B a R a N
10th June 2010, 12:22 PM
سكون زدگي در مسير ترقي شغلي آنگاه رخ مي دهد كه كارمندان به نقطه اي مي رسند كه ديگر امكان پيشرفت بيشتر ندارند و مسئوليت اضافي ديگري را نيز نمي توانند بپذيرند. بسياري از محققان دريافته اند كه سكون زدگي اغلب در پنجمين مراحل سلسله مراتـب شغلــي يعني در آغاز 40 سالگي رخ مي دهد (استونر، فرنس، وارن، كريستنسن، فيلدمن و ويتز، 1986).
دامنــه پــاسخ كــارمندان نسبت به سكون زدگي تاحد زيادي بين عملكرد عالي و پويا و نگرش مثبت تا نارضايتي بي حدوحساب و عملكرد ضعيف در نوسان است.
استونر، وارن، كريستنسن، و فرنس كارمندان سكون زده را به دو گروه تقسيم بندي كرده اند:
افراد داراي ركود (SOLID CITIZENS).
افراد به دردنخور(DEADWOOD).
افراد داراي ركود؛ كه بزرگترين گروه كارمندان سكون زده را تشكيل مي دهند به طور موثر به عملكرد خود ادامه مي دهند و رضايت شغلي بالا را حفظ مي كنند.
افراد به دردنخور؛ همان طور كه از نامشان پيداست ديگر به گونه اي رضايت بخش عمل نمي كنند (استونر، فرنس، وارن و كريستنسن 1980).
به پيشنهاد بعضي از محققان (ويتز و فيلدمـن) مـداخلات صحيح مديريت در سكون زدگي مسير ترقي شغلي به علت آن بستگي دارد. مداخلات ذيل درخصوص علل گوناگون سكون زدگي پيشنهاد شده است:
1) درصورتي كه مهارتها و توانائيها نامناسب است، بهبود ارزشيابي و بازخورد عملكرد افراد، و تجزيه و تحليل مجدد از سيستم گزينشي پيشنهاد مي شود.
2) زماني كه نيازهاي كمي براي حركت در مسيــر ترقي شغلي وجود دارد، به ايجاد سيستم هاي اطلاعاتي بهتر در مسير ترقي شغلي اقدام كنيد؛
3) به دليل فقدان انگيزش ذاتي شغلها، مي توان شغلها را غني كرد و آنها را توسعه بخشيد.
4) درصورت وجود فشار (استرس) و فرسودگي شغلي، تغيير در وظايف شغلي و برنامه هاي مديريت استرس را مي توان ايجادكرد.
5) به علت فقدان پاداشهاي جانبي، سازماندهي مجدد طرحهاي ميزان خدمت و مزايا ارزيابي مجدد در سياستهاي ارتقا، و حتي تشويق به ترك كردن پيشنهاد مي شود.
6) زماني كه آهنگ رشد در سازمان كند است؛ ايجاد انگيزه هايي براي كارمندان سكون زده با عملكرد ضعيف و كمك به آنها تا اينكه سازمان را ترك كنند مي تواند انجام شود. (فيلدمن و ويتز، 1986)
جوديس باردويك كه يك روانشناس و مشاور مديريتي است و در زمينه سكون زدگي در مسير ترقي شغلي صاحب نظر است، اظهاراتــي بــرعكس دارد. بــه نظر وي سكون زدگي در مسيــر تــرقي شغلي يا سكون زدگي ساختاري، امروزه آن قدر متداول شده است كه يك مرحله طبيعي فرايند توسعه مسير ترقي شغلي محسوب مي شود. باردويك معتقد است قبل از هر چيز شيوع روزافزون سكون در مسير ترقي شغلي به واسطه رشد كندتر اقتصادي است كه با تعداد زيادتر افرادكاردان در نيروي كار همراه شده است؛ به نظر وي بزرگترين خطر در ناديده گرفتن آن دسته از كارمندان سكون زده اي است كه به عملكرد خوب ادامه مي دهند يعني عواقب ناديده گرفتن اين افراد از ايجاد پاداش و توجه لازم كه موجب رضايت شغلي بالا و عملكرد عالي مي شود مهمتر است.
تاكيد باردويك بر اين است كه رهبران و مديران سازماني نقش مهمي در كاهش اثرات منفي همراه سكون زدگي در مسير ترقي شغلي دارند. همه هم و غم سازمان بايد درجهت كاهش اين اثرات منفي باشد و با گسترش تعريف موفقيت افراد سكون زده را كه با مهارت و قابليت تمام عمل مي كنند وادارد احساس كنند كه برنده هستند.
موارد پيشنهادي (باردويك) عبارتند از:
1) ارائه اطلاعات صحيح تر درباره شباهت و اثرات سكون زدگي؛
2) ايجاد سياستهاي پرسنلي يكپارچه و منسجم كه الگوي يك مسير ترقي شغلي طبيعي را مشخص مي كند؛
3) كاهش شمار سطوح سلسله مراتب سازماني به منظور كاهش اثرات منفي سكون زدگي؛
4) تاكيد بر ارزش چالش با تشويق كساني كه آن را مي پذيرند و به وظايف چالشي مهارت دارند؛
5) افزايش احترام و توجه به افراد؛
6) افزايش نه چندان زياد فشار جهت بهره وري و مسئوليت پذيري.
اين نكته حائزتوجه است كه هرچند محققان مسير ترقي شغلي نظرات و ديدگاههاي متفاوتي درباره علل سكون زدگي در مسير ترقي شغلي ارائه مي دهند، ولي مداخلات پيشنهادي بسيار شبيه هم هستند تنها باردويك از اين نظر كمي پيشتر رفته است كه نوعي سياستهاي سازماني، اقدامات و ارزشهايي را مشخص مي كندكه ممكن است اثر منفي سكون زدگي را كاهش دهد.
منبع (http://hrnews.blogfa.com/post-221.aspx)
دامنــه پــاسخ كــارمندان نسبت به سكون زدگي تاحد زيادي بين عملكرد عالي و پويا و نگرش مثبت تا نارضايتي بي حدوحساب و عملكرد ضعيف در نوسان است.
استونر، وارن، كريستنسن، و فرنس كارمندان سكون زده را به دو گروه تقسيم بندي كرده اند:
افراد داراي ركود (SOLID CITIZENS).
افراد به دردنخور(DEADWOOD).
افراد داراي ركود؛ كه بزرگترين گروه كارمندان سكون زده را تشكيل مي دهند به طور موثر به عملكرد خود ادامه مي دهند و رضايت شغلي بالا را حفظ مي كنند.
افراد به دردنخور؛ همان طور كه از نامشان پيداست ديگر به گونه اي رضايت بخش عمل نمي كنند (استونر، فرنس، وارن و كريستنسن 1980).
به پيشنهاد بعضي از محققان (ويتز و فيلدمـن) مـداخلات صحيح مديريت در سكون زدگي مسير ترقي شغلي به علت آن بستگي دارد. مداخلات ذيل درخصوص علل گوناگون سكون زدگي پيشنهاد شده است:
1) درصورتي كه مهارتها و توانائيها نامناسب است، بهبود ارزشيابي و بازخورد عملكرد افراد، و تجزيه و تحليل مجدد از سيستم گزينشي پيشنهاد مي شود.
2) زماني كه نيازهاي كمي براي حركت در مسيــر ترقي شغلي وجود دارد، به ايجاد سيستم هاي اطلاعاتي بهتر در مسير ترقي شغلي اقدام كنيد؛
3) به دليل فقدان انگيزش ذاتي شغلها، مي توان شغلها را غني كرد و آنها را توسعه بخشيد.
4) درصورت وجود فشار (استرس) و فرسودگي شغلي، تغيير در وظايف شغلي و برنامه هاي مديريت استرس را مي توان ايجادكرد.
5) به علت فقدان پاداشهاي جانبي، سازماندهي مجدد طرحهاي ميزان خدمت و مزايا ارزيابي مجدد در سياستهاي ارتقا، و حتي تشويق به ترك كردن پيشنهاد مي شود.
6) زماني كه آهنگ رشد در سازمان كند است؛ ايجاد انگيزه هايي براي كارمندان سكون زده با عملكرد ضعيف و كمك به آنها تا اينكه سازمان را ترك كنند مي تواند انجام شود. (فيلدمن و ويتز، 1986)
جوديس باردويك كه يك روانشناس و مشاور مديريتي است و در زمينه سكون زدگي در مسير ترقي شغلي صاحب نظر است، اظهاراتــي بــرعكس دارد. بــه نظر وي سكون زدگي در مسيــر تــرقي شغلي يا سكون زدگي ساختاري، امروزه آن قدر متداول شده است كه يك مرحله طبيعي فرايند توسعه مسير ترقي شغلي محسوب مي شود. باردويك معتقد است قبل از هر چيز شيوع روزافزون سكون در مسير ترقي شغلي به واسطه رشد كندتر اقتصادي است كه با تعداد زيادتر افرادكاردان در نيروي كار همراه شده است؛ به نظر وي بزرگترين خطر در ناديده گرفتن آن دسته از كارمندان سكون زده اي است كه به عملكرد خوب ادامه مي دهند يعني عواقب ناديده گرفتن اين افراد از ايجاد پاداش و توجه لازم كه موجب رضايت شغلي بالا و عملكرد عالي مي شود مهمتر است.
تاكيد باردويك بر اين است كه رهبران و مديران سازماني نقش مهمي در كاهش اثرات منفي همراه سكون زدگي در مسير ترقي شغلي دارند. همه هم و غم سازمان بايد درجهت كاهش اين اثرات منفي باشد و با گسترش تعريف موفقيت افراد سكون زده را كه با مهارت و قابليت تمام عمل مي كنند وادارد احساس كنند كه برنده هستند.
موارد پيشنهادي (باردويك) عبارتند از:
1) ارائه اطلاعات صحيح تر درباره شباهت و اثرات سكون زدگي؛
2) ايجاد سياستهاي پرسنلي يكپارچه و منسجم كه الگوي يك مسير ترقي شغلي طبيعي را مشخص مي كند؛
3) كاهش شمار سطوح سلسله مراتب سازماني به منظور كاهش اثرات منفي سكون زدگي؛
4) تاكيد بر ارزش چالش با تشويق كساني كه آن را مي پذيرند و به وظايف چالشي مهارت دارند؛
5) افزايش احترام و توجه به افراد؛
6) افزايش نه چندان زياد فشار جهت بهره وري و مسئوليت پذيري.
اين نكته حائزتوجه است كه هرچند محققان مسير ترقي شغلي نظرات و ديدگاههاي متفاوتي درباره علل سكون زدگي در مسير ترقي شغلي ارائه مي دهند، ولي مداخلات پيشنهادي بسيار شبيه هم هستند تنها باردويك از اين نظر كمي پيشتر رفته است كه نوعي سياستهاي سازماني، اقدامات و ارزشهايي را مشخص مي كندكه ممكن است اثر منفي سكون زدگي را كاهش دهد.
منبع (http://hrnews.blogfa.com/post-221.aspx)