه محصول جدید، راهبرد رقابتی، برنامه ریزی راهبردی و سیستم های اطلاعاتی متمرکز است. نگرش فیلسوفانه او به مفاهیم بازاریابی، جایگاه این حوزه خطیر مدیریتی را دگرگون ساخته است. او مقوله بازاریابی اجتماعی را طرح کرد و با تاکید بر اینکه بازاریابی بر مبنای ارتباطی است ناشی از نیازها، خواسته ها، پیشنهادها، قیمت و... که تمامی آنها زیربنای ارزشی دارند، اهمیت بازاریابی را از حوزه قیمت و فروش و فعالیتهای توزیع به نیاز مشتری و ارزش آفرینی سوق داد. او سازمانها را واداشت که با مدل مشتری مداری فکر کنند و نیازهای مشتری را محور قرار دهند، وفاداری مشتری را به دست آورند و با نوآوری، خواسته های در حال تغییر مشتری همگام شوند.
کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را در جهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فراورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش مورد انتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استادشدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری درجهان به اندازه او در گسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکارآمد از آب درآید.

منبع : http://bahal.nikblog.com

[MR_Jentelman]

آلوين تافلر (Alvin Toffler)

http://www.mgtsolution.com/objfiles/images/539678137_rahkar-e-modiriat_alvin_toffler.jpg

- خلاصه:

1928 تولد
1965 بکارگیری عبارت «شوک آینده» در مقاله‌ای به نام افق
1970-1969 کار به عنوان مشاور در شرکت At&T
1970 انتشار کتاب شوک آینده
1977 ایجاد مؤسسه‌ آینده‌ جایگزین به همراه کلمن بزولد و جیمز دیتور
1980 انتشار کتاب موج سوم
1986 کمک به ایجاد شرکت ایسیک – کول به عنوان نخستین سازمان غیر کمونیستی و غیر دولتی در
وروی سابق
1990 انتشار کتاب تغییر قدرت
1993 انتشار کتاب جنگ و ضد جنگ
1996 ایجاد انجمن تافلر به عنوان یک بنگاه مشاوره‌ مدیریت
مقدمه

آلوین تافلر به عنوان یکی از پیشگامان جهانی تغییر و تحول شناخته می‌شود. او با وسواس زیادی همواره از نگارش کلماتی همچون «روند» و «پیش‌بینی» در نوشته‌هایش اجتناب می‌ورزد و بر این نکته اصرار می‌کند که هیچ کس به درستی نمی‌تواند بگوید که در آینده چه اتفاقی رخ خواهد داد. کار ویژه‌ تافلر ارایه‌ مفهومی از اثرات تغییر است. این امر‌ ریشه در دانایی، فن‌آوری، هنر و توانایی برخورد با نتایجی است که زمانی حاصل می‌شوند که تغییرات پیچیده‌ تکنولوژیکی و اجتماعی بر نگرش‌ها و منافع گسترده تاثیر می‌گذارند.
زندگی و دوره‌ شغلی

آلوین تافلر در سال 1928 متولد شد. اگر چه او مسافرت‌های زیادی داشته است اما تمام تحصیلات و تجارب کاری او در داخل ایالات متحده صورت گرفته‌اند. او استاد مهمان در بنیاد راسل سیج ، استاد مهمان در دانشگاه کورنل ، عضو هیات علمی دانشکده‌ جدید تحقیقات اجتماعی و یک مشاور بسیار موفق کسب و کار بوده است. او دارای چندین مدرک افتخاری است و کتب او جوایز بسیاری کسب کرده‌اند.
بخش اعظم کارهای تافلر همراه با همسرش یعنی هایدی خلق شده‌اند – این اولین نکته‌ای است که او همیشه بدان اشاره می‌کند. آنها دارای مشارکتی بسیار برجسته هستند: هر دوی آنها در دانشگاه نیویورک زبان انگلیسی خوانده‌اند و سپس به یک زندگی کولی‌وار پرداختند و پس از جنگ به روستای گرینویچ رفتند که در آنجا استعداد خود در سراییدن شعر و نگارش رمان را بروز دادند.



تافلر که در ابتدا قصد نداشت یک دانشمند بشود، در سنین جوانی متوجه ارزش علم و فن‌آوری در جهان مدرن شد و در نتیجه دوره‌ای را در مورد تاریخ فن‌آوری گذراند. تافلر سال‌ها وفت خود را صرف روزنامه‌نگاری کرد و مطالب خود را در بسیاری از نشریات سیاسی، علمی و اقتصادی آن دوران نوشت. در سال 1960، او دعوت‌نامه‌ای از شرکت آی‌بی‌ام دریافت کرد تا مطلبی را در مورد مضامین بلند مدت اجتماعی و سازمانی رایانه بنویسد که همین موضوع او را با فن‌آوری‌های پیشرفته آشنا کرد. همین موضوع باعث شد که مطالب زیادی درباره‌ تغییر بنویسد که امروزه معروف‌ترین مطالب ذکر شده در باب این موضوع در سطح جهان هستند. کتاب موج آینده که نخستین کتاب ارزشمند درباره‌ تغییر است، تنها اندکی پس از تکمیل مقاله‌ آی‌بی‌ام، نوشته شد.
تفکر کلیدی

اگرچه او کتب زیاد و مقالات بی‌شماری منتشر کرده اما فلسفه‌ او و عقاید کلیدی او در سه کتاب خلاصه شده‌اند: شوک آینده (1970)، موج سوم (1980) و تغییر قدرت (1990). هر یک از این سه گانه کاری ارزشمند در نوع خود به شمار می‌رود اما آنها در کنار هم نشانگر عقاید تافلر درباره‌ تغییر به عنوان جریانی بی‌پایان هستند.
تافلر دیدگاه خود در مورد این سه‌گانه را چنین بیان می‌نماید: «موضوع اصلی، تغییر است یعنی آنچه که در قبال افراد و در زمانی رخ می‌دهد که کل جامعه‌ آنها خود را به سمت چیزی جدید و غیرمنتظره تغییر می‌دهد. شوک آینده به فرآیند تغییر می‌پردازد – چگونه تغییر بر افراد و سازمان‌ها تاثیر می‌گذارد. موج سوم بر مسیرهای تغییر متمرکز است – تغییرات امروز با ما چه می‌کنند. تغییر قدرت به کنترل رخ دادن تغییرات می‌پردازد -– چه کسی و چگونه تغییرات را شکل می‌دهد.»
علاوه بر ارایه‌ تحلیلی جامع از تغییر و بسیاری از مشکلات و چالش‌هایی که به دنبال دارد، این سه گانه مملو از امیدواری است. این کتاب‌ها استدلال می‌نمایند که تغییر سریع در پیرامون ما آن گونه که به نظر می‌رسد، تصادفی یا بی‌نظم نیست بلکه الگوها و عواملی شناخته شده در ورای آنها وجود دارند که باعث می‌شوند ما به شکلی «استراتژیک» به مقابله با تغییرات بپردازیم و از واکنش‌های خطرناک به رخدادهایی که با آنها مواجه می‌شویم، بپرهیزیم.
سه گانه تافلر

1 شوک آینده

تافلر توضیح می‌دهد که تاثیر تغییرات به سرعت رخ می‌دهند و از همین جا بود که عبارت شوک آینده وارد واژگان جهان شد و هم اکنون به شکلی گسترده از آن برای تشریح سردرگمی، ابهام و از دست رفتن توانایی تصمیم‌گیری استفاده می‌شود که بر افراد، گروه‌ها و کل جامعه در زمانی تاثیر می‌گذارد که آنها تحت سیطره‌ تغییر درآمده‌اند.
تافلر در پیش‌گفتار کتاب تغییر قدرت می‌نویسد: «تاریخ پیامدهای خاص خود را دارد که مستقل از مسیر حقیقی تغییر هستند. رخدادها و واکنش‌های سریع، اثرات خاص خود را دارند چه این تغییرات خوب تلقی شوند و چه بد.»
شوک آینده سی سال پیش نوشه شده و هم اکنون می‌توان از آن برای سنجش پیش‌بینی‌های تافلر استفاده کرد. آنچه که ما دریافتیم قابل توجه است: او فروپاشی خانواده‌ هسته‌ای، انقلاب ژنتیک، فروپاشی جوامع، از سرگیری تاکید بر تحصیلات و افزایش اهمیت دانش در جوامع را پیش‌بینی کرده بود.
2- موج سوم

شاید بتوان گفت که این کتاب نمایانگر مهم‌ترین نظریه‌ تافلر است که «موج سوم» را به دو موج بزرگ دیگر در توسعه‌ بشر افزوده است. اولین موج شامل کشاورزی و تحولات انسانی از شکارچیان به افراد ساکن شده در مزارع است. این کار انسان را از تلاش دایم برای امرار معاش رها ساخت و ثبات و امنیت لازم برای توسعه‌ فنون و فن‌آوری‌ها که مبنای تمدن امروز هستند را فراهم آورد.
موج دوم، انقلاب صنعتی است که دربرگیرنده‌ حرکت به سمت روش‌های تولیدی و سازماندهی نیروی کار است که جهان صنعتی مخلوق آن است. بهره‌برداری از مواد اولیه، تولید انبوه و کاربرد فزاینده‌تر فن‌آوری، رفاه و سعادت را برای کشورهایی به دنبال داشته که از عهده‌ تغییرات لازم برآمده بودند.
موج سوم تافلر، تحولی پس از دوران صنعتی و مبتنی بر اطلاعات است که به گفته‌ او در دهه‌ 1950 آغاز شده است. در موج سوم، تافلر یک پیش‌بینی غیر عادی را در مورد اثرات عمیق تکنولوژی و بیوتکنولوژی در اقتصاد و همچنین تغییراتی که ما هم اینک می‌توانیم در روش‌های تولیدی، بازاریابی و الگوهای کاری شاهد باشیم، بیان داشت. او توجه زیادی به پیش‌بینی توسعه‌ بازاریابی و افزایش قدرت مصرف‌کننده معطوف داشته بود. او حتی واژه‌ای جدید (prosumer) را ابداع کرد که ترکیبی از تولیدکننده (producer) و مصرف‌کننده (consumer) است.
در مقدمه‌ این کتاب، تافلر درباره‌ تغییرات نامنظم دهه‌ 1960 بحث می‌کند که فرهنگی از سوسیالیسم‌های متخاصم و ناسازگار، داده‌های تجزیه شده و تحلیل‌های متفاوت را در پی داشت و فضایی را ترسیم کرده که در آن، همیاری نه تنها مفید بلکه حیاتی است. همین نیاز به همیاری بود که تافلر را نسبت به موج سوم متقاعد می‌ساخت. تافلر مدعی است که این کتاب درباره‌ همیاری در سطحی کلان است که تمدن قدیم را به گونه‌ای تفسیر می‌نماید که بسیاری از ما در آن رشد کرده‌ایم و در عین حال تصویری دقیق و جامع از تمدن جدید که ما در بحبوحه‌ آن هستیم را ارایه می‌نماید.
او در ادامه‌ کتابش می‌نویسد: «جهانی که شاهد ظهور بسیار سریع ارزش‌ها و فن‌آوری‌های تازه، روابط ژئوفیزیکی جدید، سبک‌های زندگی تازه و روش‌های جدید ارتباطی است، نیازمند عقاید، طبقه‌بندی‌ها و مفاهیمی کاملاً تازه و نو است. ما نمی‌توانیم با روش‌های دیروز وارد جهان فردا شویم.»
3- تغییر قدرت

در این کتاب، که آخرین بخش از سه گانه است، تافلر تجزیه و تحلیل اولیه‌ خود را ادامه می‌دهد و به این موضوع می‌پردازد که چگونه افراد، سازمان‌ها و کشورها تحت تاثیر تغییراتی قرار دارند. او درباره‌ یک سیستم جدید قدرت می‌پردازد که جایگزین دوران صنعتی خواهد شد.
واژه‌ «تغییر قدرت» در معنا با واژه‌ «تغییر در قدرت» تفاوت دارد. به گفته‌ تافلر، «تغییر در قدرت» به معنای انتقال قدرت است اما «تغییر قدرت» به معنای تغییر در ذات و ماهیت قدرت است. تغییر قدرت تنها قدرت را انتقال نمی‌دهد بلکه آن را متحول می‌سازد.
کتاب تغییر قدرت، سه منبع قدرت را به ما یادآوری می‌کند: زور، ثروت و دانش. همه‌ شرکت‌ها در چارچوبی کار می‌کنند که تافلر آن را «حوزه‌ قدرت» می‌نامد و این سه ابزار قدرت در آن به طور مستمر به فعالیت خود ادامه می‌دهند. افزایش اهمیت دانش که در تمام این سه گانه به آن اشاره شده، تغییری عمیق را در توازن میان آنها باعث شده است.
کتاب تغییر قدرت هیچ گونه راه‌حل زودهنگامی در مورد مشکلات مرتبط با تغییر ارایه نمی‌دهد. تافلر درباره‌ تلاش‌های انجام شده برای حرکت افراد، شرکت‌ها و اقتصادهای ملی به سمت یک وابستگی تازه به علم و دانش بحث می‌کند. به اعتقاد او، حتی در صورت حل این تضادهای قدرت، باز هم همه‌ مشکلات حل نخواهند شد. او چالش‌های بیشتری را در نظر دارد زیرا تفاوت میان اقتصادهای «سریع» و «کند» همیشه وجود دارد.
آلوین تافلر در یک نگاه

سه گانه‌ تافلر همچنان تاثیرگذار است و در عین حال باید توجه داشت که آخرین کتاب از این مجموعه در سال 1990 منتشر شده است. اشتباه است که فکر کنیم کار تافلر در آن زمان شروع و به پایان رسیده است. مثلاً کتاب سازمان‌های سازگار که در سال 1985 منتشر شد، بر مبنای نتایج و یافته‌های تافلر در طول کار مشاوره‌ او بین سال‌های 1969 تا 1970 برای شرکت At&T بوده است. این گزارش که مدیریت ارشد آن را نادیده گرفته بود، بعدها به متنی تاثیرگذار تبدیل شد. این کتاب به موضوعاتی همچون تحول سازمانی و تطابق از طریق تمرکز بر نمونه‌ At & T می‌پرداخت.
کتب و مقالات زیادی پس از این سه گانه نوشته شده‌اند و پس از انتشار کتاب تغییر قدرت، بیش از پیش از نقش هایدی تافلر قدردانی شده است. آخرین آثار تافلر به صورت مشترک با دیگران نوشته شده‌اند.
کمک آنها به جهان سیاست موضوعی است که بسیاری از مفسران علم مدیریت آن را نادیده گرفته‌اند. بسیاری از رهبران مهم این نظرات را رعایت کرده‌اند و نقش بسزایی در توسعه‌ روابط شرق – غرب داشته‌اند. یکی از مهم‌ترین افرادی که این نظرات را پذیرفته و تحت تاثیر آنها قرار داشت، میخاییل گورباچف بوده است.
کتب تافلر سر از چین نیز درآورده‌اند و تا پیش از رخ دادن فاجعه‌ میدان تیانانمن ، تاثیر مثبتی بر سیاست این کشور گذاردند. البته هم‌اکنون این کتاب‌ها در چین ممنوع شده‌اند هر چند که ممنوعیت چنین کتاب‌هایی باعث افزایش فروش آنها می‌شود.
از دیگر کتب معروف تافلر طی ده سال گذشته می‌توان به مهم‌ترین آنها یعنی کتاب جنگ و ضد جنگ اشاره کرد. این کتاب که متمرکز بر جنگ است، به این نکته اشاره می‌نماید که تغییر در نحوه‌ اداره‌ کسب و کار که موازی با تحولاتی است که ما در زمان بروز جنگ تجربه می‌کنیم. همانند بخش‌های تجاری و تولیدی، بسیاری از تغییرات نظامی نیز ماحصل پیشرفت‌های حاصله در فن‌آوری اطلاعات هستند. عقاید تافلر در رخدادهایی همچون جنگ خلیج فارس به اثبات رسیده‌اند اما مهم‌ترین پیش‌بینی آلوین در مصاحبه‌ او با مجله‌ علوم نوین در مارس 1994 مطرح شد که در آنجا او از ناکافی بودن نیروی نظامی مرسوم در کنترل فعالیتهای تروریستی سخن گفته بود. برای روشن کردن این موضوع، او به نقل از یک افسر اطلاعاتی آمریکا گفت که اگر او 20 نفر و یک میلیون دلار پول داشت، می‌توانست در آمریکا را ببیند. هفت سال بعد، حوادث 11 سپتامبر اعتبار گفته‌های او را تصدیق کردند.



منبع : نشريه ميثاق مديران، شماره يازدهم

[MR_Jentelman]

جك ولش (Jack Welch)

http://www.mgtsolution.com/objfiles/images/422286306_jackwelsh.jpg

«Jack Welch» روش نويني در نحوه اداره شركت‌ها و كمپاني‌هاي بزرگ ابداع كرد كه امروزه بسياري از مديران بزرگ فارغ‌ از اصول فرسوده و سنتي پيشين، به راحتي كنترل امور مرزهاي تجاري خود را در دست گرفته و با سرعتي باورنكردني به سوي پيشرفت و توسعه پيش مي ‌روند. تكنيك‌هاي افسانه ‌اي مديريت «Welch» به گونه ‌اي است كه هر مديري را در هر قلمرويي به اوج مي‌ رساند. او خود نمونه بارز و موفق تكنيك‌هاي «Welch» است كه در سن 44 سالگي كنترل تمامي امور كمپاني بزرگ و نامداري چون جنرال الكتريك آمريكا را در اختيار گرفت و عنوان جوان‌ ترين مدير يكي از بزرگترين شركت ‌هاي ايالات متحده را از آن خود نمود.
«John Frances Welch Jr.» در سال 1935 در ايالت «ماساچوست» آمريكا به دنيا آمد. در سال 1957 مدرك مهندسي شيمي خود را از دانشگاه همان ايالت دريافت كرد و پس از آن به سرعت به ادامه تحصيل مشغول شد و توانست در كوتاه‌ ترين زمان ممكن دكتراي اين رشته را از دانشگاه «Illinois» دريافت نمايد.
بلافاصله پس از فراغت از تحصيل يعني در سال 1960، «Welch» به كمپاني «جنرال الكتريك» پيوست و مشغول به كار شد؛ اما يك سال بعد تصميم به ترك اين كمپاني گرفت. او كه از بدو ورود به اين مكان با نحوه ارتقا شغلي كاركنان و برخي روش ‌هاي مديريتي مشكل داشت، پس از يك سال فعاليت با دريافت پيشنهاد كار در يك شركت «شيمي معدن» با جديت تمام تصميم به ترك جنرال الكتريك گرفت. دريافت حقوق 10500 دلار براي يك مهندس جوان و تازه‌ كار اگرچه ايده ‌آل به نظر مي ‌رسيد، اما او سواي مسائل مادي به روحيات حاكم بر محيط كارش بيشتر اهميت مي‌ داد. به هر ترتيبي كه بود تا يك سال توانست اين شرايط را تحمل نمايد اما به محض دريافت پيشنهاد جديد از شركتي ديگر، تصميمش جدي ‌تر شد.
هنگامي كه «Welch» تصميمش را براي مسئول رده بالايش، «Reuben Gutoff» مطرح كرد، با عكس‌العمل عجيبي روبه‌ روشد. او كه تا پيش از اين تصور مي‌ كرد، «Gutoff» از شكايت‌ هاي هرروزه «Welch» در مورد نحوه بوروكراسي دست و پاگير كمپاني خسته شده است و با شنيدن تصميم او بسيار خوشحال خواهد شد، به ناگاه با عكس‌العمل شديد او مبني بر عدم اجازه به وي براي چنين كاري روبه ‌رو شد.
«Gutoff» كه خود مديري جوان و لايق در آن بخش به حساب مي ‌آمد، به خوبي مي‌ دانست كه وجود افرادي متخصص چون «Welch» براي جنرال الكتريك سرمايه ‌اي بي ‌كران محسوب مي‌ شوند و از دست دادن آن‌ ها به منزله از دست دادن بخش مهمي از سرمايه شركت است. از همين‌ رو «Welch» و همسر جوانش را براي گردش در خارج از شهر دعوت كرد و در يك گفتگوي چهارساعته توانست او را قانع سازد تا از تصميمش منصرف گردد. او به «Welch» قول داد كه شرايط را به گونه‌ اي مهيا سازد كه گويا او به دور از بوروكراسي ادارات و شركت ‌هاي بزرگ تنها براي شركت‌ هاي كوچك تحت فرمان يك كمپاني بزرگ كار مي ‌كنند و بدين ترتيب تمامي اين رفت و آمدهاي وقت‌ گير اضافي براي انتقال نظرات و تصميمات براي او برداشته خواهد شد.
به دنبال اين جريان، «Welch» با عزمي جدي ‌تر به كار بازگشت و به كمك «Gutoff» توانست پله‌ هاي ترقي را به سرعت طي نمايد. او ابتدا با بكارگيري روش نوين و مبتكرانه بازاريابي محصولات جنرال الكتريك را به طرز شگفت ‌آوري ارتقا داد و از همين ‌رو نام و اعتبار خاصي در كمپاني به دست آورد. سپس در سال 1972 به سمت معاونت يكي از بخش‌ها، در سال 1977 مديريت آن بخش، در سال 1979 يكي از اعضاي هيات مديره و سرانجام در سال 1981 به عنوان جانشين «Reginald Jones» و جوان ‌ترين مديركل كمپاني عظيم جنرال الكتريك منصوب شد.

http://www.mgtsolution.com/objfiles/images/422286306_jackwelsh1.jpg



در طول فعاليت 20 ساله او در اين سمت، جنرال الكتريك پيشرفتي بي ‌سابقه در خود مشاهده كرد به طوري كه فروش محصولات آن از 12 ميليارد دلار در سال 1981 به 280 ميليارد دلار در سال 2001 افزايش يافت. تعداد بسياري از كارشناسان موفقيت «Welch» را مديون توانايي او در مديريت و بكارگيري تكنيك‌هاي فوق‌العاده موثر مي ‌دانند. او به سادگي مي‌ دانست كه چطور افكار و اهدافش را به تك تك افراد از بالاترين رده تا پايين‌ترين رده شركت انتقال دهد. او اعتقاد داشت كه مديران ارشد شركت به جاي نصب انواع و اقسام اطلاعيه‌هاي مختلف در تابلو اعلانات و يا ابلاغ نظراتشان توسط بوروكراسي طولاني و خسته ‌كننده اداري، مي‌ بايست از شيوه «تكرار» استفاده نمايند. به باور او اين مساله بايد به گونه ‌اي انجام شود كه اهميت اهداف و مقاصد و يا دستورات جديد حتي به خانه كاركنان نيز كشيده شود و آنها سر سفره شام با خانواده نيز در مورد آن صحبت نمايند. در نظر او اگر در ذهن كاركنان، شركت از شكل يك راهرو دراز و پر پيچ و خم با موانع متعدد براي رساندن خبر از جايي به جاي ديگر به يك سوپرماركت بزرگ تشبيه شود، ديگر تمامي اتلاف وقت و انرژي در اين سيستم اداري از بين خواهد رفت. اگر تمامي بخش‌ها همچون قفسه‌هاي سوپرماركت در كنار هم و در معرض تماس ديگران قرار گيرند، نه به سيستم كاري آنها لطمه‌ اي خواهد خورد و نه دخالت و ناهماهنگي در انجام امور پديد خواهد آمد، علاوه بر اين ‌ها تماس طولاني مدت همه با يكديگر سبب خواهد شد تا مطالب موردنياز كمپاني بارها و بارها دهان به دهان تكرار شده و در ذهن همگان نقش بندد.
بكارگيري اين روش غيرمعمول سبب شد تا كاركنان همگي خود را جزئي از كل بدانند و تماس‌ هاي روزمره آن ‌ها با مديران ارشد كمپاني، نوعي اعتماد به نفس و وابستگي عاطفي به جنرال الكتريك در آن‌ها پديد آورد و اينگونه شد كه در مدت 20 سال اين كمپاني چنان رشد ي كرد كه قوي‌ ترين مديران دنيا از عهده آن بر نمي ‌آمدند.
اگرچه در سال 2001، «Welch» از سمت خود بازنشسته شد اما توان علمي و مديريتي او به حدي است كه حتي در سن و سال امروز نيز قريب به 500 كمپاني او را به عنوان مشاور و راهنما در كنار خود دارند و از تكنيك‌هاي خلاق او سود مي‌ جويند.
بخشی از کتاب: «جك: سخني از درون دل» (jack : straight from the gut) فرستاده شده توسط آقای مهدی صمدی
«مي خواهم كه شركت جنرال الكتريك رقابت انگيزترين شركت روي زمين باشد. هدف من وارد ساختن روحيه يك شركت كوچك در بدن شركتي بزرگ بود. من مي خواستم از يك شركت صنعتي كهنه سازماني بر پا دارم كه داراي روحيه اي بزرگ بود. من مي خواستم از يك شركت صنعتي كهنه سازماني بر پا دارم كه داراي روحيه اي توانمندتر، سازگارتر، و چالاك تر از شركتهايي باشد كه در اندازه يك پنجم شركت ما هستند. در ان زمان من گفتم مي خواهم شركتي بيافرينم كه در ان كاركنان شهامت آزمودن چيزهاي تازه را داشته باشند. جايي كه كاركنان با اطمينان بدانند كه مرزهاي آفرينندگي و تلاش آنان، معيارهاي آنان براي برتري جويي فردي، تنها سقفي است كه پیشی گرفتن و سرعت حركت آنان را معين مي كند. من به شماري از انديشه هاي زيبا و بنيادي دست يافتم كه براي من سودمند بودند، كه درستي بزرگترين آنها بود. من هميشه به رويكرد ساده و سرراست باور داشتم. من پي بردم كه شكست مي تواند اغلب همانند كاميابي معلمي آموزنده باشد و هيچ خط راستي بسوي آرزوي بلند يا روياي كسي كشيده نشده است

[B a R a N]

مايكل پورتر



مایکل پورتر در سال 1947 در آمریکا بدنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و کارشناسی ارشد مدیریت ام بی ای (mba) و دکترای اقتصاد کسب و کار را از دانشگاه هاروارد اخذ کرد. او در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه و برجسته بود. درسال 1981 در 34 سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یکی از چهار استاد دانشگاه با این عنوان در سابقه 100 ساله هاروارد بود.

پورتر در زمینه مفاهیم و موضوع هایی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش، و مزایای رقابتی ملل شهره آفاق است و یک متفکر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای کسب و کارها و حکومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است.

او چهار بار به دریافت جایزه مکینزی و نیز جوایز متعدد دیگری دست یافته است. پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است که با همکاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است.

او تاکنون 16 کتاب و بیش از 100 مقاله منتشر کرده است. اولین کتاب او «راهبرد رقابتی»، درسال 1980 چاپ شد که با استقبال کم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد. بگونه ای که تاکنون بیش از 60 بار این کتاب به چاپ رسید ه است و به 20 زبان دنیا ترجمه شده است. کتاب های «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتاب های مدیریتی بوده است. کتاب های او به ویژه کتاب «راهبرد رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شرکت و صنعت خود عوض کرد و هنوز متفکر با نگرش راهبردی «انجیل انتخاب» محسوب می شود. بی جهت نیست که او را پیامبر برنامه ریزان راهبردی خوانده اند.

[MR_Jentelman]

كونوسوكي ماتسوشيتا


كونوسوكي ماتسوشيتا در سال 1894 در دهكده‌اي در كشور ژاپن به نام واسامورا به دنيا آمد. ماتسوشيتا فرزند كوچك خانواده ده نفري خود بود. بر پايه معيار‌هاي ژاپني آغاز سده بيستم، افراد خانواده ماتسوشيتا را مي‌توان خانواده مرفه به شمار آورد اما در سال 1899 به دليل ورشكستگي پدر، اوضاع اقتصادي خانواده فروپاشيد و مرحله جديدي از زندگي براي ماتسوشيتا و خانواده اش آغاز شد. ترك محل سكونت، دوري از خانواده، ترك تحصيل، پرداختن به كار سخت، مصائبي بود كه ورشكستگي پدر براي او به ارمغان آورد. به دليل فقر و بيماري و نداري، ماتسوشيتا در 27 سالگي خود، تمام اعضاي خانواده خود را از دست داده بود. اين سالها همراه با ابتلاء وي به نوعي بيماري ريوي بود كه تا پايان عمرش گريبان گير او بود. او در سال 1917، در حالي كه در شغل خود موفق بود شركت محل كار خود را ترك كرد و تصميم گرفت از آن به بعد براي خود كار كند. او از يك دوران كودكي سخت، يك دوره شاگردي، كارآموزي فرهيخته گرديد و به راهي تازه گام نهاد.
ماتسوشيتا در سال 1917 با 100 ين پس انداز خود و چهار نفر دستيار، كسب و كار خود را آغاز كرد. اين مبلغ برابر 5 ماه حقوق وي بود. كارخانه ماتسوشيتا در درون خانه‌اي اجاره‌اي دو اتاقه وي برپا گرديد. همه سطح موجود براي كاركردن 5/14 متر مربع بود. در آن زمان كاركنان كارخانه ماتسوشيتا نه تجربه كاري داشتند و نه صاحب منابع مالي و پيوند و ارتباطات بودند. در اين زمان ماتسوشيتا كار خود را با توليد يك محصول و آن هم نوعي سرپيچ اغاز كرد عناصر چهارگانه خلاقيت، خطرپذيري، سخت كوشي، فروتني و شيوه‌هاي جديد مديريتي ماتسوشيتا باعث شد كه در طي 72 سال از تأسيس كارخانه ماتسوشيتا، محصولات اين كارخانه (پاناسونيك) براي تمام مردم دنيا شناخته شده باشد و كمتر سازماني در طول عمر خود به موفقيت‌هايي كه كارخانه ماتسوشيتا دست يافت، دست يافته باشد. در اين سالها، او نه تنها شرافت و بزرگي خانواده را باز گرداند، بلكه جلال و شكوه اقتصادي و اجتماعي گذشته را پشت سر گذاشت. ثروت او چنان فزون شد كه مقايسه دارايي‌هاي وي با پدر يا پدربزرگ وي بي‌معني بود.
زندگي ماتسوشيتا مانند زندگي افسانه‌اي پريان بود كه به حقيقت مي‌پيوست. در حقيقت زندگي وي شبيه به قطار تندرو شهر بازي بود كه با سرعت به قله مي‌رسيد و با شتاب در سرازيري قرار مي‌گرفت. كودك تهي دست سالهاي 1899 به جايگاهي رسيد كه در پايان عمر خدمات نيكوكارانه وي بالغ بر 276 ميليون دلار شد. چندين كتاب در مورد مديريت و سرشت آدمي به نگارش درآورد كه سرلوحه برنامه مديران شد.
تأسيس مؤسسه صلح و شادماني، تأسيس دانشگاه مديريت و حكومت ماتسوشيتا، پديدآوردن جايزه ژاپن، از جمله كارهاي برجسته وي در دهه پاياني عمرش است. دريافت دكتراي افتخاري از دانشگاه واسدا، دريافت نشان شهر لوس آنجلس، دريافت نشان از سوي دولت هلند از جمله دستاورد‌هاي اوست. كونوسكي ماتسوشيتا در ساعت 10 بامداد 27 آوريل 1989 در بيمارستان درگذشت.

[MR_Jentelman]

محمد حسين سليمي نمين

دکتر محمد حسین سلیمی نمین ،بنیان‌گذار نوآوری نظام‌یافته(triz) در ایران، رِیس مرکز رشد و «استاد‌‌ تمام» دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه صنعتی امیرکبیر، با کوله‌باری از خدمات ارزنده دانشگاهی، تدریس، مدیریت، تألیف، ترجمه، تحقیق و پژوهش‌های فراوان، پس از تحمل چند سال بیماری سخت، سرانجام بامداد دوشنبه سوم دی ماه 1386 به سرای باقی شتافت.
محمد حسین سلیمی نمین در سال 1323 در شهر تبریز چشم به جهان گشود. چهار سال ابتدای دوران کودکی را در سبزوار سپری نمود و دوران جوانی را در مشهد گذراند و در جلسات مذهبی از جمله جلسات کانون نشر حقایق استاد محمد تقی شریعتی مزینانی، مروری دوباره و عارفانه بر آموزه‌های دینی را آغاز کرد و همچنین در زمان دانشجویی، حضوری فعال در انجمن اسلامی دانشگاه فردوسی مشهد داشت.
در حالی ‌که از رشته ریاضی دانشگاه فردوسی مشهد فارغ‌التحصیل شده بود دفتر خاطرات تلخ و شیرین را بست و با کسب اجازه از حضرت علی ابن موس الرضا ثامن‌الحجج علیه السلام، هجرت آغاز نمود.وی پس از سپری کردن دوران خدمت نظام وظیفه در شهر ارومیه (و پادگان غوشچی)، تدریس ریاضی در دبیرستان‌های تربت حیدریه را آغاز کرد. چندی بعد به کرمانشاه رفت و تدریس در دانشگاه رازی و مدارس این شهر آغاز دوره‌ جدید فعالیت‌های وی بود.
سلیمی نمین در دهه 50 ضمن فعالیت‌های سیاسی، مذهبی، دانشجویی، تصمیم به ادامه تحصیل و تکمیل آموزه‌های علمی خویش گرفت؛ بار سفر بست و در دانشگاه برادفورد انگلیس تحصیل دوره کارشناسی ارشد را آغاز کرد. و توانست در مقطع دكترا در رشته مهندسي صنايع در سال 1361 از دانشگاه برادفورد انگلستان اخذ كرد.
سليمي در طي سالهاي 1357تا 1360 رياست دانشكده علوم دانشگاه صنعتي شريف و مسئوليت قائم مقام و معاونت طرح و برنامه سازمان پژوهشهاي علمي و صنعتي از مسئوليتهاي سليمي طي سالهاي 63 ـ 1369 بود. وي از سالهاي 1362 تا 1375 رياست دانشگاه صنعتي اميركبير را به مدت 13 سال عهده دار بود و در طي اين مدت منشأ خدمات متعددي شد.
تأسيس دانشكده هاي مهندسي پزشكي، مهندسي كشتي سازي و صنايع دريايي ، مهندسي هوافضا ، راه اندازي ساختمانهاي ابوريحان ، مهندسي پليمر ، مهندسي نساجي ، مهندسي معدن و متالوژي راه اندازي مقطع دكترا در بسياري از رشته هاي تحصيلي از جمله دكتراي علوم و تكنولوژي هسته اي از عمده ترين خدمات اين مرد بزرگ در دانشگاه اميركبير بود .
شادروان محمدحسين سليمي طي سالهاي 77 ـ 1373 به عنوان مشاور وزارت صنايع و معادن ، رياست مركز تحقيقات پليمر و مركز تحقيقات مهندسي صنايع و بهره وري و كميته پژوهشي فني و مهندسي وزارت علوم، تحقيقات و فناوري مشغول به خدمت بود و از ديگر مسئوليتهاي وي در سال 1376 مسئوليت رياست دانشگاه صنعت نفت است.
سليمي در سالهاي 80 ـ 1379 مسئوليت معاونت پژوهشي و فناوري را در دانشگاه به عهده گرفت مسئوليت دانشكده مهندسي صنايع طي سالهاي 82 ـ 1381 تأسيس و رياست مركز رشد واحدهاي فناوري دانشگاه از ديگر خدمات زنده ياد سليمي است.
دکتر سلیمی در این سال‌ها بازتعریف علمی رابطه‌ دانشگاه و صنعت را وجهه همت خود قرار داد و برای حل معضلات صنعتی کشور، توجه اهل علم را به کارگاه‌ها و کارخانه‌ها جلب نمود.
وي تا آخرين لحظه هاي حيات پربار خويش در راه اعتلاي واحدهاي تحقيقاتي و فناوري دانشگاه تلاش كرد.
آخرين سخنان او در مراسم هفته پژوهش و فناوري در آمفي تئاتر دانشكده مهندسي پليمر گواه صادق اين ادعاست. او در سخنانش از دغدغه هاي خود در به تحقق رساندن نتيجه پژوهشهاي پژوهشگران دانشگاه سخن گفت و از دانشگاهيان خواست همواره به ياد ايران باشند چرا كه ايران عزيز به دست آنان ساخته مي شود.
يادآور مي شود زنده ياد سليمي در سال 1374 موفق به اخذ استاد نمونه دانشگاههاي سراسر كشور شد.
مسئوليت برگزاري كنگره ها و سمينارهاي متعدد از جمله اولين كنفرانس ملي مهندسي ارزش، كنگره ارتباط دولت، دانشگاه و صنعت، كنگره علم و تكنولوژي و توسعه كنفرانس بين المللي حل مسأله، كنفرانس فرهنگ صنعتي و سرپرستي بيش از 60 پروژه كارشناسي ارشد و دكترا از ديگر خدمات شايان اين مرد بزرگ است.
دکتر سلیمی‌نمین با اعتقاد به ضرورت جبران عقب‌ماندگی‌های علمی کشور به واسطه‌ سال‌های سلطه بیگانگان بر کشور تلاش خستگی ناپذیری برای انتقال علومی چون: مدیریت جامع کیفی، کایزن، tqm و سرانجام triz مصروف کرد و طی سال‌های اخیر با علاقه‌ وصف‌ناشدنی ضمن شرکت در کارگاه‌ها و نشست‌های علمی ـ پژوهشی و برپایی سمینارهای متعدد، به ارایه و نشر مفاهیم مختلف علوم مذکور پرداخت و عطش سیری ناپذیر دانش‌پژوهان بیشماری را از این رهگذر جرعه‌ای نوشاند.
وی در چند سال اخیر با تأسیس و ریاست مرکز رشد در دانشگاه صنعتی امیرکبیر به تعریف پروژه‌ها و طرح‌هایی برای قوام و دوام یافتن این مضمون علمی و اجتماعی همت گماشت که از همین رهگذر، امسال این مرکز به عنوان مرکز رشد نمونه کشور معرفی شد.

[MR_Jentelman]

آكيو موريتا

آكيو موريتا (akio morita) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پاي در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنايع نوشيدني اداره كند اما «آكيو» از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه مند بــــود و مي خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. روياي او ساخت يك گرامافون الكتريكي بود. به همين دليل رشته فيزيك را در دانشگاه اوزاكا برگزيد. پس از فراغت از تحصيل و در بحبوحه جنگ جهاني دوم كه ژاپن درگير جنگ بود به عنوان افسر نيروي دريايي در دفتر فناوري، كار بـــرروي تكميل دستگاهها و سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را آغاز كرد. در همان جا بود كه با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا (masaru ibuka) آشنا شد. ايبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتي را به نــام «ابزار دقيق ژاپن» تاسيس كرده و آمپلي فاير نيرومندي ساخته بود كه مي توانست آشفتگي جريان مغناطيسي در عماق آب را براي زيردريائيها اندازه گيري كند.
پس از بمباران اتمي ژاپن در سال 1945 و پايان يافتن جنگ، موريتا به شهر خود ناگويا برگشت. ايبوكا نيز با هفت كارمند خود كه از شركت قبلي به همراه آورده بود در ساختماني كهنه و خالي و نيمه ويرانه در توكيو شركت جديدي را تاسيس كرد. موريتا پس از مدت كوتاهي براي تدريس به توكيو آمد واطلاع يافت كه دوست و همكار او ايبوكا سلسله مقالاتي را در زمينه دستگاههاي الكتريكي در روزنامه معروف ژاپني «آساهي» مي نويسد و شركتي را تاسيس كرده است. او به ملاقات دوستش شتافت و تصميم گرفت به صورت نيمه وقت و پس از مدت كوتاهي تمام وقت به او بپيوندد و با همفكري يكديگر شركت جديد خود را تاسيس كند. ايبوكا 38 ساله و موريتا 25 ساله در سال 1946 شركت را با نام «شركت مهندسي مخابرات توكيو» (totsuko) با 500 دلار سرمايه (190.000 ين) و 20 نفر تاسيس كردند. محل فعاليت شركت طبقه سوم يك ساختمان نيمه مخروبه در منطقه منهدم شده اي قرار داشت كه تمامي ديوارهاي بتوني آن شكافهاي عميق برداشته بود. بدين ترتيب سنگ بناي شركت عظيم سوني به همت دو انسان سخت كوش با فعاليت تعمير راديو گذاشته شد. 12 سال بعد و پس از دستيابي به موفقيتهاي پي درپي در كار برروي محصولات الكتريكي و عرضه فرآورده هاي صوتي و تصويري نظير پلوپز برقي، ولت متر، بالش برقي، ضبط صوت، راديو، تلويزيون و ويدئو، شركت به نام «سوني» تغيير نام داد. موريتا در سال 1953 اولين سفر خود را به آمريكا و اروپا انجام داد و كمي بعد با فكر گسترش صادرات و كسب و كار سوني به ماوراء مرزهاي ژاپن و بويژه آمريكا، به همراه خانواده خود به نيويورك رفت و در سال 1960 شركت سوني آمريكا را تاسيس كرد. اولين راديوي ترانزيستوري جهان (tr-55) در سال1956 توسط شركت ساخته شد و سال بعد كوچكترين راديوي ترانزيستوري جيبي(tr-63) با ابعاد32 ×71×112 ميليمتر و قيمت 13800 ين عرضه گرديد. البته اين راديو كمي بزرگتر از جيب معمولي پيراهن بود و لذا موريتا پيراهني با جيب بزرگتر براي خود تهيه كرده بود كه بتواند عنوان جيبي را براي آن اثبات كند قيمت صادراتي اين راديو39/95 دلار بود. اولين تلويزيون ترانزيستوري مدل 8 اينچي(tv8-301) در سال 1959 و كوچكترين و سبك ترين تلويزيون (tv5-303) در سال 1962 و بالاخره تلويزيونهاي رنگي كروماترون در سال 1964 و ترنيترون در سال 1968 ساخته و عرضه گرديد.
شمارش تعداد محصولاتي كه اين شركت از آغاز تاسيس تاكنون ابداع و به بشريت عرضه داشته مشكل است و علاوه بر مواردي كه برشمرده شد، ويدئو، ديسك فشرده، فلاپي ديسك، نوارهاي ويدئوئي بتاماكس، واكمن، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريو، دوربينهاي فيلمبرداري 8 ميليمتري، دوربينهاي عكاسي و دهها اختراع ديگر را شامل مي شود.
در مدت همكاري اين دو يار باوفا، ايبوكا انرژي خود را بر روي انجام تحقيقات فناوري و توسعه محصول متمركز كرد و موريتا دست به گسترش سوني در مناطق مختلف دنيا، جهاني سازي شركت و توجه به مسائل مالي، توسعه منابع انساني و ورود به دنياي نرم افزار زد. موريتا پيشتاز طرح ايده جهاني شدن شركتها بود و براي گسترش شركت خود به بسياري نقاط دنيا رفت وآمد مي كرد. او شناخته شده ترين ژاپني در آمريكاست كه جوايز متعددي را دريافت كرده است. توانايي او در مطالعه و شناخت دو فرهنگ شرقي و غربي و تركيب جنبه هاي خوب آن با يكديگر شگفت انگيز بود.
موريتا در سال 1959 عنوان نايب رئيس سوني را داشت و در سال 1971 به رياست سوني رسيد و تا سال 1994 كه به عنوان رياست افتخاري سوني بازنشسته شد در سمتهاي مختلف رياست، مديريت عامل و رياست هيئت مديره فعاليت كرد. ايبوكا دوست و همكار او در بنيانگذاري شركت در سال 1997 درگذشت. چهارسال قبل از آن، موريتا به هنگام بازي تنيس دچار حمله قبلي شد و تا سال 1999 كه در 78 سالگي جهان را وداع گفت صندلي چرخدار سوار مي شد. موريتا مسير زندگاني و نظرات و افكار خود را در زمينه كسب و كار صنعت الكترونيك و فناوري برتر در كتابي به نام «ساخت ژاپن» در معرض استفاده همگان قرار داده است. همت والاي او و دوست و همكار و همراهش ايبوكا، از خاكسترهاي ويرانه هاي جنگ جهاني دوم، شركتي جهاني را پديد آورد كه رهبري بلامنازع اختراعات پي درپي و عرضه محصولات و وسايل الكترونيكي صوتي و تصويري و فناوري اطلاعات را در اختيار خود گرفت و در سال 2003 با 161100 نفر كارمند، فروش 62 ميليارد دلاري را به دست آورد.

[MR_Jentelman]

پيتر دراكر (Peter Drucker)


http://www.mgtsolution.com/objfiles/images/469364564_peterdrucker2.jpg

2005-1909
لقب پدر مديريت نوين

زندگينامه پيتر دراكر شامل شرح مقاطع زماني زندگي او به همراه فهرست برخي كتاب‌ها و هم‌چنين افتخارات و موفقيت‌هاي او و نظر جامعه علمي در مورد پيتر دراكر. حوزه‌هاي اصلي فعاليت علمي پيتر دراكر استراتژي، سياست و مديريت است.
انتشاراتThe End of Economic Man ( 1936)
The Future of Industrial Man (1942)
The Concept of Corporation (1946)
The Practice of Management ( 1954)
Managing for Results (1964)
The Effective Executive (1967)
People and Performance (1973)
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
The Unseen Revolution (1976)
Advetures of a Bystander (1979)
Towards the Next Economics (1981)
Innovation and Entrepreneurship (1985)
The Frontiers of Management (1987)
Managing in the Next Society (2002)
...


موضوعات پژوهش :استراتژي، سياست و مديريت





http://www.mgtsolution.com/objFiles/Images/469364564_PeterDrucker1.jpg پيتر دراكر در سال 1909 در وين متولد شد و تحصيلات مقدماتي خود را در آنجا و لندن پايان داد. درجه دكتراي خود را در حالي كه به عنوان خبرنگار يك روزنامه در فرانكفورت آلمان و سپس به عنوان كارشناس اقتصادي در يك بانك بين‌المللي در لندن كار مي‌كرد در رشته حقوق عمومي و بين‌الملل دريافت كرد. در سن 29 سالگي در سال 1937 به آمريكا مهاجرت كرد.
پيتر دراكر نويسنده، مدرس، و مشاور تخصصي در زمينه استراتژي و سياست است. او به خيلي از سازمان‌هاي بزرگ دنيا و هم‌چنين سازمان‌هاي غيرانتفاعي، شركت‌هاي كوچك و كارآفرين و سازمان‌هاي دولتي آمريكا مشاوره داده است.
پيتر دراكر 35 كتاب نوشته است كه به بيش از 20 زيان ترجمه شده‌اند. 16 كتاب او در زمينه جامعه، اقتصاد و سياست است. 15 كتاب در مورد مديريت است. دو تا از كتاب‌ها رمان است. او هم‌چنين يكي از نويسندگان كتابي در مورد نقاشي ژاپني است. پيتر دراكر نويسنده تعداد زيادي مقاله در مجلات و ژورنالهاي مختلف است. او يكي از اعضاي هيئت تحريريه وال استريت ژورنال است. او چهار سري فيلم آموزشي بر اساس كتاب‌هاي مديريتي خود ساخته است. از http://www.mgtsolution.com/objFiles/Images/469364564_PeterDrucker2.jpg دراكر تدريس خود را به عنوان استاد سياست و فلسفه در كالج بنينگتون آغاز كرد. او بيش از بيست سال استاد مديريت در دانشكده تحصيلات تكميلي دانشگاه نيويورك بود. پيتر دراكر دريافت كننده تعداد زيادي جايزه و درجات افتخاري است. از سال 1971 استاد علوم اجتماعي در دانشگاه كلرمونت بوده است. دانشكده مديريت اين دانشگاه بعد از پيتر دراكر در سال 1987 ايجاد شده است. پيتر دراكر در امريكا و ديگر كشورها به عنوان متفكر، نويسنده و سخنران اثر گذار بر سازمان‌هاي معاصر شناخته شده است. در سال 1997، روي جلد مجله Forbes، او به عنوان «هنوز جوانترين ذهن» معرفي شد و مجله BusinessWeek او را «ماندگارترين متفكر مديريت زمان ما» ناميد.
آقاي دراكر چندين دكتراي افتخاري از دانشگاه‌هاي سراسر جهات دريافت كرده است. او رئيس افتخاري مؤسسه رهبر به رهبر (Leader to Leader Institute) است. در نهم جولاي 2002 او مدال پرزيدنتي آزادي را از جورج دبليو بوش دريافت كرد. يك سري مستند درباره زندگي و كار او ده بار در شبكه CNBC از 24 دسامبر 2002 تا 3 ژانويه 2003 پخش شد. او متأهل و داراي چهار فرزند و شش نوه است. او با همسرش، دوريس، كه دانشجوي هنر ژاپن و ژاپني است در كلرمونت كاليفرنيا زندگي مي‌كند.

[MR_Jentelman]

مایکل دل ( MICHAEL DELL )


http://www.linternaute.com/actualite/savoir/06/milliardaires/images/michael-dell.jpg


شرکت رایانه ای مایکل دل اولین شرکتی بود که توانست در سال 1997 رکورد فروش یک میلیارد دلاری را ازطریق اینترنت به دست‌ آورد.
مایکل دل که در سال 1984 با 1000 دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه تاسیس کرد، اکنون بزرگترین فروشنده مستقیم سیستم های رایانه ای دردنیاست.
مدرک دانشگاهی ندارم ولی کسب و کار، فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدید برای من فراهم کرده است.

گزیده ای از اندیشه های او در تاسیس و مدیریت (شرکت دل ) در قالب یک مصاحبه از لابه لای نوشته های او ارائه شده است.
شخصیت مایکل دل از برخی جنبه هامنحصر به فرد است.
او جوانترین مدیرعامل 500 شرکت برتر دنیاست که درعین حال طولانی ترین زمان تصدی را به عنوان مدیرعامل و رئیس شرکت داشته است.
جوانی که به دلیل روحیه خلاق و کارآفرین خود، رشته پزشکی دانشگاه را رهاکرد و در سال 1984 با 1000 دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه مطابق دلخواه مشتری در اسرع زمان و کمترین هزینه، تاسیس کرد واکنون به عنوان بزرگترین فروشنده مستقیم سیستمهای رایانه ای در دنیا به عنوان یکی از پیشروان صنعت رایـــانه های شخصی با درآمد سالانه 35/4میلیارد دلار و بیش از 39000 کارمند - و به تعبیر خود شرکت »عضو تیم« - ( TEAM MEMBER )بــــه پیش می رود.

شرکت رایانه ای مایکل دل اولین شرکتی بود که توانست در سال 1997 رکورد فروش یک میلیارد دلاری را ازطریق اینترنت به دست‌ آورد. مایکل دل که در سال 1984 با 1000 دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه تاسیس کرد، اکنون بزرگترین فروشنده مستقیم سیستم های رایانه ای دردنیاست. مدرک دانشگاهی ندارم ولی کسب و کار، فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدید برای من فراهم کرده است. بازخورد از مشتری روزانه دریافت می شود و در تغییر و توسعه محصول و فرایند به کار گرفته می شود. راهبرد رضایت مشتری، کسب و کار ما را بیمه کرده است. ما البته اشتباهات زیادی داشته ایم اما پس از اصلاح سعی کردیم آنها را دوباره تکرار نکنیم. باید تعادل بین سرعت رشد و استقرار زیرساختها برقرار باشد، چرا که رشد سریع، شرکتهای بیشماری را از بین برده است.
دربا ره ی مایکل دل

مایکل دل ( MICHAEL DELL ) در سال 1965 در تگزاس آمریکا به دنیا آمد. پدرش روانپزشک و مادرش کارمند شرکت بورس بود. آنها می خواستند مایکل دکتر شودبنابراین، در دانشگاه تگزاس ثبت نام کرد، گرچه علاقه اول او کامپیوتر بود.
روحیه کارآفرینی از همان کودکی جزئی از وجود مایکل بود. در 12 سالگی یک حراج تمبر راه انداخت و از این راه توانست 1000 دلار کسب کند. در دبیرستان با فروش روزنامه 18000 دلار به دست آورد. در سال 1983 خرید رایانه های قدیمی و به روز کردنشان را برای فروش در محل گاراژ منزلشان شروع کرد و 180هزار دلار رایانه فروخت. پس از آن دیگر به دانشکده بازنگشت. در مرحله بعداو اجزاء رایانه را می خــــــرید و پس از مونتاژ آن را می فروخت.
سال بعداو شرکت دل را بنیان گذاشت و با تحویل به موقع ( JUST IN TIME ) و حذفانبار و هزینه بالاسری و ارائه خدمات پس از فروش تحولی شگرف را در زمینه پاسخگویی به نیازهای مشتریان در صنعت رایانه پدید آورد.


http://photos.america.gov/galleries/amgov/30145/upstarts_pr/teens5.jpg

او ایده ای را رایج کرد که مشتری می تواند ازطریق تلفن، رایانه شخصی سفارش بدهد و بخرد. »سیستم توزیع مستقیم« و »عرضه انبوه کالا مطابق دلخواه مشتری« ( MASS CUSTOMIZATION ) ازویژگیهای شرکت دل است.
شرکت او در سال تاسیس 6 میلیون دلار از محل فروش رایانه درآمد کسب کرد. این رقم در سال 1987 به 69 و درسال 1991 به 546 میلیون دلار و در سال 1992 به دو میلیارد دلار رسید.
همین رشد سریع اولین ضربه مهلک را به شرکت وارد آورد. مدیر مالی استعفا کرد وضرر میلیونها دلاری شرکت را تهدید می کرد. مایکل خود را متعهد کرد که مشکل را شناسایی کند. او به ســرعت دریافت که بدون تغییر در شــرکت نمی تواندکار را پیش ببرد. او این کار را کرد و افراد مجربی از موتورولا و اپل رابه کار گرفت. در سال 1997 دل اولین شرکتی بود که رکورد فروش یک میلیـارددلاری را از طریق اینترنت به دست آورد. گزیده ای از اندیشه های او در تاسیس و مدیریت شرکت دل در قالب یک مصاحبه از لابه لای نوشته های او ارائه شده است. شخصیت مایکل دل از برخی جنبه هامنحصر به فرد است. او جوانترین مدیرعامل 500 شرکت برتر دنیاست که درعین حال طولانی ترین زمان تصدی را به عنوان مدیرعامل و رئیس شرکت داشته است. جوانی که به دلیل روحیه خلاق و کارآفرین خود، رشته پزشکی دانشگاه را رهاکرد و در سال 1984 با 1000 دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه مطابق دلخواه مشتری در اسرع زمان و کمترین هزینه، تاسیس کرد واکنون به عنوان بزرگترین فروشنده مستقیم سیستمهای رایانه ای در دنیا به عنوان یکی از پیشروان صنعت رایـــانه های شخصی با درآمد سالانه 35/4میلیارد دلار و بیش از 39000 کارمند - و به تعبیر خود شرکت »عضو تیم« - ( TEAM MEMBER )بــــه پیش می رود.






شمادر کار خود از «سیستم توزیع مستقیم» یا «مدل مستقیم» استفاده می کنید. دراین سیستم مدت زمان فاصله بین تلفن مشتری و عرضه رایانه به او حدود 36ساعت است. به علاوه، به دلیل حذف واسطه ها، هزینه بالاسری وجود ندارد. انبار نیز حذف شده است. راجع به این روش توضیح دهید.
- ما یک انبار خاص الکترونیکی داریم که در حقیقت مجازی است و محصول و خدمات ما را تامیـــن می کند. ما چند محصول مختلف می فروشیم که هرگز روی قفسه هایمان نیست اما روز بعد به مشتریها تحویل می دهیم. ما آسانترین ومفیدترین سیستم تدارکات و توزیع را داریم. گردش انبار ما دو برابر رقبای اصلی ماست. با این روش، شرکت ما به سرعت در اروپای غربی، مرکزی، مکزیک وژاپن رشد کرد. بخصوص ژاپنی ها رویکرد فروش مستقیم ما را پسندیدند وپذیرفتند زیرا سیستم توزیع در آنجا ناکارآمد بود. قیمت رایانه های ما درژاپن نصف قیمت رایانه های ژاپنی بود. ویژگی شرکت شما که آن را از دیگر شرکتهای مشابه متمایز می کند چیست؟
- فکر نمی کنم من یا شرکت من مرغ تخم طلا باشیم یا گرد مشتری مداری روی کارکنانمان بپاشیم یا آمپول مسئولیت پذیری در قبال مشتری به کارکنانمان بزنیم مزیت رقابتی ما کارکنان متعهد به مراقبت از مشتری است. آنچه ماداریم یک فرهنگ واحد و روشی است که عملیاتمان را انجام می دهیم. ما متعهدبه تغییر سریع هستیم. در اتاق من تابلویی است که روی آن نوشته شده: ما همه چیز را تغییر می دهیم. فکر می کنید از زمانی که 19 ساله بودید و مدیرعامل شرکت تاکنون چقدر نقش و مسئولیتشان عوض شده است؟
- من در دو سال اول کاملاً در جریان جزئیات بودم که البته برای شرکتی درآن قد و قواره غیرمعمول نبود. با رشد شرکت فکر من عمدتاً روی به کارگیریافراد مستعد، تنظیم اهداف راهبردی شرکت، فهم خواست مشتری و فضـــای کسب وکار متمرکز شد. من سعی می کنم اهداف را با توانایی هایمان موازنه کنم تاواقعاً به آنها دست یابیم. از بعضی جهات الان کار من به دلیل وجود کارکنان مستعد آسانتر شده است. من دیگر مجبور نیستم دخالتی کنم و این جالب است. برای گزینش کارکنان شرکت چه معیارهایی دارید؟
- ما افراد و مدیرانی استخدام می کنیم که تجربه محتـــوایی داشته باشند. اطلاعات محور و واقع گرا باشند. بدانند کجا و کی خطرپذیر باشند. واجد رویکرد اخلاقی و کل نگر باشند. باور من آن است که وقتی یک کسب و کار به اشتباه می رود شما فقط به افرادی که آنجا کار می کنند نگاه کنید. باید واقعاً روی جذب افراد خوب تمرکز کرد و از آنها یاد گرفت. با افتخارترین روز در زندگی شغلی شما کی بوده است؟
- هر روز بهترین لحظه هاست. اما من وقتی برای دیدن دفاتر شرکت به استرالیا، سنگاپور، مالزی، تایلند و... می روم و می بینم که درآنجا،انسانهای خلاق با موفقیت این مدل را برای کسب وکار در سرزمین خود انتخاب کرده اند به خود می بالم.

آیا تاکنون اشتباهاتی هم داشته اید؟
- ما البته اشتباهات زیادی داشته ایم. اما آنها را خیلی سریع اصلاح کردیم و سعی کردیم همان اشتباهات را دوباره تکرار نکنیم. چه درسهایی از آن اشتباهات گرفتید؟
- اینکه رشد سریع یک مسئله کشنده و خطرناک است. چون شما نمی فهمید که داریدمسئله دار می شوید، تا وقتی که سرتان به سنگ بخورد بنابراین، گاه رشد سریع نه تنها کمکی نمی کند بلکه سردرگمی را بیشتر می کند. ما در یک ســال 127درصد رشد داشتیم. من فکر می کنم باید تعادل و موازنه بین سرعت رشد واستقرار زیرساختها برقرار باشد. رشد سریع شرکتهای بیشماری را از بین برده است.
ما نیازهای بازار را توجه می کردیم و آنها را به مشتریان تحویل میدادیم. شرکت ما مدافع و حامی مشتری است نه مدافع فناوری یا محصول خاص یابرنامه راهبردی یا چیز دیگر. ما فناوری را برای خود فناوری عرضه نکردیم. فناوری را عرضه کردیم که نیازهای مشتری را پاسخ گوید نه اینکه فقط مهیج باشد. ما روی »مهندسی ارزش« ( VALUE ENGINEERING ) تکیه داریم زیرا برای مشتری، هزینه و دوام محصول مهم است. ما مشتری را مهمترین موضوع در کسب وکار قرار داده ایم. هماهنگی و تامین رضایت مشتری در همه جای شرکت ما جاری است، از مدیریت گرفته تا بخشهای مالی، خدمات، توسعه محصول و فروش. بازخورداز مشتری روزانه دریافت می شود ودر تغییر و توسعه محصول و فرایند به کارگرفته می شــود. راهبرد رضایت مشتری، کسب و کار درازمدت ما را بیمه کرده است. شغل ما و هدف شرکت ما صرف کسب درآمد و پیش رفتن نیست، مراقبت ازمشتری و شادمان ساختن اوست. این فرهنگ سازمانی ماست. باور ما آن است که باید محصولات و خدماتمان را در بهترین راه ممکن، آنگونه که مشتری میخواهد، ارائه دهیم. تمام ارتباطات شرکت ما مشتری محور است. نحوه ارتباط با مشتریان و اخذ نظرات آنان چگونه است؟
- مــا ارتباط مستقیمی با مشتریان برقرار ساخته ایم و هر روز با آنها درتماس هستیم. در کسب و کار ما اگر روزی 25000 تلفن بزنی و پاسخ مشتریان رابدهی، کسب و کار تو عوض می شود و بوی تازگی می دهد مثل کسی که 4 صبح بیدارمی شود و 300 تا وزنه بلند می کند خدمات ما 24 ساعته است. برای ما مهم نیست مشتری چند بار تلفن بزند یا چه سوالهایی بپرسد، ما خیلی ساده میگوییم وقتی شما محصول ما را می خرید ما مراقب و پشتیبان شما هستیم. ماعلاوه بر 25000 تماس تلفنی روزانه، گــروههایی را راه انداختیم برای مصاحبه های رودررو با مشتریان و مشاوره با آنان، تماس از طریق پست الکترونیکی و ملاقاتهای خاص با مشتریان کلیدی. حتی وقتی از طـریق فروشگاههایی مثل WAL-MART رایانه ای می فروشیم، با قبول کلیه خدمات پشتیبانی پس از فروش، تماس با مشتری را حفظ می کنیم. بازخورد از مشتری راتا دو سال ادامه می دهیم زیرا از همین طریق می توانیم پی ببریم که او برای جایگزینی رایانه اش در چه سطحی راضی است. شما تستهای دفاع از مشتری راه انداخته اید. منظور از آن چیست؟
- هر جمعه ساعت 7/5 ما نشستی تحت عنوان دفاع از مشتــری داریم. حدود 175نفر جمع می شوند و طی 90 دقیقه مسائل کلیدی مربوط به مسئولیتهای ما درقبال مشتریان از جهت زمــان پاسخگویی، نحوه فرایند سفارش و جنبه های دیگرمرور می شود. در ضمن در این نشست، یک مشتری را که هفته پیش درمورد محصول ما با مشکل مواجه بوده می آوریم و به او می گــوییم حرف خود را مطرح کند. شما می دانید برای آنها که در خط مقدم ارتباط با مشتری هستند حساس بودن نسبت به نیازهای مشتری وجود دارد اما برای بخش تولید یا ساخت، فهم نیازهای مشتری مشکل تر است. ایــــن نشست همه را در این فرایند شریک می کند. برنامه های راهبردی شرکت چگونه تنظیم و تدوین می شود؟
- ما هر 3 ماه 2 روز راجع به »عوامل کلیدی موفقیت« کسب و کار بحث و عناصرکلیدی راهبردی شرکت را در 5 و 10 سال آینده استخراج می کنیم. سپس تیم های فرابخشی ( CEROSS-FUNCTIONAL TEAMS ) تشکیل مــی دهیم تا پروژه های بزرگ رادر درون شرکت پی بگیرند. اکنون اگر جوانی مثل خودتان بیاید و بگوید مرا در تیم رهبری شرکت قرار دهید چه می کنید؟
- البته من هرگز برای استخدام به شرکتی مراجعه نکرده بودم من خود شرکت تاسیس کردم. من دوست دارم چیزی خلق کنم و در تدوین برنامه راهبردی دخالت داشته باشم. اگر امروز من 19 سالــــــه بودم برای کار به شرکتی مراجعه نمی کردم، خودم کسب و کار دیگری را شروع می کردم. پس به این دلیل دانشگاه را ترک کردید؟
- بله آیا وقتی دانشگاه را رها کردید به کسب ثروت و موفقیت مطمئن بودید یا این یک خطرپذیری به حساب می آمد؟
- مطمئن بودم، چـــــون قبلاً حجم بالایی پول به دست آورده بودم. من فکرمی کنم ماندن در دانشکده بیشترین خطر برای من بود زیرا تا من در دانشکده بودم چه بسا این فرصت از دست می رفت. پس این را می توانید به دیگران نیز توصیه کنید که دانشگاه را ترک و شرکت تاسیس کنند؟
- سوال سختی است. اگر مجبور باشم به شما بگویم نشنیده بگیرید البته این یک قانون و قاعده نیست، یک تصمیم کاملاً شخصی است و شما باید خودتان تصمیم بگیرید. اگر انجام دادید تبعاتش را هم می پذیرید و من نمی توانم بگویم اینکار را بکنید. آیا هرگز افسوس گذشته را خورده اید که چرا مدرک دانشگاهی نگرفته اید؟
- خیر ابداً. من هنوز مدرکم را نگرفته ام اما خیلی چیزها یاد گرفته ام ورشد کرده ام. کسب و کار، فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدیدبرای من فراهم آورده است. از چه موقع به فکر راه اندازی شرکت افتادید؟
- از وقتی که متوجه شدم می توان با فروش رایانه، ماهانه میلیونها دلار بهدست آورد. همچنین می دیدم فرصت خوبی فراهم شده زیرا فـروشندگان رایانه خدمات خوبی ارائه نمی دهند، یعنی سیستم های توزیع و فروش در صنعت رایانه ضعیف است. باید 25 درصد بالاسری برای خرده فروشی پرداخت، علاوه بر آنکه فروشندگان نیز رایانه را نمی فهمیدند. فکر کردم باید راه بهتری برای فروش رایانه وجود داشته باشد. چه راه حلی؟
- آماده کردن محصول موردنظر مصرف کننده نهایی به طور مستقیم با ارائهخدمات پشتیبانی بهتر و گرفتن بازخورد مستمر از مشتریان و بکارگیری آن درارائه بهتر محصول و خدمت. ما دریافتیم که خدمات کارا و اثربخش در این بازار بسیار مهم است. بازاری که ما در سال 1992 تنها 2 میلیارد دلار از آن تصاحب کرده بودیم و این هنوز سهم کوچکی از بازار 70 میلیارد دلاری رایانه های شخصی بود. بازاری که هر 3 یا 4 سال یک بار، مشتری رایانه خود را عوض وبنابراین بازار، خود را تجدید می کند. این است که کار را براساس توجه به خواست مشتری و تولید انبوه آنچه او می خواست قرار دادیم. توجه به مشتری و نیاز او چقدر اهمیت دارد؟شما جوانترین موسس و مدیر عامل یک شرکت عظیم رایانه ای در عصر دیجیتال هستید. چه احساسی دارید؟
- مایکل دل: در موضوعهای صنعتی و فناوری، این غیرمعمول نیست که جوانی بتواند شرکتی را پیش ببرد. البته در کشوری مثل ژاپن مدیرعامل بودن یک جوان 25 ساله در یک شرکت اشتباه و بلکه مسخره است اما من معتقــدم وقتی شمابرای یک شرکت تصمیم می گیرید و کسب وکار را پیش می برید مهم نیست 22، 42یا 82 سـاله باشید. فقط باید کسب و کار را انجام داد.

[MR_Jentelman]

وارن ادوارد بافت


وارن ادوارد بافت در 30 اوت 1930 در اوماها نبرسکا امریکا متولد شده است. او یکی از موفق ترین سرمایگذاران جهان می باشد، وی دارای اکثریت سهام شرکت برکشایر هاتاوی می باشد که علاوه بر آن رئیس و مدیر عامل این شرکت می باشد. وی جزو ثروتمند ترین افراد جهان می باشد که در سال 2009 فرد دوم و در سال 2010 فرد سوم جهان معرفی شد. به وی نیز لقب باهوش اوماها و دانشمند اوماها را نیز داده اند.
بافت دومین فرزند از سه فرزند و تنها فرزند پسر تاجر و سیاستمدار، هاروارد بافت و همسرش لیلا می باشد. وارن تحصیلات خود را در دبستان رز هیل در اوماها آغاز کرد. در سال 1942 پدر وی در انتخابات کنگره آمریکا انتخاب شد و به همین منظور وارن به همراه خانواده خود به واشنگتن دی سی نقل مکان کردند و وی دوران راهنمایی خود را در مدرسه آلیس دیل گذراند و سپس در دبیرستان وودرو ویلسون فارغ التحصیل شد.
وی از کودکی علاقه به جمع کردن و نگهداری پول داشت، او با رفتن به درب خانه ها و فروش آدامس، نوشابه کوکا کولا و مجلات هفتگی شروع کرد و برای مدتی نیز در مغازه پدربزرگش کار کرد. وی اولین سهام خود و خواهرش را در سن 10 سالگی در بازار بورس نیو یورک خریداری کرد و سپس در دوران دبیرستان یک مزرعه نیز خریداری کرد. بافت در سال 1947 وارد کالج وارتون از دانشگاه پنسیلوانیا شد و پس از دو سال به دانشگاه نبرسکا لینکون منتقل شد و در سال 1950 در سن 19 سالگی در رشته اقتصاد مقطع کارشناسی را به پایان رساند. سپس برای تکمیل تحصیلات خود به دانشکده بازرگانی کلمبیا وارد شد و از دو استاد شناخته شده در تحلیل اوراق بهادار، بنجامین گراهام و دیوید داد استفاده برد و در سال 1951 در مقطع کارشناسی ارشد در رشته اقتصاد فارغ التحصیل شد. به گفته خودش : من 15 درصد فیشرم و 85 درصد گراهام.
بافت از سال 1951 تا 1954 در شرکت بافت - فالک به عنوان فروشنده سرمایه گذار شروع به کار کرد. از سال 1954 تا 56 به عنوان تحلیلگر اوراق بهادار در شرکت گراهام نیومن فعالیت کرد. از 1956 تا 69 به عنوان شریک عمومی با شرکت بافت همکاری کرد و از سال 1970 تا حال به عنوان رئیس برکشایر هاتاوی در فعالیت است.
در 1950 زمانی که تنها 20 سال سن داشت بافت 9,800 $ سرمایه داشت . پس از فارغ التحصیلی از کلمبیا خواست در وال استریت شروع به کار کند در حالی که هم پدرش و هم گراهام با این کار موافق نبودند و او خواست که بدون دستمزد نزد گراهام کار کند که او نپذیرفت.
بافت به اوماها برگشت و به عنوان دلال سهام در شرکت ها کار کرد و در دانشگاه تبرسکا اوماها شروع به تدریس کرد در حالی که میانگین سن کلاس دو برابر سن خودش بود. در سال 1952 بافت با سوزان تامپسون ازدواج کرد و سال بعد صاحب یک فرزند شدند که نام سوزان آلیس رو بر او گذاشتند. در 1954 او همکاری اش را با بنجامین گراهام شروع کرد و حقوقش 12 هزار دلار در سال بود. در همان سال دومین فرزندش هاوارد گراهام بافت به دنیا آمد و در سال 1956 گراهام بازنشسته شد و همکاری این دو نفر نیز به پایان رسید که در این زمان سرمایه بافت 174 هزار دلار بود و شرکت همکاری خود را شروع کرد. در 1957 با سه شرکت همکاری می کرد. در سال 1958 سومین فرزندش، پیتر آندرو بافت نیز به دنیا آمد و مشارکتش نیز به پنج رسید. و در 1960 این مشارکت به هفت رسید.
در 1962 بافت به یک میلیونر تبدیل شد زیرا سرمایه شرکتش به 7 میلیون رسیده بود که از این مقدار یک میلیون آن به بافت می رسید. که از آن پس بافت تصمیم گرفت تمام مشارکت های خود را در قالب یک شرکت جمع کند تا بتواند کنترل دقیق تری بر روی آن ها داشته باشد و این باعث به وجود آمدن برکشایر هاتاوی شد که در سال 1973 او در صدد گرفتن سهامی از شرکت واشنگتن پست شد و به همین منظور با کاترین گراهام دوستی نزدیکی را آغاز کرد، کسی که عضو هیئت مدیره و کنترل کننده شرکت بود. در سال 1979 نیز سعی در به دست آوردن سهام ای بی سی نمود.
در سال 1990 او به یک بیلیونر تبدیل شد زمانی که به فروش مقداری از سهام برکشایر هاتاوی پرداخت.
در سال 2004 همسر اول وی مرد و در سال 2006 او با آستریت منکس ازدواج کرد.
در همان سال وی تصمیم گرفت که مقدار زیادی از ثروت خود را به بنیاد خیریه بیل و ملیندا گیتس تقدیم کند که این مقدار حدود 83 درصد از دارایی وی معادل 30 میلیارد دلار است که اهدا شد به بنیاد و این بزرگترین اهدای دارایی در امریکا لقب گرفت.
در سال 2007 نام وی به عنوان 100 فرد پر نفوذ جهان در مجله تایمز به چاپ رسید. وی در دوران انتخابات آمریکا به حمایت از باراک اوباما پرداخت و از حامیان اصلی وی بود.
ایشان مانند گراهام به عدم امكان پیش بینی آینده معتقد است و حتی قیمت سهام را نیز بررسی نمی كنند زیرا به اعتقاد وی قیمت سهم شاخص گول زننده ای است و معیار خوبی برای انتخاب سهم مناسب نیست. نكات اصلی سرمایه گذاری ایشان عبارتند از:
• قیمت سهام را در بازار دنبال نكنید و به جای پیش بینی تغییرات بازار بر روی تك تك شركتها و ارزش آن ها كار كنید
• در مورد خرید سهام همان قدر وسواس داشته باشید كه در مورد كسب و كار خود دارید. در محدوده های كاری خود سهم خریده و در مورد سرمایه گذاری خویش دانش كافی داشته باشید.
• پس از انتخاب سهم مناسب باید آن را در شرایط خوب و بد حفظ كنید. در بلند مدت شركت های خوب برنده اند و شركت های بد از بازار خارج می شوند.
• شركت های خوب را در قیمت های پایین بخرید.
• شركت خوب، شركتی است كه از خصوصیات زیر برخوردار باشد:
*دارای مدیریتی خوب باشد
*بیش از حد نیاز وجه نقد به دست آورده و آن را به روشی مناسب مصرف كند. یعنی یا آن را در فعالیت های سودده سرمایه گذاری كند و یا به صورت سود نقدی و یا بازخرید سهام به سرمایه گذاران خود دهد. با بررسی بازده سرمایه گذاری هر شركت می توان عاقلانه بودن مصرف وجه نقد در آن را بررسی نمود.
*دارای حاشیه سود بالا هستند
*ارزش بازار آن بیش از سودشان افزایش می یابد.
• قیمت خرید خوب زمانی است كه قیمت سهم پایین تر از ارزش دفتری باشد (استفاده ی مستقیم از نظریه گراهام).
• سبد خود را به چند سهم خوب محدود كنید.
• تحقیقات خود را به طور مناسب و روشن انجام داده و تحت تاثیر تفكرات دیگران قرار نگیرید.
در آخر جای دارد که دو قانون وارن بافت را که به روسای شرکت خود می کند را اینجا ذکر کنم،
اول پول سهامدارانتان را نسوزانید.
دوم قانون اول را فراموش نکنید!

[MR_Jentelman]

استفان كاوي

استفان كاوي در آمريكا به دنيا آمد. ليسانس را از دانشگاه يوتاه، فوق ليسانس را در رشته مديريت بازرگاني از دانشگاه هاروارد و دكترا را از دانشگاه يانگ اخذ كرد. در همان دانشگاه سالها به تدريس در زمينه مديريت كسب و كار و رفتار سازماني اشتغال داشت. هنگام حضور در دانشگاه هاروارد به شدت به جنبه هاي انساني سازمانها علاقه مند
شد و در آن زمينه به فعاليت پرداخت. پس از آن خود موسسه اي به نام كانون بين المللي رهبري كاوي تاسيس و فعاليتهاي وسيعي را به عنوان مدرس و مشاور در بيش از نيمي از 500 شركت موفق در آمريكا آغاز كرد. كاوي مقالات بسياري در زمينه رهبري، كارايي فردي و سازماني و روابط خانوادگي و اجتماعي تاليف كرده است. او سخنران زبردست و نويسنده برجسته اي است كه همواره كتابهايش درصدر پرفروش ترين كتابهاي مديريتي قرار گرفته و به زبانهاي مختلف منتشر شده است. او آموزش مديران شركتها را در همه سطوح وجهه همت خود قرار داده و تاكنون جوايز متعدد و چندين دكتراي افتخاري كسب كرده است.
كتاب هفت عادت مردمان موثر او شهرت جهاني دارد و تاكنون به 40 زبان زنده دنيا ترجمه و در بيش از 15 ميليون نسخه در 70 كشور به فروش رفته است. اين كتاب بيش از 10 سال در فهرست پرفروش ترين كتابهاي جهان قرار داشت. مجله فوربس در سال 2002 كتاب هفت عادت را يكي از 10 كتاب موثر مديريتي در قرن بيستم معرفي كرده است. در سال 1996 مجله تايم او را به عنوان يكي از 25 آمريكايي تاثيرگذار عنوان كرده است.
كاوي پس از آن، هفت كتاب ديگر از جمله عادت هشتم و نخست امور نخست را منتشر كرده كه همگي جزء كتابهاي پرفروش بوده است.
وارن بينس معتقد است كتاب هفت عادت به نكات ظريفي مي پردازد و نيازهاي باطني انسان را پاسخ مي گويد. كنت بلانچارد درباره او گفته است كاوي موجودي خارق العاده است. نوشته هاي او پرمحتوا و پرمعناست. او به مردم توجه دارد. استفان كاوي فراتر از يك نويسنده است.
او توانمند مي سازد و خواننده را با روشهاي بهبود عادات زندگي خود آشنـــا مي كند. او اصول اساسي اثربخشي و بهره وري انسانها و سازمانها را در قالب اصول هفت عادت كه منطبق بر قوانين طبيعي است عرضه مي كند. كاوي مبلغ و مفسر پارادايم اصول محور و نگرش مبتني بر منش، اصول و رويكرد از درون به برون است. او معتقد است انسان بايد با يك وجدان آگاه، خاضعانه قوانين طبيعي را بپذيرد، از زيربار مسئوليت شانه خالي نكند، اثرگذار باشد، با آفرينش تصوير ذهني براي هر طرح، رويدادهاي آينده زندگي خود را رقم زند و كارهاي مهم و ضروري را در اولويت قرار دهد. در اين صورت است كه با رشد يك وجدان بيدار و خودآگاهي متعهد او مي تواند در ارتباط با ديگر انسانها به تفاهم برسد، آنان را درك كند، تفكر برنده - برنده داشته باشد و با همكاري خلاقانه به هم افزايي برسد. توصيه و تاكيد مهم او اين است كه اين همه در پرتو بازسازي و بهبود مستمر و تجديد متوازن قوا و به تعبير او تيزكردن اره وجود خود در ابعاد مختلف ميسر است. رهبران و سازمانهاي موردنظر كاوي را انسانهايي تشكيل مي دهند كه به يكپارچگي وجود رسيده اند و فهم و برداشت آنها از جهان، منش آنان را به گونه اي شكل داده كه گرايشها و رفتارهاي موثر و مثبت دارند.
معروفترين كتاب شما كه شهرت جهاني دارد هفت عادت مردمان موثر است. چرا عدد هفت؟
كاوي : هيچ دليل خاصي وجود ندارد. برحسب تصادف سه عادت پيروزي شخصي يعني آزادي انتخاب و تصميم و عمل به سه عادت پيروزي عمومي يعني احترام و درك و آفرينش مقدم است و عادت هفتم هم كه براي احياء و بازسازي بقيه اصول است تعداد آنها را به هفت مي رساند.
مشخصه مهم و متمايز اين هفت عادت چيست؟
- هفت عادت حاوي بسياري از اصول اساسي براي كارايي انسان است. اين عادتها بنياني و اصلي اند و نمايانگر دروني شدن اصول درستي كه پايه و اساس موفقيت و خوشبختي پايدارند. اين هفت عادت به سطح تفكر تازه اي مي پردازد. به نگرشي مبتني براصول، مبتني بر منش، و نگرشي از درون به بيرون براي موثر واقع شدن در مسايل شخصي و ارتباط متقابل. هفت عادت يك پارادايم اصول محور است. اصول خطوط راهنماي انسان هستند. البته درك اين اصول آسان اما اجراي مداوم آن بسيار دشوار است. اين اصول از عقل سليم سرچشمه گرفته و انجام آنچه عقل سليم بر آن تاكيد دارد هميشه آسان نيست.

شما اين عادات را منطبق بر اصول جهاني و قوانين طبيعي مي دانيد. منظورتان چيست؟
- منظور آن است كه اين اصول در هر موقعيت و فرهنگي به كار مي رود و قابل انطباق با شش مذهب عمده جهان است. آنها مانند جاذبه زمين، قوانين طبيعــــي و هميشگي اند كه نمي توان در درستي و حقانيت آن كوچكترين ترديدي به دل راه داد. آنها بر تمام جنبه هاي زندگي ما حكمفرمايي مي كنند. بايد خاضعانه قوانين طبيعي را پذيرفت. در اين صورت شما يك وجدان آگاه خواهيد داشت. ساختن منش و خلق كيفيت زندگي تابعي از همراستايي باورهاي ما و رفتارهاي ما با اصول جهاني و قوانين طبيعي است. همواره آنچه را مي كاريد درو مي كنيد. راه ميان بر وجود نــــدارد. كشت و كار داراي نظامي طبيعي است. بايد بهاي آن را پرداخت و فرآيند آن را دنبال كرد. نظامهاي طبيعي بر قانون كشت و كار اتكا دارند.

خلاصه پيام و محتواي اين هفت عادت چيست؟
1 - مسئوليت پذيري. عامل بودن. اثرگذار باشيد؛
2 - داشتن شعار رسالت شخصي و ارزشها. باتوجه به عاقبت كار در ذهن، شروع كنيد؛
3 - زيستن در پرتو آنها. كارهاي مهم را اول انجام دهيد؛
4 - احترام و منافع دوجانبه. تفكر برنده - برنده داشته باشيد؛
5 - درك متقابل. نخست در پي درك كردن باشيد سپس در پي درك شدن؛
6 - همكاري خلاقانه. هم افزايي؛
7 - بازسازي و بهبود مستمر. تيزكردن اره. اصول تجديد متوازن قوا.
عادتهاي يك تا سه به تسلط بر خويشتن مي پردازد. فرآيند از درون به برون است. شخص را از اتكا به استقلال مي رساند. پيروزي شخصي است يعني آزادي انتخاب و تصميم و عمل. خلاصه اين سه عادت آن است كه متعهد شويد و به تعهدتان پايبند باشيد. اين سه عادت نمايانگر يكپارچگي و تماميت وجود است. عادتهاي چهار تا شش درباره كار گروهي و همكاري و ارتباط موثر است. خلاصه اين سه عادت آن است كه ديگران را در مسايل دخالت دهيد و به اتفاق آنان در جستجوي راه حل باشيد. اين سه عادت نشانگر صداقت است و نوعي پيروزي عمومي يعني احترام و درك و آفرينش است. عادت هفتم نيز عادت تجديد قواست كه مجموع شش عادت پيش را در بر مي گيرد.

موهبتهاي منحصر به فرد انسان براي تحول زندگي اش كدام است؟
- چهار موهبت خودآگاهي، قوه تخيل، وجدان و اراده مستقل. اين موهبتها چهار بعد اساسي زندگي آدمي يعني بعد جسماني، ذهني، اجتماعي و معنوي را مي تواند متحول سازد. خودآگاهي يعني اين كه شما تنها احساس، خلق و خوي و فكر نيستيد و ماهيتي جدا از آنها داريد. خودآگاهي يعني توانايي فكركردن درباره طرز تفكرتان. خودآگاهي يك نداي دروني است كه تو تنها اين نيستي، تو قدرت داري كه براساس يك چشم انداز جديد عمل كني. خودآگاهي هرچه بيشتر پرورش يابد فضاي بين محرك و واكنش بيشتر مي شود. در اين صورت ما مولود ژن، والدين، روابط كنوني و اوضاع و شرايط نيستيم بلكه محصول انتخـابهايمان در واكنش به اين موارد هستيم. قدرت تخيل به معناي آن است كه تو مي تواني آينده خود را خلق كني. شما مجبــور نيستيد پيش بيني كنيد، شما آن را خلق مي كنيد. اين بهترين راه پيش بيني آن است. حيوانات خودآگاهي و قدرت تخيل نــــــدارند. آنها مي توانند فكر كنند اما راجع به فكركردنشان نمي توانند فكر كنند. وجدان نيز يك هديه الهي است كه خدا به همه داده است و آن احساس طبيعي درك درست و غلـط است. اين يك حس اخلاقي است. وجدان ، قطب نماي دروني شماست.

شما بين اصول و ارزشها تفاوت قائل هستيد. اين تفاوت در چه زمينه هايي است؟
- اصول، قوانين طبيعي و بيروني اند و در نهايت پيامدهاي اعمال ما را كنترل مي كنند. برعكس، ارزشهـا ذهني و دروني اند و نشان مي دهند كه نيرومندترين احساسات ما به چه چيزهايي معطوف است و رفتارمان تحت تاثير چه عوامل هدايت مي شود. اصول مستقل از ماست و بدون توجه به ميزان آگاهي، پذيرش، علاقه مندي و اعتقاد ما نسبت به آنها و يا پيروي از آنها در جريان است و بر نتايج رفتار ما حاكم است. اما ارزشها حكمران بلامنازع قلمرو وجود ماست و رفتار و گفتار ما را هـــدايت مي كند. همه مردم، حتي تبهكاران از ارزشهائي پيروي مي كنند. اصول به منزله يك قطب نماست. يك قطب نما، شمال حقيقي را نشان مي دهد كه واقعيت بيروني دارد و منعكس كننده قوانين طبيعي يا اصول است. درست بر خلاف ارزشها كه دروني هستند.

ارزشها به منزله نقشه هستند و اصول به منزله سرزمينها و قلمروها، يك نقشه توضيحات را ارائه مي دهد و يك قطب نما چشم انداز و جهت را فراهم مي كند. يك نقشه دقيق يك ابزار مديريتي است اما يك قطب نما يك ابزار رهبري و توانمندسازي است.

آيا بين اصول و عملكرد نيز تفاوت وجود دارد؟
- بله، اصول، حقايقي ژرف و اساسي و داراي كاربرد جهاني هستند. عملكردها به اوضاع و شرايطي ويژه تعلق دارند. عملكرد يعني كنش يا فعاليتي ويژه. عملكردي كه شايد در موقعيتي موثر واقع شود لزوماً در موقعيت ديگر موثر قرار نمي گيرد مثل بارآوردن فرزند دوم همانند فرزند اول.

چگونه ممكن است عملكرد ما از اصولي كه معتقديد مبتني بر قوانين طبيعي و داراي حوزه نفوذ جهاني است منحرف شود؟
- بارفتار در راهي كه در جهت مخالف اين اصول است. اولين اصل شامل مسئوليت فردي است و اغلب مردم آن را نمي پذيرند. اصل دوم شامل توسعه چشم انداز فردي زندگي شماست. اغلب مردم يك چشم انداز در زندگي ندارند و هدفمند عمل نمي كنند. اصل سوم شامل اهميت و اولويت دادن به چيزهاي مهم است. بيشتر مردم اين را عمل نمي كنند. اصل چهارم شامل جستجوي نفع متقابل است. بيشتر مردم خودخواه هستند. تفكر آنها برنده - بازنده است. اصل پنجم شامل جستجوي درك ديگران در اولين قدم است. اغلب مردم در جستجوي آن هستند كه اول فهميده شوند. اصل ششم شامل هم افزايي است و اصل هفتم كه تجديد قواست، اغلب مردم هزينه تجديد قواي شخصي خود را نمي پردازند. عكس هريك

از اين عادات هفت گانه عمل كردن باعث پديدآمدن انحراف مي شود. عادت در انسان چگونه پديد مي آيد؟
- عادت ها قدرت جاذبه عظيمي دارند. عادت نقطه تلاقي دانش، مهارت و اشتياق است. دانش يعني نگرش و برداشت نظري. اينكه چه بايد كرد و چرا. مهارت يعني چگونگي انجام دادن آن و اشتياق يعني انگيزه و ميل به انجام دادن آن. ايجاد عادت مستلزم تلاش در هر سه بعد است. عادتها اســــاساً منش ما را شكل مي دهند. يك ضرب المثل مــــي گويد: انديشه اي بكار تا عملي درو كني، عملي بكار تا عادتي درو كني. عادتي بكار تا منشي درو كني، منشي بكار تا تقديري درو كني.

آيا مي توانيم عادات خود را تغيير بدهيم؟
- ما مي توانيم عادات را ايجاد كنيم يا از بين ببريم. ما هميشه اين اشتباه را مرتكب مي شويم كه فكر مي كنيم ما يعني عادات ما. لازم نيست ما فقط نظاره گر شرايط باشيم. ما بايد زندگي و خط مشي خود را بنويسيم. ما دانش روشني نداريم كه چه كسي هستيم بنابراين عادات ما هويت ما مي شود و براي تغيير يك عـــادت مي ترسيم كه امنيت ما خدشه دار شود. تعهد و اقدام موجب تغيير مي شود. عادات بدنظير پرخوري، پرخوابي، بدگوئي و... را تغييردادن به چيزي بيش از خواستن نياز دارد. اگر ما برده شكم خود شويم، شكم ما خيلي زود فكر و خواست ما را در كنترل خود مي گيرد. جايگزيني عادت خوب به جاي عادت بد فرمولهاي ساده اي دارد. نظير اين كه: مثبت بينديش يا سخت تر كار كن. اين مسئله مستلزم درك عميق از خود و اصول و فرايندهاي رشد و تغيير است كه ارزيابي، تعهد، بازخورد و پيگيري را دربر مي گيرد.

چرا اين قدر بر اهميت منش(personality) تاكيد مي كنيد و آن را برتر و مهم تر از شخصيت (character) مي دانيد؟
- زيرا مقدم قراردادن شخصيت بر منش و كوشش براي بهبود روابط با ديگران پيش از اينكه خود را بهبود ببخشيم بي حاصل است. اخلاقيات مربوط به منش ويژگيهاي اصلي آدمي و اخلاقيات مربوط به شخصيت ويژگيهاي فرعي است. واضح است كه ويژگيهاي فرعي به تنهايي نمي تواند در روابط دراز مدت ارزش پايداري داشته باشد. اخلاقيات منش، نظير درستي، تواضع، وفاداري، خويشتن داري، شهامت ، عدالت، صبر، سخت كوشي، سادگي، فروتني و قانون طلايي آنچه به خود نمي پسندي به ديگران نپسند. اخلاقيات شخصيت، نظير رشد شخصيت، آموزش مهارتهاي مربوط به ارتباط موثر، تعليم روشهاي تاثيرگـــــــذاري و مثبت انديشي. گاه افراد منش نيرومندي دارند اما فاقد مهارتهاي ارتباطي هستند. منش يعني آنچه يك فرد هست و شخصيت يعني آنچه يك فرد مي تواند انجام دهد. آنچه هستيم بليغانه تر از آنچه مي گوييم يا به انجام مي رسانيم سخن مي گويد. به تعبير امرسون: آنچه هستي چنان در گوشهايم فرياد مي زند كه نمي توانم آنچه را مي گويي بشنوم.

به همين جهت است كه شما براهميت منش در زندگي رهبران بسيار تكيه مي كنيد.
- بله، من بر اين باورم كه منش در نهايت مهمتر از شخصيت و رقابت است. واضح است كه هردو مهم است اما منش، پايه و اساس است. تمام موارد ديگر روي اين بنيان ساخته مي شود.

آيا اين بنيان همان است كه شما از آن به برداشت (paradigm) و نگرش تعبير مي كنيد؟
- نگرش ما از امور، منشاء طرز تفكر يا شيوه عمل ماست. كوشش براي تغيير دادن گرايشها و رفتارهاي بيروني، اگر نتوانيم آن برداشتهاي اصلي را كه منشاء بروز گرايشها و رفتارهاي ما هستند بيازمائيم در درازمدت موثــــر واقع نمي شود. برداشت يعني نگرش ما از جهان نه الزاماً آنچه به واقع وجود دارد. عينكي كه از پشت آن همه چيز را نظاره مي كنيم نه آنچه كه با چشمان خود مي بينيم. برداشت به معناي فهم و ادراك و تفسيري است كه از جهان داريم. ما جهان را نه آن گونه كه هست بلكه آن گونه كه خـــود هستيم و آن گونه كه شرطي شده ايم مي بينيم.

جايگاه تغيير برداشت (paradigm shift) در رفتارهاي فردي و اجتماعي چيست؟
- هــر پيشرفت مهم علمي، نخست حاصل سنت شكني و جدايي از شيوه هاي پيشين تفكر و برداشتهاي كهنه بوده است. تغيير برداشت موجب مي شود كه نگرش ما از جهان عوض شود. برداشتهاي ما منشاء گرايشها و رفتارها و نهايتاً منشاء روابط ما با ديگران است. اگر بخواهيم دگرگوني عمده و بزرگي به وجود آوريم لازم است به سراغ نگرشها و برداشتهاي اصلي خود برويم. آنچه مي بينيم كاملا به آنچه هستيم ارتباط دارد. قدرت تغيير نگرش و برداشت منشاء دگرگوني عظيم است. تغيير برداشت يا ادراك بسيار عميق تر از تغيير نگرش يا رفتار است. من پيوسته براين باور بوده ام كه اگر بخواهيم به پيشرفت هاي چشمگيري در زندگي نائل آييم بايد برروي برداشتهايمان كار كنيم و اگر به موفقيتهاي كوچك دل خوش مي داريم كافي است برروي اعمال و رفتارمان كار كنيم.

عادت اول به ما مي گويد كه بايد عامل باشيم. عامل بودن يعني چه؟
- عامل بودن يعني پذيرفتن مسئوليت در قبال رفتار گذشته و حال و آينده و تصميم گرفتن براساس اصول و ارزشها نه خلق و خو و اوضاع و شرايط. عامل بودن يعني اينكه شما آفريننده و مسئول اعمال خود هستيد. اين عادت براساس چهار موهبت منحصر به فرد انسان يعني قوه تخيل، وجدان، اراده آزاد و به ويژه خودآگاهي پي ريزي شده است. اقدام به عمل به معناي شناخت مسئوليت خود براي پديدآوردن امور است. عامل بودن بخشي از طبيعت انسان است. اساساً ما محصول يك انتخاب هستيم نه وراثت يا محيط. شما مسئول زندگي خود هستيد.

ويژگي افراد عامل چيست؟
- زباني كه به كار مي بريم بــــه خوبي نشان مي دهد كه تا چه اندازه خود را به صورت فردي عامل مي بينيم. افراد عامل واكنشي نيستند و گناه بي تحركي خود را به گردن ديگران نمي اندازند. هاليوود معمولاً اين احساس را به وجود مي آورد كه باور كنيم مسئول نيستيم و محصول احساساتمان هستيم.
اما فيلمهاي هاليوودي بيانگر واقعيت نيستند. زبان افراد واكنشي آنها را از مسئــوليت معاف مي كند. افراد واكنشي اغلب تحت تاثير محيط فيزيكي خود قرار مي گيرند. آنها معطوف به احساسها و موقعيتها و محيط هستند.
افراد عامل معطوف به ارزشهايي هستند كه به دقت درباره آنها انديشيده اند و آنها را انتخاب كرده و دروني ساخته اند. افراد عامل براساس فلسفه از درون به برون برتمام اوضاع و شرايط مسلط هستند. تمام تحولات راستين و ماندگار از درون به بيرون اتفاق مي افتد.

در برخورد با مشكلات چه شيوه اي بايد در پيش گرفت؟
- مشكلات ما حاصل نگرشي است كه به مشكل داريم. به تعبير اينشتين به هنگام رويارويي با مشكلات اساسي نمي توانيم از همان سطح تفكري كه آن مشكلات را به وجود آورديم آنها را برطرف كنيم. نه آنچه كه براي ما پيش مي آيد بلكه واكنش ما نسبت به آن، ما را مي آزارد. بايد بخشي از راه حل بود نه بخشي از مشكل. خواه مشكلي مستقيم يا غيرمستقيم يا بيرون از اختيار ما باشد. نخستين عمل براي حل آنها در دستهاي ماست: تغييردادن عادتهاي خود، تغييردادن شيوه هاي نفوذ و تغييردادن نگرشي كه نسبت به آن مشكلات داريم. اينها همه در حلقه نفوذ ماست. بايد تمام تلاش خود را متوجه حلقه نفوذ خود كنيد و به اموري بپردازيد كه مي توانيد درباره آنها كاري انجام دهيد.

عادت دوم يعني به طور ذهني از پايان، آغازكردن بر چه اصلي مبتني است؟
- مبتني براين اصل است كه همه چيز دوبار آفريده مي شود؛ نخست در قلمرو ذهن و به صورت ذهني و سپس در ميدان عمل و به صورت فيزيكي و ملموس. مثل ساخت يك عمارت كه حتي بيش از نخستين ضربه چكش، همه جزئيات آن در ذهن معمار ساخته مي شود. افراد، خانواده ها، گروهها و تشكيلات موفق، با آفرينش تصويرذهني براي هر طرح، رويدادهاي آينده زندگي خود را رقم مي زنند. آنان بدون داشتن هدفي روشن در ذهن زندگي نمي كنند. تقريباً همه افرادي كه در سطح جهان به اوج موفقيت رسيده اند قدرت تجسم نيرومندي داشته اند، يعني بيش از انجام كار خود، آن را مي بينند و احساس مي كنند، يعني دقيقا از پايان، آغاز مي كنند. دنياي ما ساخته و پرداخته ذهن ماست. اوضاع و شرايط كنوني ما محصول تصاوير ذهني و روياهايي است كه در گذشته در ژرف ترين سطوح ذهن و قلب ما جاي گرفته است. اين عادت بر پايه قوه تخيل استوار است و پيشنهاد مي كند كه براي ايجاد تحول راستين در خويشتن، نقشها و الگوهاي كنوني زندگي خود را بازنگري كنيد.

موثرترين راه براي آغاز كردن از پايان چيست؟
- ايجاد حكم يا فلسفه يا شعار رسالت شخصي. اين فلسفه بر آنچه مي خواهيد باشيد (منش) و آنچه مي خواهيد به انجام برسانيد (خدمات و توفيق ها) و ارزشها يا اصولي كه اساس كنش و بودن هستند متمركز مي شود. شعار رسالت شخصي، قانون اساسي است. ما رسالتي را كه در زندگي داريم كشف مي كنيم نه ايجاد.

شعار رسالت شخصي چيزي نيست كه يك شبه نوشته شود، بلكه مستلزم درون نگري ژرف و تجزيه و تحليل دقيق است. شعار رسالت شخصي تصميمي اساسي و محوري است و برتمــــــام تصميم هاي ديگر تاثير مي گذارد و درونمايه و شـــالوده رهبري را پايه ريزي مي كند. بينديشيد كه مي خواهيد چگونه به هنگام مرگ از شما ياد كنند؛ آن را به عنوان پايه رفتار روزانه خود قرار دهيد.

عادت سوم در اولويت قراردادن كارهاي اولويت دار است. چگونه مي توان اين عادت را در خود پايدار كرد؟
- اين عادت، حول آفرينش ذهني يعني هدف، بينش، ارزشها و مهمتر از همه اولويتها شكل مي گيرد. امور ثانوي نبايد در درجه نخست قرار گيرد. امور نخست هم نبايد در مرتبه دوم واقع شود. اصلي ترين كار آن است كه كار اصلي را كار اصلي نگه داريم. من ياد گرفته ام كه خوب، دشمن بهترين است.

آيا اين اصل، همان مــديريت زمان است كه مي گويد نبايد به چنبره امور و كارهاي فوري و اضطراري ولي غيرضروري گرفتار آمد؟
- بله، بايد وقت بيشتري به آنچه مهم است اختصاص داد نه آنچه اضطراري است. جوهره مديريت زمان، سازماندهي و اجرا براساس اولويتهاست. هر كار و حركتي به وسيله دو معيار فوريت و ضرورت سنجيده مي شود. موارد فوريتي به طور معمول ملموس و مستلزم توجه فوري هستند مانند پاسخ گفتن به زنگ تلفن. ما را تحت فشار قرار مي دهند و در انجام كار تاكيد مي ورزند. انجام اين كارها اغلب مطلوب ديگران واقع مي شود. باوجود اين غالباً غيرضروري هستند.
بيشتر افراد زيربار امور فوري دفن مي شوند. آيا مي توان تصور كرد كه يك جراح در حين عمل جراحي به تلفن پاسخ دهد؟ بيشتر مشاغل توليدي و مديريتي به دنبال عكس العمل سريع هستند به آنچه فوري و مهم است. اما ضرورت به نتايج كار مرتبط است. هر ضرورتي به رسالت، ارزشها و اهداف مهم و طراز اول ما ياري مي رساند. ما معمولاً در قبال موارد فوري واكنش نشان مي دهيم در حالي كه موارد ضروري و فاقد فوريت نيازمند ابتكارعمل و سرشت عامل بودن است كه همان عادت اول است. اگر عادت دوم را نيز به مرحله اجرا نگذاريم، يعني اگر تصوير روشني از موارد ضروري و نتايج مطلوب و دلخواه زندگي را پيش رو نداشته باشيم به سادگي در مسيري قرار مي گيريم كه تنها نسبت به كارهاي فوريتي واكنش نشان مي دهيم. بايد از زاويه ضرورت به امور نگاه كرد نه فوريت. اگر انتخاب اولويت، از رسالت و اصول نشات گيرد، به موارد ضروري غيراضطراري مي پردازيم، يعني اموري كه به طور عميق و آشكار ضروري هستند اما عدم فوريت آنها موجب مي شود در اجراي آنها غفلت ورزيم. بايد به كارهاي به ظاهر ضروري نه گفت. شما برحسب استنباطي كه از وقت و اولويتهاي خود داريد، اوقات خود را صرف مي كنيد. افراد موثر به محدوده كارهاي فوري يا غيرضروري گام نمي نهند. فعاليتهايي كه فوري و ضروري هستند مانند بحرانها و طرحهاي مهلت دار، به جهت ماهيت اضطراري خود، بي وقفه ما را تحت تاثير و فشار قرار مي دهند؛ فشار رواني و بحرانها و درگيري مداوم با بحرانها. امور فوري و غيرضروري نيز نوعي مديريت بحران است و توجه كوتاه مدت و بوقلمون صفتي را در پي دارد و موجب احساس قربانــــــــي بودن و بي ارادگي و روابط سست يا گسسته مي شود.
اصل 80 درصدي مي گويد 80 درصد نتايج حاصل 20 درصد از كار و فعاليت است. بنابراين، اولويت دادن به كارهاي ضروري نمايانگر بهره و ثمره زندگي ماست.
كدام عادت از عادات هفت گانه بيشتر مـورد بي توجهي و بي مهري قرار مي گيرد؟
- همين عادت سوم كه بايد نخست، امور نخست را قرار داد. به همين دليل بود كه من كتاب نخست امور نخست را در سال 1994 منتشر كردم.

عادت چهارم اصل تفكر برنده - برنده است. چگونه مي توان تفكر برنده - برنده داشت؟
- اين اصل يك چارچوب ذهني و قلبي است براساس احترام متقابل. افراد به جاي من از ما استفاده مي كنند. برنده - برنده انديشيدن يعني سهيم شدن در اطلاعات، قدرت و منافع، كه اختلافات را حل و فصل مي كند و افراد را در جهت منـــافع و راه حلهاي دوجانبه ياري مي رساند. بايد به دنبال راه حلي بود كه به همه طرفها سود بـــــرساند. اصل طلايي حيات مي گويد، همان طور كه با ديگران رفتار مي كني با تو رفتار خواهند كـــرد. يعني آنچه برخود نمي پسندي بر ديگران مپسند. رهبري جمعي تنها با برنده - برنده انديشيدن امكان پذير است. تفكر برنده - برنده زندگي را عرصه همكاري تلقي مي كند نه ميدان رقابت. تكنيك نيست، فلسفه كلي كنش متقابل انسانهــاست. اصل برنده - برنده با تمركز بر نتايج - و نه روشها - نيروي بالقوه فراواني را آزاد كرده و كار جمعي قابل توجهي را پديد مي آورد. به علاوه، به جاي اينكه تنها به توليد بينديشد به قابليت توليد توجه مي كند.

اين مسئله در مديريت و رهبري چه نقشي دارد؟
- حفظ تعادل ميان توليد و قابليت توليد مخصوصاً در مورد دارائيها يا سرمايه هاي انساني يك سازمان يعني مشتريان و كاركنان حائز اهميتي ويژه است. حكايت غازي كه تخم طلا مي گذاشت را حتماً شنيده ايد.
جوهر موثربودن يا كارايي، حفظ تعادل ميان توليد و قابليت يعني تعادل ميان تخم طلا (توليد) و آسايش غاز (قابليت توليد) است.
نخست بخواهيد بفهميد آنگاه جوياي تفاهم باشيد كه عادت پنجم موردنظر شماست به چه معناست؟
- اين اصل شاه كليد روابط موثر با ديگران است. اگر مي خواهيد ارتباط موثر برقرار كنيد از درك صحيح آغاز كنيد. وقتي ما با نيت درك ديگران - و نه با نيت پاسخ به آنان - به سخنانشان گوش مي كنيم، پايه و اساس ارتباطي راستين را بنا مي نهيم. وقتي طرف مقابل حس مي كند كه شما قبل از هرچيز مايل هستيد او را درك كنيد خود را فردي ارزشمند و معتبر احساس مي كند در نتيجه از موضع دفاعي خارج مي شود و دروني ترين افكار و احساساتش را از پرده برون مي افكند. اغلب مردم با نيت پاسخ دادن به سخنان ديگران گوش مي دهند نه اينكه قصد درك آن را داشته باشند. گوش كردن موثر يعني گوش كردن سرشار از همدلي، يعني گوش كردن با نيت درك كردن است. كلمات تنها 10 درصد ارتباطات روزمره ما را تشكيل مي دهند. 30 درصد به لحن بيان و 60 درصد باقيمانده به حالات و رفتار مرتبط است. در گوش كردن همدلانه، تنها از گوشهاي خود استفاده نمي كنيد بلكه از قلب و چشمهايتان نيز مدد مي جوئيد. پزشكي كه قبل از تشخيص، تجويز كند قابل اعتماد نيست.

شما از اعتماد به عنوان حساب بانك عاطفي نام برده ايد. فضاي اعتماد چگونه پديد مي آيد؟
- كليد ساختن اعتماد در يك فرهنگ، وفاداربودن نسبت به آنهايي كه غايب هستند و داشتن انصاف نسبت به ديگران است. صداقت و وفاداري نسبت به افراد غايب و اجتناب از بدگويي و شايعه پراكني در مورد آنان بشدت تحت تاثيرشان قرار مي دهد. حساب بانك عاطفي نمايانگر ميزان اعتمادي است كه در ارتباط با ديگران مي اندوزيم. مانند حساب مالي در اين حساب پس انداز و از آن برداشت مي كنيم.

چــه چيزهايي موجودي اين حساب را تغيير مي دهد؟
- اعمالي مانند تلاش در جهت اينكه نخست بخواهيد بفهميد، مهرباني، وفاداري به قول و صداقت در برابر افراد غايب، موجودي اين حساب را بالا مي برد. برعكس، نامهرباني، بدقولي، غيبت و دورنگي اندوخته اين حساب را كاهش مي دهد و حتي به مرحله ورشكستگي مي كشاند.

عادت ششم يعني ايجاد نيروي جمعي چگونه پديد مي آيد؟
- ايجاد نيروي جمعي ثمره و ميوه دو عادت پيشين است. روحيه تيمي خميرمايه رهبري مبتني بر اصول است.
بهادادن به تفاوتها جوهره كار تيمي است. راههايي را بيابيد كه با هركس مشاركت كنيد. اختلاف در انسانها را ارزش بگذاريد. نيروي جمعي راه حل سوم است نه راه من يا راه تو. راه سوم از راه حل هريك از ما بهتر است. نيروي جمعي ميوه و ثمره احترام دوجانبه است؛ محصول درك و تحليل از تفاوتهاي يكديگر درمقــــام حل مسايل و بهره گيري از فرصتها. همكــــاري خلاقانه، هم افزايي را در پي دارد.

عادت هفتم به توصيه شما تامل كردن و تيزكردن اره است. چگونه اين كار بايد انجام شود؟
- اين عادت عامل موثر در نگهداري و ارتقا، بزرگترين توانائيها و سرمايه هاي زندگي به شمار مي رود.
اره را تيزكردن يعني پيوسته زندگي و هستي خود را از جهات مختلف جسماني، روحي، اجتماعي و معنوي ارتقا دهيم. براي اين كار بايد گاه با خود خلوت كنيم. گاه بايد دست از كار كشيد و در گفتار و رفتار خود درنگ و تامل كرد. اين همان قابليت توليد فردي است. تجديد قواي روحي مستلزم تامل و صرف وقت است. تيزكردن اره از فعاليتهاي مربوط به امور ضروري غيراضطراري است. اين عادت بهبود مستمر و جلوگيري از فرسودگــــي هر انسان و شركتي را تضمين مي كند و آنها را در مسير رشد قرار مي دهد.

آيا اين اصول هفت گانه را شما ابداع كرده ايد؟
- من اصول هفت عادت را ابداع نكرده ام و نمي توانم اعتباري از اين نظر براي خود قائل شوم. من صرفاً آنها را جمع آوري و سازماندهي كرده و به ترتيب در چارچوبي قرار داده ام.

اشاره كرديد كه اصول هفت عادت در تعليمات اديان نيز وجود دارد. چگونه؟
- هفت عادت برپايه يك سري اصول استوار است. گرچه اين اصول در همه جا يكسان است اما توصيف و عمل به آن برحسب فرهنگ خاص هر منطقه متفاوت است. من اصـول هفت گانه را به اشكال مختلف در شش مذهب عمده جهان يافته ام و آنها را در اخبار و احاديث مذهبي شان مشاهده كرده ام. مدار جهان برپايه اصول مي گردد: اصل عدالت يا برد - برد، اصل مسئوليت پذيري يا عامل بودن، اصل مقصود نهايي زندگي يا رسالت شخصي و نيز اصول يكپارچگي وجود، احترام، همكاري، ارتباطات و نونگري.

منظور از يكپارچگي وجود چيست؟
- تماميت وجود يعني اتصال و يكپارچه شدن با اصول نه باافراد. به اعتقاد من، يكپارچگي شخصيت اساسي ترين عامل ارزشمندي انسان به شمار مي رود. براي اينكه فرد در زندگيش يكپارچه باشد بايد آموزش ببيند و از وجدانش تبعيت كند. در درياي ژرف ادبيات خردورزانه و ارزشمند هم مذاهب و هم جوامع به غواصي بپردازد. زندگي انسانهاي بزرگ را كه به خاطر داشتن ويژگي يكپارچگي شخصيت خدمات زيادي به جامعه كرده اند مطالعه كند تا وجدانش حساس و قوي شود. سپس ياد بگيرد كه گوش كند.

آيا منظور از يكپارچگي وجود، صادق بودن است؟
- نه، صداقت يكي از نمودهاي يكپارچگي است. تماميت وجود نسبت به صداقت در مقام بالاتري قرار دارد، يعني يكپارچگي وجود بالاترين شكل صداقت است. يكپارچگي، نگرش و عقيده اي است كه شما راجع به خود داريد. وقتي ترجيح مي دهيم براي هماهنگي و تطابق با ديگران، آنچه را كه حس مي كنيم درست است ناديده بگيريم و همرنگ جماعت شويم، يكپارچگي وجود را از دست مي دهيم. ممكن است به طور موقت نظر عموم را جلب كنيم و صداقت خود را نشان دهيم اما با از دست دادن تماميت وجود، حتي آن روابط را ضعيف تر مي كنيم. تماميت وجود صداقت را نيز شامل مي شود اما عكس آن صادق نيست. اگر ذهن خود را صرفاً بر صداقت متمركز كنيد و مراقب تماميت وجودتان نباشيد در پرتگاه فرصت طلبي فرو خواهيد افتاد. جلب اعتبار از كسب محبوبيت مهمتر است. احترام و اعتبار دير يا زود به عشق و محبت منجر مي شود. به اين دليل است كه من براين باورم كه تواضع مادر همه اصول است.

چگونه چنين است؟
- فروتني به ما كمك مي كند تا زندگي خود را حول اصول متمركز كنيم. كمك مي كند به اينكه به ديگران توجه كنيم و آنها را به حساب آوريم. به تجربه دريافته ام كه همه كارهاي نيك زاييده فروتني است.

تواضع به ما مي گويد كه ما تحت كنترل نيستيم، اصول تحت كنترل است، از اين رو ما خود را به اصـــول تسليم مي كنيم. به عكس، غرور مي گويد ما تحت كنترل هستيم و چون ارزشهاي ما بررفتار ما حاكم است مي توانيم مطابق ميل خود زندگي كنيم. بنابراين، ضروري است كه اصول گرا باشيم و به آن ارج نهيم.
جايگاه و ارزش خدمت به ديگران در اين اصول كجاست؟
- سرور و شادماني واقعي مولود ايثار و خدمت به مردم است. تفاوتي نمي كند كه چه شغل و پيشه اي داريد، مادامي كه احساس مي كنيد در خدمت به ديگران هستيد كار خود را به بهترين شكل انجام داده ايد. برعكس، وقتي منافع خود را مركز توجه قرار مي دهيد به پست ترين نوع كار و فعاليت آلوده مي شويد. اين يكي از قوانين طبيعت است.

آيا اين هفت عادت بر شركتها و سازمانها نيز تاثيرگذار است؟
- تاثير قابل ملاحظه اين اصول بر نتايج عملكردهاي كليدي نظير عادتها، فضاي محيط كار، خدمت دهي به مشتريان و سهامداران كاملاً روشن است. سود و بازگشت سرمايه به سازمانها حاكي از عميق ترين تاثيرات هفت عادت بر آنهاست. تحقيقات نشان مي دهد كه آموزش هفت عادت، به صرفه جويي قابل توجه مالي از طريق كاهش سرمايه و افزايش صرفه جويي در وقت منجر شده است. اين بدان معناست كه آموزش هفت عادت بازده كار را چندبرابر بالا برده است. بنابراين، اصول هفت گانه به همان اندازه كه در سطوح مديريتي و تشكيلاتي كاربرد دارد در سطوح فردي و بين افراد نيز سودمند است.

شما سالها پس از انتشار كتاب هفت عادت، كتاب هشتمين عادت را نيز منتشر كرديد. هشتمين عادت
چيست؟ - حركت از كارايي به عظمت و شكوه. از زمان چاپ هفت عادت (1990) دنيا بسيار تغيير كرده است. چالشها و پيچيدگيهايي كه ما در زندگي شخصي يا خانوادگي و محيط كاري و سازمانها و ارتباطات با آن مواجهيم بسيار تفاوت كرده است و يك تفكر و مهارت جديد را مي طلبد؛ يك عادت جديد كه هشتمين عادت است. يك بعد اضافي به هفت عادت كه ما را از كارايي فراتر برد و بر مسيري هدايت كند كه به عظمت منتهي شود. اين عادت چالش عصر كاركنان فرهيخته است. عادت هشتم راجع به يافتن صداي خود است و كمك به ديگران كه خود را پيدا كنند. كمك به ديگران براي كشف وجود راستيـن شان بزرگترين هديه اي است كه مي توانيد به آنان ارزاني كنيد.

شما نسبت به كيفيت، رويكرد درون به برون داريد، ممكن است اين رويكرد را توضيح دهيد؟
- كليد كيفيت فراگير در يك سازمان، افراد با كيفيت فراگير هستند كه مي دانند چگونه برنامه ريزي و چگونه از قطب نما استفاده كنند. درواقع شما و من كليدهاي كيفيت فراگير هستيم. براي دستيابي به كيفيت به تمركز روي منش، اصول و معنا و رويكرد درون به برون داريم. ساختن يك سازمان مبتني بر كيفيت فراگير مستلزم ساختن انسان مبتني بر كيفيت فراگير است.

چگونه مي توان مديريت مبتني براصول را پياده كرد؟
- تنها زماني فلسفه مديريت مبتني براصول مجال ظهور مي يابد كه ترويج و توسعه ارزشهاي كلي بيش از هرچيز كانون توجه قرار گيرد. در فقدان هدف و نظام ارزشي مشترك، مدير ناچار است براي انسجام و هماهنگي امور، پيوسته بر همه چيز نظارت داشته باشد. اين شيوه مديريت هيچگاه نمي تواند قابليتها، صداقتها و خلاقيتهاي افراد را بروز دهد. سازمانهايي كه از روش سلسله مراتب بالا به پايين استفاده مي كنند به تدريج در طول زمان فرهنگ تمركز قدرت و ديوانسالاري را تثبيت مي كنند. افراد هرگونه تغييري را به تصميمات مقامات بالاتر موكول مي كنند وبه جاي بروز افكار و ايده هاي نو وخلاقانه، همه چيز را در بوته عيب جويي و خرده گيري قرار مي دهند. تازه وقتي آموزش مي بينند تا افكارشان را از درون به برون متمركز كنند ديدگاه آنها اين است كه اين نكته ها خوب و ارزشمند است اما فردي كه بايد اين مطالب را گوش كند اينجا نيست! اما اگر الگوي خوب، رهبر شركت تلقي شود و ارتباطات باز و صريح ترويج شود و اعتماد ريشه بدواند فرهنگي پديدار مي شود كه موجوديت شركت را در بحراني ترين شرايط حفظ مي كند و به پيش مي راند.

تفاوت رهبري و مديريت در چيست؟
- مديريت يعني مرور و بررسي و تجزيه و تحليل و تعيين اولويتها و رعايت موارد خاص. رهبري ضمن برخورداري از توانايي بيشتر به نيمكره راست مغز متكي است و براساس فلسفه استوار است و مقامي والاتر از هنر دارد. با نيمكره چپ مغز بايد مديريت كرد و با نيمكره راست رهبري. مديريت موثر يعني اولويت بندي كارها و تحت امور نخست را قراردادن. رهبري اولويت كارها را به گونه اي كلان مورد توجه قرار مي دهد و مديريت براي جزءجزء آن اولويت قائل است. رهبري يك انتخاب است و آن گونه كه بيشتر افراد به عنوان يك موقعيت به آن فكر مي كنند نيست.

موفقيت در مديريت نمي تواند شكست در رهبري را جبران كند. رهبري نردبان ترقي را به ديوار درست تكيه مي دهد.
در مديريت و رهبري اثربخشي مهمتر است يا كارايي؟
- اگر به اصول ارزشي ارج نهيم مي توانيم به نتايج دلخواه نايل آئيم و توانايي دستيابي به نتايج بزرگتر را كسب كنيم. من اين حالت را اثربخشي نام مي نهم. بنابراين، اثربخشي دستيابي به نتايج دلخواه به شيوه اي است كه به ما امكان مي دهد به نتايج بزرگتري دست يابيم و موفقيتهاي متوازن و ماندگار را تجربه كنيم. افراد موثر زندگي و روابط خود را براساس اصول، مديريت مي كنند. به نظر من درباره مردم بايد به اثربخشي فكر كرد و درباره اشياء به بازدهي و كارايي.

شما قطب نما و ساعت را به عنوان نمادهاي اثربخشي و كارايي معرفي كرده ايد. چگونه؟
- ما براي ساعت به خاطر سرعت و بازدهي اش ارزش قائل هستيم. به نظر من ساعت سمبل بازدهي است و قطب نمــا نشانه اثربخشي. قطب نما يك احساس جهت، هـــــدف، چشم انداز، طرح و توازن را پديد مي آورد. يك وجدان آگاه به منزله يك نمايشگر دروني و سيستم راهنما عمل مي كند. براي حركت از ذهنيت ساعت به ذهنيت قطب نما شما روي توانمندسازي ديگر افراد تمركز مي كنيد. هنگامي كه از قطب نما استفاده مي كنيم، برنامه زماني خود را براي مردم، اهداف و اصول تحت الشعاع قرار مي دهيم يعني اولويتهاي برتـر قطب نما، اولويتهاي كوچك تر ساعت را به زيـــر مي كشاند. به اين جهت است كه وقتي به وسيله وجدان آگاه يعني قطب نماي دروني هدايت مي شويم ممكن است برنامه زمان بندي قبلي خود را ناديده بگيريم و ساعتها وقت خود را به يك شخص اختصاص دهيم. بايد با هدايت وجدان جلورفت نه با زور بازدهي ساعت، زيرا وجدان با تماميت و كليت زندگي من سروكار دارد.

آيا آموزش هم در اين راه موثر است؟
- اگر وجدان و خودآگاهي با علم و تجربه غني و آزموده شود كمك مي كند كه انسان تصميمات عاقلانه بگيرد. افراد كوته بين و سطحي نگر آمـــــوزش را هزينه به حساب مي آورند و نه سرمايه گذاري. حال آنكه هزينه كردن در بخش آموزش افراد و كاركنان پرسودترين سرمايه گذاري است و موجب تحول اوضاع و شرايط مي شود.

از توانمندسازي سخن به ميان آورديد. تعريف شما از توانمندسازي چيست؟
- توانمندسازي شامل چهار سطح فردي، اجتماعي، مديريتي و سازماني است. در سطح فردي، توانمندسازي يعني افزايش پتانسيل خلاقيت. برخي افراد كه ذهنيت محدود دارند تصور مي كنند اگر توان خود را توزيع كنند به اين معناست كه قدرت كمتري دارند. اگر دانش خود را تسهيم كنند اين بدان معناست كه دانش يا كنترل كمتري دارند. به اين دليل است كه افراد قبل از اينكه بخواهند ديگران را توانمند سازند بايد به خود توجه كنند و خود را بسازند. توانمندسازي حقيقتاً شامل پديدآوردن شرايطي است در سطح فرد، اجتماع، مديريت و سازمان كه تمامي قابليتها به كار گرفته شود.

چرا برخي افراد يا اجتماعات يا سازمانها در مسير توانمندسازي نيستند؟
- آنها به جاي قبول مسئوليت تنها از ديگران گله و شكايت مي كنند. آن لحظه اي كه شما زندگي عاطفي خود را بر ضعف ديگر افراد بنا مي نهيد شما خود را ناتوان ساخته ايد. آنها همچنين ديگران را ناتوان مي سازند به اين صورت كه سازمانهايي بنا مي گذارند كه افراد واقعا نمي توانند از توان و خلاقيت و انگيزه خويش استفاده كنند. اساس توانمندسازي آگاهي از اين مسئله است كه توان قبلاً در آدميان وجود دارد. آنچه ما نياز داريم تنها خلق شرايط براي آزادكردن آن است.

چرا بايد وقت گذاشت و سازمانها را توانمند كرد؟
- ساده است. اگر اين كار را انجام ندهيم بقا نخواهيم داشت. بازار جهاني همه چيز را تغيير داده است.
شما نمي توانيد كيفيت را ايجاد كنيد. مگر اينكه افرادي داشته باشيد كه توانمند باشند و مشتري گرا و سريع و انعطاف پذير. در بيمارستانها، مدارس و حكومتها نيز وضعيت مانند سازمانهاست. دليل ديگر براي توانمندسازي پديدآوردن شهروندان مسئول است. به عنوان مثال اگر خانواده ها فرزندان خود را توانمند سازند آنها نمي توانند عضو موثر اجتماع باشند. آنها به جاي اينكه مولد باشند مصــرف كننده خواهند بود. اگر ما جامعه اي صرفاً مصرف كننده داشته باشيم و نه توليدكننده، در نهايت چيزي براي مصرف باقي نخواهد ماند

چه شرايطي لازم است تا توانمندسازي تحقق يابد؟
- اولين شرط اعتماد است كه شامل منش و رقابت است. منش اشاره دارد به يكپارچگي وجود آدمي و آنچه من ذهنيت سرشار تعبير مي كنم. توسعه مهارتهاي تعاملي نيز نياز است يعني سيستمي فكركردن و تيمي عمل كردن و هم افزايي ايجاد كردن. با رقابت مي توان دريافت كه چگونه تمام قطعات يك تصوير را كنار هم گذاشت و تصوير بزرگ را ديد. دومين شرط اعتمادي است كه از شرط اول پديد مي آيد. وقتي افراد بتوانند به يكديگر اعتمـــاد كنند به اين معناست كه آنها قادرند بده بستان داشته باشند. آنها وجودشان يكپارچه است و قـــــابل اعتماد. تعهداتشان را عمل مي كنند. تفكر برنده - برنده دارند.

وقتي اشتباه مي كنند عذر مي خـــــواهند. همواره سعي مي كنند ابتدا موقعيت ديگر افراد را درك كنند قبل از اينكه درصدد اين باشند كه درك شوند. آنها اين ذخائر را - به تعبير من- در حساب بانك عاطفي كه هريك از ما با ديگران داريم پس انداز مي كنند. اگر چنين باشد شرط سوم يعني توافق برنده - برنده تحقق مي يابد. اين مسئله اساساً به معناي يك تعهد و فهم متقابل بين افراد، بين تيم، بين تامين كننده و شركت و بين مشتري و سازمان است. شرط چهارم حركت در چارچوب و اصول اخلاقي و قانوني است. شرط پنجم فراهم آوردن ساختارها و سيستم هايي است كه توانمندسازي فردي يا تيمي را تقويت مي كند. به اين حوزه، مهندسي مجدد سازمان مي گويند. شرط ششم ارزيابي عملكرد است بااستفاده از اطلاعات مالي و سهامداران و مشتريان و تامين كنندگان و كاركنان و خانواده هايشان و اجتماع. شرط هفتم بـــــازخورد دادن به عملكرد توافق برنده - برنده است كه آن را بارور مي سازد.

آيا در ارزيابي عملكرد سازمانها تنها مي توان به شاخصهاي مالي تكيه كرد؟
- شاخصهاي مالي تنها 90 درجه از 360 درجه است. دانش اندك داشتن درباره امري چيز خطرناكي است.
شاخصهاي مالي نيز بدون درك كامل از منابع انساني همه اطلاعات خطرناك است. اين شاخصها تنها تاثيرات برنامه ها را نشان مي دهند، اما راجع به فرهنگ يا برنامه نويسها، يعني درباره افراد واقعاً چيزي نمي گويند. بنابراين به اين 90 درجه بايد 90 درجه هاي ديگر را از نگاه مشتريان وفهم عادات و انگيزه ها و نيازها افزود. 90 درجه ديگر فهم افراد است و فرهنگ و خانواده آنها. و نيز ارتباطات و تامين كنندگان و توزيع كنندگان و فروشندگان و حكومت و محيط. يك بازخورد 360 درجه يعني يك رويكرد علمي، سيستمي و منظم نياز است.

مشخصه هاي عصري كه در آن زندگي مي كنيم چيست؟
- ما نشانه هاي گسيختگي اجتماعي را همه جا مشاهده مي كنيم:‌ جدايي خانواده ها، شكست كسب و كارها، كاهش فضاي اعتماد، ارتباطهاي صوري و نمايشي و جنگ بخشهاي مختلف اجتماع. هنوز حل مسائلي كه با آن مواجهيم نيازمند سطح بالاي همكاري است. بازگشت به اصول منش اخلاقي يك نياز بسيار ضروري است.

اهميت توازن كار و خانواده تا چه حد است؟
- خانواده نيز به منزله يك سازمان است. مدار جهان بر اعتدال و توازن استوار است. از دست دادن تعادل و توازن بين كــار و خانواده سبب مي شود كه اصالت حيات خود را از ياد ببريم و در يكي از اين دو كانون ناكام باشيم.

چه كسي بر شما بيشترين تاثير را داشته است؟
- من از گاندي بيشتر تاثير پذيرفته ام و راهي كه او ياد داد: برنده - برنده شدن. اساس فلسفه و رويكرد او در آزادسازي 400 ميليون هندي همين بود. از ادبيات فكري همه مذاهب و فرهنگهاي ارزشمند نيز تاثير پذيرفته ام.

هدف زندگي از نظر شما چيست؟
- من فكر مي كنم به اين دليل پديد آمده ام و اينجا هستم كه موثر باشم و سهمي را ايفا كنم و حقي را ادا كنم و تفاوتي ايجاد كنم نه اينكه فقط زنده باشم. ما اصالتاً براي خدمت و تاثيرگذاري آفريده شده ايم. چه اين را يك چشم انداز بــدانيد يا ماموريت يا هدف، تفاوت چنداني نمي كند. مسئله اصلي آن است كه اين شما هستيد كه به طور مستمر ارزش افزوده ايجاد مي كنيد و تنها چيزي كه بقا را ممكن مي سازد همين معناست. به تعبير چاردين ما انسانهايي نيستيم كه يك تجربه معنوي داشته باشيم بلكه موجودات معنوي هستيم با تجربه انساني.

منابع
1 - استفان كاوي، هفت عادت مردمان موثر، ترجمه محمدرضا ال ياسين، انتشارات هامون، 1376.
2 - استفان كاوي، زندگي با هفت عادت، ترجمه محمدرضا ال ياسين، انتشارات هامون، 1382.

[MR_Jentelman]

اندرو گرو


يك ويژگي شركت اينتل اين است كه حتي افرادي با 20 سال تجربه را براي آموختن زمينه هاي نو و بي سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم. در عصر ديجيتال حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند. پيروزي در كار بذر نابودسازي خود را
نيز به همــراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي شوند. همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. براي جانشين كردن اعضاي مديريت ارشد سازمانها بايد به دنبال كسي گشت كه به راهبرد و روش گذشته دلبستگي ويژه اي نداشته باشد.
در بسياري از سازمانها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگونيهاي چشمگير آگاه مي شوند.
«اندروگرو» (andrew grove) رهبر شركت اينتل در مجارستان متولد شده است. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار باتوجه به نابساماني اوضاع كشورش آنجا را به سمت نيويورك ترك كرد. سه سال بعد با درآمدي كه از راه كارگري در رستورانها به دست آورده بود در رشته شيمي فارغ التحصيل شد. با تلاش و پشتكار كم نظير سه سال بعد، از دانشگاه بركلي دكتري خود را دريافت كرد. پايان نامه دكتري او در زمينه نيمه هاديها هنوز جزء بهترين كتابهاي فني در اين زمينه است. اين درحالي است كه به هنگام مهاجرت به آمريكا هيچ زبان انگليسي نمي دانست اما اشتياق فراوان به يادگيري و علاقه به خلق كالاهاي باارزش پايدار در وجود او نهفته بود. پس از آن دانشگاه بركلي را رها كرد و براي همكاري با موسسان شركت اينتل يعني «گوردن مور» و «روبرت نويس» به آن شركت پيوست و به عنوان رئيس بخش تحقيق و توسعه مشغول به كار شد. سپس به عنوان مديرعامل مسئوليت و رهبري شركت را پذيرفت.
اندي گرو تاكنون چند كتاب مديريتي نوشته است و در آن تجربيات كاري و افكار خود را مطرح كرده است. كتاب «مديريت كارا» (high output management) محصول آموزشهاي او در دانشگاه استانفورد است. كتاب «تنها بي پروايان پايدارند» (only the paranoid survive) كه در سال 1996 عرضه شد به سرعت جزء پرفروش ترين كتابها قرار گرفت. عنوان اين كتاب بيانگر تئوري «نقطه چرخش راهبردي» و اهميت آن در فرايند مديريت كسب و كار سازمانهاست كه او به تفصيل آن را تشريح كرده است. او به عنوان رهبر ديرين اينتل خود را شاگرد نقطه هاي چرخش راهبردي مي داند. چرخش حياتي شـــــركت اينتل از توليد حافظه به توليد تراشه هاي ريزپردازنده و سرآمد شدن شركت در توليد ريزپردازنده از 64 بيت در آغاز تاسيس شركت در 1968 تا توليد تراشه هاي پنتيوم كنوني و برنامه توليد تراشه با 11 ميليارد ترانزيستور در سال 2011، همگي به رهبري او انجام شده است. درآمد سالانه 2/6 ميليارد دلاري شركت در آغاز رهبري او، در سال گذشته ميلادي به 26/5 ميليارد دلار بالغ شده است. همكاران همواره او را فردي منضبط، دقيق و جزئي نگر يافته اند. او به راستي يكي از معماران عصر ديجيتال و اطلاعات است با شخصيتي برجسته و داراي جنبه هاي مختلف. او يك دانشمند است كه چند موضوع انحصاري (patent) را در طرحهاي نيمه هادي به نام خود ثبت كرده است. يك مدرس است كه در دانشگاه و شركت به امر آموزش اهتمام مي ورزد. يك مدير توليد است كه در فتح بازارهاي جديد پيشقدم است. يك برنامه ريز و آينده نگر در كسب و كار است كه به عمل راهبردي اهميت مي دهد. او با آنكه بناي اينتل را مستحكم كرده و 30 سال براي شركت مردي براي تمام فصول به حساب آمده است، با تــــواضع، خود را مديون كاركنـان شركت مي داند. آناني كه وقتي مديريت تصميم اصلي را مي گيرد در پياده كردن انديشه، بكارگيري منابع و اصلاح برنامه ها صميمانه مي كوشند و كارها را پيروزمندانه پيش مي برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اينتل تقويت و محيط باز دفاتر را سمبل قدرت اينتل كرد.
در اين مقاله، انديشه هاي بلند او به شكل يك مصاحبه ارائه شده است. مصاحبه اي كه هيچگاه بدين شكل صورت نگرفته است اما به نوعي افكار و تجارب او را در قالب نظم و ترتيب درآورده است. انديشه هاي شخصيتي كه فقيرانه راه مهاجرت را برگزيد و با همت عالي خويش مدارج دانشگاهي و مديريتي را پشت سر گذاشت و اكنون در رأس شركتي عظيم مانند اينتل دفتر كار او همانگونه كوچك مانده است و حتي با رشد اينتل كوچكتر نيز شده است.

شما چه نقشي دراينتل ايفا كرده ايد؟ آيا اينتل با وجود شما شكل گرفته است؟
اندي گرو: من هرگز به خود به عنوان مؤسس نگاه نمي كنم. مؤسسين اينتل گوردن مور و روبرت نويس بوده اند. من به عنوان يك محقق، مدير تحقيق و توسعه اين شركت بودم و بعد طي 20 سال كه مسئوليت شركت را پذيرفتم آن را به راه جديد هدايت كردم كه البته بسيار سخت تر از تاسيس يك شركت جديد است.

سابقه و شخصيت شما نشانگر ارتباط نزديك با فعاليتهاي آموزشي است. جايگاه آموزش در شركت چيست؟
- من يك نفر مهندس و مدير هستم ولي همواره بر اين نكته اصرار دارم كه به كار آموزشي نيز بپردازم. آنچه را خود دريافته ام با ديگران درميان بگذاريم و همين كوشش را در زمينه يادگيري از ديگران نيز به كار مي برم. شركت اينتل از اين ويژگي برخوردار است كه حتي افرادي با بيست سال تجربه را براي آموختن زمينه هاي نو و بي سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم.

علي رغم اين همه مسئوليت شغلي، چرا در دانشگاه استانفورد درس مي دهيد؟
- چون دوست دارم. من هميشه تدريس را دوست داشته ام. من آنچه را كه بعداً به صورت كتاب «مديريت كارا» منتشر شده در اينتل و دانشگاه درس داده ام. به علاوه، آماده سازي درسها و كلاس رفتن، كمك بسياري به فهم و يادگيري موضوع براي خود شخص مي كند.

وقت خود را چگونه تنظيم مي كنيد كه به كارهاي شركت برسيد؟
- من زمان بسياري روي صنعت ارتباطات فكر مي كنم. نوشته هاي زيادي را مي خوانم حتي اگر مستقيم به اينتل مربوط نباشد. آخر هفته نيز 3 تا 5 ساعت كار مي كنم. من واقعاً آن كاري را كه بايد، انجام مي دهم و زياد به كارهاي اداري نمي پردازم. من اكنون بيش از 60 سال دارم و ديگر بايد بازنشسته شوم.

دفتر كار شما كوچك است و مي گويند هرچه اينتل رشد كرده دفتر شما كوچكتر شده است...
- البته من يك اتاق كنفرانس براي ملاقاتهاي شخصي نياز دارم اما اغلب اوقات من مي توانم مطالعه كنم، با رايانه كار كنم يا گفتگوي تلفني در اتاقم داشته باشم حتي اگر اتاق بغلي بشنود

شما دائماً با پست الكترونيكي كار مي كنيد و از اين طريق در تماس با آنچه در شركت 62000 نفري شما اتفاق مي افتد هستيد. در هفته چند پيام دريافت مي كنيد؟
- 250 تا 300 پيام. من روزانه دو ساعت وقت خــود را صرف خواندن پيامهاي الكترونيكي مي كنم كه از سراسر جهان برايم فرستاده شده است. مـــن ده سـال پيش وقتي به تعطيلات مي رفتم و برمي گشتم بايد ده ساعت كارتاپل را مي ديدم، اما الان از كارهاي كاغذي تقريباً چيزي وجود ندارد. پيامهاي الكترونيكي من بسيار مختصر و يك خطي و حداكثر يك فرازي است.

در عصر ديجيتال، آيا مفهوم شغل و حرفه تغيير كرده است؟
- بله، ديگر كسي مسئول اشتغال شما نيست. حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند. امروز هركس كـــارفـرماي خويش است. افراد نيز مثل كسب و كار با ميليونها رقيب در جهان روبرو هستند. هركس بايد مالكيت حرفه و مهارت شغلي خود را بپذيرد و براي بهره برداري از آن برنامه ريزي كند. افراد مسئول اين دارايي ارزشمند خود هستند. بايد با آن به گونه اي رفتار كنند كه از دگرگونيهاي محيطي بهره مثبت ببرند. چنين كاري از هيچكس جز خودتان ساخته نيست.

شما همواره در نوشته هايتان، «عمل راهبردي» را مهمتــر از «برنامه ريزي راهبردي» قلمداد كرده ايد. چرا؟
- برنامه ريزي راهبردي مثل سخنراني سياسي است، بيـــــانيه اي است درخصوص آنچه مي خواهيد انجام دهيد. خشك و مجرد است و فقط براي مديران ارشد قابل فهم است. درحالي كه عمل راهبردي برداشتن گامهاي قابل ديدن و قــابل شمارش است، گامهايي كه الان برداشته ايم و درحال برداشتن هستيم. عمل راهبردي براي همگان قابل فهم است. اصولاً برنامه ريزي بايد مثل كار واحدهاي آتش نشاني باشد كه محل آتش سوزي آينده را نمي دانند اما گروهــي را آن چنان كارآمد و توانمند آماده مي سازند كه مي توانند به پيشباز هر حادثه دشوار و پيش بيني نشده بروند.

چه احساسي از موفقيتها و پيروزيهاي روزافزون اينتل داريد؟
- پيروزي در كار بذر نابودسازي خود را نيز به همراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي شوند. ابتـدا تكه اي از نان تو را مي خواهند، سپس تكه اي ديگــــــــر و... بـــــه تعبيــر مايكل تاشمن، پيـــروزي يك دام است(tyrrany a success) . شــايد شگفت انگيز به نظر برسد ولي به گمان من پيروزيهاي چشمگير شركت ما در سالهاي بعد از سالهاي تلخ 1985 و 1986، پيامد ناكاميهايي است كه در آن دو سال رخ داد.

شما در كتابهايتان يك مفهوم كليدي را بسيار به كار برده ايد: «نقطه چرخش راهبردي» (strategic inflection point) و آن را در روند حيات هر سازمان بسيار مهم مي دانيد. اين نقطه چيست و كجاست؟
- نقطه چرخش راهبردي در زندگي هر بنگاه زماني است كه بنيانهاي آن در معرض دگرگوني قرار مي گيرند. اين دگرگوني ممكن است از بيرون تحميل شود و يا خود ما آغازگر آن باشيم. نقطه چرخش راهبردي هنگامي است كه تعادل نيروها از ساختار كهن، روشهاي كنوني انجام كار و راههاي جاري رقابت به روندي تازه روي مي آورد. اين دگرگوني ممكن است فرصت بالارفتن از نردبان به نقطه اي بلندتر يا آغاز سرنگوني باشد. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي به مفهوم تغيير بنيادين در هرگونه كسب و كار فني وغيرفني است. تاثير اين انتقال در كسب و كار بسيار ژرف است. در رياضي نقطه چرخش وقتي است كه علامت نرخ تغيير شيب منحني (مشتق دوم) عوض مي شود، مثلاً از مثبت به منفي. پس از اين نقطه با توسعه كسب و كار يا سقوط كسب و كار مواجه خواهيم بود.

چگونه مي توان تشخيص داد كه يك سازمان به نقطه چرخش راهبردي رسيده است؟
- هيچ كس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمي دهد كه به دوره جديد آمده ايم. فرايند تدريجي است. دوران انتقال آهسته و آشفته است. تشخيص اينكه چه موقع به نقطه چــرخش راهبردي رسيده ايم - حتي پس از آن - دشوار است. اما طي آن نخست احساس ناراحتي پديد مي آيد كه گويا چيزي دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهي در جنگل كه يك بار احساس مي كنيد گم شده ايد اما مجدداً پيش مي رويد تا بالاخره در يك نقطه، راهنما مي ايستد و مي گويد گم شده ايم. اين همان نقطه چرخش است. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي تنها يك نقطه نيست، كوششي درازمدت و طاقت فرساست. پيدايش ناهنجاريهاي راهبردي نشان از رسيدن به نقطه چرخش راهبردي است. پرسش كاركنان مبني بر اينكه چرا چنين مي گوييم ولي چنان عمل مي كنيم اخطار فرارسيدن يك نقطه چرخش راهبردي است.

وظيفه مديريت ارشد سازمان در دگرگونيهاي بنيادي يا به تعبير شما نقطه چرخش راهبردي چيست؟
- مدير ارشد سازمان مسئول رهبري سازمان و خارج كردن آن از نقطه خطر و همخوان كردن آن با نظم نوين است. تصميم گيري در نقطه چرخش راهبردي وظيفه مدير ارشد و هيئت مديره است. انتقال مخاطره آميز از وضع موجود به وضع جديد را من «دره مرگ» (valley of death) مي نامم. مدير مي فهمد كه اوضاع واقعاً تغيير كرده و چيزي ديگر شده است. اگر در نقطه چرخش نتواند كشتي شركت را به ساحل امن برساند به صخره ها برخورد كرده و واژگون خواهدشد. چه بسا دگرگوني براي مديران عادي و بي معني شده باشد اما نقطه چرخش راهبردي يك دگرگوني ساده نيست، زيرا ممكن است شما همه كارهايتان را به درستي انجام دهيد، به كيفيت سخت پايبند باشيد، در كار خود پيشتاز و چابك باشيد اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغيير جهت باد در دريا درحالي كه شما در قايق هستيد و همه چيز بخوبي پيش مي رود، ناگهان قايق به گل مي نشيند. در آوردن و راه اندازي مجدد قايق و پيگيري مسير درست، كار دشواري است. درچنين وضعيتي، دانش، از خودگذشتگي و كوشش فراوان نياز است.

پس به اين جهت است كه شما در گزينش مديريت ارشد سازمانها نظر خاصي داريد؟
- بله، براي جانشين سازي مديريت ارشد ســازمانها بجاي جست و جوي مديري برجسته تر بايد كسي را يافت كه در راهبرد و روش گذشته سرمايه گذاري نكرده و به آن دلبستگي ويژه اي نداشته باشد. تنها راه بيرون آمدن از شور و مستي ديرين، فرصت دادن به ديدگاههاي تازه است.

اما آيا مديران اين توانايي را دارند كه نقطه چرخش راهبردي را تشخيص دهند؟
- در بسياري از سازمانها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگونيهاي چشمگير آگاه مي شوند. بسياري از مديران ارشد در برج عاج خود راحت، تشسته اند و اخبار - بويژه از گونه ناگوار آن - بايد به سختي از لايه هاي گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرميدن در اتاقهاي گرم و نرم خود اسير باورهايي هستند كـــــه پيروزيهاي گذشته را به وجود آورده است. درس مهم اين است كه همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. بايد دردسترس مشتريان و كاركنان رده هاي پايين باشيم كه يافته هايي دارند كه از چشم كارشناسان گاه دور مي ماند. بايد ميز خود را ترك كنيم و با ديدار از رسانه ها و خبرگان و كاركنان پرسشهايي با آنان مطرح كنيم. ستاره پيروزيهاي دوران گذشته، اغلب آخرين نفري است كه تن به دگرگوني و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردي مي دهـــد. هم اوست كه بيشترين زيان و سخت ترين سقوط را بايد تحمل كند. البته مديران مياني و بويژه مديران فروش و بازاريابي و برنامه ريزي توليد و مالي، يعني كساني كه در خط مقدم جبهه كسب و كار هستند، دگرگونيها را سريعتر مي بينند و بهتر و بيشتر درمي يابند، زيرا آنها نسيم دنياي واقعي بهتر به صورتشان مي خورد و احساس آسيب پذيري مي كنند. آنها پيشگويان سازماني هستند. برفهاي كوه در فصل بهار ابتدا از حاشيه آب مي شوند چون بيشتر در معرض آفتاب هستند.

آيا هميشه بايد به آنچه به تعبير شما پيشگويان سازماني مي گويند گوش فرا داد؟
- ممكن است نشانه هايي كه پيشگويان سازماني مي دهند بجاي راهنمايي گمراه كننده باشد. بايد دقت كرد. البته هميشه بايد رادار روشن باشد و به دگرگونيهايي كه در محيط پيرامون رخ مي دهد همانند يك نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگريست. خطر در جايي نهفته است كه من آن را دام «نخستين برداشت» (first version) ناميده ام. با برداشت نخست نمي توان درباره برجستگي و اهميت يك نقطه چرخش راهبردي درست داوري كرد. بايد به تجربه پرداخت. با سيستم عامل dos و windows نيز در ابتدا با سردي برخورد مي شد اما بعداً معلوم شد كه آنها نيروي دگرگون ساز بوده اند.

زمان مناسب واكنش به دگرگونيهاي بنيادي چه وقت است؟
- انتقال منابع لازم از كسب و كار و روش قديم به كسب و كار جديد مانند دو امدادي است كه بايد دادن چوب به نفر بعدي به موقع صورت گيرد. به تعبير پيتر دراكر، كارآفرينان كساني هستنـــــد كه منابع ارزشمند را از بخشهاي كم بازده به بخشهايي كه بهره وري بيشتري دارد جابجا مي كنند. بنابراين، بايد از موجهاي آرام در كسب و كار استفاده كرد و تا وقت سپري نشده و توفان و موجهاي غول پيكر فرا نرسيده، كاري كرد. بايد بهنگام و حتي پيشتر واكنش نشان داد. تمايل به اقدامات كوچك و ديرهنگام را كنار گذاشت. من به «مارك تواين» عقيده دارم كه گفت همه تخم مرغها را در يك سبد بگذاريد و آن را خوب بپائيد.

شمــــا از نيروي دگرگون ساز 10 برابر نام برده ايد. ارتباط اين نيروي دگرگون ساز با نقطه چرخش راهبردي چيست؟
- وقتي نيروي دگرگون ساز 10 برابر بيايد به نقطه چرخش راهبردي رسيده ايم. الگوي تجزيه وتحليل رقابتي پورتر اين مسئله را توضيح مي دهد. او از نيروهاي 5گانه - و جديداً 6گانه - نام مي برد كه ميزان و درجه توان:

الف - رقابتي سازمان را آشكار مي كند؛
ب - نيروي رقيبان كنوني شركت؛
ج - نيروي رقيبان پنهان (بالقوه)؛
د - نيروي تامين كنندگان؛
ه - نيروي مشتريان؛
و - جاشين سازي خدمت يا كالا.

جانشين سازي تكميل كنندگان خدمت يا كالا، مثل توليدكنندگان نرم افزار در صنعت رايانه يا بنزين در خودرو. اينان همسفر و همراه هستند اما ممكن است رهيافتها، روشها يا فناوريهاي تازه آنها را جدا سازد.
ايجاد دگرگونيهاي بسيار بزرگ در يكي از اين 6 نيرو را من نيروي دگرگون ساز 10 برابر ناميده ام كه 10 برابر بيشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سيل و رقابت به ابر رقابت تبديل مي شود. بنابراين رقابت، فناوري، كسب و كار و حتي مقررات مي تواند دگرگوني بيافريند. سررسيدن يك رقيب برتر خود به معناي زمان دگرگوني است. در اين حال ادامه فعاليتها به روش پيشين ديگر كارساز نيست. من خصوصي سازي را مادر همه دگرگونيها در مقررات مي دانم. اين يكي از بزرگترين نقطه هاي چرخش راهبردي و از همه مهمتر است. اگر اين دگرگونيها به طور گسترده و همزمان حتي بر اقتصاد كشوري وارد شود، توفان ايجاد مي كند مثل انهدام شوروي و ادامه مهاريافته آن در چين.

ويژگي سازمانهايي كه بهتر از ديگران آماده رويـــــارويي بـا نقطه چرخش راهبردي و بهره گيري از آن هستند چيست؟
- اول تحمل بحث و جدل و تشويق به آن، دوم توانايي پروراندن تصميمهايي روشن كه همه در آن مشاركت دارند و از آن پشتيباني مي كنند.

براي فهم بهتر نقطه چرخش راهبردي، اگر ممكن است از شركت خود شما شروع كنيم. چه موقع دگرگوني بنيادي در شركت شما پديد آمد؟
- اينتل در سال 1968 با هـــــدف فناوري نيمه رساناها آغاز به كار كرد و با ارائه حافظه 64 بيتي و سال بعد 256 بيتي به عرضه صنعت رايانه وارد شد. در آغاز دهه 80 ژاپني ها دست به كار شدند و روي تراشه هاي 16 كيلوبايتي و 256 كيلوبايتي و حتي ميليون كيلوبايتي با كيفيت بالا كار كردند. با اين عمل، اينتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس كرديم. اما دست كم يك دهه طول كشيد تا از ژاپني ها پيش بيفتيم.

براي مقابله با اين وضعيت چه تصميمي گرفتيد؟
- ما نوميدانه مي كوشيديم يك امتياز ويژه در فرآورده هاي خود پديد آوريم. ما بر توليد حافظه متكي بوديم وگرچه ريزپردازنده را هم داشتيم اما بر گسترش فناوري آن زياد تكيه نكرده بوديم. ما چرخيديم و در اواسط 1980 بزرگترين هدف و دليل وجودي شركت يعني توليد حافظه راكنار گذاشتيم و در اثناي دره مرگ و نقطه چرخش راهبردي به ريزپردازنده روي آورديم. با توليد ريزپردازنده 386، تا 1992 حتي از ژاپني ها هم پيش افتاديم.

آيا در صنعت رايانه نيز نقطه چرخش راهبردي وجود داشته است؟
- ساخت ريزپردازنده در مدت 5 سال قيمت رايانه را 90 درصد كاهش داد. اين يك نيروي تهاجمي 10 برابر در ساخت رايانه هاي شخصي بود كه در دهه 80 عمر نظام عمودي صنعت رايـــــانه را - كه در آن همه چيز از نرم افزار و سخت افزار در دست يك شركت بود - از بين برد. در روش افقي جديد هيچ شركتي مالك همه چيز نبود. به تدريج با پيش آمدن وضع جديد، ibm كه سرآمد روش عمودي و وارد در آن كار بود كنار رفت و شركتهاي compak و dell پديد آمدند. امروزه اينتل و موتورولا و... تراشه مي سازند و مي فروشند. كمپك و دل و hp و ibm و... رايانه مي سازند. مايكروسافت، مكينتاش و يونيكس سيستم عامل توليد مي كنند، شركتهاي مختلف نرم افزارهاي كاربردي عرضه مي كنند و بالاخره فروشگاهها آنها را مي فروشند.

پس قوانين تازه اي بر اين صنعت حاكم شده است؟
- بله، زندگي و مرگ صنايع افقي درگرو توليد انبوه و بازاريابي انبوه است. قوانين تازه صنعت افقي عبارتند از:
1 - بهسازي در فرآورده و محصول جديد نه تنها براي شما بلكه براي مشتري نيز امتياز داشته باشد؛
2 - هنگامي كه همه مردد هستند نخستين حركت كننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگوني بنيادي بايد فرصتهاي طلائي را خريد.
3 - بايد قيمت مناسب ناشي از توليد انبوه را برگزيد.

اينتل درمورد عرضه پنتيوم در ابتدا با مشكلاتي مواجه بود. ممكن است توضيح دهيد
- در سال 1994 اينتل بزرگترين شركت سازنده ريزپردازنده رايانه تحت عنوان پنتيوم بود و درآمدش به 10 ميليارد دلار بالغ مي شد. ما در آن سال براي عرضه پنتيوم بسيار سرمايه گذاري و تبليغ كرديم و آن را اولويت و فعاليت نخست كاركنان قرار داديم. در آن هنگام يكي از كاركنان شركت در اينترنت پيامي مي بيند كه از يك استاد رياضي در واحد نماد علمي پنتيوم كاستيهايي وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روي مي دهد. البته اين اشتباه عبارت بود از اشتباه در روند كردن حاصل تقسيم در هر 9 ميليــارد بار محاسبه يكبار اين مسئله را ما مي دانستيم اما ضريب احتمال آن را 27000 سال يكبار - در كارهاي معمولي - مي ديديم. درعين حال بلافاصله مجله ها و رسانه ها به اين امر دامن زدند. اولين كاري كه كرديم تعويض تراشه براي كاربران با عمليات رياضي گسترده و توجيه و ارائه گزارش فني به بقيه افراد بود. اين مسئله موثر افتاد. اما مجدداً شركت ibm اين تراشه را پس زد و مشكل حاد آغاز شد. ديگر پاسخهاي عادي راهگشا نبود. بايد به يك دگرگوني بزرگ و بي سابقه تن مي داديم.

چه عواملي اين وضع را پديد آورد؟ آيا اين مسئله يكباره رخ داد؟
- به نظر من دو عامل نيرومند بر اينتل اثر گذاشت تا اين وضع به گونه اي پيش رود كه يك عيب كوچك در ريزپردازنده قارچ گونه رشد و در كمتر از 6 هفته زيان نيم ميليارد دلاري به ما تحميل كند. اول اينكه ما كوشيده بوديم با تبليغ و ارائه نام تجاري، نگاه مردم را به فرآورده هايمان دگرگون كنيم و بفهمانيم كه بخش عمده رايانه، تراشه ريزپردازنده است. لذا به محض آنكه كاستي در اين فرآورده پيدا شد انگشت اتهام و انتقاد هم به سوي ما نشانه رفت. دشوارترين موضوع سنگين براي ما به وجود آمدن تصور منفي در ميان مردم بود.

دوم اينكه رشد شتابان ما در نيمه هاديها بود كه از همه شركتهاي ژاپني و آمريكايي پيش افتاده بوديم و مثل فرزندي شديم كه در جواني از پــدر رشيدتر مي شود و از فراز شانه به او مي نگرد. در اين موقعيت، نام و اندازه بزرگ نه تنها كمكــــي به ما نكرد بلكه ما را هيولايي مي ديدند. ما در 26 سال قبل از آن همواره از پيشتازان بوديم. اما پيشامدي بزرگ، ناگهاني و بي سابقه رخ داده بود. در سايه تغيير وضع، قانونهاي پيشين كسب و كار عوض شده بود.

براي رفع مشكل چه تدابيري انديشيده ايد؟
- تصميم گــــــــرفتيم تراشه همه درخواست كنندگان را، چه دانشمند تحليلگر و چه مشتري عادي را تعويض كنيم. همه كاركنان را به پاسخگويي تلفني بسيج كرديم و خود مستقيم با كاربران تماس گرفتيم. تجربه اي كه چندان نداشتيم. طراحان، كارشناسان، بازاريابان، مهندسان نرم افزار، همه كارهاي اصلي را رها و پشت ميزهاي موقتي جا گرفتند تا پاسخگوي مشتريان باشند. تعطيلات را لغو و توليد فرآورده هاي ديگر را متوقف كرديم.

از مصاديق نيروهاي دگرگون ساز 10 برابر و نقطه چرخش راهبردي در شركتهاي ديگر و موارد ديگر مي توانيد مثال بزنيد؟
- الف: شركت نوول رايانه مي ساخت اما در آغاز دهه 80 با رسيدن به نقطه چرخش راهبردي آن را كنار گذاشت و به توليد نرم افزار براي شبكه پرداخت و اكنون درآمدهاي ميلياردي دارد.
ب: فروشگاههاي زنجيره اي وال مارت با تحويل به موقع و ارتباطات ماهواره اي و خريد انبوه و آموزش نظام يافته همه چيز را تغيير داده و وقتي به شهر كوچكي وارد مي شود فـــــروشگاههاي محلي را سخت دگرگون مي كند.
ج: استيوجابز بعد از رايانه اپل مكينتاش، شركت next را به وجود آورد و پس ازآنكه با قبضه شدن بازار توسط مايكروسافت و سيستم عاملش به نقطه بحراني رسيد از آن دست برداشت و به دنياي عرضه فيلمهاي پويانمايي (animation) وارد شد.
د: اثرات حمل و نقل هوايي بر راه آهن و حمل و نقل با كانتينر در بنادر نيز از نقطه هاي چرخش راهبردي در صنايع حمل و نقل است.
ه: آمدن صدا به سينماي صامت نيز باعث ايجاد تحول شد. شخصي مثل چاپلين هم ابتدا با اين تحول مخالف بود اما سرانجام در سال 1940 با ساخت فيلم «ديكتاتور بزرگ» تسليم اين تحول شد.
و: امروزه عرضه فناوري ديجيتالي مثل ساخت اولين فيلم سينمايي بلند «داستان اسباب بازي» (toy story) نيز تحولي جدي ايجاد كرده است.



منبع:اندروگرو «تنها بي پروايان پايدارند» ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات فرا، 1380.

[MR_Jentelman]

استيو جابز


مقدمه: استيو جابز (steve jobs) درسال 1955 در لس‌آنجلس متولد شد. پدرش مكانيك و مادرش حسابدار بود. به‌دليل نقل مكان خانواده و حضور در منطقه «دره سيليكون» به شركت هيولت - پكارد (hp) رفت و آمـــد مي كرد و از حضور در سخنرانيهايي كه در آنجا انجام مي‌شد، لذت مي‌برد. هيولت و پكارد قهرمانان او محسوب مي شدند. در آنجا با استيو وزناك آشنا شد و سپس به استخدام hp درآمد.
در سال 1972 به دانشگاه رفت اما به‌زودي آنجا را ترك گفت و براي پاكسازي روح به هند رفت. در سال 1974 با طراحي بازيهاي رايانه‌اي براي شركت آتاري پول خوبي به‌دست آورد. در اين مدت چند پروژه رايانه‌اي با استيو وزناك انجام داد و سرانجام در سال 1976 با همكاري او رايانه شخصي به نام اپل توليد و شركت اپل را تاسيس كردند. مدتي بعد با عرضه اپل -2 سود بسياري نصيب شركت شد و همه نگاهها را به دره سيليكون و جابز و اپل متوجه كرد. اين در حقيقت اولين رايانه شخصي معروف بود كه در آن از موس و كارهاي گرافيكي استفاده مي شد. رايانه‌اي كه امروزه ميليونها نفر از آن استفاده مي كنند يعني اپل مكينتاش. او رايانه خود را دوچرخه هوشمند قرن 21 ناميد همانگونه كه اين دوچرخه توانايي انسان را چندبرابر كرده است. او رايانه خود را به فولكس واگن در مقابل قطار (منظور رايانه‌هاي شخصي در مقابل رايانه‌هاي بزرگ) تشبيه مي كرد كه مي تواند به هرجا برود و شخص روي ماشين خود كنترل دارد. اندازه و قيمت اين رايانه كوچكتر و ارزانتر بود. جابز در سال 1983 براي حرفه‌اي كردن تيم مديريت خود، جان اسكالي مدير فروش شركت پپسي را به‌عنوان مديرعامل به اپل آورد و به او گفت مي‌خواهي تا آخر عمر آب شيرين! بفروشي يا شانس تغيير جهان را داشته باشي. اما به‌زودي اختلاف روي داد و جنگ قدرت درگرفت و جابز با فروش سهام خود شركت را ترك كرد. جابز بلافاصله يك شركت رايانه‌اي ديگر به نام نكست(next) با هدف توليد رايانه‌هاي نسل جديد و عرضه ويرايشهاي جديد مكينتاش تاسيس كرد كه رقيب اپل محسوب مي شد اما موفق نبود و بعدها اپل آن را خريد. جابز به عرصه ديگري از صنعت رايانه وارد شد و با تاسيس شركت پيكسار (pixar) به خلق تصاوير متحرك با رايانه روي آورد و در ساخت اولين فيلم سينمايي پويانمائي با همكاري شركت والت ديسني به نام «داستان اسباب‌بازي» شركت جست. در سال 1995 جابز مجدداً به اپل برگشت و در سال 1999 مديريت اپل را پذيرفت در حالي كه مديريت شركت پيكسار را نيز برعهده داشت. او اخيراً پس از دو سال كار پياپي مدل رايانه شخصي به نام آي‌مك (imac) را به دنياي صنعت رايانه معرفي و عرضه كرده است: رايانه‌اي با طراحي بديع متشكل از يك صفحه نمايشگر تخت و دستگـــــاه مركزي گنبدي شكل با قابليت چند رسانه‌اي عالي. آيا اين مدل نيز مانند اپل به تعبير خود جابز «شانس تغيير دنيا» را خواهد داشت. اين سوالي است كه آينده نزديك به آن پاسخ خواهد داد.
در اين مقاله، بخشي از افكار و انديشه‌هاي جابز در قالب مصاحبه تنظيم وتدوين شده است. انديشه‌هاي شخصيتي كه در جواني، رميده از دانشگاه به قصد صفاي باطن به هند مي رود و پس از بازگشت با تاسيس شركت اپل تيم ماهر و مستعدي را فراهم مي‌آورد و با عرضه رايانه شخصي منحصر به فرد مكينتاش به تعبير خود «رايانه را دوست داشتني» مي كند و جهان را تغيير مي‌دهد.
نام شما با نام اپل گره خورده است. اپل همه چيز شماست. چطور شد به فكر ساخت و عرضه رايانه اپل افتاديد؟
- استيو جابز: من در سال 1955 در آمريكا متولد شدم. 5 ساله بودم كه از سانفرانسيسكو به mountain view نقل مكان كرديم و به مهد دره سيليكون آمديم. اطرافمان همه مهندس بودند. اينجا واقعاً جذاب‌ترين نقطه در جهان براي رشد بود. مهندسي از شركت هيولت - پكارد همسايه ما بود و روي راديويي كار مي‌كرد كه مي‌توانست با ميكروفون صحبت كند و صدا پخش شود. او به من الكترونيك ياد مي‌داد. ارائه اپل مكينتاش حاصل تشكيل يك هسته بود با كمتر از 100 نفر. هنوز هم شركت اپل ميليونها دستگاه از آن را مي‌فروشند و با كپي‌برداريهايي كه از آن شده اين عدد به صدها ميليون مي رسد.
اما چرا اپل شكست خورد و شما از آن جدا شديد؟
- دليل شكست اپل تغيير ارزشها بود. اين بود كه به‌جاي ديدگاه ساخت بهترين رايانه‌ها در دنيا به ديدگاه كسب درآمد صرف روي آورد و بنابراين، افراد خوب شركت را ترك كردند. به نظر من بزرگترين اشتباه اپل اين نبود كه امتياز فناوري خود را در انتهاي دهه 80 فروخت يا نفروخت، بلكه طمع‌ورزي بود. يعني از زماني كه ارزش اين شد كه «دليل اينكه ما رايانه مي‌سازيم به دست آوردن پول سرشار است» همه چيز شروع به تغيير كرد. باتغيير ارزش، افرادي كه پايبند ارزش پيشين بودند شركت را ترك كردند و آنها افراد متوسط را يكي پس از ديگري جايگزين كردند. اين چيزي بود كه در اپل اتفاق افتاد و مقصر آن جان اسكالي بود.
شما در جايي اشاره داشته‌ايد كه سيستم توزيع مستقيم براي فروش رايانه را اول بار شما به‌كار گرفته‌ايد. چگونه؟
- اولين بار سيستم «كانال فروشندگان» (dealer channel) را ما در سراسر كشور ايجاد كرديم. هدف ما آن بود كه فروشندگان اپل انبار نداشته باشند و با قراردادي با شركت پس فدرال، 48 ساعته رايانــــــه را تحويل مي داديم. اين اساس كاري شد كه بعدها با پست الكترونيكي از سوي شركت dell دنبال شد.
آينده صنعت رايانه و اينترنت را چگونه مي‌بينيد؟
- صادقانه بگويم نمي دانم، اما روند آن است كه رايانه از حالت وسيله محاسباتي به وسيله ارتباطي تغيير كرده و بيشتر نيز تغيير خواهد كرد. اينترنت بيش از آنكه افراد تصور مي كنند كار انجام خواهد داد. آينده شبكه جهاني در اختيار شركتهاي بزرگ است. قلب اينترنت تجارت است و قلب تجارت شركتهايي كه به مشتريان خدمات ارائه مي دهند. به نظر من سوخت انفجار بعدي شبكه جهاني عبارتست از رشدنمايي(exponential) حضور آن در كالاهاي خانگي. البته جاي كار بسياري وجود دارد وتغييرات بسيار سريع خواهد بود. اما مشكل است بتوانيم بگوييم چگونه خواهد شد.
شما در شركت چه كاري انجام داده‌ايد؟
- انسانهاي برتر را گرد آورده‌ام و به كار تيمي پرداختيم. اين كاري است كه من انجام داده‌ام.
انسان برتر يعني چه
- در تجهيزات و دستگاهها فاصله بين بهترين و متوسط 20 و مثلاً 30 درصد است، يعني مثلاً سرعت بهترين تاكسي 20 درصد از تاكسي متوسط بيشتر است و يا رايانه 30 درصد. به‌ندرت اختلاف و نسبت دو به يك را مي‌توانيد پيدا كنيد. اما در مورد انسانها چنين نيست. اختلاف بين يك انسان برتر و يك انسان متوسط 50 يا 100 به يك است.
بنابراين فكر مي كنيد استعداد شما در استخدام افراد برتر نهفته است؟
- نه فقط استخدام، بعد از استخدام نيز پديدآوردن محيطي لازم است كه افراد احساس كنند توسط افراد مستعد ديگر احاطه شده‌اند و كار آنها بزرگتر از خود آنهاست. بايد احساس كنند كار تاثير زيادي بر آنها دارد و بخشي از ديدگاه روشن و قوي آنهاست. اما اين كار خيلي وقت‌گير است و گاه مدير - بويژه در تاسيس شركتهاي جديد - وقت چنين كاري را ندارد؟ - موافق نيستم. من معتقدم اين مهمترين وظيفه مدير است. شما اگر بخواهيد شركتي تاسيس كنيد آيا دقت لازم و كافي را براي يافتن شريك به خرج نمي دهيد؟ چرا. پس چگونه اين وقت را براي سومين و چهارمين و... شريك شركت يعني كاركنان انجام نمي دهيد. وقتي شركتي تاسيس مي شود ده نفر اول هستند كه موفقيت يا عدم موفقيت شركت را رقم مي زنند. زيرا هركدام 10 درصد شركت هستند. پس چرا وقت صرف نمي كنيد كه همه افراد برتر را جذب كنيد. اين مسئله براي شركتهاي كوچكتر حياتي‌تر است.
به هرحال عرضه محصول جديد به بازار نياز به سرعت دارد و اين امر وقت گير است.
- كيفيت را افراد مي سازند. كيفيت از افراد شروع مي شود. ممكن است راه ميانبري هم باشد اما من نيافته‌ام، لذا به افراد تكيه مي كنم. من هنوز 20 درصد وقتم به اين امر اختصاص دارد. يك روز در هفته را براي اين مسئله گذاشته‌ام. اين يكي از مهمترين كارهايي است كه مي توان انجام داد.
چگونــه افراد برتر را براي استخدام انتخاب مي كنيد؟
- سوال بسيار مشكلي است. دو راه وجود دارد. اگر افراد سابقه داشته باشند نتايج كار قبلي آنها مهم است. تاكيد مي كنم نتايج نه فقط اينكه روي كاغذ خوب باشند يا خوب حرف بزنند اما هيچ خروجي نداشته باشند. پس نتايج كار آنها ما را به تصميم‌گيري راهنمايي مي كند. اما در مورد جوانترها كه در معرض فرصتي براي ارايه نتايج نبوده‌اند، شما بايد استعداد و ظرفيت را ارزيابي كنيد. اين حقيقتاً بسيار دشوار است، اما نشانه‌هاي ابتدايي عبارتست از هوش و ذكاوت و توانايي يادگيري سريع. سرعت تطبيق افراد و توانايي براي رشد مهم است زيرا در هر شركت جوان، نگاهها همزمان با يادگيري موارد جديد تغيير مي‌كند. بنابراين، افراد بايد قادر به تغيير و تطبيق باشند و بتوانند مسائل را از زاويه جديد ببينند. اگر آنها به عقايد و افكار قبلي خود بچسبند، كار بسيار مشكل خواهد شد.
! اصولاً شركت چه كارهايي بايد انجام دهد تا محيط و فرهنگ مناسب كار براي منابع انساني پديد آيد؟
- سرمايه اوليه شركت، سرمايه انساني است نه سرمايه مالي. افراد بايد به اطلاعات شركت دسترسي داشته باشند. بنابراين، اتخاذ يك سياست باز اطلاع‌رساني و ارتباطي لازم است به گونه‌اي كه افراد راجع به همه چيز بدانند. در اين صورت تصميمهاي مهم را براساس اطلاعات صحيح مي گيرند. توجه به مديران مياني نيز اهميت زيادي دارد زيرا بسياري كاركنان را آنان تربيت مي كنند.
نقاط قوت شما به عنوان يك انسان چيست؟
- انسانها مجموعه‌اي از نقاط قوت و ضعف هستند. قوت و ضعف دو روي يك سكه است. شايد نقطه قوت من آن است كه هميشه به فناوري از دريچه و منظر فرهنگ انساني نگريسته‌ام. عرضه مك (macintosh=mac) نمونه آن است. ديگر اينكه من راجع به افراد، خوب قضاوت مي كنم و توانايي آن را دارم كه افراد را حول يك فكر مشترك گرد آورم.
نكته منفي چطور؟ نقطه ضعف شما كجاست؟
- در حالات خاص نقطه ضعف من اين است كه بسيار خيال پرداز و آرمانگرا هستم. برخي اوقات من به دنبال «بهترين» هستم در حالي كه بايد به دنبال «بهتر» باشم. تشخيص اينكه چه موقع بايد دنبال بهترين و كي دنبال بهتر باشيم مهم است. گاهي من نمي توانم بين اينكه «چه مي‌توان بود» و «چه امكان دارد» تشخيص دهم. برقراري موازنه بين ايده‌ال و عمل نكته اي است كه من بيشتر بايد به آن توجه كنم.
براي افرادي كه مي خواهند شركت جديدي تاسيس كنند و كسب و كار تازه‌اي راه بيندازند چه توصيه‌هايي داريد؟
- راه انداختن يك شركت سخت‌ترين كارهاست. بايد بدانيد چه مي خواهيد و نسبت به ايده‌تان علاقه و اشتياق وافر داشته باشيد. براي هدفتان سخت كاركنيد و خطرپذير باشيد. اگرمي خواهيد فقط يك شركت داشته باشيد شروع نكنيد. بايد نسبت به آنچه مي خواهيد انجام دهيد احساس كامل داشته باشيد. مهم نيست چه كاري باشد.
حتي اگر پخت نان باشد!
- بله، نانوايان موفق زيادي وجود دارند. شما - بخصوص در مراحل اوليه - بايد احساس كاملاً قوي نسبت به كار داشتـــــه باشيد و بدانيد مي توانيد آن را بهتر از هركس ديگر انجام دهيد.
زندگي خانوادگي تاچه حد مهم است و نسبت آن با زندگي كاري چگونه بايد باشد؟
- سعي من آن است كه يك زندگي متوازن و متعادل داشته باشم. از آنجا كه سه فرزند دارم بيشتر كار مي كنم و مسافرتهايم را كم كرده‌ام. اگر شما اين موازنه را برقرار نكنيد
خانواده را از دست مي دهيد. برقراري موازنه بين امور همواره يك چالش است.

[MR_Jentelman]

نیکولو ده برناندو دل ماکیاولی

ماکیاولی از نگاه مدیریت:
۱۵۱۳

ماکیاولی همبستگی در سازمان را مودر تأیید قرار داده، برای رهبر خوب خصوصیاتی بیان کرده است وبرتری رهبران را واتکاء پیروان آنها را اصل اول پیشبرد هدف های جامعه قرار داده است. هدف؛ تکیه بر اصل رضایت تودن مردم. کتابی تحت عنوان شاهزاده از اوست. در سلسله سخنرانی های خود بر اصول وحدت فرماندهی تأکید داردو به زعم وی بهتر است زمام امور را به دست یک نفر انسان مادی سپرد تا دونفر هرچند این دو از لیاقت به حد بالایی برخوردار بوده و یا توان یکسانی داشته باشند. کتاب شاهزاده اثر ماکیاولی که مورد اندرز به کسانی که روزی فرمانروا خواهند بود پنج سال پس از مرگ وی منتشر شد. این کتاب اولین نمونه از انبوه کتاب های منتشر شده در زمینه راه موفقیت می باشد و بر کلیه روش های علمی بیش از اخلاقیات تأکید دارد.

نیکولو ده برناندو دل ماکیاولی
Niccolo di Bernardo del Machiavelli(1469-1527):

ماکیاولی معمولاً به عنوان شخصیتی دسیسه‌گر، نیرنگ‌باز و فرومایه به شمار می‌آید که رساله‌اش را تحت عنوان شهریار با این هدف به رشته تحریر درآورد که خود را در نزد خاندان مدیچی (Medici)، فرمانروایان قدرتمند فلورانس، که مورد بی‌مهری آنان قرار گرفته بود، از نو عزیز و محبوب سازد. شهریار یک اثر فلسفی آشکار یا قوی به حساب نمی‌آید. از یک‌سو، فاقد نظم است؛ از سوی دیگر، گرایش به پذیرش مسائلی دارد که اکثر فیلسوفان علاقه‌مند به بحث درباره آنها می‌باشند. اما این اثر و شخصیت خودماکیاولی، نشانگر مجموعه بزرگی از تغییرات مهمی بود که مشخصه اواخر قرن پانزدهم میلادی محسوب می‌شد و دنیای نوین را پی‌ریزی کرد. افزون بر آن، در پرتو تلاشش، روابط اجتماعی و سیاسی عصر نوین را روشن می‌کند، همان‌گونه که روشنگر روابط مزبور در عصر نوزایی [رنسانس] است. فلسفه در کار او، بیشتر به تلویح راه یافته است تا به تصریح؛ فلسفه‌ای که بیشتر نهان است تا عیان.
ماکیاولی در همان سالی به دنیا آمد که لورنتو مدیچی در فلورانس به قدرت رسید. اطلاعات مختصری درباره دوره جوانی و بزرگسالی وی در دست است. اما پس از مرگ لورنتو مدیچی و فروپاشی خاندان مدیچی به سود برقراری یک حکومت جمهوری، ماکیاولی به مقام دبیر شورای ده نفره آن جمهوری گمارده شد. وی در آن زمان 29 سال داشت و این مقام را در کانون سیاست فلورانس به مدت چهارده سال حفظ کرد. عمر جمهوری فلورانس در سال 1512 میلادی به سر رسید و خاندان مدیچی یک بار دیگر بر اریکه قدرت تکیه زدند. ماکیاولی بازداشت شد، به زندان افتاد و شکنجه گردید، سپس آزاد شد و به او اجازه دادند که در گوشه‌ای دور افتاده در کشورش زندگی کند. در آنجا بود که کار نوشتن را آغاز کرد، با این امید که با نگارش اثر خود [شهریار] بتواند یک‌بار دیگر زندگی سیاسی خود را آغاز کند، اما این‌بار در خدمت خاندان مدیچی. ماکیاولی در سال 1527، یعنی همان سالی که شهر رم [به دست اقوام بربر] غارت شد، از دنیا رفت بی‌آنکه بتواند به آرزویش برسد. در نیمه دوم عمرش شاهد آشوبهای سیاسی متعدد، فساد مذهبی، دسیسه‌ها و جابجاییهای پیچیده قدرت بود. از این‌رو شگفت‌آور نیست که وی در گوشه عزلت اجباریش و پیگیری بازگشت مجدد به صحنه سیاست، به تفکر درباره وسایلی که از آن طریق نوعی نظم سیاسی پایدار را می‌توان برقرار کرد، روی آورد. او دو اثر بزرگ سیاسی را به رشته تحریر درآورد: شهریار، که بی‌شک از سال 1513 میلادی بر روی آن کار کرد و در 1516 آن را به لورنتوده مدیچی جوان تقدیم کرد؛ و گفتارهایی درباره نخستین دهه تیتوس لیویوس (Discourses upon the first decade of Titus Livius) که اثر اخیرالذکر در فاصله سالهای 1513 و 1516 تألیف شده است.
آنچه که ماکیاولی در شهریار عرضه می‌کند، مجموعه‌ای از رهنمودها برای اداره موفقیت‌آمیز یک حکومت از طریق کسب قدرت است. ماکیاولی که وجودش سرشار از ارزشها و دیدگاه‌های عصر و زمانه‌اش بود، آشکارا باور داشت که قدرت [به خودی خود] نیکو و پسندیده است، و دیگر اینکه باید قدرت را همراه با شهرت و آوازه و افتخار به دست آورد و از آن لذت برد. به طوری که از عنوان کتاب شهریار برمی‌آید، ماکیاولی هوادار حکومت سلطنتی است، و نه جمهوری. وی می‌گوید که «اوضاع ایتالیا ایجاب می‌کند که برقراری یک حکومت جمهوری غیرعملی باشد» و مطلب دیگر اینکه وضع فرانسه و اسپانیا که کمی بهتر از ایتالیاست «به علت خوب بودن مردمان آنها نیست، و به این لحاظ نارساییهای بزرگی دارند، بلکه ناشی از این حقیقت است که هریک از آنها پادشاهی دارند که موجب اتحاد و یکپارچگی‌شان می‌شود.» مع‌ذالک ماکیاولی، زمانی عقیده داشت که یک حکومت جمهوری مشروطه و از نوعی که در سرزمینهای آلمانی و در سوئیس کامیاب بود، نمونه بهترین حکومت را عرضه می‌کرد. وانگهی در بخشهایی از گفتارهایی درباره نخستین دهه تیتوس لیویوس، اعتقاد خود به حکومت جمهوری مشروطه را با نگرش به گذشته –همان‌گونه که هر «اومانیست» عصر نوزایی نیز همین کار را می‌کند- و به ویژه نگریستن به گذشته کلاسیک و یافتن یک الگوی ثبات سیاسی در جمهوری روم، تأکید می‌کند. اما این موضوع که هیچ تضاد واقعی در کار تحول از یک حکومت جمهوری به وضعیت پادشاهی وجود ندارد، موضوعی قابل بحث است. زیرا اندیشه وجود یک قانون‌گذار، یعنی یک شخصیت مستبد و خودکامه که قانون را به اجرا درآورده و نظم را برقرار می‌سازد، در دوران قدیم نیز کاملاً وجود داشت. [در واقع] راه حلی به شمار می‌آمد که در مواقعی که یک جامعه دچار ضعف روحی گردیده و قدرت آن تضعیف شده بود، به کار گرفته می‌شد.
ماکیاولی پیرامون تدبیرها و سیاستهایی که کاربرد آنها از سوی یک شهریار مجاز است، با کلامی بسیار صریح و روشن سخن می‌گوید: بیرحمی را می‌توان برای رسیدن به هدف مورد نظر، اعمال کرد. شهریار نباید بر سر قول و پیمان خود بایستد چنانکه این وفاداری به زیان او باشد؛ بلکه باید «یاد بگیرید که مهربان نباشد»، «مادام که شهریار قادر به حفظ اتحاد و وفاداری اتباع خویش است نباید نگرانی و تشویش خاطری از ملامت شدن به خاطر بی‌رحمی‌اش، داشته باشد... ترس مردم از فرمانروا، به مراتب بهتر از این است که او را دوست بدارند، اگر تو قادر نیستی که واجد هر دو صفت مزبور باشی.»
ماکیاولی از «ویرتو (واژه Virtu که در زبان ایتالیایی به معنای فضیلت است، در اصطلاح خاص ماکیاولی نیز همان معنای فضیلت و شایستگی را دارد، لیکن مقصود واقعی او «فضایل پادشاهان» است.)» یک شهریار یا حاکم صحبت می‌کند. این «ویرتو»، فضیلتی نیست که مرکب از متانت، عدالت و رحم و شفقت مسیحی باشد، بلکه چیزی است بیشتر شبیه به یک مهارت: یک شایستگی مشتمل بر شجاعت، انگیزش،‌قاطعیت و فرصت‌طلبی سیاسی. شهریار نیاز به آن دارد که در کار به دست آوردن قدرت، تدبیر و درایت به خرج دهد، حتی به نیرنگ متوسل شود. در عین حال نیازمند ذکاوت است که از درک عمیق و عقلانی او درباره خمیره و ذات بشر نشأت می‌گیرد. عقیده ماکیاولی درباره خمیره بشر، این‌چنین است:
می‌توان این تعمیم و کلیت را درباره انسانها جایز دانست: آنان ناسپاس،‌ دمدمی‌مزاج، دروغگو و نیزنگ‌باز هستند، از خطر رویگردانند و آزمند نفع و سود خویش هستند؛ تا وقتی که به خوبی با آنان رفتار کنی، به تو تعلق دارند. خون خود را به خاطر تو ایثار می‌کنند، دارایی و زندگی و فرزندانشان را به مخاطره می‌افکنند، البته مادام که ... خطری متوجه آنان نیست. اما موقعی که تو دچار خطری شدی، به تو پشت می‌کنند... انسانها با وجدان راحت‌تری به کسی آسیب می‌رسانند که می‌خواهد در نزد مردم محبوب باشد تا کسی که ترس را در دل مردم پدید می‌آورد.
ماکیاولی تأکید دارد که اکثر مردم ساده‌لوح هستند و خیلی زود فریب می‌خوردند. لذا شهریار باید کاری کند که مطمئن بشود مردم او را به عنوان یک فرمانروای شفیق و دلرحم، وفادار به عهد و پیمان خویش، درستکار، مهربان و پایبند مذهب به شمار آورند: «همه‌کس به ظواهر تو توجه دارد، کمتر کسی می‌تواند حقیقت تو را دریابد... مردم عوام همواره فریب ظواهر و تظاهر را می‌خورند.»
با در نظر گرفتن لبّ کلام ماکیاولی در زمینه‌های مزبور، به راحتی می‌توان پی برد که چرا برخی کردارها یا مذاکرات را «ماکیاولی» می‌نامند. زیرا فریب، ریاکاری و نادرستی مشخصات عمومی این دیدگاه است. با این وصف، در واپسین فصل شهریار، لحن کلام ماکیاولی مختصری تغییر می‌کند و توجه زیاد او به اوضاع ایتالیا، از روحیه بدگمانی آشکار او می‌کاهد. حتی این تغییر را نیز می‌توان به عنوان ترفند وی برای جلب نظر خاندان مدیچی تعبیر و تفسیر کرد. با این وصف، فصل مزبور، قطعه‌ای فصیح و شاعرانه در کار نگارش به شمار می‌آید که به گفته آ.جی.دیکنس، به نظر می‌رسد که تجلی واقعی «یک ذهن بیمار نیرنگ‌باز بوده و به پیش‌بینی راه‌حلهای قهرمان‌گونه و افراطی به منظور بیرون کشیدن هموطنانش از یک مخمصه مهیب می‌انجامد.» در آن بخش [از شهریار] ماکیاولی می‌کشود تا روح ملی را که در بخشهای پیشین کتابش به نظر می‌رسید که برای همیشه رخت بربسته بود، بیدار کند. وی با انجام این کار، فرضیات ضمنی و نیز اندیشه و دیدگاه‌های شکل‌گرفته در زمانه و عصر خود را به طرز بسیار چشمگیری به نمایش می‌گذارد: تحولی که از تواضع و فروتنی مسیحی به غرور «اومانیستی» صورت گرفته است؛ ستایش اغراق‌آمیز از عصر کلاسیک، مفهوم تقدیر و امید به شکوه و جلالی که همواره ملازم با دگرگونیهای سیاسی در مقیاس وسیع است؛ مهم‌تر از همه، عملی شدن تنشهای حاد میان سیاست و اخلاق، فرد و جامعه، با کلامی نیکو در این گفته معروف او بیان شده است که «گاهی اوقات بهتر است: [انسان] خوب به نظر برسد، به جای اینکه خوب باشد.»

شهریار

بی‌گمان پرخواننده‌ترین و بحث‌انگیزترین، ستوده‌ترین و بدنام‌ترین اثر ماکیاولی در ادبیات سیاسی همه زمانهاست. در نامه مشهوری به دوستش چنین خبر می‌دهد: «من رساله‌ای به نام شهریار نوشته‌ام .... اینکه حاکمیت چیست، بر چند نوع است، چگونه آن را به دست می‌آورند، چگونه آن را حفظ می‌کنند و چگونه آن را از دست می‌دهند.»



برداشتی از آرای ماکیاولی

نیکولو ماکیاولی متفکر سیاسی و دیپلمات برجسته ایتالیایی عهد رنسانس بوده است. ماکیاولی به دلیل نگارش کتابی به نام "شهریار" در معرض قضاوتهای متفاوتی قرار گرفته است. عده ای وی را به سبب صراحت کلام٬ واقع بینی٬ ترجیح مصالح ملی بر ملاحظات مذهبی و تعلق خاطر به ناسیونالیسم مورد ستایش قرار می دهند و عده ای دیگر وی را به دلیل زیر پا گذاشتن اخلاق در سیاست ٬ توصیه به تزویر و تمسک به هر وسیله ای برای حفظ قدرت شهریار نکوهش می کنند. چنین است که نام هیچ متفکری در تاریخ اندیشه سیاسی همچون ماکیاولی آلوده به ننگ نبوده است. اما با گذار از این مسایل حاشیه ای و با تعمق در آرای ماکیاولی نکات سودمند و ارزشمندی به دست می آید که سیاستمداران در هر زمان به آن نیازمندند. از جمله آنکه وی در بخشی از کتاب معروف خود ضمن مقایسه میان حکومتهای شرقی(استبدادی) و غربی(آریستوکراسی) ٬ به تفاوت اساسی میان بزرگان در این دو نوع حکومت اشاره می کند. به اعتقاد ماکیاولی اشراف در جوامع غربی به دلیل آنکه اعتبار خود را مرهون تبار و حسب و نسب خود بودند ٬قیدی بر قدرت شهریار به شمار می رفتند و ضمن آنکه مانع خودکامگی و استبداد وی می شدند به عنوان جزئی موثر از طبقه حاکمه وفاداری بسیاری نسبت به سیستم حکومتی خود و ارزشها و هنجارهای آن نشان میدادند.این طبقه اشراف در جوامع دموکراتیک امروزی٬ در قالب احزاب و نهادهای جامعه مدنی ظهور می یابند به این معنا که وظیفه اشراف سابق امروزه بر ذمه احزاب است. اما در جوامع شرقی اشراف به معنای واقعی کلمه وجود نداشته اند و همه بزرگان کشور بزرگی خود را مدیون عطایا و لطف "سلطان" بوده اند نه موارد دیگر. از این رو این "کاسه لیسان" به هنگام احساس خطر "واقعی" نه تنها به دفاع از مملکت خود و دفع خطر بر نمی خاستند بلکه در زمره خائنان به کشور به دشمن یاری می رساندند و به دلیل زبونی خود یکسره به کار توطئه بر علیه همقطاران خود اشتغال داشتند و این البته طبیعی است. برای تضمین امنیت یک کشور و استمرار حاکمیت آن باید بر بزرگان واقعی تکیه داد نه کسانیکه از اسباب بزرگی هیچ در انبان ندارند.




منابع:

پنجاه فیلسوف بزرگ. نوشته دایانه کالینسون. محمد رفیعی مهرآبادی. انتشارات عطایی

[MR_Jentelman]

هـــربرت ســــایمون...Herbert A. Simon

تدوين : مهدي ياراحمدي خراساني


http://www.cmu.edu/cmnews/011205/011205_images/011205_simon.jpg

از نظر سایمون "مدیریت" برابر با" تصمیم گیری" است



سايمون در سال 1916 در ميلواكي درايالت مينه سوتاي آمريكا متولد شد. او ليسانس خود را در سال 1936 و دكتري را در سال 1943 از دانشگاه شيكاگو گرفت. از سال 1938-1936 نخستين شغل تحقيقاتي خود را در دانشگاه شيكاگو تجربه كرد. او استادي دانشگاه كارنگي ملون، رياست هيات مديره موسسه تحقيق در علوم اجتماعي، عضويت كميته مشاوران علمي رئيس جمهوري، دفتر بودجه ايالات متحده، عضو ممتاز انجمن اقتصاددانان و روانشناسان، و رياست كميته علوم رفتاري بنياد علوم ملي را دارا بوده است.
هربرت سایمون یک دانشمند مشهور امریکایی در علوم اجتماعی و سیاسی است که مشارکت های فکری او بر تفکر وعمل بسیاری از رشته ها تاثیر نموده است .او خود را در مدیریت عمومی و تحقیق در عملیات شروع کرده اما پس از انکه ملاقات هایی در دانشگاه ها داشت به تمام جنبه های مدیریت علاقمند شد .مشارکت برجسته فکری هربرت سایمون در سطح همگانی در سال 1987هنگامی که برنده جایزه نوبل دراقتصادگردیدشناخته شد.از نظر سایمون "مدیریت" برابر با" تصمیم گیری" است وعلاقه عمده او به تجزیه وتحلیل اینکه تصمیمات چگونه اتخاذ می‌گردند و چگونه ممکن است تصمیمات موثری گرفت.
سایمون معتقداست که در هرنظریه اداری تصمیم گیری باید محور اصلی راتشکیل دهد. هنگامی که افراد برای دست یافتن به هدف معینی فعالیت های خودراهماهنگ میکنند درواقع آگاهانه تصمیم میگیرند که چه راهی راازبین طرق مختلف برای عملی انتخاب کنند.او3 مرحله رابرای فرایند کلی تصمیم گیری توضیح میدهد:
1. یافتن موقعیت هایی که تصمیم گیری را میطلبد-فعالیتهای هوشی
2. پدیدآوردن .توسعه وتحلیل احتمالی دوره های عمل-فعالیت طراحی
3. انتخاب یک دوره عمل از عملهایی که دردسترس است-فعالیت انتخاب
هربــرت سايمون (HARBERT A.SIMON) به خاطر اهتمامي كه دربيان نظريه هاي جديد اداري و اقتصادي داشته و همچنين كوششهاي او در جرح و تعديل مسائل رفتاري واداري با استفاده از نبوغ فوق العاده و مهارتهايش در مسائل روانشناسي، علوم اجتماعي و كامپيوتر، در سال 1978 مفتخر به دريافت جايزه نوبل گرديد.
وي معتقد بود كه فعاليت اقتصادي به وسيله هزينه كسب اطلاعات درباره فرصتها وامكانات و نيز به خاطر غفلت از نامعلوم بودن آينده محدود مي گردد. بنگاههاي اقتصادي حتي اگر هم بخواهند نمي توانند به حداكثر رساندن سود اقدام كنند و لذا متقاعد مي شوند كه براي رسيدن به يك سطح معين و عقلايي كه سطح رضايتبخش نام دارد. تلاش كنند. اين حركتها كه به حركتهاي بازي شطرنج شبيه است در فعاليتهاي رفتاري و اقتصادي بسيار نمود پيدا كرده است. در عالم واقعيت به جاي يك حركت مي توان چندين حركت را انجام داد و در اين حركتها عامل هزينه، فرصتها و اطلاعات درنظر گرفته مي شود تا بهترين حركتها ازنظر بنگاه يا افراد اعمال شود و همين عوامل سطح تلاش موسسات و انسانها را محدود مي سازد. سايمون در مقالات متعددي ازجمله الگوهاي انسان (1956)، علوم تصنعي (1969)، الگوهاي اكتشاف (1977) و الگوهاي منطق محدود و موضوعهاي ديگر در نظريات اداري و اقتصادي (1982) كوشيده است كه رفتار انسان را با واقع بيني، نه براساس تخيل توضيح دهد. سايمون و همكارانش دردانشگاه كارنگي - ملون در پيترزبورگ مجله اي به نام رفتار سازماني منتشر كردند تا نحوه تصميم گيري افراد در داخل سازمانها و موسسات دولتي را تشريح كند. وي به خاطــر علاقه مفرطي كه به علم مديريت و تصميم گيري در سلسله مراتب سازماني داشت مهمترين اثر خود يعني كتاب رفتار اداري را تاليف كرد؛ كتابهاي ديگر او در اين زمينه عبارتند از: مديريت دولتي (1950)، كتاب سازمانها با همكاري جي.جي.مارچ (1958)، علم جديد تصميم گيري مديريت (1960) و شيوه خودكاري براي افراد و مديريت (1965).

نظريه هربرت سايمون
سايمون بر اين اعتقاد است كه در هر نظريه اداري « تصميم گيري » بايد محور اصلي را تشكيل دهد . هنگامي كه افراد براي دست يافتن به هدف معيني فعاليت هاي خود را هماهنگ مي كنند ، در واقع آگاهانه تصميم مي گيرند كه چه راهي را از بين طرق مختلف براي عمل ، انتخاب كنند .
علاوه بر اين ، « سايمون » اعتقاد دارد كه تصميم گيرنده معمولاً در جستجوي يافتن « تصميم بهينه » به مفهوم اقتصادي آن نيست و غالباً به يك « تصميم رضايتبخش » اكتفا مي كند . به عبارت ديگر ، تصميم گيرنده به محض اين كه راه حلي بيابد كه از آن طريق بتواند ضمن تاييد برخي از نيازمندي هاي تعيين شده ، به هدف اصليش دست يابد ، آن راه حل را بر مي گزيند و از جستجو براي يافتن بهترين راه حل دست مي كشد . حال آن كه در شرايطي مي توان تصميم عقلاني گرفت كه اولاً كليه شقوق ممكن براي حل مسئله مورد بررسي قرار گيرد ، ثانياً ميزان قابليت پيش بيني نتايج و پس آمدهاي هر يك از شقوق مشخص مي شود ، ثالثاً ميزان دقت ارزيابي و درجه بندي نتايج پيش بيني شده از لحاظ قابل اجرا بودن آنها برآورده شود ، و بعد از همه اين مراحل ، راه حلهاي بهينه انتخاب شوند .
از سوي ديگر ، « سايمون » ضمن اهميت قائل شدن براي مشاركت و همكاري افراد در تصميم گيري هاي سازماني ، براين عقيده است كه افراد هنگامي كه عضويت سازماني را مي پذيرند در واقع تا حدود قابل ملاحظه اي استقلال خود را در تصميم گيري از دست مي دهند . به عبارت ديگر ، به سازمان اجازه مي دهند تا حدودي در تصميمات آنها نفوذ كند . حال بايد ديد كه سازمان از طريق چه مكانيزمهايي نفوذ خود را در تصميمات هر يك از اعضاء اعمال مي كند و چگونه تصميمات آنها را با هدفها و برنامه هاي سازمان پيوند مي دهد . به عقيده سايمون اين مكانيزمها عبارتند از :
الف ) تقسيم كار : تقسيم كار يكي از بنيادي ترين تدابيري است كه سازمانها براي محدود كردن حوزه تصميمات افراد به كار مي گيرند . با واگذار كردن وظايف معيني به افراد ، در واقع آنها به جهتي هدايت مي شوند كه توجه خود را صرفاً به مسايلي معطوف كنند كه مرتبط به اين وظايف باشد .
ب ) تعيين روش انجام كار ( روشهاي استاندارد براي انجام كار ) : از طريق استاندارد كار و تعيين جزئيات مراحل انجام كار نيز مي توان افراد را تا حدودي از رفتن به دنبال راه حلهاي شخصي بازداشت .
ج ) اختيار : تعيين ميزان صلاحيت و اختيار افراد در تصميم گيري نيز عامل مهم ديگري در اثر گذاري تصميمات سازماني به شمار مي آيد . به اين طريق كه سياستهاي كلي و تصميمات مهم در راس هرم سازماني به وسيله مدير اتخاذ مي شود و به رده هاي پايين تر سلسله مراتب سازماني منتقل مي شود تا به صورت راهنما و ضابطه براي تصميم گيري مورد استفاده قرار گيرد .
د ) نظام ارتباطات : چهارمين عامل مهم اثرگذاري در تصميم گيري فردي ، نظام ارتباط است . از طريق مجاري ارتباطات است كه اطلاعات ضروري يا حقايق تصميم ، در جهات مختلف منتقل مي شود .
ه ) آموزش : آموزش و تلقين نيز ابزارهاي پرقدرتي براي اثرگذاري بر تصميم گيري افراد هستند . با استفاده از اين ابزارها سعي مي شود اطلاعات ، ارزش ها و مقررات , آن چنان در باطن افراد رسوخ داده شود كه جزئي از اعتقادات آنها را تشكيل دهد . به اين ترتيب ، تصميمهايي كه افراد مي گيرند ، با هدفهاي كلي سازمان منطبق و سازگار خواهد بود .

[MR_Jentelman]

مــــــاری پارکـــر فــالـــت...Mary Parker Follett



تدوین: مهدي ياراحمدي خراساني



http://www.directionservice.org/cadre/images/albie_smile.jpg



نظريه فالت در ربع اول قرن بيستم الهام بخش بسياري از دانشمندان و محققين علم مديريت بوده است.




نظريه خانم « ماري پاركرفالت » در ربع اول قرن بيستم الهام بخش بسياري از دانشمندان و محققين علم مديريت بوده است .به عقيده فالت هدف عمده مديريت بايستي دست يافتن به وحدت و يكپارچگي باشد ويك مؤسسه بايدآرام وبدون سر وصدا ماننديك ماشين خوب طرح ريزي شده ،خوب ساخته شده،وخوب روغن كاري شده،كاركند. بايد بين اجزاي مختلف آن هماهنگي كامل برقرار باشد . البته اصطكاك تا حدي وجود خواهد داشت ، زيرا اصولاً حركت بدون اصطكاك ممكن نيست. در هر مؤسسه‎اي تضاد منافع وجود دارد ، لكن بايد بين اين منافع متضاد به گونه‎يي سازگاري برقرار شود كه حداكثر كارايي به دست آيد . تضاد هميشه معارضه‎يي انرژي‎زاست . چنانكه وي مي‎گويد، به همان گونه كه بر اثر اصطكاك از “ ويولن” موسيقي بيرون مي‎آيد، وظيفه اساسي مديريت هم اين است كه تضاد و برخورد را به صورت سازنده‎اي در آورد.
« فالت » در زمينه ايجاد وحدت و يكپارچگي و هماهنگي ، معتقد است كه هر سازماني بايد ميان كوششها و مساعي گروههاي مختلف هم نوايي و هماهنگي به وجود آورد تا با كارايي هر چه بيشتر ، به
هدفهاي مؤسسه دست يابد . وي هماهنگي را محور اصلي و اساسي وظايف مديريت مي‎داند
« فالت » دربارة قدرت ، اختيار و كنترل نظر خاصي دارد . وي به اين مفاهيم معناي جديدي بخشيده است . قدرت به معناي ساده آن عبارتست از استعداد انجام كار خاص ، يا توانايي پديد آوردن تغيير مطلوب ، لكن اختيار ، حق تصميم گيري است . اگر يك مدير ، تصميم گيرنده قابلي باشد بي درنگ تصميمات مناسبي اتخاذ مي‎كند ، اما نمي تواند اين توانايي را به معاونش واگذار كند .حق تصميم گيري را مي‎توان به كاركنان رده‎هاي پايينتر در سازمان تفويض كرد ، لكن قدرت در خود شخص باقي مي‎ماند. « فالت »قدرت را به دو دسته تقسيم مي‎كند، « قدرت بر ديگران » و « قدرت با ديگران » . سرپرستي كه تصور مي‎كند حق كنترل و رهبري كاركنانش را دارد حاضر نيست كه پيشنهادهاي آنها را بشنود و مي‎گويد كه از دستورهايش اعم از صحيح يا غلط بايد اطاعت شود . او در واقع بر كاركنان اعمال قدرت مي‎كند. واضح است كه اين نوع اعمال قدرت ، موجب مقاومت در كاركنان مي‎شود و طبعاً گرايش پيدا مي‎كنند كه از دستورهاي او سرپيچي كنند. از طرف ديگر ، يك سرپرست روشنفكـــر كه كار روزانــه را به طور « سيستماتيك» برنامه‎ريزي مي‎كند ، مواد خام و ابزار را تأمين مي‎كند و مراقب است كه فعاليتها در شرايط مطلوبي باشند و همچنين ، كار را به زير دستانش ياد ميدهد و پيشنهادهاي خوب و عملي شان را مي‎پذيرد ،. در واقع يك قدرت مشترك بوجود مي‎آورد كه « قدرت با ديگران »نام دارد .« فالت » روي اهميت اين قدرت مشترك تأكيد مي‎ورزد .
كنترل نيز از نظر « فالت » با آنچه در ذهن مديران سنتي جاي گرفته است تفاوت دارد . كنترل به معناي به دست آوردن نتايج مطلوب است . في المثل ، كنترل بودجه به معناي تنظيم هزينه ها طبق بودجه از پيش برنامه ريزي شده است .تفکر خانم ماری پارکر فالت مبتنی بر سه اصل هدف گذاری جهانی ، اصول جهانی و قانون موقعیت یا وضعیت است. قانون هدف گذاری جهانی بیانگر روح تلاش جمعی برای افزایش انرژی سازمانی است. اصل جهانی همان تأکید بر ارتباطات دو سویه و دو جانبه بین فرستنده پیام و گیرنده پیام است . قانون موقعیت تأکید بر آن دارد که همیشه یک راه برای انجام کارها وجود ندارد. بلکه راهمای زیادی وجود دارد که بستگی به موقعیت و وضعیت سازمان دارد.
« فالت » بين آنچه خودش « كنترل امور » و « كنترل فرد انسان » ناميده ، قابل به تفكيك شده است .اشخاص ، معمولا كنترل را مترادف كنترل فرد انسان مي دانند به اين معني كه في المثل مديران مي خواهند آدمها را كنترل كنند. اما كنترل مطلوب فالت كنترل امور است.

[MR_Jentelman]

ديو اولريش



معرفي: ديو اولريش (Dave Ulrich) در سال 1953 در آمريكا متولد شد. او ارزش كار سخت و ارائه خدمت را از پدر (كارمند) و مادر (فعال در نهادهاي مدني غيرانتفاعي) آموخت. دكتراي كسب و كار را از دانشگاه كاليفرنيا (UCLA) گرفت و از سال 1982 تدريس را در دانشگاه ميشيگان آغاز كرد. بيش از 20 سال است كه با دانشجويان MBA و مديران اجرايي كسب و كار در زمينه هاي منابع انساني و رهبري مشغول به كار است. اولريش استاد دانشگاه، نويسنده، سخنران و مشاور مديريت است. با بيش از نيمي از 200 شركت برتر فورچون كار مشاوره و تحقيق انجام داده است. تعهد او آموزش و ارتقاي اثربخشي منابع انساني در صدها شركت، نظير: بوئينگ، دل، نيسان و فيليپس بوده است. به مدت 10 سال از 1990 سردبير مجله معتبر مديريت منابع انساني بوده، در چهار مجله ديگر نيز به عنوان عضو هيئت تحريريه حضور داشته و مقاله نوشته است. اولريش صاحب 15 جلد كتاب و بيش از 100 مقاله علمي در زمينه هاي منابع انساني و رهبري است. به همراه نورم اسمالوود، گروه مشاوران RBL را تأسيس كرده است.
او در حوزه مديريت منابع انساني در جهان، شاخص‌ترين و اثرگذارترين فرد است، به گونه اي كه مراد دوستداران و علاقه‌مندان اين حوزه به شمار مي رود. در سالهاي 2006 و 2007، مجله مديريت منابع انساني او را به عنوان تاثيرگذارترين شخص در حوزه HR برگزيده است. نشريات معتبر علمي او را به عنوان يكي از 10 استاد برتر اجرايي و رهبران خلاق و نوآور در جهان معرفي كرده اند. در سال 2000 مجله فروبس او را به عنوان يكي از پنج تن از مربيان برتر كسب و كار در جهان، موردستايش قرار داد. مجله بيزنس ويك در سال 2001 اولريش را به عنوان برترين معلم و مراد مديريت انتخاب كرد. انديشه‌هاي تحول‌گرايانه او در زمينه مديريت منابع انساني موردتوجه و رجوع دست‌دركاران اجرايي سازمانها و استادان مديريت دانشگاههاست. بي هيچ ترديد، او، مرد شماره يك منابع انساني در جهان است.
دورنماي فكري
هنگامي كه در سال 1997 ديواولريش در كتاب: قهرمانان منابع انساني تعبير شريك استراتژيك را براي متوليان منابع انساني سازمانها به كار برد، اين واژه به سرعت رواج يافت و اين نقش پيشنهادي او مورداقبال متوليان منابع انساني و سازمانها قرار گرفت. گويي او با اين تعبير داستان جديدي را براي منابع انساني رقم مي زد و دوران مترسك بودن منابع انساني را تمام شده تلقي مي كرد. او آغاز سفر تعالي منابع انساني را از حوزه هاي سنتي و اداري به زمينه هاي تحول آفرين و اثربخش اعلام كرد و بدين ترتيب كاركرد بي رمق منابع انساني كه در چنبره كارهاي غيرارزش آفرين گرفتار آمده بود، جاني تازه گرفت و آماده پذيرش مسئوليت‌هاي سنگين شد.
اولريش با اين پرسشها آغازكرد:
- چرا امروزه موضوع منابع انساني اين گونه موردتوجه واقع شده است؟
- چگونه مي توان مديران صف را قانع كرد كه به موضوعات منابع انساني توجه بيشتري داشته باشند؟
- فعاليت‌هاي درحال ظهور منابع انساني كدام‌اند؟
- چگونه مي توان بين استراتژي كسب و كار و منابع انساني پيوند برقرار كرد؟
- منابع انساني چه كمكي درجهت خلق ارزش نامشهود براي سازمان مي كند؟
- نقش‌هاي تحول‌آفرين و درحال ظهور متوليان منابع انساني كدام است؟
و بدين گونه پايان عصر كاركردهاي معمولي و سنتي منابع انساني، كه تا آن زمان پايه و اساس فصول كتابهاي مرجع در زمينه مديريت منابع انساني را تشكيل مي داد، رقم خورد. اين پرسشهاي بنيادين جايگزين كاركردها و سرفصل‌هايي، مانند: جذب، استخدام، به كارگيري، جبران خدمت، آموزش، پرداخت، روابط كار و ارتباطات شد. ديگر همه به دنبال آن بودند كه بدانند و بيابند كه سازمانها چگونه ارزش افزوده براي مشتريان و سرمايه‌گذاران خود را از راه رهبري و فعاليتهاي استراتژيك منابع انساني ايجاد مي كنند. سازمانها چگونه در زمينه منابع انساني تغيير مي كنند، ياد مي گيرند، تشريك مساعي مي كنند، استعداديابي مي كنند و بالاخره رهبري مي كنند.
همه در پاسخ به اين پرسش كه: چرا درمانده‌ايم:چگونه از راه افراد و سازمان، ارزش خلق كنيم درپي بهترين عملكردها در توسعه رهبري و تحول سازماني برآمدند. دغدغه آينده مديريت منابع انساني همه را فرا گرفته بود. اولريش خود دست به كار شد و به همراه همكاران و همراهان فكريش درپي تحقيقات دامنه‌دار در صدها شركت، طرح ارزش‌آفريني منابع انساني را ارائه داد. او بر پنج مؤلفه‌اي كه شالوده منابع انساني براساس آن شكل مي گيرد، انگشت تاكيد نهاد: واقعيت‌هاي بيروني و ذينفعان كه در محيط بيروني سازمان بودند و اقدامات، سازمان و متوليان منابع انساني كه كاركرد منابع انساني در درون سازمان را رصد مي كردند.
براي ايفاي نقشهاي متعدد و نوين متوليان منابع انساني، همچون شريك استراتژيك، حامي كاركنان، خبره حرفه و عامل تغيير، شايستگي‌هاي منابع انساني مطرح شد: مشاركت استراتژيك، ارائه فعاليت‌ها، دانش كسب‌و‌كار، فناوري و از همه مهمتر اعتبار فردي. نقشها مشخص مي كنند كه چه كارهايي بايد صورت گيرد و شايستگي‌ها مشخص مي كنند كه كارها چگونه بايد انجام شود.
در ذهن و زبان ديواولريش بسامد برخي واژه‌ها در حوزه منابع انساني، بسي فراوان است كه در نوشته‌هاي او به ظهور رسيده است: تحول منابع انساني، ارزش‌آفريني، ارزش‌افزايي، حرفه منابع انساني، سفر تعالي منابع انساني، نقشها و شايستگي‌هاي متوليان منابع انساني، آينده منابع انساني، تواناييهاي فردي و قابليت‌هاي سازماني، دارايي‌هاي نامشهود، شريك استراتژيك سازمان، فهم زبان كسب و كار، ارائه دستاورد، همسويي منابع انساني و استراتژي سازمان، معماري منابع انساني، سنجش اثربخشي تاثير استراتژيك منابع انساني و بالاخره ارزيابي متوازن منابع انساني.
راهي كه اولريش درپيش گرفته كسب اطمينان از در صحنه بودن منابع انساني و شركت موثر در مباحث و تصميم‌گيريهاي استراتژيك سازمان و به درآمدن از سمت يك يادداشت بردار در جلسات تدوين استراتژي سازمان است. او با تشريح معماري منابع انساني سازمان، يعني مجموع كاركرد منابع انساني، سيستم‌هاي منابع انساني و خروجي رفتار كاركنان مي خواهد به سازمانها بياموزد كه چگونه اين معماري را بنا نهند، تا سرآمد بازار باشند.
ديواولريش با طرح اين پرسش كه راستي پس ازآنكه فعاليتهاي اداري منابع انساني خودكار، متمركز يا برو‌ن‌سپاري شد و در آستانه حذف قرار گرفت چه اتفاقي رخ خواهد داد، تمامي متوليان منابع انساني سازمانها را در انديشه فرو مي برد و آنها را به اجراي طرح ارزش‌آفريني و بنانهادن معماري منابع انساني فرامي‌خواند تا تواناييهاي فردي كاركنان را افزايش دهند و قابليت‌هاي سازماني را ارتقا بخشند. درنظر او قابليت‌هاي سازماني از راه سرمايه‌گذاري در منابع انساني ايجاد مي شود. قابليت‌هاي سازماني از راه نامشهودهايي كه خلق مي كنند، ارزش بازار مي آفرينند. اين قابليت‌ها شامل استعداد، سرعت، همكاري، پاسخگويي، چارچوب ذهني مشترك، قابليت يادگيري سازماني و نشان رهبري است. متوليان منابع انساني با ايجاد قابليت‌هاي سازماني، نامشهودها را به مزيتهاي مشهود تبديل مي كنند. قابليت‌هاي سازماني به گمان اولريش، از دستاوردهاي كاركرد منابع انساني است.
از ويژگيهاي بارز ديواولريش، انجام كار تيمي و مشترك با بزرگان حوزه منابع انساني در زمينه‌هاي پژوهشي منابع انساني در شركتهاست. بيشتر كتابهاي او حاصل دستاورد اين تلاشهاي تيمي و پژوهشي است كه بر اتقان و تاثير آنها افزوده است. او سرآمد و سردمدار انديشمنداني است كه در دهه 1990 دغدغه بازگرداندن نقش و جايگاه منابع انساني در سازمانها را داشتند و اين ندا را سر دادند كه متوليان منابع انساني بايد از گوشه انزوا به‌در آيند و با حضور در عرشه كشتي سازمان، در نقش دستيار و ديده‌بان فرمانده كشتي، عمل كنند. آنها بايد شريك استراتژيك سازمان باشند و از كارهاي سطحي و سنتي بپرهيزند و در مسير انجام كارهاي تحول آفرين و متفاوت گام بردارند.

[MR_Jentelman]

چــســتــر بــارنـــارد


http://www.zitate-online.de/grafik/portrait/barnard-chester.jpg
او سازمان را يك « نظام همكاري » تعريف مي كند
« بارنارد »يكي از اولين پژوهشگران سازمان است كه موضوع را با نگرش رفتاري مورد بررسي قرار داده است . او سازمان را يك « نظام همكاري » تعريف مي كند و منظورش از« همكاري» ، كار گروهي براي رسيدن به يك هدف مشترك است . اگر چه ممكن است اين تعريف با تعاريف دانشمندان « كلاسيك » مديريت تشابه داشته باشد، اما ، « بارنارد » براي عوامل « رواني » و « اجتماعي » سازمان اهميت بيشتري قايل شده است. تفکر سيستمي اولين بار در کتاب چستر بارنارد تحت عنوان وظايف مديران در سال 1938 مطرح شد.
از سوي ديگر ، طبق نظريه هاي « كلاسيك » مديريت ، اختيار هميشه از بالا به پايين تفويض مي گردد, يعني اختيارات از مديران رده هاي بالاي سازمان به مديران رده هاي پايين تر داده مي شود ، در حاليكه « بارنارد » عقيده دارد كه اختيارات از پايين به بالا تفويض مي شود و به نظر وي در صورتي شخص يك ابلاغ ( دستور ) را معتبر مي داند و آن را مي پذيرد و به مورد اجرا در مي آورد كه شرايط چهارگانه زير در آن جمع باشد :
الف ـ ابلاغ يا دستور براي او قابل فهم و درك باشد .
ب‌ ـ اعتقاد داشته باشد كه ابلاغ يا دستور باهدفهاي سازمان مغايرت ندارد.
ج ـ اعتقاد داشته باشد كه ابلاغ يا دستور در مجموع با علايق شخصي او سازگاري دارد .
د ـ از لحاظ جسمي و فكري قادر به اجراي ابلاغ يا دستور باشد .
« بارنارد » همچنين اعتقاد دارد كه در مباحث اوليه مربوط به سازمان غالباً روي محركهاي اقتصادي بيش از حد تاكيد شده است . بنا به اعتقاد« بارنارد » از اين مهمتر اهميت و تاكيدي است كه براي محركها و انگيزه هايي از قبيل : « فرصت برتري و به دست آوردن قدرت » ،« شرايط مطلوب محيط كار » ، « فرصت تجربه كردن غرور استادي » ، « احساس كار كردن در جهت نوع دوستانه » ، « ارتباط خوشايند با ديگران » ،« فرصت مشركت در تصميم گيري و جريان امور » و « احساس تعلق و همبستگي گروهي » قايل بود .
« بارنارد » آن قدر ساده انديش نبود كه تصور كند افراد در كليه موارد به وسيله محركها و انگيزه هاي مذكور در فوق به كار ترغيب مي شوند ، يا اين كه خيال كند سازمان مي تواند تمام محركهاي مزبور را براي هر يك از كاركنان خود فراهم آورد . او معتقد است كه افراد مختلف به وسيله محركهاي گوناگون يا تركيبي از محركها و انگيزه ها ، در زمانهاي مختلف ترغيب به كار مي شوند . نكته ديگر اين كه سازمانها شايد هيچ گاه نتوانند كليه محركهايي كه افراد را به كوششهاي گروهي بر مي انگيزد به كار ببرند . سازمانها معمولاً از به كاربردن محركها و انگيزه هاي كافي براي ترغيب افراد به كار نا توانند . بنا به دلايل فوق ، « بارنارد » بر اين عقيده است كه سازمان بايد از روش « ترغيب » به عنوان يك ابزار انگيزش استفاده كند . وي همچنين « اجبار » را گونه اي از ترغيب مي داند ، اگر چه معتقد است كه انواع ديگر ترغيب مهمتر و مؤثرترند . چستر بارنارد مانند فایول، بر اساس تجربه خودش در منصب مدیریت عالی بنیانگذار رهیافت جدیدی به مدیریت محسوب می شود؛ البته رهیافت بارنارد (رئیس سابق شعبه شرکت تلفن بل در نیوجرسی) با فایول متفاوت است. بارنارد به جای تفکیک اصول و وظایف خاص مدیریتی، به طراحی یک رهیافت سیستمی مجردتر پرداخت. وی در کتاب معروفش "وظایف مدیر عالی اجرایی" سازمانها را به منزله مجموعه ای از خرده سیستمهای همکاری کننده در نظر می گیرد؛ یعنی سازمان مجموعه پیچیده ای از خرده سیستمهای اجتماعی، شخصی، زیستی، و فیزیکی است که در یک ارتباط منظم و خاص، نتایج فعالیت آنها برای دستیابی به حداقل یک هدف معین با هم تلفیق می شود.
بارنارد بر این باور است که تحقق همکاری در سازمان، به وجود سه عامل "تمایل به خدمت"، "هدف مشترک"، و "ارتباطات" بستگی دارد. به نظر وی اگر این سه عامل در یک سازمان وجود نداشته باشند یا مستقل از یکدیگر عمل کنند، دیگر سازمانی باقی نخواهد ماند. بر اساس نظر بارنارد، ارتباطات عاملی نیروبخش است که شکاف طبیعی میان تمایل فرد به خدمت و هدف مشترک سازمان را پر می کند.همانطور که ذکر شد، قبل از این نظریه پردازان سازمان و مدیریت آنها را به صورت مجموعه ای از اجزای تفکییک و تجزیه شدنی در نظر می گرفتند تا اینکه دیدگاه سیستمی بارنارد نظریه پردازان سازمان و مدیریت را تشویق کرد که سازمانها را به منزله "کلهایی پیچیده و پویا" مطالعه کنند. نکته حایز اهمیت در سخنرانیها و نوشته های بارنارد، تأکید شدید وی بر لزوم رعایت اخلاق در مدیریت است.

[MR_Jentelman]

آشنایی با والتر الیاس دیسنی

پیشینه و ظهور
والت دیسنی که در 15 دسامبر سال 1901 در شیکاگو واقع در ایالت ایلی‌نویز به دنیا آمد، همراه با والدینش در مزرعه‌ای در میسیوری بزرگ شد. وقتی که بچه بود، توانایی‌هایی به مراتب بزرگ‌تر از سن و سالش را نشان می‌داد. در هفت سالگی او برای همسایگانشان کارهای کمدی اجرا می‌کرد. علاقه‌ او به کارهای هنری در دبیرستان مک‌کینلی در شیکاگو نیز ادامه یافت و در آنجا او توجه خود را بر نقاشی و عکاسی متمرکز کرد. او در آکادمی هنرهای زیبای شیکاگو به صورت شبانه تحصیل می‌کرد.
در زمان جنگ جهانی اول، او سعی کرد تا در ارتش نام‌نویسی کند. اما چون سنش کم بود پذیرفته نشد. به همین دلیل او به فرانسه رفت و به صلیب سرخ پیوست. او به راننده‌ آمبولانسی تبدیل شد که داخل آن را با عکس‌های کارتنی مورد علاقه‌اش تزیین کرده بود.
پس از جنگ او به کانزاس سیتی رفت و کار خود را به عنوان تهیه کننده‌ فیلم‌های کارتونی آغاز کرد. در سال 1920، ضمن این که او با شرکت‌های فیلم‌سازی کانزاس سیتی همکاری می‌کرد، نخستین شخصیت‌های کارتونی مد نظرش را خلق کرد. در ماه مه سال 1922، او نخستین شرکتش به نام لافوگرامز را خلق کرد. اما او خیلی سریع دچار مشکلات مالی شد و تصمیم گرفت شرکتش را تعطیل نماید. او که شور و شوق جوانی را در خود داشت، تنها با وسایل نقاشی خود به هالیوود رفت و با ایده‌ ساخت فیلم‌های کارتونی خیلی زود به اوج رسید.

لحظات تعیین‌کننده
رؤیاهای جدید دیسنی در جایی رشد کردند که رؤیاهای بسیاری از شرکت‌های بزرگ امریکایی نیز در همان جا به واقعیت تبدیل شده بودند یعنی در گاراژ. دیسنی به همراه برادرش، استودیوی برادران دیسنی را تاسیس کردند. او برای این کار 500 دلار از عمویش، 200 دلار از برادرش و 2500 دلار از والدینش قرض گرفت که برای این کار خانه‌ خود را در گرو بانک قرار دادند تا 2500 دلار مورد نیاز والتر را تامین کنند. نخستین آثاری که او شروع به فروش آنها کرد، برمبنای شخصیت آلیس بودند که لوییس کارول آن را خلق کرده بود.
میکی ماوس در سال 1928 متولد شد. دیدگاه‌های مختلفی در این زمینه وجود دارند که چگونه دیسنی به فکر ساخت این شخصیت افتاد. رایج‌ترین داستان آن است که ایده‌ این امر زمانی در ذهن والتر جرقه زد که او از یک جلسه‌ ناامیدکننده که در آن مجبور شده بود کنترل موفق‌ترین شخصیتش یعنی خرگوش اوسوالد را رها کند، به خانه‌اش بازمی‌گشت. وقتی او در قطار نشسته بود به یاد موش‌هایی افتاد که بارها به دفترش آمده بودند. دیسنی می‌خواست شخصیت جدیدش را مورتایمر بنامد. اما این همسر او بود که والتر را مجاب کرد تا نام شخصیت جدیدش را میکی ماوس بنامد. در نوامبر سال 1928 یعنی زمان که تازه والتر 28 ساله بود، این شخصیت محبوب را در فیلم کشتی بخار ویلی خلق کرد.
دیسنی به نوآوری‌های خود در زمینه‌ فیلم‌های کارتونی ادامه داد. سمفونی‌های احمقانه فیلمی بود که در آن از کارتون‌های رنگی استفاده شد. در سال 1937 او نخستین کارتون موزیکال خود به نام سفید برفی و هفت کوتوله را روانه‌ بازار کرد. دیسنی با خلق سفید برفی خطر بزرگی را به جان خرید. این نخستین فیلم از این دست بود. در دهه‌ 1930 به ویژه در بحبوحه‌ رکود بزرگ اقتصادی، دو میلیون دلار هزینه کردن برای چنین فیلمی واقعاً رقم کلانی بود. خوشبختانه دیسنی در این بازی برنده شد و استودیوهای دیگر نیز از این روش تبعیت کردند و در نتیجه فیلم‌هایی همچون پینوکیو، دامبو و بامبی توسط او ساخته شدند.
تا سال 1940، دیسنی و 1000 کارمندش استودیوهای بوربانک را تصاحب کردند. حالا دیگر دیسنی خودش صاحب استودیو بود و دیگر نیازی نبود تا همانند دهه‌ 1920 به دنبال استودیویی برای کارهایش باشد. در طول دهه‌ 1940، استودیوی دیسنی با مشکلاتی در زمینه‌ طنش‌های نیروی کار مواجه شده بود. دیسنی عضو سازمان ائتلاف تصاویر متحرک بود که بعضی از اعضای آن را کمونیست‌ها و رادیکال‌ها تشکیل می‌دادند. دیسنی متهم شد که تعدادی کارکنان کمونیست را به کار گرفته است. سرانجام او نسبت به این موضوع اعتراف کرد و این در حالی بود که رها شدن از عواقب این وضعیت چندین سال به طول انجامید.
جنگ جهانی دوم، موقتاً باعث کسادی استودیوهای دیسنی شد. در طول جنگ، بخش اعظم امکانات استودیوهای دیسنی به ساخت فیلم‌های تبلیغاتی و فیلم‌هایی اختصاص یافتند که به توصیه‌ دولت ایالات متحده ساخته می‌شدند. پس از جنگ، دیسنی دوباره به کار در زمینه‌های قبل از جنگ پرداخت.
در سال 1955 دیسنی وارد حوزه‌ جدیدی شد. پارک دیسنی‌لند در آناهیم واقع در کالیفرنیا افتتاح شد. این پارک فضایی رویایی برای کودکان و بزرگسالانی بود که ستاره‌های کارتونی مورد علاقه‌ خود را بر روی صفحه‌های بزرگ تلویزیونی مشاهده می‌کردند. سرمایه‌گذاری دیسنی برای این پارک 17 میلیون دلار بود. این ریسک بزرگ دیگری بود اما دیسنی در آن هم به موفقیت رسید و تنها در عرض هفت هفته تعداد بازدیدکنندگان از این پارک از مرز یک میلیون نفر رسید و پس از آن نیز میلیون‌ها نفر از این پارک دیدن کردند.
در عین حال، دیسنی به پخش محصولاتش از تلویزیون ادامه داد. در زمانی که تلویزیون از کمبود برنامه‌های سرگرم‌کننده رنج می‌برد، دیسنی مجموعه‌ دنیای شگفت‌انگیز رنگ‌ها را در اختیار آن قرار داد.
در اواسط دهه‌ 1960، یک پروژه سال‌های پایانی عمر دیسنی را به خود اختصاص داد. طرح او ساخت دنیای دیسنی با در نظر گرفتن مسایل اجتماعی بود. دیسنی علاقه‌ زیادی به حل مشکلات زندگی شهرنشینی در آمریکا داشت. او انجمن Epcot را تاسیس کرد که نمایشگاه‌هایی را در زمینه‌های مختلف اجتماعی در مناطق شهری برگزار می‌کرد.
در اکتبر سال 1971، دنیای دیسنی افتتاح شد. این پارک که در فلوریدا قرار دارد، در فضایی به وسعت 43 مایل مربع ساخته شده و شامل یک پارک تفریحی، هتل، فرودگاه و مجتمع اداری بود و 11 سال بعد نیز به مقر اصلی Epcot تبدیل شد. دنیای دیسنی نیز همانند همتایش در کالیفرنیا بسیار موفق بود. البته در آن زمان دیسنی شاهد به بار نشستن طرح‌هایش نبود. او در 15 دسامبر سال 1966 درگذشته بود.

نتیجه‌گیری
والت دیسنی یک شخصیت ممتاز در قرن بیستم و یکی از قهرمانان فرهنگی آمریکا است. برای بسیاری، نام او با سرگرمی‌هایی عجین است که مورد علاقه‌ خانواده‌های آمریکایی هستند. اگرچه این موضوع صحت دارد، اما دیسنی خودش مردی جدی، سخت‌گیر و یک‌دنده بود.
کارهای نوآورانه‌ او از ساخت فیلم‌های کارتونی تا پارک‌های تفریحی را دربرمی‌گرفتند. شاید برای ترسیم تصویر دیسنی، هیچ چیزی مهم‌تر از این نیست که بگوییم او توانسته بود افراد مستعدی را جذب استودیوهای خود نماید و آنان را ترغیب کند تا بهترین آثار خود را بسازند. ممکن است انتقادهایی در مورد سبک مدیریتی او مطرح باشند اما باید گفت که نگرشی که توانست یک شرکت ساده را به شرکتی با درآمد چند میلیارد دلاری تبدیل نماید تنها مختص مردی به نام والت دیسنی است.منبع:کتب
نابودی دیسنی – الینور بایرن و مارتین مک‌کوئیلان، 1999
موش نعره‌کش: دیسنی و پایان ساده‌لوحی، هنری گیروکس، 1999
والت دیسنی – دان ناردو، 2000
نسخه‌ دیسنی: زندگی، زمان، هنر و تجارت والت دیسنی، 1997
عصر والت: از قبل تا قبل‌تر – رابرت شرمان، 1998