کتب مدیریتی

[hossien]

خلاصه فشرده ی کتاب؛ مدیـریت نـــوآوری





نویسنده: دکتر جان کاو، استاد دانشگاه هاروارد



**تحليل علمي خلاقيت و نوآوري، لزوم و ضرورت آن، موانع و عوامل تقويت کننده آن**



مترجم مهنــدس حسـیــن فـــرزانــه












hosseinfarzaneh@gmail.com







مديريت خلاقيت چيست؟؟

آنچه در ذيل مي آيد خلاصه اي است بسيار فشرده از کتابي تحت عنوان "مديريت نوآوري" که توسط راقم اين سطور ترجمه شده است.
نويسنده کتاب ، دکتر جان کاو(John Kao)، استاد دانشگا ه هاروارد ، مدت 14 سال است در زمينه مديريت خلاقيت کار مي کند. در اين کتاب ،نويسنده به تحليلي علمي خلاقيت و نوآوري ،لزوم و ضرورت آن، موانع ايجاد آن ، عوامل تقويت کننده آن و... مي پردازد. اميدوارم براي خوانندگان مفيد باشد:


نوآوري
نوآوري يک فرآيند ذهني است که به ايجاد يک پديده نو مي انجامد، اين پديده نو ممکن است يک محصول مادي يا معنوي ( خدمت جديد يا تکنيک جديد )باشد.
خلاقيت و نوآوري در واقع تحليل يا ترکيب چند مفهوم وايجاد مفهوم وتصوري جديد است که قبلا موجود نبوده است.
طبيعي است که همه ما علاقمنديم که فردي خلاق در کار خود باشيم . اما خلاقيت فرآيندي است که بايدها و نبايدها ي خاص خود را دارد که بايد به آن توجه کنيم.
افرادي که ذاتا خلاقند معمولا ويژگيهاي شخصيتي خاصي دارند :

1- آماده تجربه هاي نو و تازه اند
2- معمولا قادرند به مسايل از يک ديدگاه غيرمعمول نظر کنند
3- کنجکاوند
4- قادرند چيز هاي به ظاهر متضاد را باهم جمع کنند
5- در مقابل ابهام و گنگ بودن مطالب زود گيج نمي شوند
6- در فکر و عمل مستقلند
7- اعتماد به نفس بالايي دارند
8- در حد معقولي ،نا فرمان هستند
9- اهل ريسک هستند
10- پشتکار خوبي دارند
11- نسبت به مشکلات حساسند
12- قادرند برای حل يک مشکل راه حل های متفاوتي ارايه کنند
13- انعطاف پذيرند
14- از شکست نمي ترسند
15- مي توانند روي مسايل متمرکز شوند
16- قوه تخيل نيرومندي دارند


همه اين عوامل گوناگون سبب مي شود تا پيش بيني و يا محاسبه ميزان خلاقيت در يک فرد امري بسيار پيچيده و دشوار باشد.
صاحب نظران مسايل اجتماعي و همچنين اساتيد مديريت اذعان مي کنند که اگر يک شرکت توليدي بخواهد در بازار پر رقابت جهان امروز موفق باشد بايستي قادر باشد، به سرعت، نسبت به تهديدها و فرصت ها از خود واکنش نشان دهد وبتواند محصولاتي جديد و نو را در زمانی کوتاه روانه بازار کند.براي دستيابي به چنين هدفي تنها يک راه هست و آن خلاقيت است.
لذا برخي محققان بر اين عقيده اند که مديران شرکت ها و کارخانه ها بايد فرهنگ خلاقيت را درون مجموعه زير نظر خود پرورش دهند ،نه اينکه مانع ظهور آن شوند.اهميت اين مطلب زماني نمايان تر مي گردد که به افزايش فراوان شتاب تغييرات فن آوري در دهه اخير نيز توجه کنيم.
يک انجمن مديريت در آمريکا که از بيش از 500 مدير فعال بخش هاي مختلف اقتصادي امريکا تشکيل شده است ،طي گزارشي "خلاقيت و نو آوري " را به عنوان برترين عامل تضمين حيات يک شرکت در قرن 21 معرفي مي کند.
براي اينکه بدانيم چگونه خلاقيت را در يک مجموعه گسترش دهيم ، شايد بهتر باشد بدانيم چه کارهايي مانع ظهور و بروز خلاقيت است.اقدامات زير را مي توان به عنوان موانع گسترش خلاقيت برشمرد:


1- تاکيد بيش از حد بر ديوانسالاري و کاغذ بازي
2- تاکيد بر اين مطلب که هر تصميمي بايد از طريق مجاري مرسوم و معمول درون سازمان گرفته شود
3- تاکيد مداوم براهميت انجام همه کارها در يک چارچوب استاندارد و مشخص
4- تحت فشار قرار دادن افرادي که سعي مي کنند خلاق باشند
5- ضعف سيستم هاي ارتباطي درون سازماني و در نتيجه ممانعت از جريان يافتن ايده هاي نو
5- سيستماي نظارتي سفت و سخت که محيط را براي خلاقيت نا مساعد مي کنند
6- مجازات هاي سنگين براي عدم موفقيت طرحها
7- حذف جوايز براي ايده هاي مو فق
8- ايجاد فضايي که در آن قدرت ريسک وانتقاد افراد کاهش يابد
9- نظارت دقيق و موشکافانه بر فعاليتهاي خلاقانه
10- ايجاد خط قرمزهاي فراوان
11- ايجاد استرس مدام بر مديران رده پايين تر


با اين اوصاف پس مديران چگونه خلاقيت را در سازمان تحت نظارت خود پرورش دهند؟
واقعيت اين است که ايجاد زمينه خلاقيت نيازمند نوعي مديريت است، که شايد از سوي بسياري مديران سنتي ،غير قابل قبول باشد.
شايد بتوان گفت مهمترين عوامل ايجاد خلاقيت در يک سازمان عبارتند از:


1- تمرکز زدايي
2- ترويج فرهنگ ارزش دادن به ايده هاي نو
3- ايجاد منابع لازم براي به آزمايش درآمدن ايده هاي نو
4- ترغيب افراد و گرايش هاي عمل گرا
5- تحمل شکست هاي احتمالي
6- تضمين اين مطلب که ايده هاي نو هرگز "دفن" نخواهد شد
7- برداشتن کاغذ بازي از فرايند تخصيص منابع
8- جوايز مادي و معنوي براي ايده هاي نويني که به ثمر مي نشيند
9- ترويج فرهنگ ريسک پذيري و انتقاد
10- ممانعت از درگير شدن ايده هاي نو در پيچ و خم اداري
11- تا حد امکان خارج کردن افراد خلاق از زير بار نظارت و ارزيابي
12- برداشتن خط قرمز هاي خرافي و خود ساخته


با توضيحات داده شده شايد به ذهن برسد که مديريت خلاقيت به معناي هرج و مرج و بي نظمي است.در صورتي اين تصور درست نيست.در واقع مديريت خلاقيت به معناي ايجاد يک سيستم کنترلي آزاد ونرم است که در آن خلاقيت افراد بتواند ظهور وتوسعه يابد، اين سيستم در عين حال بايد نظارت و ساختارهاي لازم را براي تضمين يک حرکت متعادل و يکنواخت ومطابق با زمانبدي را،نيز در خود داشته باشد.
برخي صاحب نظران مسايل روانشناسي مي گويند : محيط بهينه براي ايجاد خلاقيت در يک سازمان، محيطي است که شايد بتوان آن را"آشفتگي مثبت " ناميد. اين صاحب نظران ادامه مي دهند که:" نيروي تقويت کننده وحامي خلاقيت ،چيزي است که در ظاهر ممکن است
بي نظمي به نظرآيد.عدم ريسک پذيري وعدم جرات حرکت به سوي مجهولات ، بسياري از مديران موفق امروز را به شکست خوردگان فردا تبديل خواهد کرد."
"آشفتگي مثبت" نياز به راهکارهاي درون سازماني و برون سازماني دارد.راهکارهاي ايجاد آشفتگي مثبت در درون سازمان عبارتند از :برون سپاري، ايجاد گروهاي تخصصي،و....
اما روش هاي بيروني ايجاد اين نوع آشفتگي مثبت مانند :برگزاري کنفرانس ها که در آن مديران با انديشه هاي ديگران آشنا گردند، دوره هاي آموزشي،حتي بازديد از موزها و اردوهاي دسته جمعي، آوردن متخصصان خارج از سازمان جهت سخنراني ،توزيع مجلا ت ومقالات سازمان هاي مشابه بين مديران و کارمندان و.....

در واقع مي توان گفت همواره ايجاد يک نظم خشک و سخت ، مناسب نيست ، بلکه براي ايجاد و تقويت خلاقيت به نوعي نظم انعطاف پذير و نرم نيازمنديم.










مترجم:


مهندس حسین فرزانه


فارغ التحصیل دانشکده مهندسی دانشگاه فردوسی مشهد

[hossien]

خلاصه کتاب ؛ مديريت زمان

نویسنده: تیم هیندل، مترجم: شفیع الهی با مقدمه دکتر غلامرضا خاکی، انتشارات سارگل

تلخیص و تدوین: مهدی یاراحمدی خراسانی



Time Management (http://athir.blogfa.com/post-105.aspx)







مقدمه
• همه ما چه در منزل وچه در محيط كار، نياز داريم وقت خود را تنظيم كنيم.
• ترتيب انجام كارهاي روزانه تاثير چشمگيري بر روي كميت و كيفيت آن چه كه از زندگي به دست مي آوريم،دارد.
• اين پروژه به ما نشان مي دهد چگونه از وقت خود استفاده بهتري به عمل بياوريم.


فصل اول؛
زمان چيست؟
1-تجزيه وتحليل زمان
2-چگونه از زمان استفاده مي كنيد؟
3-مهارتهاي خود را ارزيابي كنيد.

1- تجزيه وتحليل زمان:
1) هر روز زماني را به بررسي واولويت بندي كارها اختصاص بدهيد.
2) براي انجام يك كار دشوار،بخش كوچكي از آن را انتخاب كنيد و بلافاصله انجام دهيد.

2- چگونه از زمان استفاده مي كنيد؟
1) هنگام رفتن به محل كار درباره روزي كه در پيش خواهيد داشت فكر كنيد.
2) كارهايي را به ديگران محول كنيد كه كارايي شما را دراستفاده از زمان كاهش مي دهند.
3) ساعات كاري روزانه را به بخشهاي 30 دقيقه اي تقسيم كنيد.
4) براي ارزيابي كارايي خود فهرست زمان بندي شده را مرور كنيد.
5) فهرست زمان بندي را هر چند وقت يك بار به روز كنيد.

3- مهارتهاي خود را ارزيابي كنيد.
1) هميشه سر وقت وآماده به ملاقاتها مي روم.
2) در اتاق جلسه ساعت ديواري را جايي قرار مي دهم كه براي همه قابل رويت باشد.
3) از ملاقاتهايي كه ترتيب ميدهيم نتيجه مورد نظر به دست مي آيد.
4-ساعاتي از روز را به ملاقات با همكاران اختصاص مي دهيم.
5-مراسلات پستي را به محض رسيدن به دفتر باز مي كنيم.به طور كلي با پر كردن پرسشنامه اي كه بخشهايي از آن ذكر شد،سعي مي كنيم ،مهارتهاي خود را در استفاده بهينه از زمان ارزيابي كنيم.

فصل دوم:
برنامه ريزي براي كسب موفقيت
1) بررسي اهداف
2) تعيين اولويتها
3) ارزيابي الگوهاي رفتاري
4) ثبت وتنظيم برنامه هاي كاري
5) تفكر مثبت

بررسي اهداف:
1-اهداف بلند مدت را به برنامه هاي اجرايي هفتگي وروزانه تقسيم كنيد.
2-روند نمايي از آينده شغلي خود تهيه وبراي برداشتن قدم بعدي برنامه ريزي كنيد.

تعيين اولويت ها:
1) اگر نمي توانيد كارهايتان را اولويت بندي كنيد با ديگران مشورت كنيد.
2) در تعيين اولويتها موارد اختلاف را با مافوق خود حل كنيد.
3) ببينيد آيا اولويتهاي ساير همكاران با اولويتهاي شما تناقض دارد يا خير.
4) هم زمان با تغييرات يا در يافت اطلاعات جديد،اولويتها را تغيير دهيد.

ارزيابي الگوهاي رفتار كاري:
1) توان فكري وبدني خود را اندازه بگيريد.
2) بخشي از توان خود را به خانواده وفعاليتهاي تفريحي اختصاص دهيد.
3) براي ارتقاي كاري شركت استفاده از ساعات كاري شناور را پيشنهاد كنيد.

ثبت وتنظيم برنامه هاي كاري:
1) سررسيدي انتخاب كنيد كه زيبا باشد تا از نوشتن در آن احساس لذت كنيد 0
2) براي نشان دادن درجه اهميت كارها از قلم رنگي استفاده كنيد.
3) در تقويم خود براي بيش از يك سال برنامه ريزي نكنيد
4) در صورتي كه كار را در مهلت تعيين شده انجام داديد به خود پاداش بدهيد.
5) فقط كارهاي ناخوشايند را به ديگران واگذار نكنيد.
6) مهلت انجام كارها را واقع بينانه تعيين كنيد.

تفكر مثبت:

1) سعي كنيد حداقل يكي از كارهايي كه در طول روز انجام مي دهيدجزو كارهاي لذت بخش باشد.
2) به عنوان آخرين كار،شب هنگام مطلبي بخوانيد كه توسط نويسنده مورد علاقه تان نوشته شده باشد.
3) خصوصيات مثبت همكاران ومشتريان را مورد توجه قرار دهيد.
4) در دفترچه يادداشت الكترونيكي خود نقاط ضعف را ياد داشت كنيد و سپس نحوه رفع آنها را پيدا كنيد.

فصل سوم:- ايجاد تغييرات فوري:
1- مرتب كردن دفتر كار
2- بايگاني پرونده ها
3- راههاي جلوگيري از به هم خوردن تمركز
4- گزينش اطلاعات
5- كار كردن با ديگران
6- تماس تلفني با افراد
7-پاسخ به تماس تلفني ديگران
8 - خواندن ونوشتن
9- استفاده از تكنولوژي
10 - برگزاري جلسات
11- سفرهاي كاري
12- برنامه ريزي براي اوقات فراغت

مرتب كردن دفتر كار:
1) سعي كنيد به غير از كارهايي كه در دست انجام داريد كار ديگري بر روي ميز كارتان نباشد.
2) مراقب كاغذ يادداشت هاي كوچك چسب دار خود باشيد، زيرا به راحتي گم ميشوند.
3) هرروز محيط كارتان را مرتب كنيد.
4) براي تسريع در خواندن مطالب،قسمتهاي مهم را مشخص كنيد.
5) سيستم بايگاني را هر چند ماه يك بار باز نگري كنيد.

بايگاني پرونده ها:
1) براي بايگاني يك سيستم انعطاف پذير داشته باشيد،به طوري كه همگام با توسعه كار،سيستم نيز رشد كند.
2) هر چند وقت يكبار،پرونده ها راباز نگري كنيدومداركي كه نياز نداريد را دور بيندازيد.
3) كاغذهاي متفرقه رادر پرونده اي تحت عنوان ((متفرقه)) قرار دهيد.
4) اوراقي رابايگاني كنيد كه مورد نياز هستند ودر آينده نيز به آنها مراجعه خواهيد كرد.لازم به ذكراست كه تصميم گيري درباره اوراقي كه بايد نگهداري يا دور انداخته شوند كار مهمي است.بنابراين در انجام اين كار نقش فعالي داشته باشيد.

راه هاي جلوگيري از به هم خوردن تمركز:
1) از منشي خود بخواهيد تمام تماس هاي تلفني را به شما وصل نكند.چون تماسهاي تلفني بدون برنامه ايجاد مزاحمت مي كنند.
2) براي نشان دادن پايان جلسه،گوشي تلفن را برداريد.
3) اگر كسي به دنبال شما وارد دفتر كارتان شد،سر جاي خود ننشينيد و ايستاده صحبت كنيد.
4) در صورت باز بودن در،صندلي خود را دور از ديد قراردهيد.چون در اين صورت امكان مزاحمت هاي كاركنان كمتر خواهد بود.

گزينش اطلاعات:
1) اطلاعاتي كه فكر مي كنيد به آنها نياز نداريد رادور بريزيد.
2) جلسات اتفاقي را ايستاده برگزار كنيد،در اين صورت ميتوانيد آنهارا زودتر ختم كنيد.
3) اطلاعات را فقط براي كساني تكثير كنيد كه به آن نياز دارند.مثلا نامه مشتري كه از شركت شما رضايت دارد وجهت اطلاع ساير همكاران آن را تكثير مي كنيد.
4) اشتراك خود را با نشرياتي كه ديگر مورد نياز نيستند قطع كنيد.
5) مطا لب مهم روزنامه ها ومجلات را جداكنيد ودرپرونده اي براي مراجعات بعدي نگهداري كنيد.
6) فقط مطالب خواندني ضروري را روي ميز بگذاريد ومنابعي كه حاوي آخرين اطلاعات هستند را به طور مناسب نگهداري كنيد.
7) ارتباط اطلاعات به دست آمده را با طرح هاي جاري بسنجيد قبل از بايگاني مطالب مرجع ارتباط آن را با كار خود دقيقا بررسي كنيد.اين روش كسب اطلاعات به روز است.

كار كردن با ديگران:
1) قبل از اين كه وقت ديگران را بگيريد خوب فكر كنيد.وقت آنها به اندازه وقت شما ارزش دارد.
2) فقط زماني جلسه راتشكيل دهيد كه راه حل ديگري باقي نمانده باشد.
3) درباره همكاران خود برداشت شخصي نكنيد.چونئ جذابيت كار براي افراد مختلف متفاوت است.يكي از شواهدي كه نشان مي دهد افراد نسبت به كار خود بي انگيزه شده اند،عدم استفاده موثر ومناسب از زمان است.

تما س تلفني با ا فرا د:
1) قبل از تلفن زدن يك نفس عميق و آ رام بكشيد.استفاده موثر ومناسب از تلفن مي تواند كارايي وعملكرد شما را به نحو چشمگيري افزايش دهد.
2) هنگام مكا لمه تلفني حواس خود را بر صحبت هاي طرف مقابل متمركز كنيد.تماس ها را به ترتيب اهميت اولويت بندي كنيد وبيشترين وقت وانرژي را براي مهم ترين و ضروري ترين آنها صرف كنيد.
3) هنگام صحبت با تلفن،كار ديگري را نيز مد نظر داشته باشيد تا در صورت معطل شدن به آن بپردازيد.

پاسخ به تما س تلفني ديگران:
1) به ديگران بگوييد كه چه وقت مي توانند با شما تما س بگيرندو اين زمان را در سر رسيد خود يادداشت كنيد.به اين ترتيب هر زمان كه مايل بوديد با كساني كه تما س مي
گيرند صحبت كنيد.
2) اگر مي خواهيد كسي مزاحم نشود تماس هاي تلفني را به شماره ديگر انتقال دهيد.از تلفني استفاده كنيد كه قبل از برداشتن گوشي شماره تماس گيرنده را نشان دهد تا در صورت عدم تمايل گوشي را بر نداريد.

خواندن ونوشتن:
1) رسيدگي به مطا لب مكتوب را به تاخير نيندازيد-ممكن است تعداد آنها زيادشود.روش صحيح اين كارها را بياموزيد تا در وقت صرفه جويي كنيد.
2) هنگام خواندن يك گزارش زير مطالب مهم خط بكشيد.اين كار را در مورد متن هاي ديگر نيز تكرار كنيد تا سرانجام به مرحله اي برسيد كه بتوانيد كلمات كليدي را فورا وبه راحتي شناسايي كنيد.
3) هر روز تيتر روز نا مه ها را به طور اجمالي بخوانيد.
4) مطالب مرجع مورد نياز را جدا از ساير اوراق واسناد نگهداري كنيد.به اين ترتيب مي توانيد، حجم نا مه هايي راكه شخصا به آنها رسيدگي مي كنيد را كاهش دهيد.براي اين كه نياز كمتري به نوشتن داشته باشيد، بياموزيد كه چگونه به مكاتبات رسيده مثل ياد داشت ها و نمابر ها رسيدگي كنيد.

استفا ده از تكنولوژي:
امروزه اگر به اصول اوليه تكنولوژي اطلاعاتي،يعني هم گرايي ارتباطات ومحاسبه،آگاهي نداشته باشيم قادر به استفاده موثر از وقت نخواهيم بود.
1) ماهي يك بار مطالب اضافي وبي فايده را از حافظه كامپيوترپاك كنيد.
2) در نظر داشته باشيد كه از كامپيوتر براي رفع چه نيازهايي مي توان استفاده كرد.براي بايگاني مطالب در كامپيوتر از سيستمي مشابه سيستم بايگاني كاغذي استفاده كنيد.از كليه اطلاعات نسخه پشتيباني تهيه كنيد و روي آنها برچسب بزنيد.
3) پيا م هاي پست الكترونيكي را كوتاه تهيه كنيد و آ درس آنها را دقيق وارد كنيد.از آنجايي كه پست لكترونيكي بسيار سريع ا ست يك ابزار غير رسمي محسوب مي شود و لازم نيست قوانين خشك وسخت دستور زبان را دقيقا رعايت كنيد.ولي به خاطر داشته باشيدتضميني وجود ندارد كه نامه هاي الكترونيكي محرمانه بمانند.

برگزاري جلسات:
در هر هفته كاري وقت زيادي در جلسات سپري مي شود.يكي از جنبه هاي مهم مديريت زمان سهولت در برگزا ري جلسات وتحقق اهداف آنها ا ست.
1) افراد را تشويق كنيد كه نظرات خود را بيان كنند-حتي اگر با نظر شما مخالف باشند.
2) براي كاهش زمان جلسه بيشتر شنونده باشيد تا گوينده.دقت كنيد كه جلسات نه آنقدر كوتاه باشند كه طرف مقابل نتواند حرفش را بزند ونه آنقدر طولاني باشدكه موجب خستگي طرفين شود.
3) از يكي از همكاران خود بخواهيد، در صورت طولاني شدن،با ورود به اتاق جلسه را قطع كند.با تعيين موضوع ومدت زمان جلسه انتظارات طرفين از جلسه مشخص مي گردد و به اين ترتيب از ايجاد سوء تفاهم واتلاف وقت براي رفع آن جلوگيري مي شود.
4) براي هر يك از موارد مطرح شده در دستور جلسه زمان مشخصي را تعيين كنيد.از روي دستور جلسه ميتوان تعيين كرد كه براي هر موضوع چقدر وقت ميتوان صرف كرد.
5) با نوشتن ياد دا شت پيگيري توافقات جلسه را به ديگران ياد آوري كنيد.به طور كلي موضوعاتي كه وقت زيادي مي گيرند را به انتهاي جلسه موكول كنيد تا بتوانيد طبق برنامه به ساير موضوعات بپردازيد.

سفرهاي كاري:
با توسعه بازار جهاني،سفر براي بسياري از افراد به صورت يكي از بخش هاي لا ينفك كاري در آمده ا ست. برنامه ريزي صحيح سفرهاي كاري موضوعي ا ست كه مديران در مديريت زمان به آن توجه خاصي دارند.
1) قبل از رفتن به سفرهاي كاري،از ضرورت ومقرون به صرفه بودن آن اطمينان حاصل كنيد.
2) در صورت امكان همه وسايل مورد نياز را در يك ساك دستي كوچك قرار دهيد.لوازم غير ضروري، در طول سفر، فقط ايجاد درد سرخواهند كرد.شما مي توانيد تنها اسناد و وسايل مورد نياز جهت شركت در جلسات را به همراه داشته باشيد.
3) در صورت تاخير هواپيما مي توانيد پاره اي از كارهايتان را در سالن فرودگاه انجام دهيد.براي جمع آوري بهتر وسايل لازم ا ست كه بر اساس طول مدت سفر ارزيابي دقيقي از نيازها به عمل آوريد.در صورت سفر به مناطقي كه اختلاف ساعت زيادي با محل زندگي شما دارند،قبل از سفر و بعد از رسيدن به مقصد خوب استراحت كنيد.
4) ساعت خود را با وقت محلي شهر يا كشور مقصد تنظيم كنيد.در سفرهاي كاري هدف مشخصي را دنبال كنيد واوقات فراغت را به حداقل برسانيد از هر فرصتي براي فكر كردن درباره هدف سفر استفاده كنيد.
5)قبل از استفاده از تلفن هتل، نرخ مكالمه را بپرسيد.
6) تحقيق كنيد كه آيا در سفر به آداپتور نيا زخواهيد دا شت يا خير.

بر نا مه ريزي براي اوقات فراغت:
اداره كردن موفقيت آميز زمان فقط شامل برنامه ريزي اوقات كاري نيست.سعي كنيد اوقاتي را به گذراندن با خانواده ودوستان وتفريح وسرگرمي اختصاص دهيد.
1) به جاي مرخصي طولا ني مدت سعي كنيد سالانه دو يا سه مرخصي كوتاه مدت بگيريد.
2) زماني را براي تفريح و پرداختن به كارهاي مورد علاقه اختصاص دهيد.
پس از جلسات خسته كننده فورا مشغول كار نشويد.گذراندن مدت زماني خارج از شركت كمك مي كندتا تجديد قوا كنيد وبا ذهن باز به كار بپردازيد.
3) سعي كنيد هر روز يك تجربه جديد ومفيدكسب كنيد.از قبل نگاهي كلي به بر نا مه ساليانه بيندازيد ورفتن به تعطيلات را طبق آن بر نا مه ريزي كنيد.

فصل چهارم:مديريت زمان ديگران
1 -برقراري روابط خوب
2- تفويض اثر بخش
3- اداره كردن همكاران
4- اداره كردن مدير

برقرا ري روابط خوب:
1) سطح انتظارات خود را بالا ببريد.ديگران آنها را بر آورده خواهند كرد.فن بر قرا ري ارتباط نه تنها به محتواي پيامبلكه به شيوه انتقال آن به ديگران نيز مي پردازد.
2) براي متقاعد كردن ديگران از واقعيات استفاده كنيد نه از احساسات.
3) به اهداف ديگران علاقه نشان بدهيد.
4) شنيدن با گوش كردن تفاوت دارد.بياموزيد كه هميشه گوش كنيد.ميتوان با كاهش سلسله مراتب سازمانها هميشه حرفهاي خود را دقيقتر مطرح كنيدتا كاركنان رده پايينتر نيز به خوبي در جريان كار قرار بگيرند.

تفويض اثر بخش:
1) هنگام تفويض مسئوليت، اهداف را به روشني بيان كنيد. يا د بگيريد تا چگونه پاره اي از وظايف خود را به ديگران تفويض كنيد.به اين ترتيب فرصت خواهيد داشت تا كارهاي مهم تر را با موفقيت انجام دهيد.
2) زماني را براي كار هايي كه فقط خودتان مي توانيد انجام دهيد اختصاص دهيد.
3) چك ليستي از فر آيند انجام كار تهيه كنيد تا بهتر بتوانيد بر انجام آن نظارت داشته باشيد.هنگام تفويض اختيار شما حق تصميم گيري را تفويض مي كنيد ونه حق اجراي آن را.
4) در تقدير از كار خوب،سخاوتمند باشيد ودر سرزنش كردن ملايمت به خرج دهيد.همچنين شيوه برخورد با مشكلاتي كه حين انجام كار ممكن ا ست بروز كند را به بحث بگذاريد وبه سوال هاي افراد پاسخ بدهيد.
5) براي انجام كارهايي كه به ديگران تفويض
مي كنيد ضرب الاجل دقيق و واقع بينانه اي تعيين كنيد . يكي از اختلاف نظرهايي كه معمولا در تفويض اختيار ايجاد مي شود تناقض در مسئوليتها ا ست.بنابراين لازم ا ست كه دقيقا وظايف فرد را تشريح كنيد.

اداره كردن همكاران
1) اجازه ندهيد كه همكاران با طرح مسائل بي اهميت حواس شما را پرت كنند. در محيط كار،فرد يا آن قدر از ديگران دور است كه نمي تواند از همكاري آنها استفاده كند.
2) جلسات را در دفتر كار همكاران برگزار كنيد تا هر وقت لازم بود بتوانيد جلسه را تر ك كنيد.فرد بايد با افراد مختلفي كار كند و درباره شيوه استفاده از زمان وتعيين اولويت ها با آنها به توافق برسد.
3) زماني را در نظر بگيريد تا تمام كارمندان بتوانند به دفتر شما مراجعه كنند.
4 ) زماني به ملاقات همكاران خود برويد كه بيش از يك موضوع براي مطرح كردن داشته باشيد.

اداره كردن مدير
1) الگوي كاري مدير را بشناسيد وخود را با آن وفق دهيد.همچنين مي توانيد مدير خود را اداره كنيد اين كار را آشكارا انجام ندهيد تا افراد مافوق ومديران تصور نكنند كه موقعيت آنها زير سوال رفته است.
2) شناخت از شيوه زندگي مدير به شما در ايجاد ارتباط بهتر كمك مي كند.زماني كه رابطه خوبي با مدير برقرار كرديد مي توانيد با او روابط رسمي كمتري داشته باشيد.اين مسئله برقراري ارتباط را آسانتر،مستقيم تر وموثرتر مي كند.





آخرين مطلب اين كه:
به ياد داشته باشيد كه زمان مردم سالار
است وهمه به طور يكسان وقت در اختيار دارند.

[6080450]

خلاصه کتاب مدیریت بر سازمان های نا آرام



فصل اول
ویژگی‌های سازمان‌های نا آرام
بنا بر اظهارات " ماهاتیه محمد " نخست وزیر مالزی توانمندی, مدیریتی است که از یک سو رقابت و اقتصاد را تشویق میکند و از سوی دیگر با اجرای برنامه‌های صحیح سود آوری سرمایه گذاری‌های ملی و خارجی را در رشته‌های مورد نیاز افزون می‌سازد.
بی ثباتی در سیاست گذاری‌ها عدم کارایی در زمینه‌های بهره گیری از استعداد‌های فردی (عدم استفاده کامل از استعداد‌ها ) تغییرات فرمایشی شکل گرایانه و غیر کارشناسی بودن اصلاحات در زمینه‌های مختلف اقتصادی اجتماعی و خلا مدیریت سبب شد تا بسیاری از منابع به هدر رفته و یا با کمترین بهره دهی لنگ لنگان به کار ادامه دهند.
عوامل اصلی شکل دهنده به سازمان نا آرام‌:
- تغییرات مکرر مدیریت
- عدم صلاحیت تخصصی
- وجود قوانین و مقررات دست و پا گیر
- فرهنگ سازمانی غیر موثر
- وجود تضاد و تعارض گسترده
- پایین بودن انگیزه و رضایت شغلی
- فقدان مشارکت
- فساد اداری
فصل دوم
فرهنگ سازمانی
برای فرهنگ سازمانی تعاریف مختلفی ارائه شده است که به پاره‌ای از آنها اشاره می‌کنیم‌:
- فلسفه‌ای که خط مشی سازمان را در جهت مشتریان و کارکنان هدایت می‌کند.
- الگویی از عقاید و انتظارات مشترک در یک سازمان
- شیوه خاص یا فضایی که به یک سازمان شخصیت منحصر به فرد می‌بخشد.
شاید مهمترین رسالت مدیران  تنظیم راهبرد‌های سازمانی در حوزه فرهنگی و ایجاد یک فرهنگ سازمانی باشد . ترویج یک جو سازمانی نیرومند به طور موثری موجبات عکس العمل مطلوب سازمانی در برابر تغییرات را فراهم می‌آورد .
به رغم گونه گونی و تفاوتها  همه فرهنگ‌ها دارای عواملی هستند که در میان آنها همگانی است:.
مردم شناسان به دو طریق به مطالعه فرهنگ‌ها می‌پردازند  یک بررسی باور‌ها و دیگری بررسی آثار و بقایا .
یک فرهنگ زنده را در باور‌هاو ارزشها بهتر می‌توان یافت تا در آثار و بقایا و در اسناد و مدارک سازمانی .

کارکرد‌های فرهنگ سازمانی


1. به کارکنان سازمان هویت سازمانی می‌بخشد .
2. تعهد گروهی را آسان می‌سازد.
3. ثبات و نظام اجتماعی را ترغیب می‌نماید .
4. با یاری دادن به اعضا  پیبردن به شرایط پیرامون کار خود رفتار آنان را شکل می‌بخشد .
معمولا تعین کنندگان اصلی فرهنگ سازمانی را مدیران آن سازمان‌ها دانسته اند .
تاثیر شخصیت در سازمان
کنزدووریس و میلر پنج نوع از شخصیت‌ها ی ویژه را به فرهنگ سازمانی ربط داده اند‌:
- شخصیت مدیر برجسته به پدید آمدن فرهنگ سازمانی فرهمند می‌انجامد.
- یک شخصیت بد گمان فرهنگ وسواسی پدید می‌آورد .
- یک توجیه و برداشت افسرده  فرهنگ پرهیز بنیاد می‌دهد.
- یک شخصیت کناره گیر با یک فرهنگ سازمانی سیاسی شده همراه می‌گردد .
فرهنگ‌های دیوان سالار به شخصیت‌های جابر پیوند می‌یابند .
فرهنگ یک سازمان نقطه عطفی است که در آن نقطه فلسفه سازمان بر مسائل سازمان تاثیر می‌گذارد . زیرا در فرهنگ سازمانی است که کارمند باورها و ارزشها را می‌یابد

فرهنگ سازمان و استراتژی


سازمانهای اجتماعی به هر شکلی که باشند دارای دونیاز متقارن هتند که اغلب با یکدیگر در تعارضند .
آزادی و تحکم آزادی از الهام نشات می‌گیرند و به هم اندیشی همدلی و نوآوری می‌انجامد . حالت هم زمانی آزادی و تحکم در جوامع توسعه یافته ازهرجای دیگری شانس بهتری برای رشد دارد . اگر آنها بخواهند نیرومند بمانند پس نهادهایی که سبب تشکیل آنهاست باید سالم و پویا باشد .هدف‌ها باید به هدفهایی بزرگتر از برخورد‌های منفعت طلبانه و کوتاه مدت مدیران تبدیل شوند که هم قابل اداره کردن باشند و هم نسبت به داوری حساس باشند .

تفاوتهای فرهنگی


تفاوتهای فرهنگی سازمانهای عملیاتی و اجرایی  وجه تمایز این سازمان‌ها محسوب میگردد
شرایط محیطی می‌تواند عوامل فرهنگی بسیار ریشه دار را تحت تاثیر جدی و همه جانبه قرار دهد. علاوه بر محیط تاثیر رهبر یا مدیر نیز در چگونگی فرهنگ سازمانی قابل انکار نیست .
فصل سوم
فشار عصبی (استرس)

انواع فشار عصبی


فشار عصبی می‌تواند انسان را تحریک کرده و در او ایجاد انگیزه نماید  یا می‌تواند منجر به ایجاد اثرات جانبی نا خوشایند و حتی خطرناک شود .
هم مردان و هم زنان در معرض استرس قرار دارند  به ویزه اگر زنان شاغل  عهده دار مشاغل به اصطلاح مردانه باشند  در معرض فشار بیشتری قرار خواهند گرفت .به طور کلی وجود فشار عصبی یک امر طبیعی است .

رفتار سازمانی و فشار روانی


سطحی از استرس که موجب انگیزش و تلاش فرد در جهت نیل به اهداف سازمانی می‌شود از دیدگاه رفتار سازمانی برای سازمان مفید است و باعث افزایش عملکرد می‌شود در حالی که فشار‌های حاد نیروی انسانی سازمان را ضایع می‌کند.
نوع مشاغل کارکنان در دچار شدن آنان به فشار عصبی نقش مهمی‌ایفا می‌کند .

عوامل ایجاد کننده استرس


به هر چیزی که سبب احساس فشار عصبی یا روانی در فرد می‌شود عامل ایجاد فشار عصبی اطلاق می‌شود . به طور خلاصه  عوامل بالقوه استرس زا  سه دسته می‌باشند‌:
الف ) عوامل فردی استرس

1. تضاد در نقش


2. ابهام در روش شغلی (روشن نبودن انتظارات از فرد)
3. تعارض در هدف‌های فردی
4. اتفاقات و تغییرات غیر منتظره در زندگی شخصی (مسائل خانوادگی)
5. مسائل اقتصادی
ب ) عوامل سازمانی فشار عصبی
1. ساختار سازمانی

عوامل ذیل می‌توانند در ایجاد و توسعه فشار عصبی بسیار موثر باشند‌:


1-1 تمرکز بیش از حد و عدم وجود اختیار کافی برای تصمیم گیری
2-1 عدم امکان ارتقا و پیشرفت شغلی
3-1 تخصص گرایی افراطی و جزئی نگری در وظایف شغلی
4-1 تضاد‌های کارکنان صف و ستاد

2. فرایند سازمانی


عوامل فرایندی ذیل در گسترش فشار (استرس)موثر است‌:
1-2 ارتباط ناقص وعدم انتقال موثر اطلاعات درسازمان
2-2 عدم وجود بازخور از فعالیتها
3-2 کنترل‌های بی مورد و آزار دهنده (غیر موثر)
4-2 ارزیابی‌های ناعادلانه و نادرست
5-2 دریافت اطلاعات نا درست ومشکوک

3. خط مشی‌های سازمانی


تدوین و اجرای خط مشی‌های زیر می‌تواند در ایجاد فشار عصبی موثر باشد‌:
3-1 خط مشی‌ها و سیاست‌های نا عادلانه و عدم وجود عدالت شغلی
3-2 قوانین خشک و غیر قابل انعطاف و مبهم
3-3 سیاست جابجایی‌های مکرر  انتقال نا بجا و بدون دلیل
4-3 شرح شغل‌های غیر واقعی و متعارض با نیازها

4. عوامل ارتباطی


سبک‌های رهبری غیر دموکراتیک و فشار‌های گروهی می‌تواند به توسعه فشار عصبی بیفزاید
1-4 سبک رهبری(حاکم کردن فرهنگ ترس و وحشت در سازمان ‚ سخت گیری و کنترل شدید)
2-4 فشار‌های گروهی (فشار از جانب همتایان برای حفظ هنجار‌های گروهی )

5. الزامات شغلی


الزامات شغلی یکی ازمهمترین عوامل ایجاد فشار عصبی است. مهمترین این عوامل عبارتند از‌:
1-5 عدم تناسب فرد (علاقه  توان  روحیه و شغل )
2-5 عدم آزادی عمل و استقلال در انجام وظایف
3-5 محدودیت منابع و امکانات
4-5 حجم نا مناسب کار با زمان در اختیار
5-5 وجود همکاران نا خوشایند (متعارضناسازگاردارای فرهنگ متفاوت)
6-5 وابستگی جدی کار فرد به کار دیگران
6. شرایط فیزیکی سازمان
7. مراحل حیات سازمان
مرحله تاسیس . مرحله رشد . مرحله بلوغ (شکوفایی) . مرحله زوال
ج ) عوامل محیطی استرس
1. عوامل اقتصادی
2. عوامل سیاسی
3. عوامل تکنولوژیکی
تفاوتهای فردی (متغیرهای تعدیل کننده)

1. ادراک


اعضای سازمان بر اساس پنداشت یا برداشتی که از واقعیت دارند از خود واکنش نشان می‌دهند بنابرین ادراک فرد رابطه بین یک وضع بالقوه فشار زا و واکنش فرد نسبت آن را تعدیل می‌کند .

2. تجربه کاری


تجربه‌ای که فرد به هنگام انجام وظایف به دست می‌آورد با استرس کاری رابطه منفی دارد .

3. حمایت‌های اجتماعی


حمایت‌های اجتماعی می‌تواند از فرد در مقابل استرس حمایت کند . این حمایت‌های اجتماعی به صورت یک مسکن عمل می‌کنند و اثرات منفی کارهایی را که به مقدار بسیار زیادی استرس زا هستند از بین می‌برند .

4. ویژگی‌های شخصیتی


نوع شخصیت فرد و اینکه مرکز کنترل را داخلی بداند یا خارجی در برخورد او با عامل استرس زا اثر می‌گذارد . کسانی که مرکز کنترل داخلی دارند کار خود را یک عامل استرس زا به حساب نمی‌آورند . در حالی که کسانی که مرکز کنترل خارجی دارند حالت تدافعی به خود گرفته و تسلیم می‌شوند یعنی به جای کوشش برای کاهش میزان استرس به آن تن در می‌دهند

پیامد‌های حاصل از استرس‌:


استرس دارای اثرات جسمی‌و روانی متعددی است که عمده ترین آنها عبارتند از:
الف) عوارض فیزیولوژیکی (جسمی) مانند تغییر رنگ چهره بیماری‌های قلبیاختلالات گوارشی ناراحتی‌های پوستی (جوش صورتکهیرراش پوستی) اختلال در سوخت وساز بدن

ب ) عوارض روانی


.عمده ترین پیامد‌های روانی استرس  صرف نظر از شخصیت محیط و شرایط عبارتند از‌:
اضطراب‌ودلشورهافسردگی� �ستگیحساسیتاحساس ملالت و بیهودگی از بین رفتن اعتماد بنفس آزردگی از همکاران یا سرپرستان

ج ) عوارض رفتاری


پیامد‌های فشارعصبی  واکنش‌هایی هستند که ممکن است باعث ایجاد آسیب به خود یا دیگران شوند. عوارض رفتاری را می‌توان به دو گروه طبقه بندی کرد
- عوارض رفتاری – شخصیتی (عمومی): آن دسته ازعوارضی است که نتایج آن در رفتار فردی و شخصی هویداست .
برخی از عوارض رفتار شخصی عبارتند از‌: عصبانیتبی خوابی یا پر خوابی کم اشتهایی یا اشتهای بسیار مصرف دخانیات یا اعتیاد شتاب زدگی در سخن و ..... می‌شود .
- عوارض رفتاری سازمانی ‌: برخی از عوارض رفتاری سازمانی عبارتند از‌:
خشونت در رفتار با افراد سازمانی
طفره رفتن ارکار
حادثه آفرینی
افزایش غیبت و تاخیر
بی علاقگی به کار

روش‌های مدیریت استرس


در اغلب موارد حذف عامل استرس زا عملی نیست و بایستی از طریق کاستن از شدت آن با استرس سازگاری کرد . راههای مقابله با استرس به دو گروه فردی و سازمانی تقسیم می‌شوند

الف) استراتژی‌های فردی مقابله با استرس

تفکر عمیق و آرمان دار و متوجه هدف


در این طریق متعالی فرد به معبود خود متوجه شده  چنان به ذکر او می‌پردازد و در او غرق می‌شود که از جهان و فشار آن فارغ می‌گردد. عبادت مومنان خالص ووجود صوفیان و عارفان نمونه‌هایی از این طریق مقابله با فشار عصبی است

تدوین برنامه زمان بندی شده (مدیریت زمان)


یکی از شیوه‌های متداول بای مدیریت زمان شامل چهار مرحله می‌باشد‌:
1-2 تهیه فهرستی از کارها یا اقداماتی که در طی روز باید انجام شود .
2-2 اولویت بندی کارها به کارهای حساس غیرحساس و جزئی
3-2 تهیه جدول زمان بندی شده بر اساس اولویت کارها
4-2 هماهنگ کردن ساعاتی که در آنشخص فعالتر بوده و بازدهی بالاتری داردبا کارهای مهم دارای اولویت

3. مدیریت نقش


در این روش فرد برای پرهیز از فشار کارابهام و تضاد فعالانه کار می‌کند یکی دیگر ازاستراتژی‌های مدیریت نقش دادن جواب منفی است.

4. ورزش


کسانی که به طور منظم ورزش می‌کنند احساس تنش و فشار عصبی کمتری می‌کنند اعتماد به نفس بیشتری دارند و خوش بین به نظر می‌رسند

5. استراحت (تمدد اعصاب)


یکی از راههای استراحت استفاده منظم از تعطیلات است .همچنین توصیه می‌شود افراد در حین کار روزانه در فواصل زمانی معینی استراحت کنند

6. حمایت‌های گروهی (گروههای پشتیبان)


گسترش شبکه حمایتهای اجتماعی به معنی استرس زدایی است . کسانی که از مشاوره و درد دل خود را بی نیاز می‌دانند از یک ابزار مهم مقابله با استرس محرومند .

7. درمان ادراکی


اگر استرس‌های انسان ناشی از ادراک و تفکرات وی از محیط باشد با تغییر ادراک خود می‌توان بر استرس غلبه کرد . درک واقعیت با دیدی خوشبینانه و اندیشیدن به رویداد‌های خوب و امیدوار کننده سبب می‌شودفرد کمتر دچار استرس شده و با روحیه‌ای قوی با مشکلات ناشی از آن بر خورد کند

8. خود خواهی دیگر خواهانه و احساس مفید بودن


بسیاری از رنجها و بیماری‌های روانی انسان ناشی از خود خواهی مفرط یا فداکاری بیش از حد اعتدال است.

9. روی آوردن به طنز و شوخی


کسانی که با بذله گویی می‌کوشند فشار روانی خود را کاهش دهند در به وجود آوردن تعادل محیطی نیز موثرند . این گروه در ایجاد روحیه متعادل کارکنان زیر دست نیز معمولا موفق هستند

ب ) استراتژی‌های سازمانی مقابله با استرس


مدیران می‌توانند عواملی را که تحت کنترل دارند تغییر داده و بدین ترتیب از میزان استرس کارکنان بکاهند. برخی از شیوه‌های سازمانی مقابله با استرس عبارتند از‌:

گزینش و انتصاب افراد


افراد با تجربه بالا و آنانکه مرکز کنترل داخلی دارند بهتر می‌توانند خود را با کارها یا مشاغل استرس زا وفق دهند و چنین کارایی را به صورت موثر تر انجام دهند . توجه به شخصیت فرد و متناسب کردن نوع کار با علائق توان و ظرفیت افراد میتواند در کاهش فشار روانی موثر باشد .

تعیین هدف‌های واقعی


هدف‌های خاصی که قابل تعمیم باشند می‌توانند میزان انتظارات را مشخص کنند . گذشته از این بازخور دادن نتایج حاصل از تعیین هدفموجب تضعیف و عدم اطمینان می‌گردد و در نتیجه عملکرد واقعی بهبود یافته و در نهایت ابهام از نقش و میزان استیصال فرد کاهش می‌یابد .

طراحی مجدد مشاغل


مقصود از طراحی مجدد مشاغلصرفا غنی سازی یا توسعه شغلی برای همگان نیست و باید به شیوه مطلوبی انجام شود مسئولیت و آزادی عمل بیشتر و بازخور نسبت به عملکرد خود باشد .

مشارکت دادن افراد در تصمیم گیری


مشارکت سبب آگاهی فرد از هدف‌هاانتظارات و شیوه ارزیابی عملکرد شده و در نتیجه احساس عدم اطمینان و اضطراب از جهت ابهام در نقش کاهش می‌یابد .

ارتباطات سازمانی


شبکه ارتباطی موثر می‌تواند پدیده‌ی عدم اطمینان را ازطریق کاهش ابهام در نقش و تعارض در نقش و تیرگی روابط و مناسبات را تضعیف نماید . مدیریت از طریق چنین شبکه‌ای بر متغیر‌های تعدیل کننده استرس اثر می‌کذارد

تغییر در فرهنگ سازمانی


تضعیف و از بین بردن نقاط ضعف و استرس زای فرهنگ سازمانی حاکم می‌تواند در کاهش تنش موثر باشد . اصلاح خورده فرهنگ‌ها و ایجاد یک فرهنگ پذیرفته شده و متحد الشکل یا حداقل بدون تعارض از جمله وظایف مدیران در این زمینه است .

بهبود سبک رهبری


بهبود دائمی‌سبک رهبری و ایجاد یک فضای بازدوستانه و در واقع غیر رسمی‌می‌تواند در ایجاد اعتماد و کاهش فشار بسیار موثر باشد .

برنامه‌های سالم سازی (جانبی)


این برنامه‌ها جهت سلامت جسم و روان کارکنان اجرا می‌شوند

رابطه فشار روانی (استرس) و عملکرد


استرس موثروخلاق ویا استرس به مقدار کم موجب تحریک بدن می‌گردد و توان آن را در نشان دادن واکنش افزایش می‌دهد. افراد در آن حالت سرعت بیشتری دارند و کارها را بهترانجام می‌دهند.ولی استرس شدید فرد را درمحدودیت‌هایی نگه می‌داردو یا وی را با خواسته‌های غیر قابل دسترس روبه رو می‌کند که در نتیجه عملکرد او کاهش می‌یابد .
فصل چهارم
تعارض
تعارض عبارت است از فرایندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله فرد «الف» انجام می‌گیرد تا تلاشهای فرد «ب» را از طریق سد کردن راه او خنثی کندبه گونه‌ای که فر« ب» در مسیر رسیدن به هدف خود متاصل شود و یا فرد «الف» بدان طریق بر میزان منافع خود بیافزاید .
اندیشه‌های موجود در ارتباط با پدیده تعارض
در این زمینه سه دیدگاه اساسی وجود دارد که عبارتند از‌:

الف ) دیدگاه سنتی


طبق این دیدگاهتعارض غیر طبیعی و نا مناسب است و باید از آن اجتناب کرد در این دیدگاهتعارض بار منفی داشته و مترادف با واژه‌هایی همچون سرکشیتمردتخریب و بی منطقی می‌باشد .

ب ) دیدگاه روابط انسانی


طبق این دیدگاه وجود تعارض در گروهها و سازمانها یک امر طبیعی است و غیر قابل اجتناب و الزاما نباید آن را غیر طبیعی دانست بلکه دارای امکانات بالقوه‌ای است که میتواند به صورت نیرویی مثبت در آمده عملکرد گروه را بهبود بخشد. یعنی تعارض به سود گروه است .

ج ) دیدگاه تعاملی


دراین دیدگاه وجود تعارض امری واجب و بسیار ضروری است و باعث افزایش اثر بخشی و موفقیت در گروه می‌شود . طبق این بینش تعارض کارکردی یا غیر کارکردی است . تعارض‌هایی که هدف گروه را تایید و تقویت و عملکرد را بهبود بخشد  کارکردی است و تعارض‌هایی که مانع عملکرد خوب گروه شوندغیر کارکردی هستند .

مراحل تعارض


مرحله اول‌: مخالف بالقوه

پیچیدگی و عدم اطمینان محیطی


سازمان برای تعامل با محیط پیرامون خوددوایر سازمانی را ایجاد میکند . هر قدر عدم اطمینان و پیچیدگی محیط در سازمان افزایش یابد سطح مهارتهانگرش‌هاقدرت و هدف‌های عملیاتی دوایر اختلاف بیشتری با هم پیدا می‌کنند

اندازه سازمان


هر قدر سازمان بزرگتر می‌شود زیر بخش‌های بیشتری دردر واحد‌های مختلف به وجود می‌آیند و قوانین و مقررات شکل می‌گیرند.همچنین افزایش سلسله مراتبتفاوتهای دوایر از نظر قدرت و منابع را بیشتر می‌کند

تکنولوژی


تکنولوژی تعیین کننده نحوه تخصیص وظایف بین واحد‌ها و میزان وابستگی واحد‌ها به یکدیگر است. گروههایی که به یکدیگر وابستگی کاری دارند اغلب ملزم به تقسیم منابع و تبادل خدمات هستند. این وابستگی کاری و نیاز به رابطه متقابلسبب تماس مرتب ووضعیت‌هایی می‌شود که منجر به تعارض می‌گردد.

انتخاب راهبردی


روابط بین دوایر تحت تسلط انتخاب‌هایی است که مدیریت عالی سازمان طراحی می‌کند . این انتخاب‌های مدیریتی محدودیت‌هایی را ایجاد می‌کند که بر مبنای آن روابط گروهی شکل می‌گیرند.

ساختار


ساختار سازمانی منعکس کننده تقسیم کارشیوه‌های هماهنگی و کنترلمیزان تخصصی بودن کارهایی که به اعضای گروه محول می‌شود و مرز مسئولیت‌هاو وظایف می‌باشد .

ارتباطات


ارتباطات ضعیف عاملی دیگر برای بروز تعارض است. طبق تحقیقات مشکلات موجود در تعبیر و تفسیر گفتار مبادله اطلاعات نا رساوجود سروصدا در کانال ارتباطی به صورت مانعی بر سر راه ارتباطاتمتفاوت بودن پنداشت‌ها و برداشت‌های فردی‚نوع کانال ارتباطی ,و فیلتری که بر سر راه اطلاعات قرار می‌گیرد زمینه‌های بالقوه‌ای برای بروز تعارض به وجود می‌آورند .

عواملی که بر تکرار گستردگی تعارض اثر می‌گذارند‌:


نا سازگاری اهداف
شاید بزرگترین علت تعارض میان گروهها در سازمان‌ها ناسازگاری هدف‌ها باشد .
وابستگی وظایف
وابستگی وظایف به معنای وابستگی یک واحد به واحد دیگر برای تامین موادمنابع یا اطلاعات است کند .

رقابت برای منابع کمیاب


منبع اصلی دیگری که سبب بروز تعارض می‌شودرقابت بین گروهها بر سر تصاحب چیزی است که اعضا به عنوان منابع محدود دریافت می‌کنند. سازمان‌ها میزان منابع محدودی دارند از این رو می‌کوشند تا سهم بیشتری از این منابع محدود را نصیب خود کنند .

قدرت و مقام


اختلاف در قدرت و مقام حتی در واحد‌ها یا دوایری که از نظر نمودار سازمانی در یک سطح هستندوجود دارد.تفاوت در قدرت زمینه تعارض را فراهم می‌کند

ابهام و عدم اطمینان


هنگامی‌که عدم اطمینان و ابهام افزایش یابددیگر نمی‌توان بر مبنای رویه‌های پیشین تصمیم گیری کرد .در این صورت نیازبه راهکارهای جدید بودهمرزهای و محدوده فعالیت مخدوش شده و عوامل محیطی به سرعت تغییر می‌کند بدین ترتیب زمینه بروز تعارض شکل می‌گیرد .

سیستم پاداش و شخصیت


سیستم پاداش بر میزان همکاری یا تعارض بین زیر گروهها اثر زیادی دارد . اگر به مدیر هر دایره‌ای تنها بر اساس عملکرد آن دایره جایزه داده شود هر مدیری می‌کوشد موفقیت خود را تضمین نماید .

مرحله دوم‌: شناخت تعارض


شناخت وجود تعارض یا بر اساس پندار و ادراکی است که فرد یا گروه دارد یا بر اساس مشاهده شواهد . در این مرحله تا زمانی که ادراک دررفتار بروزنکند تعارض پنهان است .

مرحله سوم‌: بروز تعارض در رفتار


اگر فرد یا گروهی عملی انجام دهند که موجب استیصال یا مانع رسیدن دیگران به منافع بیشتر شود در آن صورت تعارض در رفتار بروز خواهد کرد .تعارضی که رخ می‌دهد یا در سطح عمودی است یا افقی یا اجتماعی

الف ) تعارض افقی


بیشتر تعارضات سازمانی از نوع افقی است . تعارض افقی بین گروهها یا واحد‌هایی که اغلب درسلسله مراتب سازمانی در یک سطح هستند روی می‌دهد .

ب ) تعارض عمودی


تعارض عمودی بین واحد‌هایی روی می‌دهد که در سطوح مختلف سلسله مراتب سازمانی قرار دارند . شایع ترین نوع تعارض عمودی بین مدیریت و کارکنان به وجود می‌آید .

ج ) تعارض اجتماعی


تفاوتهای اعتقادینژادی و سیاسی ممکن است سبب افزایش تعارض درون سازمانی شود .

شیوه‌های رویارویی باتعارض


هنگامی‌که تعارض بروز کند افراد متوسل به شیوه‌هایی برای برخورد می‌شوند که با توجه به تمایل به همکاری و میزان مصمم بودن افراد در رسیدن به منافع هر یک از آنان به کار گرفته می‌شود .

مرحله چهارم‌:پیامد‌های تعارض( نتایج)


تعارض می‌تواند هم موجب کاهش عملکرد گروه شود هم افزایش
الف ) مواردی که تعارض می‌تواند سازنده باشد (مزایا)
هنگامی‌که بتواند کیفیت تصمیمات یا راه حل‌ها را بهبود بخشد .
هنگامی‌که موجت ابتکارعمل ونوآوری شود .
هنگامی‌که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه افراد گروه به یکدیگر شود .
هنگامی‌که موجب حل مسائل وکاهش فشارهای روانی وتنش‌های درون گروهی شود.
هنگامی‌که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده‌ی تغییر و تحول را تقویت کند .
ب ) زیان‌های ناشی از تعارض(معایب)
- هدر رفتن انرژی و وقت سازمان
- قضاوت نا درست
- اثرات زیان بار باخت
استراتژی‌های حل تعارض (مدیریت تعارض)
برای مسئله تعارض مدیریت باید تلاش کند با استفاده از شیوه‌هایی  نگرش اعضا گروه را تغییر دهد.
روش‌هایی که برای حل مسئله تعارض می‌توان به کار برد عبارتند از‌:

1. جدایی فیزیکی واحد‌ها


تفکیک فیزیکی واحد‌ها سریع ترین و آسان ترین راه حل کاهش تعارض است. این روش هنگامی‌مفید است که گروهها وابستگی کاری نداشته باشند و همچنین یک راه حل موقتی است

2. روش‌های دیوان سالاری


یعنی مدیرارشد سازمان برای حل مسئله تعارض ازاختیارات رسمی‌خود استفاده و قوانین و مقرراتی را وضع کند . البته این روش در کوتاه مدت موثر است .

3. تعامل کترل شده


ایجاد رابطه متقابل یا کنترل شده که درآن اعضای یک گروه نسبت به توانایی‌ها مهارتها و ویژگی‌های شخصی اعضای گروههای دیگراستنباط یا درک درستی داشته باشند می‌تواند تا حدی پدیده تعارض را حل کند .

4. ادغام کردن


تشکیل دوایر هماهنگ کنندهتیمگروههای تخصصیو یا کاری و یا استفاده از شخصی که نقش رابط را ایجاد کند .

5. رویارویی و مذاکره


فرایندی که به هنگام گرد هم آمدنافراد روی می‌دهد و طرفین را قادر می‌سازد به صورتی منظم و سیستماتیک به یک راه حل برسند .

6. داوری شخص ثالث


این شخص که از خارج از سازماان می‌آیددرباره انسان تخصص ویژه‌ای دارد و هر دو طرف باید برای نظر و اقدام وی ارزش قائل شوند .
فصل پنجم
انگیزه‌ها

تعریف


انگیزه عبارتست از یک محرک درونی برای بروز یک اقدام بیرونی توسط انسان که این اقدام ممکن است فیزیکی فکری یا هنری باشد . انگیزش انسانها به قدرت انگیزه‌هایشان بستگی دارد. انگیزه‌ها به سوی هدفهایی طی طریق میکنند که ممکن است از روی شعور آگاه یا شعور ناآگاه باشد .

رفتار


رفتار‌ها عموما در جهت کسب هدف می‌باشند . به بیان دیگر انگیزه رفتارعموما آرزوی رسیدن به هدف است .

هدف


نتایج مورد انتظار از یک فرد را هدف می‌گویند همه رفتار‌های آدمی‌هدفدار است هدفها بیرون از فرد می‌باشند و روانشناسان غالبا این هدفها را محرک می‌نامند.

مقایسه انگیزه‌ها و هدفها


انگیزه یا نیاز یک حالت درونی در فرد است در حالی که هدفها خارج از فرد قرار دارند . انگیزه‌ها و هدفها بر روی هم اثر متقابل دارند .

قدرت انگیزه‌ها(نیاز‌ها)


نقطه شروع فرایند انگیزش نیاز است نیاز کمبودی است که فرد احساس می‌کند .انگیزه‌ها یا نیاز‌ها دلایل پشت پرده رفتارند .

طبقه بندی فعالیت‌ها


فعالیت‌ها را می‌توان به طور کلی به دو دسته طبقه بندی کرد‌:

فعالیت‌های در جهت هدف‌:


بخشی از فعالیت‌ها که برای دستیابی به هدفی برانگیخته می‌شوند را فعالیت‌های در جهت هدف می‌گویند. به عبارت دیگر رفتار جهت داده شده به یک هدف .این دسته از فعالیت‌ها نه تنها از شدت نیاز نمی‌کاهند بلکه آن را تشدید می‌کنند .

فعالیت‌های هدف


بخشی از فعالیت‌ها که به طور مستقیم با ارضا نیاز‌ها سرو کار دارند را فعالیت‌های هدف می‌گویند یعنی اشتغال به خود هدف . شدت انگیزه با شروع فعالیت رو به کاهش می‌گذارد . فعالیت‌های در جهت هدف همیشه به فعالیت‌های هدف ختم نمی‌گردند

ارضای نیاز


نیاز‌های نیرو مندی که ارضا می‌گردند عنوان ارضا شده می‌گیرند و این به این معناست که نیاز مورد نظر آنقدر تنزل کرده که اکنون نیاز رقیب دیگری تسلط بیشتر پیدا کرده است

ممانعت از ارضای نیاز


هنگامی‌که ارضای نیاز شدید با مانعی روبه رو شود گاهی به طور موقت از شدت آن کاسته می‌شود و محرک رفتار نخاهد بود ولی این کاهش همیشه ابتدا به ساکن پیش نمی‌آید بلکه شخصی که با مانع روبروست دست به رفتار تفوقی (رفتار سازش جویانه) خواهد زد .

تناقض شناختی


تناقض یا نا سازگاری شناختی زمانی شکل می‌گیرد که بین تصور شخص از خویش و محیط نا هماهنگی به وجود آید .یعنی فرد به شیوه‌ای رفتار نماید که با بینش و طرز تلقی او سازگاری نداشته باشد .

پرخاشگری


ممکن است شدت ناکامی‌به حدی افزایش یابد که منجر به رفتار‌هایی چون دشمنی خصومت خشم و غضب گردد در این صورت شخص تلاش خوهد کرد تا این خشم و نفرت خود را متوجه آنچه که از نظر او منشا ناکامی‌است  کند

دلیل تراشی


یکی دیگر از رفتار‌های غیر منطقی ناشی از ناکامی‌بهانه تراشیدن و عذر آوردن است

واپس روی


واپس روی یعنی در شان سن و سال رفتار نکردن. شخص ناکام ممکن است به جای تلاش و فعالیت سازنده و مرتبط گرایش به رفتار‌هایی ابتدایی و کودکانه پیدا می‌کند .

تثبیت یا خود گرفتگی


این حالت زمانی اتفاق می‌افتد که شخص علی رغم اینکه به تجربه دریافته است رفتار وی نتیجه بخش نیست بازبه تکرارهمان رفتار را از خود نشان می‌دهد .چنین حالتی مانع از به کار گیری رفتار‌ها و راه حل‌های جدید و اثر بخش توسط فرد می‌شود .

تسلیم و بی تفاوتی


تسلیم یا بی خیالی هنگامی‌شکل می‌گیرد که افراد پس از یک عجز و ناکامی‌طولانی در جهت رسیدن به هدف یا اهداف سعی در دوری از منشا ناکامی‌خود می‌کنند . این پدیده خاص مشاغل تکراری و خسته کننده می‌باشد .

اهمیت مطالعه انگیزش و تعریف آن


مدیران می‌توانند با مطالعه در چگونگی به وجود آمدن انگیزش در کارکنان رفتار‌های آنها را تشخیص تجزیه و تحلیل کنترلهدایت و تا حدی پیش بینی . حتی تغییر دهد . یکی از وظایف اولیه مدیران ایجاد انگیزه در کارکنان است به گونه‌ای که عملکرد آنان به بالا ترین سطح ممکن برسد .
در حال حاضر چنین به نظر می‌رسد که وجه مشخصه‌ی رفتارهای انگیزشی هدفدار بودن و ارادی بودن آنهاست

انگیزش و ماهیت انسان


بحث انگیزش در رشته روانشناسی تحت تاثیر دو دیدگاه متفاوت نسبت به ماهیت آدمی‌است یک دیدگاه انسان را به عنوان موجودی معرفی می‌کند که محرک‌های نا خود آگاه متضاد و موروثی او را به حرکت در آورده و سبب می‌شوند تا اوبه صورتی غریزی و برخی اوقات به شیوه‌های خود تخریبی رفتار نماید .دومین دیدگاه انسان را به عنوان موجودی عقلایی و آگاه از اهدافش معرفی می‌کند .
دیدگاه عقلایی تلاش می‌کند تا بفهمد چگونه اهداف انسان‌ها شکل می‌گیرد و چگونه آنان فرا می‌گیرند تا اهدافشان را تامین کنند . در مقابل دیدگاه غریزی تلاش می‌کند غرایز تخیلاتافکار و اعمال انسانها را درک کند و بفهمد چه محرک‌هایی نا خود آگاه ممکن است در انسانها وجود داشته باشد .

رویکرد‌های روانشناختی اولیه در ارتباط با انگیزش


بیشتر نظریه‌های روانشناختی اعم از نظریه‌های اولیه و معاصر تا اندازه‌ای ریشه در اصل لذت طلبی دارند فرض اصل فوق آنست که افراد تا حدود مشخصی دارای رفتار‌های آگاهانه هستند و به واسطه این رفتار آگاهانه تصمیماتی را به طور ارادی می‌گیرند یا انتخاب‌هایی پیشاپیش برای اقدام در آینده انجام می‌دهند . فرضیه لذت طلبی (هدونیسم) محتوای تجربی نداشته و قابل آزمون نبود . هر شکلی از رفتار پس از بروز با در نظر گرفتن منابع به خصوصی از لذت یا درد قابل توضیح است ولی هیچ شکلی از رفتار از قبل قابل پیش بینی نیست .

نظریه غریزه


روانشناسانی چون جیمزفروید و مکدوگال معتقدند به جای آنکه فرض کنیم انسان عقلایی در پی حداکثر منفعت استباید به توضیح موشکافانه تری در ارتباط با رفتار پرداخت . به طور خلاصه آنان دو متغیر غریزه و انگیزش ناخودآگاه را برای فهم ما از رفتار ضروری می‌داند .
مکدوگال غریزه را هدفمند و هدفگرا می‌داند ولی سایر نظریه پردازان غریزه همچون جیمز غریزه را بیشتر یک اقدام کور و مکانیکی تعریف کرده اند
جیمز و مکدوگال اعتقاد داشتند که این غرایز علل اولیه رفتارند .
دومین مفهوم عمده در ارتباط با نظریه‌های غریزه انگیزش نا آگاهانه است . بر اساس مشاهدات بالینی فروید قوی ترین تمایلات رفتاری انسان الزاما آنهایی نیستند که افراد آنها را آگاهانه و بر اساس بیشترین منفعت انتخاب می‌کنند .
پدیده‌های نا خود آگاهی همچون رویاخطاهای زبانی (کلامی) علائم عصبی اثبات کننده اصول لذت طلبی در سطح نا خود آگاه هستند . بنابراینعامل اصلی در انگیزش انسان از نظر فروید ناشی از نیروهای است که حتی برای خود فرد نیز نا شناخته هستند .

2. نظریه‌های سائقه و تقویت


نظریه‌های سائقه همگی بر این فرض استوارند که تصمیمات مربوط به رفتار‌های فعلی تا حد زیادی بر پایه و اساس نتایج یا پاداش‌های رفتارهای گذشته هستند.
به گروهی از عوامل انرژی زا که موجب دور یا نزدیک شدن موجود زنده به هدف می‌شود واژه سائقه اطلاق می‌شود.
محرکها یا سائقه‌ها به جلو رانده می‌شوند و پس ازارضا شدن دوباره به عقب رانده می‌شوند درحالی که سائقه‌ای دیگر جهت ارضا شدن به جلو رانده می‌شود.

نظریه‌های فعالسازی انگیزش

سلسله مراتب نیازها


این نظریه به وسیله ابراهام مزلو روانشناس معاصر بیان شد. بر اساس این نظریه هنگامی‌که افراد به تدریج رشد کرده و بلوغ می‌یابند و نیازهای سطح پایین برآورده می‌شوند  نیازهای سطح بالاتر شکل می‌گیرند .و گرایش به ارضا شدن می‌یابند

سلسله مراتب نیازهای مزلو‌:


نیازهای فیزیولوژیکی (آب و غذاو مسکن و ...)
نیاز ایمنی (مصونیت در برابر خطرات جسمی‌ شکست اقتصادی و ....)
نیازهای تعلق و محبت ( پذیرفته شدن در برابر دیگران و...)
نیاز به احترام (درونی مانند عزت نفس و بیرونی مانند مقام  قدرت )
نیازهای خود یابی (شناسایی کامل توان بالقوه خود به عنوان یک شخص خلاق و مولد )
طبق نظریه مزلوتا نیازهای سطوح پایین تر ارضا و برآورده نشود نیازهای سطوح بالاتر مطرح نخواهند شد .

نظریه x و y


داگلاس مک گریگور دو دیدگاه متمایز از انسان ارائه نمود یکی در اصل منفی است که آن را نظریه x نامید و دیگری در اصل مثبت است که آن را نظریه y نامید .

الف ) نظریه x


کارگران به صورت ذاتی و فطری کار را دوست ندارند و از فرصتی که پیش می‌آید استفاده می‌کنند تا از زیر بار کار شانه خالی نکنند .
از آنجا که کارکنان از کار بدشان می‌آید  پس باید آنها را مجبور کرد و کنترل نمود تا بتوان به اهداف سازمانی دست یافت
کارکنان از زیر بار مسئولیت شانه خالی می‌کنند و ترجیح می‌دهند دیگران راهنماییشان کنند .
بیشتر کارگران به مسئله امنیت بیش از هرچیز دیگری اهمیت می‌دهند و انگیزش فقط در سطوح احتیاجات فیزیووزیک و امنیت صورت می‌گیرد .
بیشتر مردم در خلاقیت و حل مسائل سازمانی ظرفیت اندک دارند .

ب ) نظریه y


1. در صورتی که شرایط کار مطابق میل باشد کارکنان می‌توانند کار را همانند تفریح و سرگرمی‌یا بازی بپندارند
2. اگر کسی خود را متعهد به تامین هدفی بداند هیچ نیازی به راهنمایی و کنترل نخواهد داشت و او خود را راهنمایی و کنترل می‌کند .
3. عموم مردم می‌توانند مسئولیت پذیری را یاد بگیرند و حتی در پذیرش آن بر آیند .
4. توانایی‌های مربوط به نو آوری و خلاقیت در تصمیم گیری در تمام جامعه توزیع و پراکنده شده است و الزاما در انحصار و مقامات بالای سازمان نمی‌باشد .
5. انگیزش در سطوح نیازهای مربوط به وابستگی اجتماعیاعتبار و خود شکوفایی و نیز نیاز‌های فیزیولوژیک و امنیت صورت می‌گیرد .

3. نظریه E R G


این نظریه توسط کلیتون آلدفر مطرح شد و شباهت زیادی به سلسله مراتب نیازهای مزلو دارد .
نیازهای مطرح شده در این تئوری عبارتند از‌: نیازهای زیستی تعلق و رشد
نیازهای زیستی در واقع همان نیازهای جسمانی و امنیت در نظریه مزلو هستند . نیاز تعلق شامل نیازهایی چون محبت و ارزش و احترام بوده و نیاز به رشد  میل به کمال و تعالی در آدمی‌است .

4. نظریه طراحی مجدد کار


بر طبق نظریه هرزبرگ توسعه شغلی به معنای افزودن بر تعداد فعالیت‌ها یا وظایفی است که شخص در یک چرخه شغلی مشخص انجام می‌دهد .
بر طبق نطریه هرزبرگتوسعه شغلی به عوامل بهداشتی مربوط می‌شود یعنی عمدتا با محیط کار سروکار دارد تا با محتوای کار . غنای شغلی در بر گیرنده محتوای کار است زیرا با انگیزه‌ها سروکار دارد و بر احساس مثبت فرد در مورد شغلش اثر می‌گذارد .

5. نظریه نیازهای آموخته شده


مک کللند معتقد است انسان‌ها نیازهای خاصی را از فرهنگ جامعه کسب می‌کنند .این نیازهانیازهای آموخته شده فرد از حوادثی است که به ویژه در اوایل زندگی (کودکی) تجربه می‌کند. چهار نیازی که از این طریق فرا گرفته می‌شود عبارتند از‌:
نیاز به موفقیت
نیاز به قدرت
نیاز به تعلق
نیاز به استقلال
این نیازهای فرا گرفته شده به عنوان تمایلات و گرایش‌های شخصی در نظرگرفته می‌شود که در بینش افراد نسبت به کار و سایر وضعیت‌ها اثر گذاشته و گرایش افراد در جهت اهداف خاص را تحت تاثیر قرار می‌دهند .

نیاز به موفقیت


از نظر مک کللند نیاز به موفقیت عبارتست از رفتار چالشی فرد برای رسیدن به یک سطح عالی یا به عبارت دیگر خواسته‌های فرد برای رسیدن به هدف خود و انجام کاری موثرتر از قبل . نیاز به موفقیت شاید مهمترین نیاز آموخته شده از نقطه نظر مطالعه رفتار سازمانی باشد.

نیاز به قدرت


نیاز به قدرت عبارتست از نیاز به کنترل محط نفوذ بر رفتار دیگران و احساس مسئول بودن در قبال آنان .افرادی که دارای نیاز بالایی به قدرت هستند تمایل دارند عملکرد برتری داشته باشنددارای پستها و سمتهای عالی باشندسابقه خدمت بالای متوسط داسته باشند . از نگاه دیگران افرادی محسوب شوند که تانایی‌های رهبری خوبی دارند .

نیاز به تعلق


نیاز به تعلق عبارتست از جذب موجود دیگری شدن یا گرایش نسبت به دیگران تا فرد احساس اطمینان کند که از جانب دیگرانن مورد پذیرش واقع شده است به عبارت دیگر میل به اینکه دیگران انسان را دوست بدارند و او را بپذیرند.

نیاز به استقلال


نیاز به استقلال عبارتست از میل به عدم وابستگی .کسانی که دارای نیاز بالایی به استقلال هستند  خواهان کار کردن به صورت انفرادی بودهترجیح می‌دهند محیط کاری خود را کنترل کنند و نمی‌خواهند به واسطه رویه‌ها و قوانین بیش از حد محدود و محصور شوند .افراد دارای نیاز بالا به استقلالتمایل به متعهد کردن خود به اهداف سازمانی و داشتن عملکرد عالی ندارند .مگر اینکه به آنان اجازه مشارکت در تعیین امور مربوط به کارشان داده شود .

نظریه‌های جهت دهی انگیزش


فعالسازی تنها یک طرف معادله انگیزشی است .بخش دیگر این معادله جهت دهی است .نظریه پردازان فعالسازی بر محتوا یا جنبه‌های درونی انگیزش تاکید دارند ولی نظریه پردازان جهت دهی بر فرایندی که به وسیله آن فرد برانگیخته می‌شود تاکید دارند .

الف ) دسته اول


نظریه‌های دسته اول از نظریه‌های مربوط به جهت دهی انگیزش براهمیت حالتهای درونی تاکید داشته و شامل نظریه انتظارنظریه پورتر و لالر و نظریه هدفگذاری می‌باشد .

نظریه انتظار


نظریه انتظار بر ادراک از رفتار تاکید دارد تا بر رفتار واقعی برخی اوقات بین ادراک و واقعیت فاصله زیادی وجود دارد . بر طبق این تئوری  فرد هنگامی‌برای داشتن عملکرد سطح بالا برانگیخته خواهد شد که احساس کند تلاش وی به عملکرد موفقیت آمیز منجر خواهد شد .

نظریه پورترولالر


پورتر و لالر نظریه انتظار را اصلاح کرده و آن را بسط دادند . آنها معتقد بودند به دو دلیل تلاش ضرورتا منجر به عمل نمی‌شود .اول آنکه فرد ممکن است توانایی به انجام رسانیدن وظایف متشکله شغلی خود را نداشته باشد در این صورت  حتی اگر کارمند به میزان زیادی برانگیخته شود  وظیفه محوله تحقق نخواهد یافت سوم اینکه ممکن است شخص درک درستی از کاری که باید انجام دهد نداشته باشد .

نظریه هدف گذاری


نظریه تعیین هدف از جمله نظریه‌های جهت دهی است که تاکید عمیق بر حالتهای درونی دارد .نکته مهم آنی بودن این بازخوری است که فرد با توجه به دستیابی به اهداف دریافت می‌کند . به طور کلی اهداف مشخص دشوار تنها هنگامی‌عملکرد را بهبود خواهند کرد که با بازخور یا آگاهی از نتایج همراه باشند .یعنی شخص بداند که در جهت صحیح قدم میگذارد .

ب ) دسته دوم‌: مدیریت رفتاری


دسته دوم از تئوری‌های جهت دهی در ارتباط با نظریه‌های انگیزشی مربوط به نظریه شرطی سازی یا مدیریت رفتاری است . در مدیریت رفتاری تاکید اندکی به حالتهای درونی می‌شود ومحقق هیجانات ومحرک‌های خاصی را به کارمی‌گیرد که در شخص پاسخ بخصوصی را شرطی می‌سازد .هدف از این کار تجزیه و تحلیل انسانها بر حسب رفتار قابل مشاهده آنهاست . شرطی سازی ابزاری اساس مدیریت رفتاری است بدین معنی که رفتاری که به نتایج مورد انتظار یا به خوشایند منجر شود در آینده نیز تکرار می‌گردد و اگر رفتار فوق به نتایج خوشایند منتهی نشود در آینده به خاموش شده و دیگر تکرار نمی‌گردد .
در مجموع مدیریت رفتاری تاکید چندانی بر حالت درونی ندارد اما موفقیت آن در جهت دهی و هدایت انرژی و و رفتار قابل ملاحظه بوده و به طور کلی پذیرفته شده است . به خصوص که یک مدیربه آسانی می‌تواند تکنیک‌های حامل تعدیل رفتار شامل الگو سازی رفتار و شکل دهی را به کار گیرد .
فصل ششم
رضایت شغلی

تعریف رضایت شغلی


رضایت شغلی یکی از عوامل بسیار مهم در افزایش کارایی و ایجاد نگرش مثبت در فرد نسبت به کارش می‌باشد .
رضایت شغلی که نوعی احساس مثبت فرد نسبت به شغلش می‌باشد زائیده‌ی عواملی نظیر شرایط محیط کار نظام سازمانی شغل  روابط حاکم بر محیط کار و تاثیر عوامل فرهنگی است .لذا می‌توان نتیجه گرفت رضایت شغلی  احساس روانی است که از عوامل اجتماعی نیز متاثر می‌باشد .

نظریه‌های رضایت شغلی


عمده ترین و مشهور ترین نظریات مربوط به رضایت شغلی را می‌توان به شرح ذیل فهرست کرد‌:

نظریه بروفی


بروفی نظریه‌های رضایت شغلی را به شرح زیر تقسیم نموده است‌:
نظریه نیاز‌ها
نظریه انتظار
نظریه نقش
در این نظریه به دو جنبه اجتماعی و روانی توجه می‌شود . در جنبه اجتماعی تاثیرعواملی نظیر نظام سازمانی و کارگاهی و شرایط محیطی اشتغال در رضایت شغلی مورد توجه قرار می‌گیرد .جنبه روانی رضایت شغلی و فعالیت‌هایش در انجام مسئولیت‌های محوله و ایفای نقش خاص به عنوان عضوی از اعضای جامعه  میزان رضایت شغلی فرد را مشخص می‌نماید .رضایت کل نتیجه‌ای است که فرد از ترکیب دو جنبه اجتماعی و روانی عایدش می‌شود .

نظریه کورمن


کورمن نظریات رضایت شغلی را قابل تلفیق در هم می‌داند به نظر او تا 1975 عمدتا سه نظریه رضایت شغلی به شرح زیر وجود داشته است‌:
نظریه کامروایی نیازی
نظریه کامروایی بیانگر این مفهوم است که‌:
الف ) اگر انسان آنچه را که می‌خواهد به دست آورد خشنود خواهد شد .
ب ) هر چه انسان بیشتر خواهان چیزی باشد وقتی آن را بدست می‌آورد خشنود تر خواهد شد .و اگر بدست نیاورد ناراضی میگردد.

2. نظریه گروه مرجع


بر اساس این نظریه آنچه موجبات خشنودی و رضایت فرد را فراهم می‌کند برآورده شدن خواسته‌ها و دیدگاههای گروهی است که فرد در آن اشتغال دارد  بنابراین اگر شغلی علائق  خواسته‌ها و دیدگاههای گروهی است که فرد در آن اشتغال دارد، شخص از آن شغل احساس رضایت کرده به آن علاقه مند می‌گردد .

نظریه روابط انسانی


برقراری روابط انسانی جو دوستانه مشارکت پذیرش احترام به افراد و داشتن روابط غیررسمی‌صمیمی‌سبب افزایش روح همکاری  بازدهی و تولید شده و اثر عمیق بر رضایت شغلی افراد دارد .
به عبارت دیگر می‌توان گفت روابط انسانی وسیله‌ای است برای به ثمر رساندن اهداف عالی سازمان از طریق رضایتمندی افراد در سازمان .

نظریه پارسون

عزت نفس


انسان‌ها با هنجارها و نیازهای اخلاقی که در درون خود به وجود می‌آورند زندگی می‌کنند . مدیر شایسته آن است که کارکنان را در خلق این هنجار یاری نماید .

شناسایی


همه انسان‌ها به طور شدید یا ضعیف علاقه دارند تا از سو دیگران مورد شناسایی و احترام قرار گیرند . مدیران دریافته اند که میتوانند در ایجاد یا فقدان این احساس بسیار موثر و کارساز باشند .

ارضای خواسته‌ها


انسان‌ها همواره در پی ارضای نیاز‌های مادی و معنوی خویش اند و این امر در رضایت شغلی آنان موثر است

لذت


لذت بخش بودن شغل و فعالیت‌های شغلی در کارکنان ایجاد خشنودی و رضایت شغلی می‌کند .

صمیمیت


دوستی و صمیمیت در روابط میان کارکنان یک محرک قوی انگیزشی که به رضایت شغلی منجر می‌شود به شمار می‌آید .

نظریه انگیزشی – بهداشتی هرزبرگ


این نظریه هم مربوط به عملکرد شغلی فرد می‌شود هم رضایت شغلی .
هرزبرگ معتقد است که نارضایتی از کار نقطه مخالف رضایت نمی‌باشد و اگر عوامل نارضایتی ازمحیط کارحذف شود الزاما موجب رضایت شغلی نخواهد شد .
نظریه پورتر و لاولر
پورتر و لاولر نظریه خود را با فرضیه‌ای مقدماتی آغاز کردند که انگیزش با عملکرد و خشنودی برابر نیست .
انگیزش  خشنودی و عملکرد همه متغیرهای مجزایی هستند که و ارتباط آنها با هم نسبت به شیوه‌های سنتی متفاوت است .

عوامل موثر بر رضایت شغلی


عوامل موثر بر رضات شغلی بسیارند . تعدادی از این عوامل عبارتند از‌: امنیت  رضایت  تنوع  مشارکت آزادی و یادگیری .

امنیت


عاملی که اغلب بالاترین رتبه در رضاتمندی را به خود اختصاص داده است  امنیت است . مردم اگر از شغل خود احساس رضایت کنند این رضایت باعث ایجاد حس امنیت می‌گردد.

رضایت


عاملی که باعث افزایش کارایی و نیز احساس رضایت فردی می‌گردد . رضایت شغلی است .
رضایت از شغل ترکیبی از پنج جنبه نسبتا مستقل از محیط کار می‌باشد .این عوامل عبارتند از‌: محتوا  حقوق سرپرستی  فرصت برای ترفیع و خصوصیات کارگران همکار .

تنوع


هر چه تنوع در محتوای شغل بیشتر باشد خشنودی افراد بیشتر است .

مشارکت


مشارکت در نتیجه خشنودی از شغل و محیط شغلی فراهم می‌آید .مشارکت انگیزش را نیرومند می‌سازد .زیرا کارکنان احساس می‌کنند مورد پذیرش بیشتر سازمان هستند و در کارهای آن درگیرند .

انگیزش شغلی و نظریات مربوط به آن


درباره انگیزش شغلی نظریه‌های گوناگونی مطرح گردیده است که به برخی از آنها به طور خلاصه اشاره می‌کنیم .

1. نظریه محرک و پاسخ


افزایش حقوق و دستمزد تحت شرایطی باعث افزایش فرآورده کار می‌گردد .با کنترل شرایط موجود در محیط کار می‌توان به محصول بیشتری دست یافت .

2. نظریه میزان سازگاری


این انتقاد بر نظریه محرک و پاسخ وارد است که فعالیت ارگانیزم صرفا به خاطر ارضای نیازها و یا تقلیل فشارهای وارد بر آن نیست .بلکه ارگانیزم با فعالیت‌های خود علاوه بر رفع نیاز‌های آنی و تقلیل فشار‌های وارده همواره در صدد است برآوردی از نیازهای آنی برتر نیز انجام دهد و راه‌های مناسبی را برای ارضای این نیازها پیدا کند .

3. نظریه عقلی و استدلالی


انسان در محیط کار هدف‌هایش را با توجه به شرایط و امکانات محیطی به طور منطقی و عقلانی تعیین می‌نماید . در این نظریه عقیده بر آن است که انسان با نیروی عقل و استدلال قادر است فشار‌های خارجی را کنترل نموده و از طریق ادامه شغل به کار مورد نظر هدف‌هایش را برآورده سازد .

سازش شغلی


سازش شغلی عبارتست از حالت سازگار و مساعد روانی فرد نسبت به شغل مورد نظر پس از اشتغال . که ترکیبی از مجموعه عوامل روانی و غیر روانی است .

نظریه‌های سازش شغلی

نظریه خصیصه و عامل


اولا با توجه به وجود تفاوتهای فردی بین انسانها از نظر جسمانی روانی و اجتماعی هر فردی می‌تواند با نوع خاصی از مشاغل حداکثر سازش را داشته باشد . ثانیا انجام مشاغل متعدد به خصوصیات خاصی نیاز دارد .ثالثا سازش شغلی دو بعدی است بدین معنی که عوامل درونی و بیرونی در ایجاد آن موثرند .

نظریه روان پویایی


در این نظریه نیازها محرک رفتارند و ارضای نیازها و سازش شغلی نقش بسیار موثری را برعهده دارد تا زمانی که نیازهای اولیه ارضا نشوند نیازهای عالی تر ظاهر نخواهند شد .توجه به نیاز‌ها و تامین آنها از طریق اشتغال از نقطه نظر‌های نظریه روان پویایی است .

نظریه رشدی


سازش شغلی دائمی‌و غیر قابل تغییر نمی‌باشد .بلکه فردی که مدتی با شغلش سازش نمود ممکن است با پیدایش عوامل جدیدی  شغل خود را از دست بدهد و به سوی شغل دیگری روی آورد و با آنان سازش بر قراری نماید .به عبارتی سازش شغلی به موازات رشد عمومی‌پیش می‌رود .

موفقیت شغلی


به نظر عده‌ای موفیت شغلی همان پیشرفت شغلی و تعالی مهارت‌ها و کسب تخصص‌ها می‌باشد در حالی که به عقیده گروهی دیگر  موفقیت شغلی کسب درآمد بیشتر را شامل می‌گردد .موفقیت شغلی منبع بسیار قوی برای انگیزش شغلی است .

نظریه دیویس و نیواستروم


دیویس و نیواستروم می‌نویسند نتایج بسیاری از تحقیقات انجام شده وجود رابطه بین عواملی چون جنس‚سن‚سطح تحصیلات‚سطح درآمد‚موقعیت (سطح) سازمانی‚جو و محیط سازمان‚و نوع شغل با انگیزش‚روحیه و رضایت از شغل را تایید کرده است .در زیر به برخی از مهمترین عوامل موثر و مرتبط با رضایت شغلی اشاره می‌شود

1. جنس (مذکر- مونث)

2. سن

3. سطح درآمد

4. سطح شغل (سازمانی)

5. سطح تحصیلات

6. محتوای شغلی


هر چه تنوع در محتوای شغل بیشتر باشد خشنودی افراد درگیر بیشتر است .

7. جو سازمانی


جو عبارتست از درک یا احساسی که کارمندان نسبت به جنبه‌های محسوس سازمان به دست می‌آورند و در طرف دیگر پل روحیه و رفتار کارکنان واقع شده است .

8. سرپرستی


رفتار سرپرست با خشنودی شغلی همبستگی مثبت دارد.

9. مشارکت در تصمیم گیری


درجه مشارکت زیر دستان در تصمیماتی که به کار آنان مربوط است با رضایت شغلی همبستگی مثبت دارد

10. اندازه سازمان


اندازه (کوچکی یا بزرگی) سازمان، اغلب رابطه معکوس با خشنودی شغلی دارد. که به همان نسبتی که سازمانها بزرگتر می‌شوند خشنودی به تدریج کاهش می‌یابد .

11. وضوح شغل


ابهام در شغل و روابط محیط کار موجبات نگرانی و تشویق خاطر کارکنان را فراهم می‌آورد.

12. وضوح نقش


یعنی واضح و معین بودن و روابط و مناسبات فرد با دیگران. هنگامی‌که نقش فرد واضح باشد خشنودی شغلی بیشتری دارد تا زمانی که ابهام در نقش وجود داشته باشد.

13. بازخورد


کارکنان معمولاً مایل هستند تا از نتیجه کارشان آگاه شوند. ارائه بازخورد دقیق و مستمر می‌تواند خشنودی شغلی را افزایش دهد

14- چالش انگیزی شغل


تنوع شغل، خلاقیت، اهداف دشوار و به کارگیری مهارتهای فردی را می‌توان به عنوان چالش انگیزی شغل برشمرد. معمولا مشاغل چالش برانگیز به دلیل آنکه موجب درگیری فرد با کار می‌شوند خشنودی بیشتری به همراه می‌آورند.

15- غنی سازی شغل:


اینکه چرا غنای شغلی به افزایش روحیه و عملکرد بالا منجر می‌شود دو علت دارد:
الف: غنی سازی شغل یعنی توجه به نیازهای سطوح بالای کارکنان از طریق القاء روح مبارزه طلبی و دادن شانس موفقیت بیشتر از درون شغل به شاغل.
ب: غنی سازی شغل یعنی کاستن از یکنواختی و تکرار فعالیتهای تخصصی مشابه که معمولا سبب نارضایتی و در نتیجه غیبت و کاهش عملکرد کارمند در شغل می‌شوند.

16- تعامل اجتماعی و کار در یک گروه


تعامل در گروه همیشه رضایت بخش نیست، تعامل با گروههایی که شخص همواره آزادی عمل برای پیوستن به آنها یا کنار کشیدن از آنها را دارا نمی‌باشد نه تنها رضایت بخش نیست بلکه ناکام کننده است.

آثار و نتایج رضایت شغلی


رضایت یا عدم رضایت فرد از شغل خویش و چگونگی نگرش کارکنان بر شغلشان، آثاری بر رفتار و عملکرد افراد در سازمان خواهد داشت برخی از این آثار و نتایج رضایت و نارضایتی کارکنان عبارتنداز:
1. ماندن یا رفتن از شغل یا واحد سازمانی
با پدیدآوردن احساسهای خوشایند در فرد، خشنودی شغلی ایجاد کرد تا تمایل وی به ماندن در شغل افزایش یابد و از بروز احساسهای ناخوشایند که فرد را مجبور به ترک شغل یا واحد سازمانی مربوطه می‌نماید، جلوگیری بعمل آورد.
2. غیبت از کار
رابطه معکوس بین رضایت شغلی و میزان غیبت وجود دارد .
3. بهبود عملکرد
خشنودی به بهبود عملکرد و ناخشنودی به کاهش عملکرد منجر می‌شوند.
مشارکت بویژه زمانی که قصد تغییر و دگرگونی وجود داشته باشد می‌توان به بهتر کار کردن و رضایت شغلی بیانجامد.
فواید بررسی رضایت شغلی
1. رضایت شغلی کلی
2. ارتباط
3. بهبود نگرش
4. تعیین نیازهای آموزشی

بیگانگی شغلی


هرچه سطح شغل پایین تر باشد، رضایت کمتری در کار دریافت می‌شود. هنگامیکه تمرکز بر عدم رضایت شغلی است، پول در رأس فهرست و دلایل قرار دارد.
کارمند بیگانه یا مهجور کسی است که کارش متناسب با تصوری که وی از خویشتن دارد، نیست.

سنجش رضایت شغلی


رضایت شغلی را با ابزار و ادواتی می‌توان سنجید و اندازه گرفت. قبل از تهیۀ پرسشنامۀ مناسب برای سنجش رضایت شغلی باید روش و فلسفه کار معین و مشخص گردد. پس از تعیین روش و اساس کار به تهیۀ پرسشنامه مناسب اقدام و سپس اجرا گردد. بنظر «بری فیلد» و «روث» هر پرسشنامۀ سنجش رضایت شغلی باید دارای خصوصیات زیر باشد.
1. رضایت شغلی را از دیدگاه معین و مشخصی اندازه گیری کند.
2. سئوالات به طور واضح و روشن مطرح گردند.
3. بین آزمون شونده و اجراکنندۀ پرسشنامه همکاری لازم بوجود آید.
4. پرسشنامه حتی الامکان موثق و معتبر باشد.
5. پرسشنامه به آسانی نمره گذاری و تعبیر و تفسیر شود.
6. ضمن اجرای پرسشنامه به تعبیر حالات روانی آموزن شونده توجه گردد و از آن در تعبیر و تفسیر پرسشنامه استفاده گردد.

[B a R a N]

رهبری تحول
نویسنده: جان پی. کاتر
مترجمان: دکتر مهدی ایران نژاد پاریزی و مینو سلسله
ناشر: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت
زمان انتشار: چاپ اول/ 1382



«جان پی کاتر» استاد فرزانه و اندیشمند دانشگــــاه هاروارد و نویسنده این کتاب با بهره گیری از مشاهده سالها تجربه تحول در سازمانها به پدیدآوردن این کتاب مبادرت ورزیده است. او تمایز میان رهبری و مدیریت را تبیین کرده و از رهبری به عنوان موتور محرکه هدایت فرایند هشت مرحله ای تحول را می شناساند.
کتاب دارای پیشگفتار مترجمان پیشگفتار نویسنده و دوازده فصل است که در دویست و پنجاه و هشت (258) صفحه ترجمه و منتشر شده است. این کتاب همانند نقشه مفصل و کاملی عمل می کند و خوانندگان خود را به سمت هدف تحول درحالی رهنمون می سازد که علائم اخطار و هشداردهنده را به خوبی دربردارد. کتاب دقیقاً نیاز افراد سازمانها را در محیط به سرعت درحال تحول کنونی مخاطب قرار می دهد.

محتوا ( پنج فصل اول )
فصل اول
1 - نویسنده در فصل دگرگونی سازمان مسئله را با این سوال اساسی که چرا سازمانها شکست می خورند آغاز و اضافه می کند میزان تغییرات مهم و اغلب تکان دهنده ای که طی دو دهه گذشته در سازمانها به وقوع پیوسته با هر مقیاسی عینی که سنجیــده شود رشـــــد فوق العاده ای را نشان می دهد. درنتیجه سازمانهای بیشتری تحت فشار قرار می گیرند تا هزینه ها را کاهش دهند کیفیت محصولات و خدمات را بهبود بخشند فرصتهای تازه ای را برای رشد درنظر گیرند و بهره وری را افزایش دهند. اما ما اشتباهات زیادی مرتکب شدیم که رایج ترین آنها به شرح زیرند:
- بزرگترین اشتباهی که افراد به هنگام تلاش برای تغییر سازمانها مرتکب شده اند پیشروی بدون تفهیم ضرورت بالای آن به مدیران و کارکنان است. این اشتباه نابودکننده است. زیرا هنگامی که سطوح راحت طلبی بالا است. تغییرات همیشه در تامین اهداف خود شکست می خورند. (10)
- اغلب گفته می شود که وقوع تغییرات بزرگ بدون حمایت مدیریت ارشد غیرممکن است. اما مسئله فراتر از آن است. علت شکست اندک پنداشتن مشکلات در هنگام ایجاد تغییر و کم اهمیت دانستن وجود یک ائتلاف مقتدر و راهنما است.
- احساس ضرورت به همراه یک گروه مقتدر راهنما برای ایجاد تغییر بزرگ ضروری هستند اما کافی به نظر نمی رسد. از میان عوامل باقیمانده که در اغلب تغییرات موفق دیده می شوند هیچ کدام به انـــدازه یک چشم انداز خردمندانه و معقول اهمیت نـــدارد. (15)

- تحقق تغییرات بزرگ بدون جلب تمایل کارکنــان تاجایی که حاضر به فداکاریهای کوتاه مدت باشند معمولاً غیرممکن است. اما افراد حتی اگر از شرایط موجود ناخشنود باشند فداکاری نمی کنند. مگر اینکه تصور کنند منـــــافع احتمالی تغییر جذاب و وسوسه انگیزند و اعتقاد پیدا کنند که تغییر شدنی است. بدون برقراری ارتباطات موثر و فراوان اذهان و قلوب کارکنان هرگز تسخیر نمی شود.
- اجرای تحولات عهده مستلزم اقدام تعداد زیادی از افراد است. هر وقت که افراد باهوش و خیرخواه از مواجهه با موانع اجتناب ورزند کارکنان را تضعیف و تحول را از ریشه تخریب می کنند.
- تحول واقعی زمان بر است. اگر کوششهای پیچیده برای ایجاد تحول استراتژیک یا ساختاردهی مجدد کسب و کار فاقد اهداف کوتاه مدت و قابل دسترس و یا غیرقابل تحسین باشند در خطر از دست دادن نیروی محرکه قرار دارند.
- افراد بعــد از چند سال کار سخت وسوسه می شوند که پیروزی فعالیت تحول را اعلام کنند. با وجود اینکه تجلیل از یک پیروزی خوب است. اعلام اینکه کاری کامل انجام شده یک اشتباه است. تا قبل از اینکه تغییرات عمیقاً در فرهنگ سازمان نفوذ کنند دیدگاههای جدید شکننده و در معرض پسرفت قرار دارند.
- در تحلیل نهایی تغییر فقط درصورتی مستحکم می شود که «برای ما مبدل به شیوه ای برای انجام دادن امور شود و در رگ و ریشه واحد کاری مان نفوذ کند». تا زمانی که رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزشهای مشترک ریشه ندوانیده اند همواره در معرض شکست هستند. (24)
نویسنده می افزاید. در دنیای امروز ثبات دیگر هنجار محسوب نمی شود و اغلب کارشناسان اتفاق نظر دارند که در دهه های آینده محیط کسب و کار حتی بی ثبات تر از این خواهد شد.

فصل دوم

2 - در این فصل با ارائه یک مدل مفهومی از فشارهای اقتصادی و اجتماعی که نیاز به تغییرات گسترده را در سازمانها هدایت می کند به چالشها اشاره دارد و می نویسد: چالشهایی که امروزه با آن مواجه هستیم به گونه ای دیگر است. اقتصاد جهانی به وجود آورنده فرصتها و تهدیدهایی برای همگان است. شرکتها را تحت فشار قرار می دهد که نه تنها برای پیشرفت و رقابت بلکه برای ادامه حیات و بقا به بهبودهای شگرفی دست یابند. جهانی شدن به نوبه خود در اثرمجموعه ای از نیروهای مقتدر به وجود آمده است. ازجمله: تغییرات تکنولوژیکی یکپارچگی اقتصاد بین المللی اشباع بازار محلی در کشورهای توسعه یافته تر و سقوط کمونیسم. (30)
نویسنده آنگاه به فرایند هشت مرحله ای تحول اشاره دارد که هرکدام با خطاهای اصلی همراه است. پس از ارائه تفاوتهای مدیریت و رهبری و ارائه مدل نحوه به وجود آمدن فرهنگ مدیریت زده و فاقد رهبری در سازمانها به فرایند هشت مرحله ای می پردازد. فرایند هشت مرحله ای تحول به شرح زیر است:
- ایجاد احساس ضرورت و قدرت؛
- ایجاد ائتلاف راهنما؛
- توسعه چشم انداز و استراتژی؛
- انتقال چشم انداز تحول به افراد؛
- توانمندسازی کارکنان برای انجام اقدامات فراگیر؛
- خلق پیروزیهای کوتاه مدت؛
- جمع بندی پیروزیها و ایجاد تحول بیشتر؛
- نهادینه ساختن دیدگاههای جدید در فرهنگ .

فصل سوم

3 - نخستین گام در فرایند تحول ایجاد احساس ضرورت و فوریت تحول است. در سازمانی با یکصد کارمند حداقل 24 نفر و در سازمانی با یکصد هزار نفر کارمند 15 هزار نفر باید فراتر از وظیفه خود فعالیت کنند تا به موفقیت دست یابند.
افزایش سطح ضرورت و فوریت مستلزم این است که منابع راحت طلبی حذف شوند یا اینکه تاثیرشان به حداقل برسد. اگر مدیریت فقط از مدیران محتاط تشکیل شده باشد هیچ فردی نخواهد توانست درجه ضرورت و فوریت را به حد کافی بالا ببرد و یک تحول بزرگ هرگز موفق نخواهدشد.

فصل چهارم
4 - این یک باور بسیار خطرناک است که یک نفر به تنهایی قادر به انجام تحول باشد چرا که یک تحول بزرگ دشوارتر از آن است که یک نفر به سادگی بتواند آن را هدایت کند. وجود یک نیروی مقتدر برای تداوم فرایند تحول ضرورت دارد. هیچ فردی حتی یک مدیرعامل «شهریارگونه» تاکنون نتوانسته است به تنهایی چشم انداز مناسبی خلق کند. آن را به تعداد زیادی از افراد انتقال دهد همه موانع عمده را از میان بردارد پیروزیهای کوتاه مدت به وجود آورد و دیدگاههای جدید را عمیقاً در فرهنگ سازمان استوار سازد. (74) از ورود دوگونه شخصیت به ائتلاف راهنما به هر وضعیت ممکن باید جلوگیری کرد. اول خودخواهانی که فضا را پر می کنند دوم گروهی که نویسنده آنها را «نمام» می نامد. یعنی افرادی که به اندازه کافی عدم اعتماد و سوءظن به وجود می آورند تا تیمها را پراکنده سازند.

فصل پنجم
5 - سوال اساسی در این فصل این است که چرا چشم انداز ضرورت دارد؟ چشم انداز اشاره به تصویری روشن و در مواردی تلویحی از آینده دارد که به افراد نشان می دهد چرا باید برای خلق آن بسیارکوشش کنند. در فرایند تحول یک چشم انداز خوب سه هدف مهم را دربردارد. نخست اینکه با روشن کردن جهت کلی تحول می تواند صدها یا هزاران تصمیم مفصل را ساده تر بیان کند.
دومین نقش چشم انداز آسان کردن تحولات بزرگ ازطریق ایجاد انگیزه برای اقداماتی است که لزوماً برای افراد منافع شخصی کوتاه مدت را به دنبال ندارد. سوم اینکه چشم انداز به همسویی و هم پیمانی افراد کمک می کند و بدین ترتیب به شیـــوه ای فوق العاده کارآمد اقدامات افراد باانگیزه را هماهنگ می سازد(99).
نویسنده سپس به شش ویژگی چشم انداز به ایــن شرح اشاره دارد: قابل تصور- مطلوب شدنی- مشخص و روشن- قابل انعطاف و قابل انتقال.

[B a R a N]

هفده اصل کار تیمی(ویژگی های یک همکار تیمی)


جان ماکسول



مترجم:مرتضی ذوالانوار
نوبت چاپ:سوم 1387
مشخصات نشر :تهران،معیار اندیشه 1385
صفحات:176
شابک :8-77-6617-964
موضوع: گروه های کاری –جنبه های روانشناسی
رده بندی کنگره :1385 پ 2507 م
شمارگان : 3000 نسخه
بهاء : 2500 تومان



شما بدون بازیکنان بزرگ نمی توانید یک تیم بزرگ را بسازید.این حقیقت است.همانطور که این گفته مشهور میگوید:میتوانید با بازیکنان خوب ببازید ولی نمی توانید بدون آنها ببرید.

اصل اول: انعطاف پذیری

داستان:
آقای کوینسی جونز یا کیو فردی بود که از یازده سالگی به موسیقی علاقه زیادی نشان میداد و در ابتدا با ساز های کوبه ای آغاز کرد ولی به خاطر علاقه زیادش و حس کنجکاوی بعد از اتمام کلاس های دبیرستان هر روز با یکی از سازهای کوبه ای کار و تمرین میکرد .بعد به ویولن علاقه مند شد و پس از ان جذب ساز های برنجی و فلزی شدو در بین ساز های فلزی ترومپ را انتخاب کرد و سر آمد دیگران شد.در 14 سالگی با ری چارلز آشنا شد و موسیقی را به طور حرفه ای دنبال کرد.او به دلیل انعطاف پذیری که از خود نشان داد توانست رشد بسیار زیادی در انواع موسیقی داشته باشد همچنین او با بزرگان صنعت موسیقی مثل مایکل جکسون در آلبوم تریلر همکاری کند.

توضیح:
اگر مایلید با دیگران خوب کار کنیدو یک بازیکن خوب باشید باید اراده کنید تا خودتان را با محیط هماهنگ کنید.
رزابت موس کانتر استاد دانشگاه تجارت هاروارد در این مورد اعتقاد دارد:افرادی موفق که در تغییر کردن ماهر باشند و این افراد در دوباره جهت دادن خود و فعالیت های خود برای رسیدن به سطوح بالاتر موفقیت نیز مهارت دارند.

یک بازیکن انعطاف پذیر:
آموزش پذیر است.
از نظر عاطفی احساس امنیت میکند
خلاق است
به فکر خدمت کردن است

برای بالا بردن انعطاف پذیری خود:
یادگیری را برای خود یک عادت کنید
نقش خودتان را دوباره ارزیابی کنید . آیا میتوانید وضعیت کنونی را بهتر کنید.
خارج از محدودیت ها فکر کنید.

اصل دوم: مشارکت و همکاری

داستان:
طی جنگ جهانی دوم در یکی از زندانهای آلمانی اسرا متفقین تصمیم به فرار از زندان گرفتن و نام آن را فرار بزرگ گذاشتن نه به این دلیل که قبلا کسی آن کار را انجام نداده بود بلکه به این دلیل که طی این فرار قرار بود حداقل 250 نفر یک شبه فرار کنند.و لازمه تحقق چنین هدف بزرگی همکاری بسیار عالی زندانیان با یک دیگر بود. برای این کار نیاز به وسایل زیادی بود که جمع آوری آنها به تنهایی کار سپاهی عظیم بود .زندانیان نیاز به لباس عادی برای تمام اسرا و شناسنامه آلمانی برای اسرایی که زبان آلمانی یاد داشتن و آب وغذا برای دیگر اسرا که زبان آلمانی یاد نداشتن داشتن.
برای تحقق این فرار زندانیان نیاز به 4000تخته چوب 1370بسته چوبی 1700 پتو 52 میز بلند و...داشتن. در شب 24 مارس 1944 پس از یکسال کار و همکاری صدها اسیر در آخر220 نفر آماده فرار شدند. طبق نقشه قرار طی هر دقیقه 1 تا 2 نفر از طریق تونلی که از زیر زندان تا جنگل کنده بودن خارج شوند اما به محض خارج شدن اولین زندانی متوجه شدند که حدود 15 متر کمتر کنده بودند با این وضع در هر ساعت 12 نفر به زحمت میتوانستن خود را به جنگل برسانند.قبل از متوجه شدن آلمانها حدود 86 نفر فرار کردند که 83 نفر از آنها دوباره دستگیر شدند و 41 نفر از آنها به دستور هیتلر اعدام شدند و طی این فرار آلمان اماده باش نظامی در سراسر آلمان اعلام کرد .درسته که طی این فرار تنها 3 نفر به آزادی رسیدن اما مسئله اصلی همکاری بی نظیر 600 اسیر در هر روز و ساعت و دقیقه به مدت یکسال است.

توضیح:
چالشهای بزرگ نیاز به همکاری تیمی بزرگ است و بیشترین نیاز در چالشهای بزرگ برای هر تیم مشارکت اعضا تیم است بله مشارکت نه همکاری زیرا همکاری به معنی با رضایمنی کار کردن است ول مشارکت به معنی با هم و به جدیت است و مرتبه مشارکت بالا تر از همکاری است.

یک بازیکن مشارکت پذیر:
هم تیمی هایش را به عنوان شریک میبینه نه به عنوان رقیب
حامی همتیمی هایش است نه بد گمان آنها
روی تیم تمرکز دارد نه روی خودش
از طریق توان خود پیروزی ها را به وجود می آورد

برای بالا بردن مشارکت پذیری خود :
برد برد برد بیندیشید
مکمل دیگران باشید
خودتان را نادیده بگیرید

اصل سوم: تعهد

داستان:
جوناس ساک در کودکی علاقه عجیبی به وکالت داشت ولی هنگام ورود به دانشگاه رشته پزشکی را انتخاب کرد و مشوق اصلی او برای این رشته مادرش بود . در سال دوم پزشکی طی احتلافی که بین دونفر از اساتیدش وجود داشت جذب رشته ایمنی شناسی شد. یک سال تمام را برای آموزش و پژوهش در مورد ویروس آنفولانزا صرف کرد و طی تحصیل در رشته پزشکی به او پیشنهاداتی در مورد تغیر رشته داده شد و گفته شد که اگر در رشته بیوشیمی تحصیل کند میتواند به راحتی تا مقطع دکترا این رشته رشد کند . اما او به دلیل علاقه به پژوهش و تعهدش نسبت به جامعه بشری از این پیشنهادات صرف نظر کرد.او در سال 1947 رئیس ازمایشگاه تحقیقات دانشگاه پیترزبورگ شد و از آن سال روی ویروس خطرناک فلج اطفال که باعث فلج شدن 27000 نفر در آمریکا و مرگ 9000 نفر در سال میشد تحقیقات خود را شروع کرد و در سال 1952 واکسن خود را با موفقیت روی افراد داوطلب از جمله خودش و خانوادش امتحان کرد.او 8 از زندگی خود را صرف ساختن این واکسن کرد.اوتعهدی نسبت به تیمش که کل بشریت را شامل میشد داشت که با واکسن فلج اطفال ادا کرد.

توضیح:
بسیاری از مردم تعهد را با احساسات شخصی خود مرتبط میکنند. اول باید راه درست را احساس کنند بعد خود را وقف آن کنند . اما تعهد واقعی احساس نیست بلکه یک ویژیگی شخصیتی است که برای رسیدن به موفقیت لازم است . احساسات مردم دستخوش تغییرات خواهد شد اما تعهد باید به صلابت سنگ باشد.

هر عضو تیم برای متعهد شدن باید بداند که:
تعهد معمولا در بحبوحه نارسایی ها کشف میشود
تعهد ارتباطی به استعداد ها و توانایی ها ندارد
تعهد در نتیجه انتخاب است نه تحمیل شرایط
تعهد وقتی برپایه ارزشها باشد دوام می آورد

برای بهبود میزان تعهد در خود :
تعهدات خود را با ارزش های خود گره بزنید
ریسک کنید
تعهد هم تیمی های خود را ارزیابی کنید

اصل چهارم: ارتباط

داستان :
فیلم نامه فیلمی به نام غول ها را به یاد آور را گریگوری آلن هاروارد زمانی که به شهر الکساندریا رفته بود نوشت . در انجا مردم در مورد تیمی دبیرستانی صحبت میکردند .او به این تیم علاقه مند شد و خواستار دیدار مسابقات آنها شد اما فهمید که این تیم مربوط به 30 سال قبل است و تعجب هاروارد از این بود که این تیم با اینکه مربوط به 30 سال قبل بود ولی مردم آن شهر در مورد آنها به گونه حرف میزدند که گویی هنوز وجود داشتند
او کنجکاو شد و خواست اطلاعات بیشتری در مورد این تیم داشته باشد.این تیم زمانی تشکیل شد که بیشتر ایالات آمریکا درگیر تبعیض نژادی بودند و این شهر در آن زمان گام های محسوسی را جهت برقراری تساوی نژادی برداشت .اولین گام این شهر ادغام دو دبیرستان سیاه پوستان و سفید پوستان با یک دیگر بود . همه افراد آن شهر از این ادغام ناراضی بودند.و اولین گروه جمع شده از سیاه پوستان و سفید پوستان تیم فوتبال دبیرستان بود . چیزی که بیشتر باعث عصبانیت مردم میشد تعویض مربی سفید محبوب مردم با یک مربی سیاه بنام بون بود . او برای پیروزی هر کاری که در توان داشت انجام میداد . او بازیکنان را مجبور میکرد تا سوار یک اتوبوس شوند و در خوابگاه کنار یکدیگر بخوابند. همه بازیکنان جز یک بازیکن سفید خود ش را ازنظر نزادی جدا نگاه میداشت.
بون از او سوالاتی در مورد حقایقی از سیاه پوستان پرسید و او به راحتی به تمام سوالات پاسخ داد وآنجا بود مربی به بازیکنان یاد داد که اگر در مورد دیگر بازیکنان چیزی ندانند نمی تواند تمرین های طاقت فرسای 3بار در روز را تحمل کنند.اعضای تیم رفته رفته به یکدیگر نزدیک تر شدند.
این ارتباط بین نژادی باعث شد تیم غولها تمام بازی های فصلی را ببرد و مسابقات حذفی و قهرمانی ایالت را ببرند و تیم آنها در سال 1971 عنوان دوم بهترین تیم دبیرستانی آن کشور را گرفت.

توضیح:
در واقع باید گفت که شما نمیتوانید کار تیمی انجام دهید مگر اینکه بازیکنانی با قدرت خوب داشته باشید . بدون ارتباط تیمی در اختیار ندارید بلکه تجمعی از افراد است.

بازیکنان با قدرت ارتباط خوب:
خودشان را از دیگران جدا نمی کنند.
ارتباط برقرار کردن با خودشان را برای دیگران آسان میکنند
از قانون 24 ساعت پیروی میکنند
به روابط بالقوه مشکل توجه دارند
ارتباطات مهم را به صورت مکتوب دنبال میکنند

برای بهبود ارتباط خود:
رک و راست باشید
تند و سریع باشید
دیگران را هم به حساب بیاورید

اصل پنجم: شایستگی
داستان:
باب تیلور صاحب شرکتهای سازنده گیتار های تیلور است که امروزه ظریف ترین گیتارهای دنیا را میسازد. او از ابتدا علاقه ی خاصی به نجاری و ساختن انواع وسایل داشت.او تمام وسایل و هدایایی که داشت را کمتر از 24 ساعت به تیکه های کوچک تقسیم می کرد و سپس دوباره برای ساختن آن تلاش میکرد.باب تیلور میگفت من معلم هایی داشتم که برای کار کردن من روی طرح هایم حتی روزهای تعطیل هم به کارگاه می آمدند.اما علاقه دیگر باب موسیقی بود او وقتی دبیرستانی بود تصمیم گرفت که یک گیتار 12 سیمی داشته باشد. اما او واقعا پولی برای خرید یک گیتار نداشت و گیتار قدیمی که همسایه اش هم به او داده بود را با اره بریده بود تا ببیند چگونه کار میکند.او پیش خود فکر حالا که پولی برای خرید ندارد پس بهتر که خودش یکی درست کند.و تا آخر دبیرستان نه یکی بلکه 3 گیتار و یک بانجو ساخت او این سرگرمی را از دبیرستان شروع کرد و ادامه داد تا شرکتش را بنیانگذاری کرد. دختر باب در مورد پدرش میگوید :اگر برای هر کاری راه اصلاح و یا بهبودی وجود داشته باشد پدرم آن ا پیدا میکند.

توضیح:
اگر چند دقیقه ای را با باب تیلور بگذرانید بی درنگ به شایستگی او پی میبرید.گاهی اوقات کلمه شایستگی به معنای به ندرت مناسب بکار میرود اما منظور از شایستگی اصولی ترین معنی آن یعنی کاملا واجد شرایط و مناسب بودن است و اعضای شایسته تیم کسانی هستند که برای انجام دادن آن کار کاملا واجد شرایط هستند.

افراد با شایستگی بالا:
متعهد هستند که ممتاز باشند
هیچ وقت حد وسط را قبول نمی کنند
آنها به جزئیات توجه می کنند
باانسجام کار میکنند

برای بهبود شایستگی در خود:
روی حرفه خودتان تمرکز کنید
کارهای کوچک را جدی بگیرید
توجه بیشتری را به عمل معطوف کنید

اصل ششم: قابل اتکا بودن

داستان:
کریستوفر ریوو یا همان سوپر من که با دانا و 3 فرزند زیبایش از زندگی لذت میبرد . او یک نوازنده پیانو ورزشکاری عالی قایقرانی ماهر خلبانی حرفه ای و بازیگری محبوب بود. اما یک اتفاق زندگی او را دچار دگرگونی کرد .طی سانحه ای که در یکی از مسابقات اسب سواری برای او افتاد دچار شکستگی مهر های اول و دوم ستون فقرات شد . چند روز پس از سانحه که بهوش آمد و داستان را از زبان همسر خود شنید دیگر خود را انسان نمی دید او که به وسیله انواع دستگاه های پزشکی به سختی میتوانست زندگی کند از زندگی کاملا ناامید بود.اما همسر ریو داناو پسرشان و خود ریو هسته تیمی بودنند که اطرافشان تیمی بزرگی از متخصصان پزشکی شکل گرفت.بعضی با حرکت در مانی بعضی با اعمال تنفسی و...به ریو کمک میکردند.
حالا ریو در فکر این است که چگونه میتواند راه برود او که به خوبی اهمیت قابل اتکا بود اعضای تیمش را فهمیده است میگوید : کسانی که به من کمک می کنند مجبور نیستند بلکه از روی حسن نیت این کار را انجام میدهند.

توضیح:
قابلیت اتکا همیشه مانند داستان سوپرمن داستان مرگ و زندگی نیست اما قطعا برای موفقیت تیمی لازم است و زمانی به آن پی می برید که افرادی در تیم شما باشد که نتوانید به آنها تکیه کنید

عصاره مفهوم قابلیت اتکا 4 مورد است:
انگیزه های ناب درونی
مسئولیت پذیری
خوش فکری
همکاری منسجم

برای بهبود قابلیت اتکا در خود:
انگیزه های درونی خودتان را بررسی کنید
ارزش خودتان را کشف کنید
کسانی را پیدا کنید
که شما را قابل اتکا کنید

اصل هفتم: منضبط بودن

داستان:
گود ن مک دونالد در کتابش به نام زندگی که خداوند عطا می فرماید. خاطرات دورانی از زندگی اش را بازگو میکند که در تیم دو و میدانی دانشگاه کلرادو بوده است او در این کتاب به ویژه تمرینات سختی را که با هم تیمی اش بیل انجام داده است را به یاد می آورد.اومی گوید هر دوشنبه مجبور بودیم که تمرینات سختی را از صبح تا غروب انجام دهیم و در آخر تمرینات از فرط خستگی تلو تلو خوران به سمت رختکن میرفتیم اما بیل فرق میکرد او بعد تمرینات یک استراحت 20 دقیقه ای کنار زمین داشت و سپس تمام حرکات و تمرینات را دوباره انجام میداد.او خودش را یک فرد عادی می دانست. او طی سالهای تحصیلش هیچ مدالی در مسابقات دانشجویی نگرفته بود . بیل معتقد نظریه کیسه حقه ها بود یعنی اینکه شما نمیتوانید در تمرینات یا در رقابت ها یک حرکت بزرگ خیالی انجام دهید ولی هزاران حرکت کوچک هستند که شما میتوانید انجام دهید.کم کم این انضباط و خواسته اش جواب داد او در رشته های پرش طول و دو 400 متر بهتر از دیگر رشته ها بود . پس در این رشته ها تلاش کرد و مهارت های دیگر را نیز آموخت تا انجا که میتوانست در تمام رشته های 10 گانه دو و میدانی شرکت کند.در نتیجه تلاش و خود سازی این ورزشکار نه چندان خوب دانشگاهی تبدیل به یک ورزشکار جهانی شد. او در سال 1984 نامش وارد فهرست قهرمانان المپیک شد. او در سال 1966 رکوردی در جهان به جا گذاشت و در مسابقات 1968 در توکیو مدال طلا گرفت و نج مقام ملی از 10 رشته دو و میدانی بدست آورد یعنی موفقیتی تا کنون نصیب کس دیگری نشده است.گوردون مک دونالد در مورد انضباط و موفقیت بیل می گوید: اختلاف ما از همان عصر دوشنبه ها شروع شد . او از انضباط نمی ترسید و حداکثر تلاش خود را کرد و من از تلاش میترسیدم و به حداقل اکتفا کردم.

توضیح:
انضباط پرداخت بهای چیزهای کوچک است تا آنجا که بتوانید چیز بزرگتری را بخرید همان طور که هیچ فردی بدون انضباط موفق نمی شود هیچ تیمی هم نمی تواند موفق شود . به همین دلیل هر تیمی نیازمند بازیکن های منضبط است .

برای رسیدن به بازیکنی که هر تیم خواهان آن است باید انضباط را در سه زمینه ایجاد کرد:
تفکر منضبط
احساسات منضبط
اعمال منضبط

برای اینکه عضوی منضبط تر باشید:
عادت های کاری خودتان را تقویت کنید
در چالش در گیر شوید
زبان خود را کنترل کنید


اصل هشتم: ارتقا دیگران

داستان:
در سال 1296 شاه انگلستان ادوارد اول سپاه بزرگی را برای گسترش مرزهای کشورش جمع آوری کرد . او فردی دلیر و جنگجو بود که اولین تجربه جنگی خویش را در سن 25 سالگی کسب کرد و در سن 57 سالگی پیروزی هایی در ویلز که خاکش را ضمیمه انگلستان کرد بدست آورد هدف از جنگ ویلز مشخص بود کنترل تمایل مردم ویلز در حمله به انگلستان و تنبیه آنان به خاطر گستاخیشان و جنگیدن با آنان تا مز مرگ و نابودی کامل آنها. ادوارد همچنین کوشید که سرنوشت مردم اسکاتلند را نیز در دست بگیرد.در اسکاتلند مرد ضعیفی حاکم بود که به او لغب پالتو تو خالی را داده بودند و زمانی که ادوارد او را تحت فشار گذاشت او سر به شورش گذاشت و بهانه ای برای حمله به ادوارد داد. ادوارد اول قلعه برویک را غارت کرد و تمامی مردم آن را قتل عام کردو پس از آن قلعه های دیگر یکی پس از دیگری تسلیم ادوارد شدند. مردم در آن زمان آینده ای جز سرنوشت مردم ویلز را برای خود تصور نمیکردند. اما مجاهدت های مردی به نام ویلیام والاس باعث دلگرمی مردم اسکاتلند شد.
اگر فیلم شجاع دل را دیده باشید چهره ویلیام چهره ای دلیر و بی باک است . او مانند همه پسرهای دوم خانواده مجبور بود تعلیم یابد تا یک روحانی شود و به افکار و تفکرات ارزشی مانند آزادی بیندیشد.
اما زمانی که پدرش در یک حمله کشته و مادرش به تبعید فرستاده شد یاد گرفت که از انگلیسی ها متنفر باش . در آن زمان جنگ ها معمولا توسط شوالیه ها یا سربازان حرفه ای انجام میشد پس هر که سپاه بزرگ تری داشت شانس پیروزی بیشتری داشت.زمانی که سپاه کوچک ویلیام که از افراد عادی و کشاورزهای معمولی که با آرمان آزادی تشکیل شده بود در مقابل سپاه عظیم ادوارد قرار گرفت هیچ آینده جز شکست نداشت با اینکه ویلیام مقابل ادوارد شکست خورد و در سن 33 سالگی به طرز فجیعی کشته شد اما او دارای یک استعداد غیر معمول بود او مردم عادی را به سوی خود خواند آنها را علیه ماشین کار آزموده انگلیسی ترقیب کرد . میراث او یعنی ارتقا دیگران ادامه یافت تا اینکه رابرت بروس مردم این کشور از رعیت تا اشراف را متحد کرد و در انتها استقلال به مردم این کشور برگشت. و ویلیام مردی شد که حتی پس از 700 سال باز هم او را تکریم میکنند.

توضیح:
اعضای تیم همیشه عضوی که قادر است آنه را کمک کند تا به سطح بالاتری اتقا پیدا یابند دوست داشته و تحسین می کنند. بیلراسل در این مورد میگوید :مهمترین شاخص برای اینکه من چقدر خوب بازی کردم این بود که چقدر باعث شدم تا هم تیمی هایم بهتر باشند.

بازیکنانی که باعث ارتقا دیگران میشوند:
برای هم تیمی های خود ارزش قائل شوید
آنچه برای هم تیمی شما ارزشمند است برای شما هم ارزشمند باشد
به ارزش هم تیمی خود بیفزائیدخودتان را ارزشمند تر کنید

اگر می خواهید یک عضو ارتقا دهنده در تیم باشید:
قبل از انکه دیگران به ارزش شما بیفزایند شما به ارزش آنه بیفزایید
قبل از انکه دیگران شما را باور کنند شما آنان را باور کنید
قبل از انکه دیگران به شما خدمت کنند شما به دیگران خدمت کنید

اصل نهم: اشتیاق

داستان:
عشق موتور سواران هالی دیوید سون در آمریکا به صورت یک افسانه در آمده است. در سال 1998 عشاق هالی دیوید سون 95 سالگی این شرکت را جشن گرفتن. این شرکت توسط ویلیام.اس.هارلی 21 ساله و ارتور دیویدسون 20در یک انبار کوچک که دوچرخه ها را موتوری میکرد شروع به کار کرد.این موتور سیکلت ها در مسابقات موتورسواری غالب بود و در جنگ جهانی اول آمریکایی ها به اهمیت این موتور ها در جنگ پی بردند و این شرکت بخش زیادی از بیست هزار موتور سیکلت های مورد نیاز آمریکا را برای جنگ تامین کرد.
در مدت نیم قرن این شرکت رشد کرد . یکی از نقاط قوت آن این بود که کسب وکار خانوادگی بود و کارکنان و مشتریانش به علت عشق به این موتور سیلکت ها احساس مرتبط بودن با یک دیگر را داشتند و شرکت به رشد به روز کردن و اصلاح کردن موتورسیکلت و پیدا کردن هواداران ادامه داد وتا دهه ی 1970 هارلی دیویدسون 80 درصد بازار موتور سیکلت های بزرگ های بزرگ امریکا را در دست داشت.
شرکت هارلی دیویدسون حتی برای گسترش و نوسازی شرکت سهام خود را در بازار بورس عرضه کرد و در دهه ی 1960 ای ام اف شرکت را تصاحب کرد و پس از 65 سال غرور انگیز در میلواکی ناگهان دفاتر اصلی شرکت به نیویورک منتقل شد و قسمت مونتاژ نهایی هم به پنسیلوانیا انتقال یافت در نتیجه کارکنان انگیزه ی خود را از دست دادند. دهه ی بعد شهرت هارلی دیویدسون دچار لغزش شد و موتورسیکلت ها به طرز چشم گیری غیر قابل اطمینان و افراد که به سوار شدن موتور سیکلت های ساخت این شرکت افتخار میکردند شروع به خرید موتور های ژاپنی کردند و در سال 1980 برای اولین بار زیان داد.
یکی از چیزهایی که هارلی دیوید سون را نجات داد از اصولی بود که همیشه به دنبال آن بود یعنی عشق کاربران آن . در سال 1981 سیزده مدیر ارشد شرکت شرکت را خریدند.آنها شرکت را بهسرعت متحول کردند . این شرکت با تاسیس سازمانی به نام گروه ماکلین هارلی (هاگ)این شرکت را در آن سالها رها کردند و آن دسته از فراد که در این شرکت ماندند همه متعهد و عاشق شرکت بودند.در سالهای بعد شرکت این اشتیاق کارکنان را در یک کار منحصر به فرد جبران کرد.
مشارکتی که از بین کارکنان شروع شد و به همه افراد که به نوعی با این شرکت مرتبط بودند ادامه یافت در آخر باعث شد این شرکت تبدیل به یک شرکتی شود که سود سالیانه اش بالغ بر 3میلیارد دلار است

توضیح:
اشتیاق افراد از آن 13 نفر تا تمام آن مردمی که پس از یک قرن هنوز موتور های هارلی دیوید سون را گل سر سبد موتور ها میدانستند باعث نجات این شرکت شد.در یک تیمهیچ چیز جای اشتیاق را نخواهد گرفت.وقتی افراد مشتاق درون تیم باشند این اشتیاق به تیم نیرو میبخشد. چارلز شواب در این مورد میگوید:مردم در هر کاری که اشیاق دارند موفق میشوند.

افراد مشتاق:
مسئولیت اشتیاق خود را می پذیرند
با عمل کردن به حس کردن میرسند
به آنچه انجام میدهند ایمان دارند
وقتشان را با دیگر افراد مشتاق می گذرانند

برای بهبود اشتیاق در خود:
یک حس فوریت از خود نشان بدهید
بخواهید که کار بیشتری انجام دهید
برای عالی بودن تلاش کنید

اصل دهم: هدفمند بودن

داستان:
در آمریکا یک معلم آمریکایی شرکتی را برای کودکان و نوجوانان دختر آمریکایی را تاسیس کرده است که کتابهایی از زبان کودکان آمریکایی در مورد تاریخ امریکا تولید می کند .شرکت رولند برای تفهیم بهتر مطالب حتی از عروسک ها و لباس هایی مطابق با دوره زمانی داستان نیز تهیه میکند . این سری از کتاب ها که با نام مجموعه دختران آمریکایی تولید میشود هدفش نشان دادن زنان و دختران آمریکایی در اعصار مختلف و چگونگی خانه داری و لباس پوشیدن آنها است.طبق نظر خانم رولند هدف اصلی این شرکت ایجاد حس غرور از داشتن این تاریخ و گذشته است.

توضیح:
هدفمند بودن یعنی با هدف کار کردن - هر عملی را با حساب انجام دادن است. هوشیاری نسبت به هدف با هدفمند بودن فرق دارد هدفمند بودن یعنی تمرکز روی انجام کارهای درست به صورت لحظه ای و روز به روز و سپس پیگیری آنها به صورت مستمر است.افراد موفق هدفمند هستند و پراکنده و بی حساب کار نمی کنند.

افرادی که میخواهند هدفمند باشند در زندگی باید:
هدفی داشته باشید که ارزش زندگی کردن را داشته باشد
نقاط ضعف و قدرت خویش را بشناسید
مسئولیت های خود را در اولویت قرار دهید
بیاموزید نه بگوئید
خودتان را به موفقیت در دراز مدت متعهد کنید

برای بهبود هدفمندی در خود:
نقاط ضعف و قدرت را بیابید
در رشته تخصصی خود متخصص شوید
تقویم خود را هدفمندانه تنظیم کنید

اصل یازدهم: آگاهی از وظایف
داستان:
در خلال جنگ انقلابیون امریکا در نزدیکی منطقه مان ماوث کورت هاوس ژنرال جورج واشنگتن که بخش عظیمی از جنگ علیه انگلیسیها را صرف مبارزه استراتژیک و انقلابی کرده بود سرانجام تصمیم گرفت رو در رو با انگلیسی ها مبارزه کند.بعد از شکستی که انقلابیون امریکایی که به فرماندهی چارلز لی انجام ش ارتش تحت فرماندهی جورج واشنگتن سازماندهی شدو یک جنگ توپخانه ای شدید بین طرفین شروع شد هر طرف با 10 قبضه توپ بی امان دها تن توپ را به سمت یکدیگر پرتاب میکردند. در حین جنگ زمانی که مردان و سربازان جنگی از فرط خستگی و گرما به استراحت گاه می آمدند همسر یکی از سرباز ها به نام ویلیام هیز بود و نام همسرش مری هیز بود به آنها کمک می کرد و از آنها پرستاری می کرد و پا به پای مردان جنگی در سختترین شرایط با آنها بود .
در یک روز گرم و در اوج جنگ زمانی که او برای همسرش آب آورده بود متوجه شد که همسرش به جای یکی از افراد توپ خانه که مجروح شده بود ایستاده است . زمانی که مری هیز برای رساندن آب به همسرش به میدان جنگ رفت همسرش در جلوی چشمانش با اصابت گلوله ای از دنیا رفت و مری هیز بدون درنگ جای همسر خود ایستاد و نگذاست تا توپخانه امریکا با کمبود نیرو مواجه شود .بعد از ساعتها ارتش امریکا پیروز شد و انگلیسی ها عقب نشینی کردند با اینکه این بزرگترین پیروزی در جنگها نبود ولی از نظر استراتژیک بسیار مهم بود.

توضیح:
مری هیز که در کتب تاریخی با نام مولی پیچر آمده است نماد بسیاری از افرادی است که در این جنگ شرکت کردند.آنها به شدت از وظایف خود آگاه بودند و همین حس ماموریت داشتن آنها را به سمت آرمانشان هدایت میکرد

4 ویژیگی افراد آگاه از وظایف :
آنها میدانند که تیمشان به کجا میرود
آنها به رهبر تیم اجازه رهبری میدهند
آنها موفقیت تیم را ارزشمندتر از موفقیت خود می دانند
آنهاهر کاری را برای انجام ماموریت تیم لازم است انجام میدهند

برای بهبود میزان آگاهی از وظایف در خود:
ببینید که تیم شما روی ماموریتش تمرکز میکند یا نه
راهایی یدا کنید تا هدف از ماموریت را فراموش نکنید.
به عنوان یک تیم تمام هم و غم خود را بکار بگیرید

اصل دوازدهم: آمادگی

داستان:
الوین یورک بزرگترین سرباز جنگ جهانی دوم سرگذشت عجیبی دارد. او فرزند سوم یک خانواده سیزده نفری اهل تنسی بود .پدرش یک کشاورز ساده بود که در تابستانها کشاورزی میکرد و در زمستان ها همراه فرزندان خود به شکار میرفت . الوین استعداد عجیبی در تیراندازی داشت. او در سن 24 سالگی بعد از فوت پدرش نان آور خانواده میشود اما پس از مدتی به مشروبات الکلی و غمار روی می آورد و تبدیل به کسی میشود که هیچ امیدی برای آینده او تصور نمیشود.
اما در سن 27 سالگی به مادرش قول میدهد که زندگی متفاوتی را شروع کند . او در یک تجدید عهد دینی زندگی خود را به مسیح هدیه میکند.و به یک مومن تبدیل میشود و نفر دوم کلیسایی میشود که خود نقش مهمی در ساختنش داشته است. او همچنین عضو گروهی میشود که مخالف جنگ و طرفدار صلح بود در نتیجه زمانی که او را برای سربازی فرا خواندند او دچار تردید و دو دلی و شک شد. چون از طرفی اعتقادات او این جنگ را نفی میکرد و از طرف دیگر عشق به وطن این جنگ را توجیح میکرد . در آخر او به این نتیجه رسید که این جنگ باعث کمک به مردم بیشماری میشود و این شک و دودلی را از بین برد.او زمانی که وارد ارتش شد سرآمد همه شد چون او درکودکی به شکار میرفت و به دلیل کار در کوهستان و در مزرعه دارای آمادگی جسمانی بالایی بودو در تیر اندازی از صد متر مهارت ویژه ای داشت.او در عملیاتها و جنگهای زیادی شرکت کرد و استعداد ها و قابلیت ها ی خود را نمایان ساخت.در آخرین عملیات قرار بود گروهی شامل الوین و 16 نفر دیگر به پشت سپاه آلمانها بروند و با کشتن مسلسل چی ها و پرت کردن حواس دشمن گروه متفقین بتواند راحت تر حمله کنند. یورک توانست با هفده تیر هفده آلمانی مسلسل چی را از پا در آورد ودر یک در گیری با افراد دشمن بیش از هشت نفر را با اسلحه کمری خود بکشد و در همین حین هشت نفر از دوستانش را نیز ازدست داد. زمانی که از یورک و باقی تیمش به اردوگاه برگشتند خدود 132 اسیر آلمانی را همراه خود به اردوگاه آوردند.

توضیح:
رمان نویس اسپانیایی زمانی گفت :کسی که آماده است نیمی از مبارزه را انجام داده است. این در مورد الوین صادق بود و برای شما هم میتواند صادق باشد.


برای آنکه بتوانید در هر شرایطی برای هر اتفاقی آماده باشید در این زمینه ها تفکر کنید:
ارزیابی:برای چه چیزی خود را آماده میکنید
تنظیم:اگر چه میدانید کجا میخواهید بروید ولی اگر راه درست و بهتر را انتخاب نکنید هرگز به هدف خود نمیرسید
طرز تلقی
عمل

برای بهبود آمادگی در خود:
یک طراح پروسه باشید
تحقیق بیشتری انجام دهید
از اشتباهات خود درس بگیرید
اصل سیزدهم: رابطه مندی
داستان:
مایکل دیور خاطرات جالبی را از کار در کنار رونالد ریگان چهلمین رئیس جمهور آمریکا نقل میکند . او که بیش از 40 سال با رونالد کار کرده است ویژیگی های جالبی را از او بیان میکند. او میگوید که رونالد کمرو ترین آدمی بود که من تا به حال دیده بودم اما قدرت برقراری ارتباط خوبی داشت . او قادر بود در هر شرایطی و با هر فردی ارتباط برقرار کندو در انها این احساس را ایجاد کند که بهترین دوست اوست.او این مهارت خود را زمانی که سخنگو شرکت جنرال الکتریک بود به مردم معرفی کرد. دیور میگوید ریگان به تیم اش بسیار اهمیت میداد .دیور میگوید زمانی که ریگان برای گروهی از از شکارچیان سخنرانی میکرد به او یک شیر برنزی هدیه دادند و دیور هم از ان شیر تعریف کرده بود و 10 سال بعد زمانی که برای دادن استعفا خود پیش ریگان رفته بود ریگان برای هدیه خداحافظی همان شیربرنزی را آورده بود.

توضیح:
تیم ها به افرادی نیاز دارد که رابطه مند باشند. مسلما هر کسی دوست دارد با ریگان کار کند زیرا او مردم را دوست داشت و میتوانست با آنها ارتباط برقرار کند.در یک تیم رابطه ها مثل چسب هایی هستند که افراد تیم را در کنار یک دیگر قرار میدهد.

اگر میخواهید بدانید با هم تیمی خود رابطه خوبی دارید در این 5 مشخصه جستجو کنید:
احترام
تجربیات مشترک
اعتماد
رابطه متقابل
رضایت مندی متقابل

برای برقرای یک رابطه بهتر:
به جای مرکز روی خودتان روی دیگران تمرکز کنید.
سوالات درست بپرسید
تجربیات مشترک را با هم در میان بگذارید
کاری کنید که دیگران احساس کنند برای شما مهم هستند

اصل چهاردهم: اصلاح و بهبود خود
داستان:
شرکت نوکیا بیش از یک قرن پیش توسط فردریک ایدستام فلاندی پایه گذاری شد . در آن زمان که عصر شکوفایی صنعت چوب بود اولین کارخانه نوکیا با تولید خمیر کاغذ در کنار یک رود خانه شروع به کار کرد.این کار خانه شروع به رشد کرد تا جایی که توانست یک نیروگاه آبی در کنار رودخانه تاسیس کند و شرکت لاستیک سازی فلاند را به عنوان مشتری جذب کند و در آخر این دو شرکت با هم ادغام شد.در سال 1922 سهام شرکت کابل سازی فلاند را خریداری کرد . خالا نوکیا دارای 4 بخش:جنگل داری لاستیک سازی کابل والکترونیک است ول در 40 سال بعد بیشترین درآمد نوکیا از فروش کابل فشار قوی و خطوط و تجهیزات تلفن بود.
در دهه 70 نوکیا با یک بحران بزرگ روبه رو شد و به یک غول بزگ تجاری تبدیل شد که مداوم ضرر میداد.در این زمان راه حل یک مدیر اجرایی جوان به نام جورما اولیلا نوکیا را از خطر نابودی نجات داد . جورما به قدری در این کار موفق بود که در سال 1992 به عنوان مدیر عامل نوکیا منصوب شد. اولیلا در این چالش دو راه کار را در نظر گرفت:
1. خلاص شدن از بخش جنگل داری و لاستیک سازی
2.تمرکز بر نیروی انسانی
اولیلا خود به شخصه اهمیت نوسازی خودش را میدانست او سه مدرک ارشد در سه رشته علوم سیاسی و اقتصاد و مهندسی دارد وبه عنوان راه نوکیا 4 پایه را بنا کرد:
1.رضایت مشتری
2.احترام به افراد
3.موفقیت
4. مهمترین اصل نوکیا آموزش مداوم است.اولیلا در مورد آموزش مداوم در نوکیا میگوید:
آموزش مداوم یعنی هر کس باید خودش را توسعه داده و راههایی را که بتواند باعث عمل کرد بهتر شود را بیابد . و آنچه برای یک شخص صادق است برای نوکیا هم به عنوان یک کل صادق است


توضیح:
افراد زیادی هستند که برای رسیدن به هدف خود هر کاری را میکنند و زمانی که به هدف خود رسیدند دست از تلاش برمیدارند.در واقع شما باید به دنبال آمادگی باشید و برای رسیدن به آمادگی بدون توجه به شرایط کار کنید.

اگر میخواهید مداوم در پی اصلاح خود باشید باید این سه فرایند در زندگی شما وجود داشته باشد:
آمادگی
تامل
کاربرد

برای اصلاح و بهبود خود:
بسیار درس گیرنده باشید
پیشرفت خود را برنامه ریزی کنید
به اصلاح خود بیش از تبلیغ برای خود ارزش قائل شوید


اصل پانزدهم: از خود گذشتگی

داستان:
در سال 1939 فیلیپ توسی سرگرد بود و زمانی که جنگ در اروپا شروع شد او به ان منطقه اعزام شد . مدت کوتاهی در فرانسه خدمت کرد و سپس به اقیانوس آرام اعزام شد. انجا او جزو نیروهایی بود که از جزیره مالی حمایت میکرد و بعد به سنگاور رفت و در حمله ژاپنی ها شکست خورد و زمانی که از بالا به او فرمان ترک محل داده شد او از این فرمان سرپیچی کرد چون به خوبی تاثیر بد عدم حضورش را بر سربازانش میدانست.پس در سال 1942 توسی و یارانش به اسارت ژاپنی ها درامدند و آنه را به اروگاهی نزدیک رودخانه بردند و از توسی خواستند به عنوان یک فرمانده وظیفه ساخت انواع پلها را بر روی رود را به عهده بگیرد.او می توانست این وظیفه را رد کند ولی اگر این کار را میکرد ژاپنی ها تلافی ان را با اسرا انجام خواهند داد و در این شرایط افراد زیادی آسیب خواهند دید.او با تحمل شرایط بسیار سخت و انواع شکنجه توانست در عوض ساخت پل ها شرایط بهتری را برای اسرا فراهم کند و غذا و آب بیشتر و همچنین بهداشت بیشتر برای اسرا بگیرد.او توانست پلها را در عرض 9 ماه و تنها با کشته شدن 8 نفر تمام کند.

توضیح:
هرگاه افراد تیم تیم را بر خود مقدم دارند موفقیت تیم حتمی خواهد بود.
اگر میخواهید از خود گذشتگی داشته باشید:
سخاوت مند باشید
از سیاست بازی درون تیم بپرهیزید
از خودتان وفاداری نشان دهید
برای وابستگی متقابل بیشتر از استقلال ارزش قائل شوید

برای اینکه از خود گذشتگی بیشتری داشته باشید:
به جای خود کس دیگری را تبلیغ کنید
نقش یک زیر دست را به خود بگیرید
پنهانی ببخشید

اصل شانزدهم: راه حل گرا بودن

داستان:
زمانی که فرزند 6 ساله جک والش در یک فروشگاه گم شد و بعد از چند روز قطعه قطعه در زباله ها پیدا شد او و همسرش در ابتدا بسیار ناراحت و عصبانی بودند و میخواستند از فروشگاه و نگهبان انجا شکایت کنند. ولی پس از مدتی جک تصمیم گرفت تا انجمنی را تاسیس کند تا به خانواده هایی که همچنین مشکلی دارند کمک کند . او سیستمی را راه اندازی کرد که زمانی والدینی گم شدن فرزند خود را به یک فروشنده فروشگاه اطلاع داد بلافاصله اسم و عکس و تمام مشخصات او به تمامی فروشندگان و نگهبانان داه میشود و همه بسیج میشوند تا کودک را بیابند و اگر در عرض 10 دقیقه پیدا نشد پلیس را در جریان میگذارند.
نام این موسسه مرکز ملی بچه های گمشده واستثمار شده است. تحت این روش تعداد کودکانی گمشده که پیدا شدند از 60% در دهه 80 به 90% در حال افزایش پیدا کرده است.

توضیح:
گروهی از مردم تنها مشکلات را میبینند ولی تنها افراد کمی هستند که اهداف پشت این مشکلات را میبینند و تاریخ هم همیشه موفقیت افراد گروه دوم را ثبت کرده است و برای گروه اولتنها گمنامی است.
نوع زندگی افراد شخصیت انان و تربیت آنان میتواند بر راه حل گرا بودن آنان تاثیر بگذارد
افراد راه حل گرا به موضوعات زیر دقت دارند:
مشکلات به دیدگاه افراد بستگی دارد
تمام مشکلات قابل حل هستند
مشکلات یا باعث پیشرفت ما میشوند یا باعث توقف ما

برای اینکه خود را در تیم به یک فرد راه حل گرا تبدیل کنید:
تسلیم نشوید
روی تفکر خودتان تمرکز کنید
مجددا روی راهبرد خود تمرکز کنید
رود کار را تکرار کنید

اصل هفدهم: پیگیری و سرسختی

توضیح:
پیگیری و سرسختی برای رسیدن به موفقیت لازم است.
اگر حتی افرادی که فاقد استعداد خاصی هستند و از نهادینه کردن بعضی از صفاتی که برای هر عضو تیم لازم است عاجزند چنانچه یک روحیه پیگیر داشته باشند این فرصت را دارند که با تیم مشارکت کنند و به آنان کمک کنند.

پیگیر و سرسخت بودن یعنی:
.همه آنچه را دارید ارائه کنید نه بیشتر.
.باعزم راسخ کار کنید نه اینکه منتظر تقدیر باشید.
.وقتی که کار تمام میشود دست از کار بکشید نه وقتی که خسته میشوید.

برای بهبود میزان پیگیری در خود:
. سرسخت تر و هوشمندانه تر کار کنید
.چیزی را به عنوان هدف انتخاب کنید.
.کار خودتان را به عنوان یک بازی ببینید.

نتیجه:
همانطور که همه ما میدانیم عدد یک حتی اگر به توان بینهایت هم برسد باز هم یک است

[Bad Sector]

نام محصول: چگونه مثل یک مدیر عالی فکر کنیم


نويسنده : توسط خانم بنتون نگارش شده

[Bad Sector]

کتاب ۱۳ اشتباه مهلک مدیران

نويسنده : استیون براون

[Bad Sector]

160 نکته در مدیریت

[Bad Sector]

نام کتاب : مدیریت دانش
نويسنده : شرکت مشاوران توسعه آینده

[Bad Sector]

نام کتاب : مدیریت زمان
نويسنده : امین کرمی متین

[Bad Sector]

۷۰۴ لغت تخصصی مدیریت

[atrak66]

بی واسطه از دل


دوباره سلام
تو این پست میخوام مطالبی از یکی از جدیدترین تالیفات مایکل دل رو بیارم.
البته خود کتاب حجیمه. به همین خاطر هم فقط خلاصه ای از چند فصل اونو رو براتون میذارم.
خدا رو شکر این اثر به فارسی هم برگردونده شده. من نتونستم کامل بخونمش ولی خداییش ارزش وقت گذاشتن رو داره
یا علی.....


مایکل دل نویسنده کتاب ایده اولیه کارش را از فروش از فروش بی واسطه تمبر به سن 9سالگی فرا گرفت و با مونتاژو فروش بی واسطه
کامپیوتر در اتاق دانشجویی اش پی گرفته است.در این کتاب نویسنده تلاش کرده است که خوانندگان را در جریان مراحل ایجاد و توسعه و دلایل موفقعیت و شکست شرکت خود قرار دهد.
مایکل دل در اثر خود ضمن شرح پاره ای تفاوت بنیادین شرکت دل با دیگران که پیروزی دل را تضمین کرده است می گوید:ما درسهای خود را از راهی دشوار که حاصل تجارب و آزمون خطاهاست آموخته ایم.شاید شما هم با مطالعه درس های ما. شایسته ای در زمینه ایجاد امتیاز رقابتی کار آمد برای کسب کارتان پیدا کنید. زندگی در محیط پویا و پرشتاب و انعطاف پذیر را تمرین کنید،زیرا چنین وضعی استسنایی نیست . برای کامیابی در تغییرات باید بدانید که چگونه به آنها همراه گردید و از آنها نیرو بگیرید. راهی دیگر وجود ندارد.
دل در کتاب حاضر توضیح میدهد که چگونه با اجرای روش بی واسطه. مشتری محوری و توجه خاص به نیاز ها و پیشنهاد های مشتریان، بهره گیری از نیروهای هوشمند و ریسک پذیر. فروش از طریق اینترنت و استفاده صحیح از اطلاعات توانسته است شرکت خود را به مفام نخخست در امریکا ارتقا دهد . علاوه بر این مدیریت استثنایی این مدیر کار آفرین موجب شد که شرکت دل از لحاظ فروش و رشد سالانه به ارقام استثنایی و پیروزی های بزرگ در جهان دست یابد.
کتاب بی واسطه از دل در مجموع از دو بخش و پانزده فصل تشکیل شده است که نویسنده در هر فصل درس های جدیدی را به خواننده انتقال میکند نویسنده در بخش نخست شرح میدهد که چگونه چگونه راهبرد های رقابت از تجربه های خوب وبد .همراه با رشد ، دگرگونی و رشد دوباره شرکت زاده شده و شکل گرفته اند.در بخش دوم خوانند خواهد دید که چگونه این راهبردها گسترش یافته اند وچگونه با یافتن راه های تازه،ترکیب فناوری با اطلاعات و خوشه چینی از ارتباطات بی واسطه با کارکنان ،مشتریان و تامین کنندگان،دل توانسته است به یک امتیاز رقابتی حساس در میان شرکت های بزرگ دست یابد.
کتاب حاضر با پیام های اثر بخش خود چراغ راهی است برای خوانندگان به ویژه مدیران و رهبران سازمان ها و بنگاه هایی که امید دارند که بنیادهای ماندگار را پی بریزند.


فصل اول:زایش راهبردی بی واسطه از دل
من در دوازده سالگی نخستین بار به توانمندی ومزیت روش بی واسطه پی بردم.در آن زمان من و یکی از دوستانم به کرداوری و فروش تمبرهای یادگاری میپرداختیم.در خانه و در کنار مادر که کارگزار بورس بود با فرصت های اقتصادی،تورم،بحران نفتی،سرمایه گذاری و خلاصه مفاهیم و فرصت های اقتصادی آشنا شدیم. فعالیت های بعدی من در فروش و بازاریابی مرا از طرفی متوجه ضعف ها و کاستی های سیستم فروش و از طرفی دیگر امکانات تازه و راه های ناپیموده ساخت.
با رواج رایانه شخصی در دهه هشتاد به آن روی آوردم رایانه مانند گردآوری تمبر،به زودی از حالت سرگرمی به شناسایی فرصت های اقتصادی تبدیل گردید.ابتدا به این فکر افتادم که با خرید قطعات رایانه به صورت کلی و بهای مناسب،به ارتقای سیستم رایانه های شخصی بپردازم و آنها را بفروشیم،این کار برای ما سود فراوان داشت زیرا تولید کنندگان رایانه محصول خود را فقط توسط واسطه میفروختند و در ثانی فروشندگان رایانه غالباً هیچ شناختی از رایانه نداشتند.
با آغاز تحصیلات دانشگاهی از کسب کار دست نکشیدم،بلکه با بهره برداری از موقعیت های تازه آن را گسترش دادم.هر چند پدر و مادر امیدوار بودند که من نیز همانند برادرم از دانشجویان ممتاز تکزاس شوم.
پس از ثبت یک شرکت کامپیوتری در سال 1984و نشر آگهی در روزنامه،مشتریان بیشتری جلب این شرکت شدند و فروش ماهیانه شرکت بین 50 تا80 هزار دلار رسید.در صورتی که سرمایه اولیه آن 1000دلار تعیین شده بود با گسترش فعالیت شرکت رایانه دل را در زمینه تولید رایانه شخصی ثبت نمودم و محل شرکت را از خوابگاه دانشجویی به دفتر کاری در بخش تجاری شهر اوستین انتقال دادم و به ناچار تحصیل دانشگاهی را ترک کردم.پیامد های نشان داد که فعالیت شرکت بسیار بهنگام آغاز شده بود.اما از انجا که میخواستم با آی بی ام رقابت کنم،تصمیم گرفتم که وارد تولید رایانه شوم.
فصل دوم:مشکلات رو به رشد
یکی از درس های که آموختم نسبت سختی و فشار با میزان یادگیری بود. هر چه بیشتر اشتباه میکردم،پرشتاب تر می آموختم.کوشیدم تا مشاوران هوشمند را گرد خود آورم و یک اشتباه را دوبار تکرار نکنم.
کسب کار ما رشد سریعی داشت از آپارتمان 93 مترظرف یکسال به تدریج به مکانی 2500متر مربع زیر بنا نقل مکان کردیم که آن هم دو سال بعد برایمان کوچک شده بود.
بسیاری عوامل شکل دهندهی فرهنگ سازمانی ما در این دوره بوجود آمد،آن روزها شرکت ما وضعیت خطیر و متزلزل داشت. از این رو تنها کسانی را به همکاری می پذیرفتیم که ماجراجو،با استعداد و با تحرک باشند.
از آغار فعالیت، با همه امور کاربردی برخورد میکردیم و به دنبال کارآمدترین راه بوریم. پیوسته با خود در حال چالش بودیم و میخواستیم بیشتر رشد کنیم و خدمات بیشتر به مشتریان بدهیم.هر هدف تازه ای که برمی گزیدیم به آن نایل می شدیم، یکدیگر را تشویق میکردیم و به سوی هدف تازه تری می شتافتیم.
از دید من تولید بر پایه خواست واقعی مشتری، بسیار بهتر از اندیشیدن بجای آنان و ساخت چیزهای است که گمان میکنیم آنها می خواهند. از دیدگاه آغازگر راهبردی شد که آنان را الگوی بی واسطه می نامیم. الگوی بی واسطه بر پایه فروش بی واسطه سازمان یافته است،بر پایه گوش فرا دادن به مشتریان، پاسخ به آنها و تحویل فراورده ای که خواسته اند،استوار بوده است. ارتباط بی واسطه و مستقیم نخست از راه تماس تلفنی ،سپس گفتگوی رودر رو و اکنون از راه اینترنت-به ما امکان داده است تا از باز خورد بهنگام ودیدگاه واقی مشتریان در بهسازی فرآورده های حال و آینده بهره بگیریم. شرکت های دیگر بر اساس پیش بینی نیاز مشتریان محصولاتی را تولید و عرضه میکنند،اما ما از پیش می دانیم که مشتریان چی می خواهند و خواسته او را عملی میکنیم ،بخاطر نداشتن هزینه انبار داری و پخش توسط واسطه ها،ما میتوانیم خدمات شایسته تر و ارزش بیشتری را سریع تر به مشتریان عرضه کنیم.
تماس های طبیعی و واقعی مشتری به ما کمک میکند که همواره نبض بازار را در دست داشته باشیم و به فناوری مورد نیاز و علاقه مشتریان تکیه کنیم.
کیفیت یکی دیگر از عوامل تمایز ما با دیگران بود.ما پیوسته تأمین کنندگان را به رعایت استانداردهای مورد نیازمان ترغیب میکردیم. شرکت در نمایشگاه سالانه کامدس در سال 1986و عرضه رایانه شخصی سری286 و با سرعت 12مگا هرتز که بالاترین سرعت آن روز بود،و با قیمتی نصف مشابه آی بی ام و با سرعت 6 مگا هرتز،سبب هجوم مشتریان و شهرت ناگهانی شرکت دل شد.
بی تردید کارکرد عالی فرآورده ها و ورود بهنگام به بازار،امتیازهای رقابتی برجسته ای هستند. این واقعیت در نمایشگاه مذکور و استقبال مشتریان و مطبوعات متجلی گشت.در اواخر سال 1986 فروش روزانه دل نزدیک به 60هزار دلار رسید.این رشد سریع موجب احساس نگرانی و بحران پیش رو می شد زیرا روشن بود که فرصت های ارزشمندی در راه است و بهره برداری از آنها دشواتر.در پاییز پاييز86 تصميم گرفتم در نشستي با شركت مدیران سراسر شرکت و اندیشمندان بیرون از سازمان. به روش چالش اندیشی ها به جستجوی راه مناسبی برای گسترش شرکت بپردازیم پيامد اين نشست، در كنار فهرست آرزوها، آشكارشدن سه واقعيت كليدي بود:
اول: براي رسيدن به رشد واقعي ،مشتريان و شركت هاي بزرگ را هدف بگيريم
دوم: براي دستيابي به اين گونه مشتريان، تعهد برترين پشتيباني و خدمات را بدهيم
سوم: رو آوردن به بازار جهاني و گسترش در آن زمینه.
هدف از بازار، جهاني ،بازارهاي برگزيده اي در كانادا، انگلستان، آلمان و فرانسه بود. به ژاپن هم تا اندازه اي توجه كرديم .دل
انگلسلتان ازوئن 1987 آغاز به کار کرد. علي رغم پیش بینی مطبوعات که فروش بی واسطه را راهبردی امریکا میدانستند. کسب و کار ما در انجا از روز اول سودآور بود و اینک سالانه بیش از 2میلیارد دلار فروش دارد.
دوری گزیدن از اندیشه های سنتی و گوش ندادن به کسانی که انجام پاره ای کارها را ناممکن میدانند روشی است که از ابتدا به آن باور داشتیم . به هر بازار تازه ای،تحلیل گران روش فروش بی واسطه را روشی الگوی کسب و کار کشور خود ودر نتیجه قرین شکست می دانستند. همین طور در بازار های آسیایی اینان عقیده داشتند الگوی ما غربی است و با فرهنگ کشوری آسیایی همخوانی ندارد.استدلال ما از این بود که این الگو ،الگوی فرافرهنگی است .در پاره ای کشورها گاهی مدیران محلی راهبردی بی واسطه را به درستی نمی شناختند ودر این موارد بازار دل را خراب می کردند. ما به این نتیجه رسیدیم که از کسانی که اندیشه توانمند شما رانیپذیرند کنار بکشید.کسانی را به استخدام در آورید که دیدگاه شما را با آغوش باز می پذیرد.با دادن آگاهی فروش سهام شرکت و پذیرش سرمایه گذار خصوصی در سال 1987،مبلغ 21 میلیون دلار از طریق پذیره نویسی به حساب شرکت وارد گردید ،یک سال بعد به بورس همگانی وارد شدیم و سرمایه شرکت را 30میلیون دلار افزایش دادیم.بهای روز دل به 85 میلیون دلار می رسید.
اکنون (1999)،پس از دوازده سال شرکت 30 میلیار دلاری هستیم .ولی توانمندی های کلیدی سه گانه ،یعنی تولید فرآورده ها با کارکرد بسیار عالی ،راهبرد فروش بی واسطه و بهره برداری شایسته از منابع خود ،که پایه امتیاز رقابتی ما قرار گرفته بودند،همچنان مایه بقا و پسشرفت شرکت است.
ما آموخته ایم که توانمندی خود را بشناسیم.موضوع بسیار با اهمیت،ایجاد وفاداری ماندگار میان کارکنان و مشتریان بود آنهم تنها در سایه عرضه خدمات در بالاترین سطح و تولید فرآورده ها با کارایی بالا شدنی است.
نکته آخری که آموختیم بهره برداری از فرصت هاست. چیزی که به راهبردی تبدیل شد ودر صنعت رایانه انقلابی به راه انداخت. الگوی فروش بی واسطه موجب پیروزی های چشمگیر ما شده است.ولی در دنیای پر رقابت امروز نمی توان تنها به یک امتیاز تکیه کرد. آنچه در سال های آغازین فعالیت نیاموختیم،همسنگ آنچه آموختیم با اهمیت بوده است.ما به زودی با چالش های روبه رو خواهیم شد که موجودیت و بنیان سازمان ها را تهدید خواهد کرد.


فصل ششم: تماسهاي آزاد
ما دريافته ايم كه وجود زبان مشترك و هدف هايي را كه بصورت مؤثر توسط همه دست اندركاران پذيرفته شوند، موجب بالارفتن توانمند ي هاي سازمان و ايجاد انگيز ه هاي برتر مي شوند. در سازماني به انداز ه دل كه با شتاب چشمگير رشد مي كند، نمي توان به ساختار وظيفه اي سنتي، يا الگوي كاملاً غير متمركز متوسل شد . راهبرد نخست سازمان را به گرو ه هايي غير پاسخگو و جدا از هم تبديل م ي كند و راهبرد دوم ، شركت را به صورت يك صندوق مشترك در مي آورد. ما به فعاليت وظيفه اي برتر و همزمان، به پاسخگويي و مسئولي ت پذيري نياز داريم . رمز پيروزي در اين است كه همراه با همپوشي مسئوليت ها، پاسخگويي و مسئوليت پذيري كامل نيز در كار باشد .
مسئوليت مشترك موجب پيدايش پاسخگويي و همكاري مشترك مي شود و همزمان فرصت بهره گيري از ديدگاه هاي متفاوت در سراسر سازمان را فراهم مي آورد.هنگامي كه فرصت ها و بازاري گسترده در پيش رو داريد، تنها راه پيروزي بخش كردن بازار است. بيشتر شركت ها بازار را بر پا يه فرآورده ها بخش بندي مي كنند، ما تصميم گرفتيم تا نسبت به مشتريان نيز چنين كنيم . بخش بندي مشتريان از همان زمان آغاز مي شود كه شركت تصميم گيرد هر چه بهتر نيازها ي هر مشتري را برآورده سازد . با رشد و گسترش شركت، هر بخش را دوباره تقسيم مي كنيم كه شامل شر كت هاي بزرگ، متوسط... و مشتريان فردي مي گردد. بخش بندي بر پايه تفاوت مشتريان روشي درست است، زيرا بيشتر شركت ها هزينه هاي خود را بر اين مبنا تنظيم مي كنند و بدان مفهوم است كه تأمين خشنودي آنان را به عنوان مسئوليت مشترك در سراسر سازمان قرار داد ه ايد. شايد مشتريان به تفاوت يك شركت فرآورده محور سنتي و آنچه ما به كمك بخش بندهاي بازار انجام داد ه ايم پي نبرند . ولي در زمينه خدمات و پشتيباني اين تفاوت برايشان محسوس است.
بخش بندي يكي از عام ل هاي مهم ايجاد پيوند و يكپارچگي نمادين با مشتريان است . هر چه اين راهكار را گسترد ه تر كنيم، بهتر مي توانيم نيازهاي حال و آينده مشتريان را بشناسيم . همين اطلاعات را به تأمين كنندگان خود نيز منتقل مي كنيم، تا با كارايي بيشتر، موجودي هاي انبار خود را اداره نمايند.الگوي بيواسطه، رويكرد تازه در الگوي بی واسطه ما دست به دست شدن فرآورده ها را حذف كرديم و سهم سود فروشگاه ها را صرفه جويي كرديم در رويكرد تازه به آن يك گام پيشتر نهاديم تا ناهماهنگي ها و ناراكارايي ها در انبار داري را نيز برطرف سازيم.
در اجراي الگوي بي واسطه و توليد بر پا يه سفارش مشتري، ما از نگهداري كالا در انبار و كاهش روزافزون بهاي آن فارغ هستيم . تأمين كنندگان را هم از نيازهاي توليدي خود آگاه می كنيم. پيامد اين گونه صرفه جويي ها را هم مستقيما به مشتريان منتقل مي كنيم و ضمن خوشنود كردن آنان، بر امتياز رقابتي خود مي افزاييم. همچنين مي توانيم آخرين دستاوردهاي فناوري را با شتاب بيشتري از رقيبان، در اختيار مشتريان قرار بدهيم.
در گذشته منطق توليد ايجاب م ي كرد كه مواد خام و قطعات به صورت انبوه در انبارها نگهداري شود كه كارخانه ها بتوانند پيوسته در كار باشند . با دگرگوني هاي پرشتاب امروزي اين رويكرد بسيار زيان آور است . در الگوي بي واسطه همه چيز بر پا یه اطلاعات سامان يافته ، يعني چنانچه با دقت از نياز و خواست مشتريان آگاه باشيد ، ديگر از نگهداري حجم قابل توجهي از سرمايه به صورت موجودي انبار معاف هستيد.


فصل هشتم: آفرينش مشاركت پرتوان
يكبار گزارشگري از من پرسيد كه كدام ر قیب بزرگ ترين خطر را براي دل به وجود مي آورد؟
پاسخ دادم كه بزرگترين تهديد براي ما از سوي كاركنان است . همراه با گسترد ه تر شدن و پيچيده شدن ساختار شركت دل، نگهداري روحيه كارآفريني همانند گذشته، برايمان آسان نبوده است . ديگر به آساني نمي توانيم همچون يك تيم منسجم همه نيروها را بر يك نقطه متمركز كنيم . در اين فصل از چگونگي تشكيل و كاركرد تيم هاي نتيجه بخش گفتگو خواهيم كرد . توان يافتن و جذب نيروهاي مناسب، می تواند به پيروزي يا شكست كسب وكار منجر شود. مهم نيست كه سازمان در چه نقطه اي از چر خ ه زندگي خود باشد، در اختيارگرفتن نيروهاي هوشمند همواره از اولويت برخوردار است.
در استخدام كاركنان ، بايستي كساني را برگزيد كه با فلسفه و هد ف هاي شركت همراه باشند . اگر نيروهاي استخدامي در انديشه و عمل با هدف هاي سازمان هماهنگ باشند، افرون بر انجام وظايف مستقيم خود، در رسيدن به هدف نهايي شركت هم كمك مي كنند.
استخدام نبايد تنها براي پركردن محل هاي خالي سازمان باشد. نبايد تنها به هوشمندي افراد تكيه كرد، بلكه به استعداهاي نهفته متقاضيان و امكان رشد و پرورش ايشان نيز بايد توجه كر د . اگر كساني را استخدام كنيد كه فراتر از وظايف موجود، ظرفيت و توان رشد داشته باشند، ثروت تازه و ويژ ه اي را به سازمان آورد ه ايد. اگر مي پنداريد كه كاركنان همپاي گسترش سازمان رشد می يابند، در اشتباه هستيد در كسب وكارهايي كه پرشتاب رشد می كنند، سخت كوش ترين كاركنان هم نمي توانند بدون فداكردن زندگي شخصي خود، همچنان به كارشان ادامه دهند . ما پاسخ مسئله را در اجراي راهبرد بخش بندي يافته ايم. مهم ترين ويژگي راهبرد بخش بندي در كارها و مسئولي ت ها ، ايجاد فرصت هاي شغلي تازه براي كاركنان است . در كارخانه هاي ما گروه ها هر چه بيشتر بكوشند درآمد بيشتري به دست مي آورند. ما به جاي اينكه كاركرد فرد را بر مبناي ديدگاه ذهني يك نفر (سرپرست مستقيم فر د ) بررسي كنيم ، توسط يك چر خه كامل از تمام كساني كه با او سروكار دارند ارزيابي مي كنيم. اين روند را به درستي مي توان گونه اي مشاركت ناميد.
بهره برداري از ارتباطهاي دوسويه من براي ارتباط هاي دوسويه ام با ديگران برنامه ريزي نمي كنم. بي خبر به كارخانه هايمان سر مي زنم تا با كاركنان رده عملياني گفتگو كنم . ماهي چند با به ناهارخوري همگاني مي روم و با افراد مختلف روبه رو مي شوم و بي واسطه مسائل آنها را از نزديك مي شنوم . به گمان من مي توان از ارتباط هاي دوسويه اتفاقي و برنامه ريزي نشده بسيار چيزها آموخت . من از پرسه زدن در بيرون سازمان و شنيدن سخنان مردم درباره خودمان لذت مي برم.
راههاي ارتباطي كاركنان در يكسازمان بزرگ:
١ كاركنان را بر گرد يك هدف مشترك سازمان دهيد.
٢ با استخدام افراد شايسته بر روي هد ف هاي دوسويه سرمايه گذاري كنيد و اجراي تعهدات مشترك را با آنان در ميان بگذاريد.
٣ كار جستجو و يافتن افراد هوشمند را تنها به واحد منابع انساني محول نكنيد.
٤ خود را متعهد به تأمين رشد و پرورش نيروهاي انساني بنماييد . به كاركرد بهترين افراد خود خوب توجه كنيد و كار خوبشان را پاداش دهيد . بهترين راه نگهداري افراد هوشمند اين است كه شغل شان را نيز همراه با رشد آنان گسترش دهيم.
٥ خود را با كار درگير كنيد . به كمك پست الكترونيك و اينترنت با كاركنان در همه رد ه ها ارتباط برقرار كني د . تماس با دنياي خارج و پيوند با انسا ن ها، پايه حفظ سلامت و تو انمندي هرسازماني است.


یا علی....

[atrak66]

"نه برای لقمه ای نان"
آداب بازرگانی واخلاق مدیریت




خلاصه كتاب- نوشته ی: کونوسوکی ماتسوشیتا- ترجمه ی: دکتر محمد علی طوسی: همه ی موسساتی که در کل سودی به جامعه می رسانند بنیادی عمومی به کار می روند احساس عینی از خویشتن وتوانایی واقع گرایی را یک مدیر باید در کارمندان خود پرورش دهد . شرکتی که از مردمانی خود شناس تشکیل شده که می توانند به گونه ای در خور هر وضعی روبه رو شوند شاهد کامیابی را در اغوش خواهد کشید . این افراد از اختلاف درونی به دورند در ارزیابی خود از موقعیتها با درستی وباریک بینی عمل میکند اما در مورد انرادی که این توانایی ها می اندازد غیر ممکن است که به کارمندان بیاموزیم که چگونه یک موقعیت را به درستی ارزیابی کنند اما می توانیم به انان بیاموزیم همواره اهمیت داوری درست را به یا داشته باشند وبدانند می توانند از راه تجربه برداش خود بیافرایند



((یک احساس عینی از خویشتن))
همه ی موسساتی که در کل سودی به جامعه می رسانند بنیادی عمومی به کار می روند احساس عینی از خویشتن وتوانایی واقع گرایی را یک مدیر باید در کارمندان خود پرورش دهد . شرکتی که از مردمانی خود شناس تشکیل شده که می توانند به گونه ای در خور هر وضعی روبه رو شوند شاهد کامیابی را در اغوش خواهد کشید . این افراد از اختلاف درونی به دورند در ارزیابی خود از موقعیتها با درستی وباریک بینی عمل میکند اما در مورد انرادی که این توانایی ها می اندازد غیر ممکن است که به کارمندان بیاموزیم که چگونه یک موقعیت را به درستی ارزیابی کنند اما می توانیم به انان بیاموزیم همواره اهمیت داوری درست را به یا داشته باشند وبدانند می توانند از راه تجربه برداش خود بیافرایند .



((به کارمند خود اعتماد کن ))
می پربروام بطور کلی مردم زمانی که شما از نظر انان جویا شوید به طور کلی به همکاری دلبستگی نشان می دهند تا ان که به انها بگویید هر کاری را چگونه به انجام برسانند.



((زیستن روی طناب بند بازی))
در روزگار اشفته وگیج کننده ی ما انسان که دارای انگیزه ی نیرومند باشد به راستی که به چلش فراخوانده می شود و برانگیخته می گردد تا همه ی مهارتهای خود را برای چیره شدن بر ناهمواریها به کاربرد و در پایان نیرومند تر از پیش از کار برون اید . رئیس یک شرکت باید امادگی روبه رو شدن با شرایط دشوار راه داشته باشد برای یک مدیر خواب به اسانی فراهم نمی شود . بااین همه شبها بی خوابی ودلبستگی همان عناصری هستند که زندگی را برایش شیرین می سازند.
{{رئیس که دهزار چهره دارد دلبستگی وتوجه وی به انان ده هزار چهره پیدا میکند}}


((همچشمی عادلانه برای پیشرفت کار))
هچشمی عادلانه وسیله ی دستیابی برای ما جهان پر ارزشی است . همچشمی سالم کاری پسندیده است نواوری را بر می انگیزد اما رقابت برون از اندازه بازار را اشفته می سازد . در این صورت مشتریان شرکتها ونهادهاییکه طور مستقیم ویا غیر مستقیم با این صفت پیوند دارد زیان خواهند دید . مهمترین چیزی که باید توجه کنیدسعادت همگان است در این صورت منافع شما در امن ترین وضع تامین خواهدگردید.



((بقای شایستگان))
رقابت کار سخت را بر می انگیزد و کار سخت هم جامعه ای بهتر را بقا می کند . رقابت عادلانه اجازه می دهد تا حتی شرکت های کوچک با سر مایه ای اندک بر پایه ی شایستگی مدیریت وکارایی خود بخت برابری برای کامیابی به دست اورند . هنگامی که زورمندی مالی عامل تعیین کننده باشد در بلند مدت هیچکس سود نخواهد بردند جامعه ونه شرکتهای دست اندر کار شرکتها باید همه ی ابتکار خود را برای تولیدفراورده ی مرغوب به کاگیرد هزینه ی تولید را پایین اورد تا قیمت کاهش یابد وسود معقولی هم به جامعه وهم به شرکت برساند این کار پیشرفت می اورد وهم چشمی به این معنی را باید ستود.



((اعتماد همراه با افتادگی وفروتنی))
اگر اعتماد در وجود انسان راه یابد و فروتنی رشد کند سرانجان به صورت اصولی مثبت تبلور خواهد یافت و ان شخص را برای رسیدن به هدفهایش راهنمایی خواهد کرد



<<به کارمندان خوداعتمادکنید>>
زمانی که می خواهم کاری انجام پذیردبه کارمندم میگویم:<<من نمی توانم این کارراانجام دهم امامی دانم شمامی توانید>>کسی که پی ببردمورداعتمادقرارداردمی کوشدتابیشترین نیروی خودرابه کارببنددوسرانجام هم کامیاب می شود.امامن هرگزخودرادرهوش ودانش برآنان برتربه شمارنیاورده ام.نگرش<<من ازتوبهترهستم>>هرگاه ازسوی شخص برجسته وبالای سازمان آشکارشودمی تواندهمه ی کسب وکاراورابه خطربیندازدازسوی دیگراحساس فروتنی وافتادگی واقعی وبی ریامی تواندسودهای محسوس ونامحسوس فراوانی به مدیریت بالای سازمان اعطاکند.



<<مدیریت گشوده>>
مدیریت گشوده به معنی اعتمادکردن به کارمندان/ارتباطهای روان درون شرکتی /بالابردن روحیه ی کارگران وفزون برهمه یکپارچگی سازمان است.هرعضوی بایدازآنچه دربخش وی رخ می دهدآگاه باشد.رئیس گروه بایدآماج های کوتاه وبلندمدتی راکه کارمندان بایددرپی رسیدن به آنهاباشندبه روشنی آشکارکنددراین صورت کارمندان باشوق برای رسیدن به اهدافی که درپیش رویشان گذاشته شده است همکاری می کنند.درورشکستگی شرکتهای بزرگ ژاپنی دوعامل مهم کارگربوده است نخست آن که شرکت درسازگارکردن شیوه ی عملیات خودوبهره گرفتن ازثمره ی نوآوریهای فن شناسی بازمانده است وعامل دوم آن که تدبیروسیاست مدیریت شرکت باآزمندی وبلندپروازی شخصی که مهم ترازعامل نخست است آلوده شده است.



((دم به دنبال سر می رود))

برنامه های اموزشی نیک اندیشه شده همراه با مراکز مجهز ارزش وقت وسرمایه ای که برای انها به کار برده می شود را دارند .
اما باید بدانیم که اینها اشیایی خنثی وغیر شخص هستند که نمی تونند
احساس کنند ه همدردی نمایند یا ببیندیشند بنا بر این فردی باید به انسانی کردن محتوای انها دست بزند شخص ول در هر سان باید برای دیگران نمونه باشد
هر مدیری به سبب انسان بودنش دارای کاستی است که این خود یک ویژگی با ارزش مشترک با افراد ی که باوی کار می کنند.
اما در یک مینه نمی تواند کوتاه بیاید وباید نمونه باشد تعهد پایبندی به کار همیشه امزش عینی مستقیم بسیار کار گر تر از هر گونه بر نامه ی اموزش رسمی است.



((کارمندان به رویانیازدارند))
مدیربایدبخت رویاپردازی رابرای همه ی کارمندان خودفراهم آورد.اگرمدیردرفراهم آوردن مواداولیه ی نخستسن رویاتنگ چشمی به کاربنددسرانجامدلبستگی وپیوندکارمندراباآینده ی شرکت ازدست خواهد داد.رویاداشتن یعنی دلبستگی وانگیزه داشتن.مردی که بتوانداین هارافراهم کندمدیری شایسته است.



((زیان هابرای بازندگان است))
افرادی درکارخودکامیاب هستندکه ازاعتمادومثبت نگری بیشتری برخوردارند.تفاوت بین یک بازرگانی پرجوش وخروش ویک بازرگانی بی ثبات ولرزان را می توان درفلسفه ی مدیران آنهایافت.یک مدیر براستی مسوول کارخودرابافرض سودآوری آغازمی کند وبه پایان می رساند.



((به کامیابی های پیشین خودخشنودوقانع نباشید))
شهرتی که درسراسرسالهابدست آمده،عاملی مهم است امااگرلطمه ای به آن واردشودیک شبه فرومی ریزد مانندساختمانی که محکوم به فروریختن است.برای ساختن سالهازمان لازم است وبرای ویران کردن تنهاچندروزبسنده خواهدبود.بازرگان کامیاب بایدبامشتریان همگام باشدوبرای تامین هرگونه نیازکوشش کندوروزبه روزاعتباری تازه بدست آورد.



((چیزی به نام شکست وجودندارد))
اگرشمابخواهیدتصمیمی حساس درززندگی بگیریدنمی توانیداین کارراسرسری انجام بدهید،زیرابرآمدآن برزندگی بسیاری ازکسانی که درپیرامون شماهستندکارگرمی باشد.به راه نادرست رفتن ممکن است به همان اندازه که برای شماگران تمام می شود به دیگران نیززیان برساند.من گمان دارم که به راستی چیزی به نام شکست وجود ندارد.این باوری است که درزندگی دلیری واعتمادبه ما می بخشد.



((انبارهاراازکالاپاک کنید))
همواره آسان نیست که انسان به آنچه دریک کاربخصوص به قطع درست است،پایبند بماند.گزینش هایی که بنا به روال روشن هستند،می تواننددررویارویی فرض های کهنه باموقعیت های تازه تیره ونامشخص شوند.مهم آن است که همواره راهی راکه درپیش داریم بیازماییم تاکه مطمین شویم که راه درستی است.این منطقی است که بپذیریم هرگاه فروش به نیم رسد آن گاه تولید ودرنتیجه نیروی کاربایدبه نیم کاهش یابد.اما این دستورچندان انسانی نیست.این دستوردرست نیست زیرامردم را که قلب یک شرکت اند،فدا می سازد. هنگامی که فرآورده های یک شرکت به فروش نمی رسند شرکت باید همه ی منابع خودرادرکار فروش متمرکز سازدتاکسادی برطرف گردد.شرکت نباید برای راه حل های کوتاه مدت که می توانندزیانی پایدارپدیدآورندیکپارچگی خودرابه عنوان کارفرما یا تولیدکننده به سازش بکشاند.

[B a R a N]

تأثيرسن بر سبکهاي رهبري و رفتار مديران

تأثيرسن بر سبکهاي رهبري و رفتار مديران
مترجم : ماندني تونکه نژاد
مقدمه: مطالعات زيادي در باره تاثير سن و تفاوتهاي سلسله مراتبي بر سبک رهبري و رفتار مديران انجام شده است. ولي اندکي از آنها به چاپ رسيده است. از آنجا که ارتباطي بين سن با رهبري حائز اهميت است از اين رو در

ذيل به توضيح آن مي پردازيم. کاباکف و استوفي (2001) بعد از مرور تحقيقات در رهبري و سن، اهميت ارتباط بين سن و رهبري را توضيح داده اند. در بخش اول آنها توضيح مي دهند که کارمندان پيرتر براي سالهاي طولاني تري در استخدام يک شرکت باقي مي مانند و آنها در کنار اعضاي جوانتر در کارها و نقشهاي رهبري متفاوت، کار مي کنند. از آنجا که کارمندان جوان و پير فراواني در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوي آنها به منظور درک کاملتر اهداف سازماني ضروري است. هر گروه سني مزايايي دارد. فناوري، ارتقاي سريع کارمندان جوان را تشويق و تحريک کرده است و در مقابل تجربه کارمندان پيرتر را بسيار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهاي امروزي تعامل بيشتري را بين کارمندان جوان و پير به وجود آورده اند و روش رهبري خاصي براي اداره موثر هرکدام ارائه نشده است. از سوي ديگر، در سازمانهاي گوناگون، تيم مديريت عالي از اعضاي متفاوت (از نظر سني) تشکيل شده است. آنها معتقدند که توانايي درک، پي بردن و اندازه گيري موثر و دقيق تنوع تفاوتهاي سني اکنون براي سازمانها ضروري است و در آينده سازمانها را بـــه سيستم هايي با عملکرد عالي تبديل مي کند.


کاکابادسه و همکاران (1998) هم اعتقاد دارد که سن همراه با ديگر ابعاد زماني، اثر شديدي در شکل گيري طرز تلقي و بنابراين رفتار مديران ارشد در سازمان دارد. در تحقيقشان از دولت جمهوري فدرال استراليا سه وجهه رهبري ايجاد شد. -تک روها (راديکال ها)، بوروکرات ها و مشارکت جويان- اين تقسيم بندي شبيه بــــــــه تقسيم بنديهاي قبلي است که در ديگر تحقيقات ديده شده است، راديکال ها جوان ترينها بودند (26 تا 35 ساله ها). مشارکت جويان پيرترين بودند (56 سال و بالاتر) و بوروکرات ها در ميان آنها بودند (36 تا 55 سالـه ها) کارمندان پير بالغ بودند، چالشها را مي ديدند و در تکميل کردن کارها پيشقدم بودند و ديدگاههاي بلندمدت در اداره کردن افراد و سيستم ها را دارند. از طرف ديگر، کارکنان جوان رقابتي، نتيجه گرا، و فعال بودند و سبکهاي باز مديريت را اختيار مي کنند.
سومين دليل که اهميت مطالعه ارتباط بين رهبري و سن را برجسته مي کند، براساس مطالعات کاباکف و استوفي (2001) اين فرض است که تفاوتهاي چندگانه سني در بين اعضاي سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اينکه اين تفاوتها بر هر دوي بازده سازماني و فردي تاثير مي گذارد. به اين دلايل است که مطالعه کامل و مفصل ارتباط بين سن و رهبري مهم است. در تحقيق حاضر به آزمون تاثيرات سن بر سبک رهبري در رفتار مديران پرداخته شده است. هرچند تحقيقات متعددي حامي تفاوتهاي سني در سازمان است تحقيقات ديگر هماهنگي و همگوني بيشتر سني در ميان کارمندان و مديران را حمايت مي کند. ژور کيوکيز (2000) براي مثال همگوني بيشتري از نيازها و ارزشهاي مربوط به کار را بين کارمندان دو گروه سني پيدا کرد. تحقيقات او نشان داد که از ميان 15 عامل کاري که به وسيله پاسخ دهندگان تنظيم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بين دو گروه متفاوت بود. در جهان کسب و کار امروزي با وجود کارمندان پير در محيط کار و تحريک فناوري در ترفيعات سريع نيروي کار جوان، کمتر فردي ترديد خواهد داشت که هم نيروزايي موثر بين رهبران از سنين متفاوت بسيار مهم است. ما اکنون برخي از مقالاتي که در اين موضوع وجود دارند را مرور خواهيم کرد و روش مورد استفاده در اين تحقيق را شرح خواهيم داد. سپس يافته هاي تحقيق شرح داده خواهد شد و کاربرد اين يافتـه ها و نتايج به اختصار شرح داده مي شود.

مرور ادبيات
در سازمانهاي امروزي کارمندان و مديران به طور عمده از نظر سني متفاوت هستند. در اين تحقيق سن بيش از 400 مدير جمع آوري شد. بيش از 20 درصد مديران بالاتر از 50 سال دارند و کمتر از 6 درصد آنها زير 30 سال هستند. اين نشان مي دهد که بالاتر از 70 درصد مديراني که به پرسشنامه هاي ما پاسخ داده اند بين 30 تا 50 سال دارند.
کاکابادسه و همکاران (1998) سن را يکي از خصوصيات متعدد در حيطه جمعيت شناسي سازماني قرار دادند. در تحقيقشان از کارمندان دولتي ارشد دولت فدرال استراليا و مديران در سازمانهاي خدمات بهداشت عمومي در انگلستان نويسنده نتيجه مي گيرد که جنسيت يک عامل جمعيت شناختي کم اهميت در تعيين عملکرد و ديدگاههاي رهبري است و در مقابل آنها بيان کردند که عامل جمعيت شناختي سازماني مانند مدت خدمت و سن افراد سازماني به طور قابل توجهي در شکل دهي فلسفه، طرز تلقي و رفتار رهبران در سازمان موثر است. بلاو (1977) مدت خدمت، حرفه، جنسيت و نژاد را در ليست خصوصيات جمعيت شناختي قرار مي دهد. او در تئوري جمعيت شناختي، بيان کرده است که ويژگيهاي جمعيت شناختي مانند سن بر پويايي اجتماعي اثر دارد که به نوبت بر بازده هاي سازماني مختلف مانند عملکرد سازماني، تعارض و ترک شغل اثر دارد.
کاباکف و استوفي (2001) يک پژوهش بزرگ در اختلافات سني، در رهبري سازماني انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقيق آنها مديران آمريکايي و کانادايي از سازمانهاي مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهاي سني در رفتار رهبري و تاثير آن بر عملکرد فردي بود. در طراحي تحقيق، مشارکت کنندگان به طور مساوي در دو گروه جوانهاي (25 تا 35) و پيران (45 تا 55) تقسيم شده بودند. يافته هاي عمده آنها در دو رديف خلاصه شده است در سبکهاي رهبري و رفتار در مقايسه با کارمندان پير محققان يافتند که کارمندان جوان:
در محيطهايي که سريع تغيير مي کند احساس آسايش بيشتري مي کنند و تمايل به پذيرش ريسک و توجه به گرايشات جديد دارند؛
باانرژي و شدت بيشتري کار مي کنند و ظرفيت بيشتري براي انرژي دادن به ديگران دارند؛
بيشتر به کشف فرصتها براي تصدي آنها تمايل دارند و به شدت و به طوري رقابتي براي دستيــابي به يک سطح بالايي از نتايج تلاش مي کنند؛
بـــــراي پيشرفت و ارتقاي خود کوشش مي کنند؛
به طور مشابه در سبکهاي رهبري و رفتار در مقايسه با کارمندان جوان محققان دريافتند که کارمندان پير:
مسائل و مشکلات را به سبک و شيوه هاي قديمي در جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل سازي ريسک مطالعه مي کنند؛
آرامش خود را حفظ مي کنند و کمتر دچار بحران مي شوند؛
دانش عميق در حوزه خود را تقويت مي کنند و اين دانـش را براي برخورد با مسائل به کار مــي برند؛
بيشتر همکاري و تفويض مي کنند و درجه بالاتري از توجه و يکدلي را به کارمندان نشان مي هند؛
بــــراي پيشرفت و ارتقاي ديگران تلاش مي کنند.
در کل، با تفاوت در گروههاي سني، تفاوتهايي در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشي يافت مي شود. مشکل يافته هاي آنها چالش يافتن راههاي ارزشگذاري مشارکتهاي متفاوت هر دو رهبران پير و جوان را شامل مي شود. همچنين چالش درک نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نيز وجود دارد.
در جايي ديگر، «کاکا بادسه» بيان مي کند که جنسيت به ندرت يک عامل تعيين کننده است. براساس گفته او عواملي که به طور عمده بر عملکرد افراد موثر هستند مدت خدمت و باقي ماندن در شغل و سازمان، سن مديران و طرز تلقي آنهاست. «کاکا بادسه» اظهار مي دارد که بيشتر مديران و رهبران بالغ، هم در طرز تلقي و هم در سن عملکرد بهتري دارند.
شوبرت (1998) ارتباط بين سن و سبک رهبري منفعل- فعال را با توصيف داده هاي مشاهده شده مستقيم رفتار از نمونه اي از شهرداران در طول ملاقاتهاي بيش از يک سال تجزيه و تحليل مي کند. او مشاهده کرد که تجربه سياسي در ارتباط با سن، بر فعاليت اثر دارد. شهرداران بي تجربه سبک فعال کمتري بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهرداران باتجربه در سنين 60 و 70 سال کمترين سبک فعال را نسبت به همه داشتند. نوشته سالها قبل هلت (1954) در مورد حزب کمونيست، نشان مي دهد که در فرآيند جريانات حزب کمونيست طبيعي خواهد بود، کساني که در سنين جواني به گروه مي پيوندند شانس بيشتري براي رسيدن به موقعيت رهبري خواهند داشت.
«اولزيک» نيز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سياسي (1969) تلاش مي کند تا روابط بين سن و انتخاب براي يک شغل (منصب) سياسي را شرح دهد. او بيان مي دارد که انتخاب کنندگان ممکن است انتظار داشته باشند که سياستمداران تجربه اساسي و اداري برتري داشته باشند.
ميشل (2000) اعتقاد دارد که عوامل متعددي در طرز تلقي و رفتار کارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهم تعريف شده اند. او بيان مي کند که سن در دادن درجه بيشتر يا کمتر فردگرايي در ميان کارمندان جوان موثر است. وي مي افزايد که سن به دليل نتايج متفاوت در طرز تلقي ها و رفتار بين دو نسل مهم هستند.
در يک مطالعه کيفي استارگز (1999) تفاوتها در روشي که زنان و مردان و جوانان و پيران، که مشارکت کنندگان در تحقيق او هستند، بيان مي کنند چه موفقيت شغلي براي آنها مهم است مقايسه و شرح مي دهد. مشارکت کنندگان در اين مطالعه کمتر متمايل بودند تا موفقيت شغلي را به شکل پيشرفتهاي مالي و سلسله مراتبي تعريف کنند. يافته ها از تحقيق او نشان داد که به طور کلي ملاک مادي براي موفقيت شغلي با بالارفتن سن افراد کاهش يافته است و غالباً باتاکيد براحساسات واستقلال فردي جايگزين شده است. اين مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخي از زنان نشان دادند که اکنون پست هاي آنها برايشان نسبت به زماني که جوان تر بودند اهميت کمي دارد. آن تحقيق مشخص کرد که اهميت براي زنان در قرارگرفتن در دستيابي به موفقيت و آشکارشدن شناخت فردي، با بالارفتن سن آنها کم شده است. آشکار شده است که بيشتر زنان و مردان در 40 سالگي بر لذت بردن از شغل خود و يا جالب يافتن آن نسبت به زماني که مديران جوان بودند تاکيد دارند.
شايــد تفسيري از اصطلاحات رهبري تحول آفرين و تعاملي (رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبيات تحقيق اين مقاله مفيد باشد. اين اصطلاحات بيشتر به علت کاربرد در مدل مورد استفاده در اين تحقيق مفيد هستند. رهبري تعاملي يک فرآيند مبادله بين رهبر و پيرو است. رهبري تعاملي مطلوبيتهاي پيروان خاص خود را تشخيص داده و کالاهايي که خواسته هاي آنها در مبادله را برآورده مي کنند، براي پيرواني که اهداف خاص يا وظايف معين اجرايي را انجام دهند، را فراهم مي کند. بنابراين، به پيروان به خاطر اجراي شغل پاداش داده مي شود، در همان حال مديران از کامل کردن وظايف، سودمند مي شوند. رهبري تعاملي به عنوان مجموعه هايي از تعاملات اجتماعي و اقتصادي براي دستيابي به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.
از طرف ديگر، رهبري تبديلي مبتني بر ارزشها، اعتقادات و کيفيات فردي رهبري به جاي فرايند مبادله بين رهبران و مديران است. اين اصطلاحات براي اولين بار توسط دانتون (1973) به کار رفت اگرچه آن تا زماني که کلاسيک ها به وسيله «برنز» به کار نبردند مشهور نشد. رهبري تحول آفرين به وسيله توانايي براي ايجاد تغييرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژي سازمان بلکه در کالاها و فناوري سازمان مشخص شده است. باس و آوليو (1990) بيان کردند که رهبري تحول آفرين به عملکرد پيروان و همچنين بارساندن پيروان به کاملترين پتانسيل خود مربوط است. يک مدل از رهبري تحول آفرين به صورت پيوستاري واحد از رهبري تحول گرا تا رهبري بي خاصيت به شرح زير ارايه شده است:
1 - رهبري تحول آفرين: - نفوذ مطلوب؛ - انگيزش الهامي؛ - تحريک عقلاني؛ - توجه شخصي.
2 - رهبري تعاملي: - پاداش اقتضايي؛ - مديريت برمبناي استثناء.
3 - مديريت آزاد: - بي خاصيت (آزاد).

روش تحقيق
براي تحقيق تاثيرات سن بر سبک رهبري و رفتار مديران انگليسي مجموعه اي از 1440 پرسشنامه براي پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهاي مختلف و در سطوح سازماني گوناگون فرستاده شد. جمعاً 405 پرسشنامه مفيد و کامل بازگردانده شد. پاسخ دهندگان عمدتاً از شرکتهاي انگليسي معروف بودند درصد پاسخها از صنايع مختلف تحقيق شده عبارت است از: توليدي 28 درصد، خدمات مالي 7 درصد، کاربران 2 درصد، تکنوفناوري اطلاعات و ارتباطات 5 درصد، بخش عمومي 24 درصد، و ساير موارد 34 درصد.
براي جمع آوري اطلاعات پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بين پنج گروه سني مشخص شده در پرسشنامه مشخص کنند که شامل کمتر از 30 سال، 30 تا 39، 40 تا 49، 50 تا 59، 60 سال و بالاتر بودند. دو گروه سني اول با هم به عنوان يک گروه در نظر گرفته شد و با دو گروه آخر که به عنوان يک گروه در نظر گرفته شده بود، مقايسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سني 40 تا 49 به منظور نشان دادن طبيعت جدا دو گروه انتخاب شده، از تجزيه و تحليل مستثني شده اند. نتايج تحليلهاي مربوط در مطالعه ما مشتمل بر 172 رهبر جوان در مقابل 86 رهبر پير بودند که نمونه از 258 رهبر در تحليلهاي مختلف مورد استفاده قرار گرفت. کل نمونه ما 405 نفر بود.
پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند که چگونه غالباً آنها هريک از 4 سبک رهبري هدايتي، مشورتي، مشارکتي يا تفويضي را در فعاليتهاي روزانه خود اختيار مـي کنند همچنين پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند موقعيتي که آنها معتقدند خودشان هريک از رفتارهاي رهبري زير، آزاد، مديـريت بر مبناي استثنـاء پاداش اقتضايي، توجه فردي، تحريک عقلاني، انگيزش الهامي يا نفوذ مطلوب يا فرمندي را در فعاليتهايشان استفاده مي کنند. ابزار وابسته به هريک از سبکهاي رهبري و رفتار در پرسشنامه توضيح داده شده بود و درجه بندي مورد استفاده مقياس ليکرت از 1 (هرگـــــــــز )، 2 (گاهگاهـي)، 3 (حد متوسط)، 4 (غالبــــاً)، 5 (هميشه) بود.
نويسندگاني مانند هوگان (2001) و گيل (2003) اطلاعات شخصي مورد استفاده در تحقيقات رهبري را فردي مي دانستند همانگونه که آنها ذکر کردند که رهبري فرايند تاثير اجتماعي است و بنابراين، بايد به وسيله گزارشهاي مستقيم مديران تعيين شود.
بنابراين، پرسشنامه يک صورت گزارش شخصي از سبک رهبري است که اين 4 سبک رهبري مشتق شده از اين ديدگاه را اندازه گيري مي کند.
پرسشنامه چندعامله رهبري باس که رهبري آزاد، تعاملــــي و تحول آفرين را اندازه گيري مي کند اگرچه برخي از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش مي کشند، آن کاملاً براي استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترين ابزار رهبري توصيف شده است.

نتايج
براساس شواهد مشاهده شده در تحقيق، مديران جوان و پير در سبک رهبري هدايتي خود متفاوت نيستند و هردو گروه در درجه پايين درجه بندي شده اند که بدين معناست که گاهگاهي آنها به اهداف خود، از طريق دستور به زيردستان يا ديگران که چه انجام دهند و چگونه انجام دهند دست مي يابند.
افراد براي انجام فعاليتهاي سازماني مي خواهند تا تشويق و ترغيب شوند و نه مجبور و يا وادار شوند. بنابراين، تعجب آور نيست که از 4 سبک رهبري شيوه هاي اجباري يا هدايتي در پــــايين ترين سطح به وسيله هردوي مديران جوان و پير در زمينه اي که آنها در آن به عنوان يک سبک مـديريت در سازمان خود استفاده مي کنند درجه بندي شده است. در سبک مشورتي، شواهد نشان مي دهد که مديران پير به طور وسيعتري در مقايسه با مديران جوان مشورت مي کنند و همانگونه در رفتارها و اعمال مشورتي آنها از نظر آماري تفاوت در سطح اطمينان 95% معني دار است. جالب است که مديران جوان کمتر از مديران پير مشورت مي کنند شايد به اين دليل است که مديران جوان احساس مي کنند که خودشان تصميماتي که براي واحد آنها بهترين است را مي دانند.
اين يافته نتايج تحقيقات کاباکف و استوفي را که کارمندان جوانتر بيشتر متمايل هستند تا ريسک را بپذيرند و گرايشات جديد را مورد توجه قرار دهند پشتيباني مي کند. از طرف ديگر، مديران پير ممکن است ارزش عملي مشورت براي کسب حمايت اعضاي واحد از تصميمات منتج شده از بالا يا رسيدن به تصميمات برتر براي واحد خود را درک کنند. اين يافته ها با نتيجه تحقيق کاباکف و استوفي که کارمندان پير مسايل را به شيوه کارهاي گذشته جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل کردن ريسک مطالعه مي کنند سازگار است.
سبک رهبري ديگري که مديران پير و جوان به طور عمده متفاوت درجه بندي شده اند سبک مشارکتي است. مديران جوان در سبک رهبري مشارکتي به طور معني داري کمتر از مديران پير درجه بندي شده اند. سبک رهبري مشارکتي در پرسشنامه به عنوان زمينـــه اي که مديران زيردستان يا ديگران را در فرايند تصميم گيري براي رسيدن به اهدافشان سهيم مي کنند تعريف شده است.
آزمون اختلاف نشان مي دهد که دو طبقه از نظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد متفاوت هستند. مديران پير سبک رهبري مشورتي بيشتري در مقايسه بــــا مديران جوان نشان مي دهند. مديران جوان آشکار شد که سبک فردي را به جاي عملکرد گروهي براي وظايفشان مطلوب مي دانند. مجدداً اين يافته با مطالعات کاباکف و استوفي سازگار است که کارمندان جوان براي توسعه و پيشرفت خودشان کار مي کنند در حالي که کارمندان پير بر توسعه و پيشرفت ديگران تلاش مي کنند. آشکار است که مديران پير مشورت بيشتر و مشارکت بيشتر در فعاليتهاي سازمان در مقابل مديران جوان را مطلوب مي دانند.
در سبک رهبري تفويضي اگرچه هردو گروه عملکرد مشابه اي دارند، باوجود اين، مديران پير نسبت به مديران جوان بيشتر تفويض مي کنند که تفــاوتها از نظر آماري معني دار نيست. هر دو گروه آشکار شد که در سطح برابري امور را تفويض مي کنند. تفويض ابزاري است که به وسيله آن مديران ارشد مشاغل سازمان را به مديران سطوح پايين تر و کارکنـــــــان در سلسله مراتب سازماني وامي گذارند. مديران و ديگر کساني که تفويض مي کنند بايد هر دو اين حقيقت را بدانند که تفويض هميشه مطلوب نيست اما ضروري است. تفويض اجازه مي دهد که کار براي اثربخشي سازمان توزيع شود. همچنين در تحقيق نتيجه سبک رهبري جامع که جمع بندي سبکهاي رهبري هدايتي، مشورتي، مشارکتي و تفويضي است را نشان مي دهد. تفاوتهاي ميان مديران جوان و پير را در سبک رهبري کلي مشخص مي کند. اين تفاوتها ازنظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد معني دار است. به طورکلي، مديران جوان و پير سبکهاي رهبري مجزا دارند. از تحليل نتايج قبلي آشکار است که مديران جوان کمتر روش مديريت مشارکتي و مشورتي را اتخاذ مي کنند همان طور که آنها به تنهايي و حتي بدون مشورت و استفاده از ديگر اعضاي سازمان تصميم مي گيرند. از طرف ديگر مديران پير بيشتر در امور سازماني مشورت مي کنند. مديران پير نه تنها بيشتر مشورت مي کنند بلکه آنها بيشتر اعضا را براي مشارکت در اجرا يا نتايج تصميمات اتخاذ شده به کار مي برند. در کل هر دو گروه سبکهاي رهبري هدايتي و تفويضي را به نسبت يکسان به کار مي برند. به عبارت ديگر هيچ تفاوت معني داري بيــن فعاليتهاي دو گروه در اين زمينه ها وجود ندارد.
اين تحقيق همچنين نتايج رفتار رهبري از مديران جوان و پير را نشان مي دهد. در اکثريت ابعاد رفتار رهبري در اين سبکها يعني از آزاد تا انگيزش الهامي تفاوت آماري معني داري بين رفتار مديران جوان و پير وجود ندارد و اين نتايج اين نکته را تقويت مي کند که مديران پير شيوه هاي رفتار رهبري عمدتاً متفاوتي در مقايسه با مديران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهاي قبلي مبني بر تفاوتهاي معني دار در سبک رهبري بين مديران جوان و پير، يافته هاي ما نشان داد که سن به طورکلي بر سبک رهبري موثر است اما بر رفتار رهبران اثري ندارد.
مديران جوان و پير همچنين در ديگر ابعاد مختلف مقايسه شدند. آنها در رضايت از عملکرد کاري خود مقايسه شدند. مشخص شد که مديران پير در رضايت از شغلشان همانند مديران جوان هستند و تفاوت آماري معني دار بين سطوح رضايتشان در اين مقوله وجود نداشت. در رضايت از عملکرد شغلي زيردستان، مديران پير اندکي بيشتر در مقايسه با مديران جوان به عملکرد شغلي زيردستان رضايت نشان دادند.
يک کاربرد مهم از کل يافته ها نياز براي کاهش تبعيضات جاري دربسياري از امور ملي براي افراد مسن است. بيشتر آنها مشارکت مثبت درجهت بهبود زندگي سازماني براي همه دارند. کاربرد ديگر، نياز براي تلاش در هماهنگ ساختن مشارکت مثبت هر دوي کارمندان پير و جوان زماني است که هر دويشان به شکل روشن به مشارکتها پاسخ دهند. مقالات بيشتري همچنين ممکن است به کشف و تاثيرات عناصر ديگري برسبکها و رفتارهاي رهبري مديران از قبيل طول خدمت، سلسله مراتب يا تفاوتهاي جنسي توجه کنند.

[sts92]

چاپ کتاب «سى کارآفرین 3 » توسط مرکز کارآفرینى دانشگاه صنعتى شریف
کتاب «سى کارآفرین 3 » به همت مرکز کارآفرینى دانشگاه صنعتی شریف منتشر شد.
این کتاب که حاوى مطالب استخراج شده از مصاحبه‌هاى تخصصى با 30 تن از فارغ‌التحصیلان کارآفرین دانشگاه صنعتى شریف مى‌باشد، سالانه توسط مرکز کارآفرینى دانشگاه چاپ و منتشر مى‌شود و تاکنون در دو نوبت به اجرا رسیده است.
اهداف 3 گانه این اقدام عبارتند از:
1- ترویج روحیه کارآفرینى در میان دانشجویان و فارغ‌التحصیلان به منظور ارزش‌آفرینى نیروهاى نخبه و متخصص دانشگاه در داخل مرزهاى کشور
2- مستندسازى و انتشار تجربیات و آموخته‌هاى فارغ‌التحصیلان کارآفرین دانشگاه براى استفاده سایرین
3- آشنایى مدیران، مسئولان و سیاست گذاران با بخشى از فارغ‌التحصیلان کارآفرین دانشگاه صنعتى شریف که هم‌اکنون مشغول خدمت و ارزش‌آفرینى براى جامعه هستند
تا کنون 3 دوره از این کتاب به چاپ رسیده و نتیجه مصاحبه با 90 تن از فارغ التحصیلان کارآفرین دانشگاه در این کتاب­ها گردآورى شده است. علاقه­مندان براى دریافت کتاب مى‌توانند به مرکز کارآفرینى دانشگاه (۴-6616477۳) مراجعه نمایند.

[sts92]

طبيعيه