ارزشيابي عملکرد

[ریپورتر]

ارزشيابي عملکرد





چكيده

اين مقاله روش انجام ارزيابي عملكرد كاركنان را شرح مي‌دهد. معيارهاي ارزيابي عملكرد، ارتباط بين ارزيابي عملكرد با ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزيابي عملكرد، اهداف، مكان و زمان ارزيابي عملكرد، خصوصيات شخصيتي ارزياب و ساير نكات و جزئيات انجام ارزيابي عملكرد از جمله مباحث اين مقاله هستند.
مقدمه

بهبود در برنامه هاي ارزشيابي عملكرد مستلزم اندازه گيري ميزان ارزش و اثربخشي برنامه هاي ارزشيابي است. دراين مقاله به طور مختصر رويه ها ومعيارهاي لازم براي ارزشيابي برنامه هاي ارزيابي عملكرد ازنظر نحوه اجراي برنامه و نيز ازنظر درجه تاثيرگذاري آن درسيستم موردبررسي قرار مي گيرد و نقطه آغازي براي ارزيابي برنامه هاست.
طراحي ارزيابي برنامه ارزشيابي عملكرد: از آنجا كه ارزشيابي سازمانها ضروري است، بسيار مطلوب خواهدبود كه طراحان درحين طراحي برنامه هاي ارزشيابي، طرحي را نيز براي ارزيابي مستمر آن تهيه و معيارهايي را براي تعيين ميزان موفقيت آميز بودن برنامه ارائه كنند و پس از اينكه اولين دوره ارزشيابي پياده شد، طرح را ارزيابي كنند. لذا، ارزيابي مستمر برنامه بايد بخشي از طراحي برنامه باشد و نه تنها ازنظر الزامات قانوني بلكه از حيث بهبود اثربخشي ارزشيابي عملكرد بايد اين بـــــرنامه ريزي صورت گيرد. راهبردها: به طوركلي برنامه هاي ارزشيابي عملكرد را از دو منظر متفاوت مي توان موردارزيابي قرار داد:
الف - آيا كارها، درست انجام شده است؟ (براي مثال آيا فرايندها و مقررات موردنظر دنبال شده است؟)
ب - آيا كارهاي درست، انجام شده است؟ (براي مثال برنامه هاي ارزيابي چه تاثيرات و نتايجي به همراه داشته است؟)
الف - انطباق با برنامه (انجام درست كار): ازطريق پرسش اول، ارزيابي كننده مي كوشد ميزان رعايت مقررات، سيستم، و الزامات برنامه را از سوي سازمان تعيين كند. براي نمونه برخي از اين سوالها عبارتند از:
آيا ارزيابي سر وقت انجام شده است؟
آيا كسي كه بايد فرم ارزيابي را دريافت كند آن را دريافت كرده است؟
آيا طرحهاي عملكرد كاركنان به موقع منتشر شده است؟
آيا بررسي پيشرفت برنامه انجام شده است؟
آيا مديريت، منابع كافي را اختصاص داده است و آيا براي حفظ اثربخشي و
فعال بودن برنامه اولويت لازم را قايل شده است؟ به عنوان گام اول، جمع آوري اطلاعات انطباق درباره ارزيابي عملكرد حائزاهميت است، چون اگر برنامه ارزشيابي همانگونه كه طراحي شده اجرا نشود&، شانس كمي براي موفقيت خواهد داشت و لذا نبايد صرفاً به اين اطلاعات اكتفا شود.
ب - ميزان تاثيرگذاري برنامه: ازطريق پرسش دوم (انجــام كارهاي درست) ارزيابان تلاش مي كنند ميزان تاثيرگذاري يا نتايج برنامه ارزشيابي را تعيين كنند. سوالهاي زير، مي تواند به عنوان ملاكي براي تعيين نتايج ارزيابي مورداستفاده قرار گيرند:
1 - آيا اهداف تعيين شده دربرنامه ارزشيابي تحقق يافته است؟ و اگر اهداف مدون شده وجود ندارد، آيا كاربران داراي انتظارات نانوشتـــه هستند و آيا اين انتظارات تعيين شده اند؟ ازطريق تمركز بر اهداف برنامه، ارزيابي كنندگان مي توانند اطلاعات خاص درباره ارزيابي عملكرد را جمع آوري و نتايج برنامه را براساس ميزان موفقيت در نيل به اهداف گزارش كنند. مثالهايي از اهداف تعيين شده شامل مواردي از قبيل بهبود عملكرد سازمان، تشويق كار تيمي، و يا بهبود روابط سرپرستان و كاركنان خواهدبود. چنانچه اهداف مدون شده وجود نداشته باشد، ازطريق بررسي، مصاحبه، و تمركز بر گروهها مي توان انتظارات طراحان، تصميم گيرندگان، و كاربران را تعيين و بر اين اساس سوالهاي ارزشيابي را طراحي كرد. ولي اگر اهداف مدون يا شفاهي وجود نداشته باشد، ترجيحاً مي توان از الزامات مديريت عملكرد (طبق فهرست زير) به عنوان مبناي تعيين سوالهاي ارزيابي استفاده كرد:
ايجاد ارتباط و شفافيت بين اهداف سازماني و طرحهاي عملكرد كاركنان: آيا بين اهداف سازمان و طرحهاي عملكرد كاركنان ارتباط وجود دارد؟
شناسايي مسئوليت و پاسخگويي افراد براي نيل به اهداف سازماني:

آيا كاركنان ازطريق استانداردهاي عملكرد مرتبط با اهداف سازمان مكلف به پاسخگويي مي شوند؟ آيا پاسخگويي تيمي در موقعيتهاي عملي توصيه شده است؟ شناسايي و تدوين نيازمندي افراد و تيمها به بهبود و توسعه:
آيا نيازهاي آموزشي و يا توسعه مسير ترقي شغلي پيش بيني شده است؟ ارزيابي و بهبود عملكرد فردي، تيمي، و سازماني:
آيا از ارزيابي براي بهبود عملكرد فردي و گروهي استفاده شده است يا از آن براي تهديد و تنبيه كاركنان استفاده مي شود؟ و يا...
استفاده از معيارهاي صحيح عملكرد به عنوان مبنايي براي شناخت موفقيتها و پاداش دهي به آن:
آيا معيارها معتبر و پاداشها مبتني بر معيارهاي قابل پذيرش هستند؟ استفاده از نتايج ارزيابي عملكرد به عنوان مبنايي براي اقدامات صحيح پرسنلي:
آيا هنگام اتخاذ تصميمات پرسنلي، نتايج ارزيابي عملكــرد به طور صحيح درنظرگرفته مي شود (ازقبيل تصميمات ارتقا، تعيين افزايش درجه وغيره)؟
2 - آياكاركنان و مديران از توازن، فايده، صحت،... طرح ارزشيابي رضايت دارند؟ نوع نگرش و درك مديران و كاركنان درموفقيت و اثربخشي برنامه هاي ارزشيابي اهميت دارد. كاركنان بايد احساس كنند بازخورد لازم را درباره عملكرد خود دريافت خواهندكرد و ازطرفي پارامترها و استانداردهاي عملكرد، منصفانه است. البته بر روي كاغذ ممكن است به نظر برسد كه طرح ارزشيابي عملكرد تمام جزئيات را دربردارد، اما نوع احساس و درك كاربران از اينكه برنامه دراجرا موفق خواهدبود يا خير يك عامل كليدي محسوب مي شود.
3 - آيا منفعت برنامه ارزشيابي از هزينه آن بيشتـــر است؟ هزينه هاي موردنظر شامل هزينه هاي ايجاد سيستم و نيز هزينه هاي استفاده از آن است. هزينه هاي قابل سنجش شامل مواردي از قبيل: ميزان زمان مصروفه براي راه اندازي طرحهاي ارزشيابي عملكرد كاركنان و ميزان زمان صرف شده از سوي ارزيابي كننـــدگان و ارزيابي شوندگان، بررسي كنندگان و ساير كاربران است. اما بايد هزينه هاي طرح با منافع آن مقايسه شود. ممكن است سيستمي هزينه كمي داشته باشد ولي منافع آن هم ناچيز باشد در حالي كه ممكن است سيستمي هزينه زياد به همراه داشته باشد ولي مزاياي آن هم چشمگير باشد از قبيل بهبود در عملكرد، انتظارات شفاف، و رضايتمندي بالاتر.
3 - آيا طرح ارزشيابي به بهبود عملكرد كاركنان، واحد يا سازمان منجر شده است؟ يكي از اهداف مديريت عملكرد، بهبود در اثربخشي سازمان ازنظر ميزان موفقيت در ماموريت و اهداف سازمان است. گرچه اين امر ممكن است دشوار باشد اما ايجاد ارتباط بين عملكرد سازمان و برنامه هاي ارزشيابي غيرممكن نيست. چون برنامه ارزشيابي عملكرد يكي از سيستم ها و رويه هايي است كه بر اهداف سازمان تاثيرگذار است، ارتباط دادن اثربخشي برنامه ارزشيابي به بهبود عملكرد كاركنان آسان است ولي عملكرد سازمان نيز بايد مدنظر قرار گيرد.
4 - آيا تغيير در نگرش و رفتاركاركنان و مديران مطلوب بوده است؟ از برنامه هاي ارزشيابي عملكرد مي توان به عنوان ابزاري جهت حمايت از ابتكار عمل سازمان از قبيل تمركز بر نتايج، بهبود خدمات مشتريان، و بهبود كارايي تيم استفاده كرد. اين ابتكارات مستلزم تغيير درفرهنگ سازمان و نگرش كاركنان است تا موفقيت آميز باشند. تعيين اينكه تغيير در نگرش و رفتار مطلوب بوده است دال بر تاثير برنامه ارزشيابي است ولي نسبت دادن تغييرات در نگرش به برنامه ارزيابي به صورت منفرد دشوار است.
5 - آيا علايم رفتاري متفاوتي درنتيجه فرايند ارزيابي عملكرد به وجود آمده است؟ براي اين كار بايــــــد آمار توزيع امتيازات عملكرد جمع آوري و تحليل شود. توزيع امتيازاتي كه ناموزون باشند ممكن است سوالهايي درباره منصفانه بودن ارزيابي ايجاد كند وقتي كه ازنظر نژاد، منطقه بومي، جنسيت، و ازنظر گروهها و درجات حرفه اي موردمقايسه قرار گيرد. اقدامات عملكردي نامطلوب درمقايسه با ساير كاركنان بايد بيشتر موردتحليل قرار گيرد. در برخورد با رفتارهاي متفاوت، طراحان بايد تلاش كنند علت فقدان تعادل در امتيازات را ازنظر جنبه هاي طراحي ارزيابي تعيين كنند.
6 - آيا بهبودي دركارايي و اثربخشـــــي برنامه هاي منابع انساني ايجاد شده است؟ ارزيابان ممكن است به ارتباط بين ارزيابي عملكرد و ساير برنامه هاي منابع انساني نگاه كنند. براي مثال ارزيابي كنندگان ممكن است بخواهند تعيين كنند:
از سطوح تعيين شده به عنوان كانوني مرجع براي ارتقا استفاده شود، يا امتيازات خيلي متورم را تعيين كنند كه در فرايند، معني دار هستند؛ نيازهاي آموزشي ازطريق فرايند ارزشيابي تعيين شود يا مواردي راكه سرپرستان و كاركنان درروشهاي بهبود عملكرد طي مصاحبه ارزيابي شكست مي خورند را مشخص سازند؛
سرپرستان پشتيباني سازمان را درك كنند، هنگامي كه اقدام مبتني بر عملكرد ضروري است يا مواقعي كه با عملكرد ضعيف بايد مدارا كرد.
چك ليست

وقتي كه ليست سوالهاي ارزيابي برنامه تهيـــه گرديد، براي اطمينان از صحت سوالها مي توان از چك ليست زير استفاده كرد:
1 - آيا جمع آوري اطلاعات درباره سوال امكان پذير است؟ در مواردي كه نمي توان اطلاعات را جمع آوري كرد به خود زحمت ندهيد.
2 - آيا سوال صرفاً يك پاسخ دارد؟ پاسخ نبايد از قبل تعيين شده باشد يا در عبارت سوال مستتر باشد.
3 - آيا تصميم گيرندگان احساس مي كنند به اين اطلاعات نياز دارند؟ اگر كسي از اين اطلاعات استفــــــاده نمي كند، نيازي به جمع آوري آن نيست.
4 - آيــا تصميم گيران پاسخ به سوالها را براي خود مي خواهند؟ نتايج ارزيابيها خيلي مفيدتر خواهدبود زماني كه ساير افراد اين اطلاعات را بخواهند.
5 - آيا تصميم گيران مي توانند بگويند چه استفاده اي از پاسخ به سوالها خواهندكرد؟ دانستن اين نكته از قبل كه اطلاعات ارزشيابي چگونه استفاده خواهدشد اين شانس را افزايش مي دهد كه نتايج ارزيابي بايگاني نشود.
ارزشيابي مشاغل تعيين ارزش نسبي مشاغل يك سازمان است با توجه به عوامل كلي تشكيل‌دهنده شغل به منظور پرداخت حقوق مساوي در ازاي كار مساوي و در شرايط مساوي.
شرح

يكي از بزرگترين مشكلات مديران در محيط‌هاي كاري، عدم تعادل بين حقوق و دستمزدها و فقدان ضابطه صحيح براي تعيين ارزش واقعي مشاغل است. هميشه حقوق و دستمزد بزرگترين و مؤثرترين عامل انگيزه كاري براي كاركنان و جلب رضايت آنها از سازمان‌ها بوده و از مهمترين مسائل در مديريت پرسنلي به شمار رفته است. ارزشيابي مشاغل تعيين ارزش نسبي مشاغل يك سازمان است با توجه به عوامل كلي تشكيل‌دهنده شغل به منظور پرداخت حقوق مساوي در ازاي كار مساوي و در شرايط مساوي. در واقع نخستين هدف ارزشيابي مشاغل، پيدا كردن ارزش كارها و مقايسه آنها با يكديگر است و ارزشيابي مشاغل براي تعيين حقوق و دستمزد متناسب با كاري كه فرد انجام مي‌دهد صورت مي‌پذيرد.
بدون ترديد انتصابات به جا و متکي بر ضوابط معين و وجود امکانات لازم براي ارتقاو پيشرفت شغلي ، افزايش عملکرد کارکنان را درپي خواهد داشت .
بدون ترديد انتصابات به جا و متکي بر ضوابط معين و وجود امکانات لازم براي ارتقاو پيشرفت شغلي ، افزايش عملکرد کارکنان را درپي خواهد داشت . اگر ترفيعات به درستي انجام گيرد، قدم موثري در بروز استعدادهاي دروني افراد است . استفاده صحيح از نظام ترفيعات موجب مي شود تا سازمان از توانائيهاي کارکنان خود به بهترين نحو استفاده کندو کارکنان لايق و موفق را از کارکنان نالايق باز شناسد. ازطرف ديگر وجود سيستم ترفيعات مي تواند موجب تشويق عملکردهاي افراد شود. اگر کارکنان متقاعد شوند که کارايي و عملکرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق مي دهد، نهايت ذوق و استعداد خود رابروز خواهند داد. لذا عامل موثر نظام ترفيعات مي تواند منتج به کارايي بالاي سازمان وافزايش سطح توليد و تقويت روحيه کارکنان شود.
مديران سازمانها با ارزشيابي عملکرد کارکنان از يک سو ضمن شناسايي نيروهاي مازاد مي توانند نسبت به جابجايي ، نقل وانتقال و خاتمه بخشيدن به خدمت آنان تصميم گيري کنند و ازسوي ديگر با شناسايي استعدادهاي نهفته کارکنان نسبت به ارتقا،ترفيع ، انتصاب و اعطاي پستهاي بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند. با استفاده از ارزشيابي عملکرد، نارسائيهاي مهارتي و نقاط قوت و ضعف کارکنان توسط مديران شناسايي مي شود تا براساس آن برنامه هاي آموزشي براي ارتقا علمي آنان اجرا گردد. ارزشيابي عملکرد همچنين محکي براي ارزيابي برنامه هاي آموزشي سازمانها محسوب مي گردد واز آن طريق مي توان پي برد کداميک از برنامه هاي آموزشي ، اثربخش ، قابل اعتماد و معتبراست .
همچنين با استفاده از ارزشيابيهاي عملکرد کارکنان مي توان پايه يا مبنايي براي تخصيص پاداش تعيين کرد. پاداش مبتني بر عملکرد، رضايت کارکنان با لياقت را به همراه دارد و آنها را تشويق مي کند تا در سازمان بمانند، زيرا آنها محيطي را دوست دارند که درآن به عملکردشان پاداش داده شود.
از اهداف مهم ديگرارزشيابي عملکرد، ارائه بازخور درمورد نتايج کار کارکنان است . بازخور لازم درباره عملکرد هر کسي بايد بلافاصله بعداز هر رويداد به وي داده شود تا نيروي لازم را براي تداوم کار فراهم کند.
شاخصهايي که مديران براي ارزشيابي عملکرد کارکنان انتخاب مي کنند باتوجه به نوع فعاليت سازمانها متفاوت است . سه دسته از شاخصهاي شناخته شده در اين زمينه که اکثر مديران موسسات آنها را ملاک ارزشيابي کارکنان قرار مي دهند شامل نتايج کار فردي ،رفتارها و ويژگيهاي کارکنان است . اگر قرار باشد هدف "و نه وسيله " موردتوجه باشد، درآن صورت مديريت بايد نتيجه کار کارگر با کارمند را ارزيابي کند و از معيارهايي چون ميزان توليد، ضايعات و بهاي تمام شده هر واحد محصول استفاد کند. رفتار کارکنان ازقبيل نحوه برخورد با ارباب رجوع ، شيوه رهبري و يا نقشي که هريک از کارکنان درعملکرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاک ارزيابي مديران به کار مي رود.ويژگيهاي کارکنان از قبيل نشان دادن اطمينان ، هوشياري ، صميمي بودن و داشتن تجربه در کار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهايي براي ارزشيابي سطح عملکردکارکنان مورد استفاده قرار مي گيرد.
به طورکلي بايد معيارهايي براي ارزيابي کارکنان ملاک عمل قرار گيرد که به صورت واقعي با موفقيت يا شکست آنها در کارشان ارتباط داشته باشد. در بسياري از سيستم هاي ارزشيابي ، از معيارهاي کمي و عيني اجتناب مي گردد و معيارهاي کيفي و ذهني ملاک عمل قرار مي گيرد. توجه به ارزيابيهاي ذهني به تعصب و خطاهاي رواني ارزيابي کننده منجر شده انحرافاتي ازقبيل خطاي هاله اي ، خطاي شبيه سازي ، خصوصيات فردي ارزياب ، اشتباهات مربوط به سختگيري يا آسان گيري بيش ازحد، تمايل به کانون قدرت يامرکز نفوذ و تعصبات ديگر را درپي دارد.
ملاکهايي که براي ارزشيابي عملکرد انتخاب مي گردند، بايد باتوجه به سطوح سازماني و درجات شغلي افراد فرق مي کند. در ارزشيابي مديران و سرپرستان بايدعواملي ازقبيل برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، رهبري ، نظارت ، قضاوت ،تصميم گيري در شرايط بحراني ، قوه ابتکار، ارتباطات ، آگاهي از مسائل سياسي ومشارکت دادن کارکنان در تصميم گيري موردتوجه قرار گيرد. در ارزشيابي کارکنان عادي ،عواملي همچون کارداني و مهارت ، خلاقيت و نوآوري شخصيت ، مسئوليت پذيري ،صداقت ، حسن شهرت ، توجه به معيارهاي اخلاقي ، اعتمادبه نفس ، وجدان کاري ،قانون گرايي و انضباط اداري ، پيشرفت و تسلط بر کار، قوه ادراک و استدلال ، قدرت فراگيري و تاثيرات آموزشهاي حين خدمت ازجمله عوامل مهمي هستند که بايستي به نوعي مدنظر قرار گيرند.
در گذشته يکي از وظايف مديران ، ارزشيابي عملکرد زيردستان بوده است . زيرا او دربرابر عملکرد زيردستان مسئوليت دارد، بنابراين معقول اين است که عملکرد آنها راارزشيابي کند ولي گاهي اين استدلال گرفتار ضعف مي شود. شايد کسان ديگري باشند که بتوانند اين کار را بهتر انجام دهند. مهمترين گروهها و منابعي که عمل ارزشيابي کارکنان رابه عهده دارند به شرح ذيل هستند:
سرپرست مستقيم

حدود 95% ارزيابي عملکرد افراد رده مياني و پايين سازمان به وسيله مديران وسرپرستان مستقيم انجام مي شود. با وجود اين ، تعداد زيادي از سازمانها متوجه نقاطضعف اين شيوه ارزشيابي شده اند. براي مثال ، بسياري از مديران اکثر کارکنان خود راواجد شرايط ويژگيهاي منحصربه فرد نمي دانند. عده اي هم صلاح نمي بينند که سرنوشت زيردستان و کارکنان را رقم بزنند. گذشته از اين ، در دهه 1990، يعني زماني که بسياري ازسازمانها از تيم هاي خودگردان ، گروههاي کاري ، کار از راه دور و ساير ابزارها و شيوه هاي سازماندهي استفاده مي کنند و مديران از کارکنان فاصله زيادي مي گيرند احتمالا سرپرست مستقيم کارمند نمي تواند درباره عملکرد او به گونه اي قابل اعتبار، قضاوت کند.
همکاران ازجمله منابع ارزشمندي به حساب مي آيند که مي توانند عملکرد افراد راارزيابي کنند. روابط متقابل باعث مي شود که آنها ديدگاهي وسيع از عملکرد فرد به دست آورند. درواقع با ارزشيابي عملکرد توسط همکاران ، به تعدادي از قضاوتهاي مستقل دست مي يابيم و بديهي است که ميانگين چند ارزيابي بسيار ارزشمندتر و معتبرتر از يک ارزشيابي است که به وسيله يک شخص خاص انجام مي پذيرد. جنبه هاي منفي چنين ارزيابي اين است که شايد همکاران تمايلي نداشته باشند، به دليل تعصب و روابطدوستانه اي که با همکاران خود دارند، اين کار را انجام دهند و يا ممکن است ازبيان بعضي واقعيات درخصوص همکاران خود امتناع ورزند.
اگر از کارکنان خواسته شود که عملکرد خود را ارزيابي کنند، نتيجه کار به گونه اي مي شود که با ارزشهايي چون گروههاي خودکنترلي ، تيم هاي کاري و تفويض اختيارسازگاري خواهد داشت . از ديدگاه کارکنان ، خودسنجي از ارزش بالايي برخوردار است وباعث ايجاد انگيزه و بهبود عملکرد کارکنان مي گردد. ولي گاهي اين ارزشيابي دستخوش تعصبات شديد "به نفع فرد" مي شود. گذشته از اين ، اغلب ارزشيابي هاي فردي باارزشيابي هايي که مقامات و سرپرستان به عمل مي آورند، تفاوت زيادي دارد، به سبب اين کاستيها، احتمالا چنين ارزشيابي هايي مناسب شرايطي است که هدف آن تعيين ميزان پيشرفت است ، نه اينکه بخواهند عملکرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.
زيردستان فرد به عنوان چهارمين منبع به حساب مي آيند که مي توانند درمورد عملکردمقام مافوق قضاوت کنند. زيردستان احتمالا مي توانند اطلاعاتي دقيق و مفصل درباره رفتار رئيس مستقيم خود ارائه کنند، زيرا اصولا اين افراد با کساني که کارها را ارزشيابي مي کنند تماسهاي پيوسته دارند. ضعف روش مزبور در اين است که زيردستان از اين امروحشت دارند که با انجام هرگونه ارزشيابي نامطلوب از رئيس خود، مجبور شوند کفاره آن را بپردازند. بنابراين اگر، اين ارزشيابيها به صورت مخفي انجام شود، دقيق ترخواهدبود.
در بسياري از سازمانها براي ارزشيابي کارکنان از کميته هاي سنجش استفاده مي کنند.اين کميته ها معمولا از سرپرست مستقيم کارمند و سه يا چهار سرپرست ديگر تشکيل مي شود. استفاده از اين کميته ها باعث مي شود تا از مشکلاتي ازقبيل تعصبات وتعميم نظر که در ارزيابيهاي فردي وجود دارد کاسته شود. همچنين اين کميته ها معمولاجهتهاي متفاوتي از عملکرد شغلي کارکنان را موردتوجه قرار مي دهند و عمل ارزشيابي به صورت همه جانبه صورت مي پذيرد
آخرين روش ارزشيابي عملکرد کارکنان ، روش جامع يا ارزشيابي همه جانبه است . دراين ارزشيابي کارهاي فرد يک دايره کامل را مي پيمايد، از تماسهايي که او با ديگران دارد،رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهايي که با مقامات بالاتر و همکاران برقرارمي کند. تعداد ارزيابها مي تواند سه يا چهار نفر باشد و گاهي اين عدد به 25 نفر مي رسد،ولي در بيشتر سازمانها اينگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر "درمورد هر کارگر يا کارمند"گرفته مي شود
اين روش مناسب سازمانهايي است که از تيم ها يا گروههاي کاري استفاده مي کنند،کارکنان را درمورد تصميم گيري مشارکت مي دهند يا از برنامه هاي کنترل کيفيت جامع استفاده مي کنند. اين سازمانها باتوجه به داده هايي که از همکاران ، مشتريان و زيردستان جمع آوري مي شود، عملکرد افراد را ارزشيابي مي کنند.
باتوجه به نوع فعاليت ، ساختار سازماني و نوع سبک رهبري در سازمانها از روشهاي مختلف يا ترکيبي از روشها براي ارزشيابي عملکرد کارکنان استفاده مي گردد. متداول ترين روشهاي ارزشيابي عملکرد به شرح زير است :
شايد ساده ترين روش ارزشيابي عملکرد فرد اين باشد که شرحي از وضع و حال کارمند يا کارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملکرد گذشته وي و توصيه هايي در زمينه بهبودآن نوشته شود. براي نوشتن اين شرح حال هيچ نيازي نيست که فرمهاي پيچيده اي پرشود يا اينکه فرد براي نوشتن آن دوره هاي آموزشي ببيند. معمولا نتيجه کار به قلم تواناي نويسنده بستگي دارد. توانايي کسي که اين شرح حال را مي نويسد به اندازه سطح عملکرد واقعي فردي که مورد ارزشيابي قرار مي گيرد، اهميت دارد.
مقصود از رويدادهاي سرنوشت ساز آن دسته از رفتارهايي است که در تفکيک ياتبيين عملکرد موثر و غيرموثر فرد نقش اصلي را به عهده دارند. در اينجا کليد اصلي تنهارفتارهاي ويژه اي است که بيانگر ويژگيهاي شخصيتي فرد است . کسي که اقدام به ارزشيابي مي کند، از رفتارهاي چشمگير شخص فهرستي تهيه مي کند که در آن رفتارهاي بسيار مطلوب و نقاط ضعفي که بايد اصلاح شود، مشخص مي شوند.
يکي از قديمي ترين و متداول ترين روشهاي ارزشيابي عملکرد است . در اين روش فهرستي از عوامل موثر در عملکرد مانند کميت و کيفيت کار، وفاداري ، صداقت ، خلاقيت و غيره تهيه مي شود، آنگاه کارکنان را برحسب هريک از عوامل به صورت درجاتي ازارزشيابي ازقبيل استثنايي ، عالي ، خوب ، متوسط، ضعيف و بد ارزشيابي مي کنند. براي مثال به عاملي چون دانش يا اطلاعات فرد در رابطه با کار، مي توان نمره اي برابر با 1 تا 5يا الف تا ه" داد "يعني اگر ميزان دانش و اطلاعات فرد در سطح بسيار پاييني است به آن نمره 1 و اگر از همه جوانب کار اطلاعات کافي دارد به آن نمره 5 مي دهند".
اگرچه در اين روش اطلاعات جامع و کاملي به دست نمي آيد، ولي در اجراي آن وقت بسيار کمتري صرف مي شود. مزيت ديگر روش مزبور اين است که مي توان نتيجه هارا با هم مقايسه و ازنظر کمي آنها را تجزيه و تحليل کرد.
در اجراي اين روشها، عملکرد افراد باهم مقايسه مي شود. اين روشها نسبي هستند ونتيجه ارزشيابيها به صورت مطلق نخواهدبود. متداولترين روشهاي مقايسه اي از اين قرارند:
تعيين اولويت گروهي
تعيين اولويت فردي
مقايسه زوجي
در اجراي روش مبتني بر تعيين اولويت گروهي ، کسي که مي خواهد افراد راارزشيابي کند، فهرستي از آنها را تهيه مي کند و هرکس را در گروهي خاص قرار مي دهد.
مثلا مي گويد که آقاي الف جزو پنج نفر اول است ، يا در گروه پنج نفر دوم قرارمي گيرد. هنگامي که مديران بخواهند کارکنان و اعضاي سازمان را موردارزشيابي قراردهند بايد فهرستي از همه آنها تهيه کنند. بنابراين اگر در سازماني تنها 20 نفر کار کنند،مدير بايد چهار نفر را در گروه 20 درصد اول قرار دهد که درنتيجه مجبور است چهار نفررا هم در گروه 20 درصد آخر بگذارد.
در اجراي روش مبتني بر تعيين اولويت فردي ، فهرستي از افراد تهيه مي کنند که به ترتيب از بهترين آغاز و به بدترين پايان مي يابد. اگر سازماني 30 عضو داشته باشد، دراجراي روش مزبور فرض بر اين گذاشته مي شود که تفاوت بين اولي و دومي درست به اندازه تفاوت افرادي است که در رديفهاي بيست ويکم و بيست ودوم قرار گرفته اند. اگرچه امکان دارد برخي از افراد نزديک هم قرار گيرند، ولي آن به معني هيچ نوع وابستگي نيست .
در اجراي روش مبتني بر مقايسه زوجي ، هر عضو از سازمان با عضو ديگر مقايسه مي شود که درنتيجه عملکرد وي نسبت به ديگري بهتر يا بدتر خواهدبود. پس از اين تمام اعضاي سازمان دوبه دو باهم مقايسه مي شوند، آنگاه هريک از آنها نمره اي مي گيرد که نشان دهنده نقاط قوت آنهاست . در اجراي اين روش چنين فرض مي شود که هر دو عضوسازمان يکبار باهم مقايسه شده اند، ولي چون بايد بسياري از افراد را باهم مقايسه کرد،نتيجه کار دقيق نخواهدبود.
مي توان روشهاي مبتني بر مقايسه افراد با يکديگر را با روشهاي ديگر ترکيب کرد ومجموعه اي از بهترين روشهاي نسبي و مطلق را به دست آورد.در اين روش ، توزيع شايستگي کارکنان ازنظر آماري يک توزيع نرمال درنظر گرفته مي شود و ارزياب بايد نمرات يا درجاتي را به هريک از زيردستانش اختصاص دهد تانسبتهاي معين در هر منطقه يا طبقه قرار گيرد . در اين روش اکثرکارکنان داراي شايستگي متوسط بوده و افراد ديگر با درصدهاي تعيين شده در دو طرف آن قرار مي گيرند. به عنوان مثال شايستگي کارکنان ممکن است به صورت زير توزيع گردد:
عالي 25 درصد کارکنان
خوب 10 درصد کارکنان
متوسط 40 درصد کارکنان
کمتر از متوسط 20 درصد کارکنان
حداقل شايستگي 10 درصد کارکنان
در اين شيوه اگرچه اعمال نظر شخصي تاحدودي کاهش مي يابد ولي درصدهاي مساوي براي دامنه هاي متقارن منحني مشکلاتي را در مرحله اجرا به وجود مي آورد.روش توزيع اجباري با انجام تغييراتي ، درحال حاضر در صنعت نفت اجرا مي گردد.
در اين روش به کارمند اين فرصت داده مي شود که به ارزشيابي عملکرد خودش درطول يک دوره ارزشيابي بپردازد و ديدگاههاي خود را نسبت به شغل و پيشرفت تخصصي خود در آينده ذکر کند و وظايف اصلي اش را مورد تجزيه وتحليل قرار دهد"بووي ، ص 295". اين روش ارزشيابي اگرچه نمي تواند جانشين ارزشيابيهايي شود که توسط سرپرست مستقيم صورت مي گيرد ولي مي تواند به عنوان يک مکمل مناسب براي ساير روشهاي ارزشيابي باشد. روشهاي بالا متداولترين روشها و فنون سنجش واندازه گيري عملکرد کارکنان هستند. هريک از اين روشها مي تواند به تنهايي يا همراه باروش ديگري به طور مرکب مورداستفاده قرار گيرد.
سازمانها به هنگام ارزشيابي عملکرد کارکنان با مسائل متعددي روبرو مي شوند ولي اين موضوع نبايد باعث شود تا آنان در اين کار دلسرد شوند. براي حل مشکلاتي که دراين رهگذر پديد مي آيد راه حلهايي به شرح زير ارائه مي گردد:
همه کارکنان بايد فرمهاي ارزشيابي را ببينند يا از استانداردهايي که در ارزشيابي مورداستفاده قرار مي گيرد، کاملا آگاهي داشته باشند;
عملکرد موفقيت آميز مستلزم آن است که فعاليتهاي بيشتري از کارکنان مورد ارزشيابي قرارگيرد. هرقدر شغل يا وظيفه اي که شخص برعهده دارد پيچيده تر باشد، بايد براي ارزشيابي عملکرد از شاخصهاي بيشتري استفاده کرد;
معيارها و شاخصهاي مبهم نتيجه ارزشيابي را نامطلوب مي نماياند و منجر به تصميم هاي گوناگون از درجه ها و خصوصيات افراد مي گردد. بايد سعي شود از معيارهاي توصيفي استفاده شود و هرکدام از خصوصيات را به دقت تعريف کرد و درصورت امکان آنها را به صورت کمي و مقداري نشان داد
مي توان با تهيه يک پرونده شخصي و کارهاي مهمي که هريک از کارکنان انجام مي دهند، عملکردهاي آنها را بهتر ارزشيابي کرد. نوشتن شرح حال افراد و ثبت رويدادهاي مهم از خطاهاي مختلف در ارزشيابي جلوگيري کرده و باعث مي شود به جاي توجه به ويژگيهاي شخصي افراد به عملکرد آنان توجه
گردد .با افزايش تعداد افرادي که درباره عملکرد کارکنان قضاوت مي کنند، احتمال دستيابي به اطلاعات دقيق تر افزايش مي يابد.
توصيه مي شود داوران تنها در زمينه هايي که تخصص دارند افراد را مورد ارزشيابي قراردهند. سعي شود افراد به وسيله سرپرست مستقيم يا همکاراني مورد ارزشيابي قرار گيرندکه شايستگي داوري را دارا باشند. داوران و ارزيابان بايد از ويژگيهايي مانند دانش واطلاعات لازم درمورد شرح وظايف ، انگيزه کافي براي ارزشيابي دقيق ، اعتمادبه نفس بالاو قدرت قضاوت عادلانه ، احساس مسئوليت و آگاهي از اهداف ارزشيابي برخوردارباشند. ازطريق آموزش و برگزاري کلاسهاي توجيهي مي توان سطح آگاهي ارزيابان راافزايش داد;
هرچه تعداد دفعات ارزشيابي بيشتر باشد و در زمانهاي کوتاهتري انجام شود، از اعتبارو دقت بيشتري برخوردار است و بهتر مي تواند ملاک عمل مديران قرار گيرد. مخصوصاافرادي که عملکرد ضعيفي دارند انجام ارزشيابيهاي مکرر مي تواند در بهبود عملکرد آنهاموثر باشد
طراحي و اجراي نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان

ارزشيابي عملکرد عبارت است از تعين درجه کفايت و لياقت کارکنان در انجام وظايف و مشاغل محوله و تقبل محدوديتها در سازمان که بطور عيني و سيستماتيک اجرا مي گردد؛ يا به عبارت ديگر : سنجش نسبي عملکرد کارکنان در رابطه با نحوه انجام کار مشخص، در يک دوره زماني معين، در مقايسه با استاندارد انجام کار و همچنين تعيين استعداد و ظرفيتهاي بالقوه فرد، به منظور برنامه ريزي در جهت افزايش انگيزه و پويايي آنان
بنابراين ارزشيابي را مي توان شناسائي ميزان اثر بخشي و کارآمدي کارکنان سازمان بوسيله ايجاد و توسعه اطلاعات حياتي منابع انساني دانست که خود سبب دستيابي به اهداف ديگري مي شود که بعنوان اهداف کاربردي به شرح زير دسته بندي شده است :
• برنامه ريزي نيروي انساني
• کارمنديابي و انتخاب
• آموزش و بهسازي
• تشويق و تنبيه
• شناسائي استعدادهاي نهاني افراد
اهميت و فوائد ارزشيابي :

• ايجاد ميل و رغبت به کار و پيدايش احساس امنيت در کارکنان
• اعمال کنترل صحيح و ايجاد معيارهاي اصولي براي انجام کار
• ايجاد زمينه براي تعالي و پيشرفت کارکنان مستعد
• تطبيق هر چه بيشتر شرايط فکري، روحي و جسمي کارکنان با شغلشان
• کاهش نارضايتي و شکايت ناشي از تبليغات
• برآورد کمي و کيفي نيروي انساني
• استعداد يابي و علاقمند کردن افراد به کار
• جهت دار شدن برنامه ريزي آموزشي
• ايجاد شوق و تقويت انگيزه کارکنان
• خودشناسي
• تعيين اعتبار و اصلاح معيارهاي استخدام
• آگاهي سرپرست يا مدير از عملکرد کارکنان
• دستيابي به نحوه پراکندگي کيفي و کمي بازدهي، کارآئي و کارآمدي نيروي انساني
• شناخت هنجارها و ناهنجاري هاي رفتاري در سازمان
منابع ارزشيابي عملکرد :

• سرپرستان
• زيردستان
• همکاران هم درجه
• گروهي از مديران
• خود فرد
• ترکيبي
ملاک هاي ارزشيابي :

• اطلاعات توليدي
• اطلاعات پرسنلي
• اطلاعات قضاوتي
خطاهاي ارزشيابي :

• خطاي واضح
• خطاي آسان گيري و سخت گيري
• خطاي تمايل مرکزي
روشهاي ارزشيابي :

• روش مقياسي :
• مقياسي خطي پيوسته
• مقياسي خطي گسسته
• مقياسي خطي نيمه پيوسته ( توصيفي - کمي )
• روش درجه بندي ترتيبي
• روش مقايسه فرد با فرد
• روش استانداردهاي کار
• روش توزيع اجباري
• روش وقايع حساس
• روش تشريحي
• روش چک ليست
• روش ارزيابي تجزيه عمليات يا مديريت بر مبناي هدف
• روش انتخاب اجباري
مشخصات يک سيستم ارزشيابي مؤثر :

• معيار مربوط به شغل
• انتظارات عملکرد
• کاربرد معيارهاي مشابه و يکسان
• ارزيابان با کفايت
• ارتباطات نزديک يا بازخور مداوم
• دسترسي کارکنان به نتايج
ارزيابي عملكرد كاركنان

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. اين مسأله در مورد کارکنان وجه ديگري هم پيدا مي‌کند و آن اينست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني سازمان که از اصلي‌ترين سرمايه‌هاي سازمان بشمار مي‌روند ابراز داشته و به اطلاع ايشان برساند. از طرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان در مورد خويش بي‌اطلاع هستند چگونه مي‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان يا دست‌کم مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملکرد خود مي‌دانند. دلايل اصلي نياز سازمان‌ها به انجام ارزيابي عملکرد کارکنان عبارتند از:
تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان
پاسخ به اين نياز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».
شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.
نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.
امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني.
2- دلايل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزيابي عملکرد
اغلب سازمان‌ها با انجام ارزيابي عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگراني سازمان‌ها نيز اينست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليکن چنانچه ارزيابي عملکرد بجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر کارکنان نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستي‌ها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بي‌مورد است.
کارکنان چنانچه از هدف اصلي کارفرما از ارزيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روش‌هاي غير استاندارد به روش‌هاي مطلوب (که موجب افزايش بازدهي کارکنان نيز مي‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه‌گيري نخواهند کرد، بلکه علي‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و سادگي برخورد مي‌نمايند، اما استفاده از روشهاي علمي ارزيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي در کارکنان در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد.
3- ميانگين زماني ارزيابي عملکرد
ميانگين زماني ارزيابي عملکرد کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه مي‌گردد. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که مي‌توانند در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابي‌ها بيش از حد بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد کارکنان اينست که ارزيابي‌هاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج ارزيابي‌هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.
در اينصورت در زمان انجام ارزيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد کارکنان را در طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته‌اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از کارکنان تازه استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.
4- معيارهاي ارزيابي عملکرد
جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد:
مطمئن گرديد که کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف کارکنان قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.
نتايج ارزيابي‌هاي قبلي و احتمالي به اطلاع کارکنان رسيده باشد تا آنها از خواستها و سياست‌هاي کافرما مطلع باشند.
زمان کافي بين ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت گردد تا کارکنان فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.
معيارهاي کمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک از کارکنان تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌نمايند، و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررسي كنيم؟
عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاکهاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلي کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزيابي هر يک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر يک از کارکنان و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند بعنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد.
5- ارتباط بين ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا
از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق مي‌باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.
سياست کلي و عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.
از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.
6- روشهاي مختلف ارزيابي عملکرد
روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند:
6-1- روش امتيازبندي
در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونه‌اي از جداول امتياز دهي به روش فوق مي‌باشد:

http://www.rasekhoon.net/_WebsiteData/Article/ArticleImages/1/1388/farvardin/00/250422%20(1).jpg
اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد کارکنان بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.
چنانچه ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.
6-2- روش رتبه‌بندي مستقيم
اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول 2) نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي‌گردد.

http://www.rasekhoon.net/_WebsiteData/Article/ArticleImages/1/1388/farvardin/00/250422%20(2).jpg
6-3- روش‌هاي غير متدوال
روش‌هاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج مي‌باشد که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:
روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد.
البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم.
روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از کارکنان از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.

[ریپورتر]

7- روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان

جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار باشد.
نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.
نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد.
8- خطاي هاله‌اي

قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
 مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.
 مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.
 نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.
 ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد کارکنان بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
 نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.
 يکسان نگري: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات).
9- هدف نهايي از ارزيابي عملکرد

بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود.
همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاريهاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي از هر يک از کارکنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعف‌ها بايد بوضوح به اطلاع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي به دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راه‌هايي جهت اصلاح و جبران رويه‌هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روش‌هاي جبران گذشته و حرکت بسوي عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي‌دهد. اين روش مي‌تواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.
شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي‌شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي‌گردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مي‌نمايد.
کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.
10- ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي‌باشد؟

در اغلب سازمان‌ها ارزيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي‌گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني واحد، و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي‌نمايند، قطعاً کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.
مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست. هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.
11- خصوصيات شخصيتي ارزياب

اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي‌باشد زيرا اگر شخص ارزياب دچار مشکلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.
جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه‌نگري و ورود اتهامات بي‌مبنا به کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي از سوي هر يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي‌رود.
از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي مي‌باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه مي‌باشد و اين نکته نيز بايد به اطلاع ارزيابي‌شونده برسد.
12- نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي که درجلسه ارزيابي طرح مي‌گردد

در طي جلسه ارزيابي سئوالاتي از سوي کارکنان مطرح مي‌گردد که تقريباً هيچ جواب يا راه‌حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي کارکنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد، براي کارکنان اين سئوال ايجاد مي‌شود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي‌گردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزيابي را زير سئوال مي‌برد، شخص ارزياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي‌اعتبار مي‌نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد.
13- نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت

اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي‌شونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.
ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري کرد زيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد.
به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت مي‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي‌شود فرصت مغتنمي محسوب مي‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي‌نمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان مي‌تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.
ارزشیابی عملکرد یکی از موضوع های مهم و در عین حال پیچیده مباحث مدیریت منابع انسانی است. موضوع ارزشیابی عملکرد معمولاً پس از انتخاب و استخدام، آموزش و ایجاد انگیزش در کارکنان مطرح می شود.
دلایل متعددی برای ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد. نخست آن که ارزشیابی ها اطلاعاتی به دست می دهند که بر پایه آن می توان در خصوص ارتقای کارمند تصمیم گیری کرد. دوم آنکه ارزشیابی برای مدیر و کارکنان فرصتی فراهم می سازد که بتواند رفتار مربوط به کار را با یکدیگر بازنگری کنند و سرانجام ارزشیابی به مدیر و کارمند فرصتی می دهد که به منظور کارآیی و اثربخشی بیشتر، در برنامه های آینده بازنگری کنند و ضعفها و کاستیها را جبران و نقاط قوت را تقویت کنند.
ارزیابی عملکرد کار آسانی نیست. بسیاری از اوقات ارزیابی ها رنج آورند، بدلیل آنکه مدیران درباره فرآیند و علت ارزیابی دچار خطاهائی هستند. در اینجا به ده اشتباهی که ممکن است از سوی مدیران بروز کند، اشاره می شود:
اشتباهات مديران منابع انساني در ارزيابي عملكرد

نمي توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعددي دچار روز مرگي (مودا) شده و در نتيجه، فعاليت هايي فاقد ارزش افزوده انجام مي دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهايي غلط مي شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان كرده و در رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج، الگويي ارايه دهد.
همزمان با گرايش سازمانها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار براي ايجاد لبه بُرنده طرح هاي استراتژيك براي سازمانها افزايش مي يابد. اين طرحها براي اجرا نياز به روش فوق العاده اي دارند تا سازمانها را در بالاترين رده رقابت نگه داشته و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي افرادي كه در اين رابطه ذي نفع هستند، ايجاد ارزش كند.
در چند سال اخير سازمانها در تلاش براي ايجاد ارزش هستند ولي دردستيابي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي كنند.
سهم قابل توجهي از اين موانع ازتفكرات و باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران سرچشمه مي گيرد. يادآوري اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرايند طراحي شده در مديريت عملكرد تنها زماني اثربخش خواهد بود كه با سبك رهبري و باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان متناسب باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو كند چگونه فرايند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در تشخيص مشكلات عملكردي حمايت مي كند.
10 اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي شود به شرح زير است.
- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود در ارزشيابي عملكرد،
نقطه پايان يك فرايند سالم و سازنده است. فرايندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال بايد وقت بيشتري را صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي كرد. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي در پيش مي گيرند، ارزشيابي، ساده و آسان خواهد بود.
- مقايسه كاركنان با يكديگر:

چنانچه مي خواهيد موجب بروز احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه اي نامطلوب، چنان حس رقابتي به وجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند. آنان را درجه بندي كرده يا با هم مقايسه كنيد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها باعث ايجاد اصطكاك ميان كاركنان مي شود، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار
مي گيرد.
- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن:

همواره بايد به خاطر داشته باشيم كه ما ارزشيابي مي كنيم تا به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم، مديراني كه اين امر را فراموش مي كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي دهند.
- باور به واقعيت و عينيت فرم نرخ ارزش يابي:

بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي كنند، چرا كه نسبت به گونه هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كنند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و نشان مي دهد اين شيوه ارزشيابي در حد بسيار بالايي ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ ها ذهني هستند. فرم ها نرخ ذهني است و عيني نيست.
- استفاده از ارزشيابي تنها براي تعيين حقوق كاركنان:

بسياري از مديران چنين مي كنند. آنان تنها هنگامي كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تاييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي »بهبود عملكرد« است نه فقط براي حقوق
(هرچند برخي از مديران مي پندارند، ارزشيابي تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مساله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.
- باور مدير به آنكه خود در موقعيتي قرار دارد كه مي تواند ارزشيابي صحيحي انجام دهد:

چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه اي همكاري ميان مدير و كارمند است.
- به تعويق انداختن يا لغو نشست هاي ارزشيابي:

اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟ زيرا كارمندان در مي يابند كه اين فرايند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي شد.
- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت:

يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي توان سنجيد يا مورد ارزشيابي قرار داد، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارايه خدمات به مشتريان را فوراً با عباراتي چون »جواب تماس هاي تلفن را دادن« يا مطالبي مشابه آن، وصف و تعريف مي كنند. اما آنچه را كه آسان نمي توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب كرده و نگاه مي دارد.
- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي:

يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان، پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد! وقتي اشتباهي مرتكب مي شوند، بدان نپردازيد و آن را »ذخيره« كنيد، سپس در يك نشست ارزشيابي تمامي موارد را مطرح كنيد!
- باور به اين كه تمامي كاركنان را مي توان با يك شيوه ارزشيابي كرد:

آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به برخوردي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. بعضي از افراد نياز به بازخورد مشخص دارند، برخي ديگر بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه نوع شغلها در اين امر تاثير گذار است. آيا گمان مي كنيد، مي توان مديرعامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وا مي دارد. اين امر قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي كاهد.
در اقتصاد نوين، برد و پيروزي يك سازمان از قابليت هايي همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان هاي موفق، سازمان هايي هستند كه مي توانند:
- به سرعت، استراتژي را به عمل تبديل كنند.
- به طور موثر و هوشمندانه فرايندهاي سازمان را مديريت كنند.
- تعهد و همكاري كاركنان را به بالاترين ميزان خود برسانند.
- شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.
اشتباهات رايج بخش منابع انساني

در اين بخش به رايج ترين اشتباهات مديران منابع انساني پرداخته مي شود كه شامل8 مورد است.
- تاكيد و تمركز بر كاغذ بازي

مي توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك كرد، اما هنگامي كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذ بازي فراموش مي شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي رود. تا زماني كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تاكيد
مي كند، تنها چيزي كه به دست مي آورد همان خواهد بود: فرم هاي پر شده.
- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ، مي تواند از طرح درخواست حقوقي كاركنان جلوگيري كند

اين يك اشتباه بزرگ است. بخش هاي منابع انساني به اشتباه گمان مي كنند، فرمي كه »خودشان« تهيه كرده اند در برابر بررسي هاي حقوقي توجيه بسيار خوبي باشد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام هستند.
- به كار بردن يك سيستم خودكار

تنها فايده اين كار اين است كه با بكارگيري نرم افزار، يك فرايند توخالي كاغذي به يك فرايند توخالي كامپيوتري تبديل مي شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرايند ارتباطي ميان فردي است و حتي بيشتر مواقع اين فرايند ميان دو شخص به شكل مطلوب انجام نمي شود.
اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرايند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.
- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرايند ارزشيابي

هنگامي كه تصميمي براي ارزشيابي گرفته مي شود، بخش منابع انساني فرم هاي جديدي را طراحي كرده و در اختيار مديران قرار مي دهد و فرض را بر اين مي گذارد كه، مديران واحدها مي دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم هاي تكميل شده، دريافت نخواهد كرد. مديران نه تنها درباره كم وكيف فرايند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.
- آموزش ندادن كاركنان

كاركنان نيز بايد در مورد ارزشيابي، آموزش داده شوند، چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مدير و كاركنان با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي زنند، چگونه ارزشيابي انجام
مي شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت.
- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرمها سودمند است

يكي از دلايل تاخير مديران در تكميل فرم هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را در نمي يابند يا آن را نوعي اتلاف وقت مي پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز در اين امر دخيل باشند. با استفاده از بسياري از اين دلايل مي توان با رويكردهاي انعطاف پذيري رو به رو شد. اما متاسفانه بسياري از بخش هاي منابع انساني به اين امرپي نبرده اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.
- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي

به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرم ها دارند، شيوه مرسوم در بسياري از شركت ها آن است كه فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلاني است؟ آيا مي توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه اي يكسان ارزشيابي كرد؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟
- ايفاي نقش پليس ارزشيابي

در سيستمي كه به طور درست فعاليت مي كند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت يك بخش بر دوش مديريت آن بخش است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين مسئوليت بر رئيس وي محول مي شود كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن كند كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا كنند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.
بخش ديگر مقاله پيرامون بهبود عملكرد بحث مي كند و توجه به چند نكته را ضروري دانسته است. اين چند نكته عبارتند از:
- تشخيص مشكلات عملكرد

يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت، بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت مي يابد.
آنچه بر عملكرد شغلي تاثير مي گذارد، متاثر از چند عامل است. هنگامي كه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه »تمام« عوامل مربوط بر رفتار، به شكل مطلوبي انجام گرفته باشد. متاسفانه، عملكرد ضعيف مي تواند صرفاً‌ ناشي از »يك« عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي دهد. بسيار ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي تبديل مي كند.
- يك الگوي هفت گزينه اي در ارزشيابي عملكرد

اكنون هفت عامل را معرفي مي كنيم كه سطح عملكرد را تعيين كرده يا تحت تاثير قرار مي دهد. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تاثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.
استعداد: منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه تعيين مي كند آيا مي توانيم كاري را انجام دهيم و بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي تواند بدان معنا باشد كه شخص، حتي اگر از بالاترين حد پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي تواند انجام آن كار را بياموزد. لازم به يادآوري است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.
سطح مهارت: حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا مي تواند آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل مي تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.
درك وظيفه (كار): شخص بايد به درستي ماهيت كار خود و انتظاراتي كه از وي مي رود را درك كند. در غير اين صورت، هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.
اجتناب از تلاش: اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي توان در اين مورد انجام داد بررسي ساير مشخصه هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است).
كاستن از سطح تلاش: برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته شود.
عدم پايداري: عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت و گويي دقيق و با درايت نياز است.
عوامل بيروني: پاره اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت و گوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي گيرد مي بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت شده، در بر گيرد. چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزشي افت خواهد كرد و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
در پايان بايد يادآور شد كه بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه به آنها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره اي از علل ريشه اي مشكلات عملكردي را امكان پذير مي سازد.
بررسي عوامل مؤثر در نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان و ارائه الگوي مناسب "
بررسي عوامل مؤثر در نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان و ارائه الگوي مناسب با هدف بهبود سيستم ارزشيابي عملكرد از طريق بررسي و شناسايي عوامل مؤثر و ميزان تأثير هر عامل در پيشرفت كار، شناخت نقاط قوت و ضعف سيستم هاي موجود ارزشيابي عملكرد، كاهش تعارضات بين سازمان و مديريت كاركنان با ارائه الگوي مناسب، ايجاد يك فضاي درست در زمينه هاي ارتقاءِ انتصاب، پاداش و تنبيه در قالب يك طرح تحقيق مطالعه و به انجام رسيد.
مباحث نظري و مطالعات ميداني حول سه محور زير انجام پذيرفت:
 استفاده از يك روش تركيبي باعث كارايي نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان سازمانها مي گردد.
 استفاده از روش صفات مشخصه مبتني بر فرد باعث كارآتر شدن نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان خواهد گرديد.
 استفاده از روش صفات مشخصه مبتني بر فرآيند انجام كار و روش اندازه گيري مستقيم كار باعث كارآتر شدن نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان خواهد گرديد.
محورهاي فوق در يك مطالعه ميداني با استفاده ازديدگاههاي مديران عالي و مياني صنايع موجود در شهرك صنعتي قزوين، كرج و تهران بزرگ مورد بررسي قرار گرفت و راهبرد اساسي زير پيشنهاد گرديد:
1. روش ارزيابي بايد شاخصهاي كمي و كيفي مناسبي را براي اندازه گيري معين كند.
2. براي مؤثر بودن فرآيند ارزيابي بايد به كاركنان فرصت داده شود تا در فرآيند ارزيابي عملكردشان مشاركت داشته باشند.
3. كاركنان شركت بايد از اهداف شركت، نحوه دستيابي به اهداف شركت، استانداردهاي عملكرد ، نحوه ارزيابي عملكرد و هدف از انجام ارزيابي عملكرد در شركت آگاه شوند.
4. نتايج ارزيابي بايد جهت بهبود كاري كاركنان دقيقاً به كار بسته شود و تصميمات مديريتي با ملحوظ داشتن نتايج ارزيابي اتخاذ گردد تا موجباب دلسردي كاركنان فراهم نشود.
5. بازخور كامل فرآيند ارزيابي بايد به سطوح مختلف سازماني و فرد فرد كاركنان برسد تا براساس آن امكان تصحيح و تكامل رفتارها فراهم گردد.
6. در ارزيابي عملكرد كاركنان بايد بر استانداردهاي مبتني بر نتيجه و رفتار تأكيد شود ارزيابي كاربردي بوده و از روايي و اعتبار بيشتري برخوردار گردد.
7. قبل از اجراي هر نظام ارزشيابي افراد توجيه و امنيت كاري و شغلي آنان تضمين گردد.
8. براساس فرهنگ ارزشيابي تلاش وافري به عمل آيد.
9. از عوامل ناظر بر نتايج كار با وزن و تأثير بيشتري در ارزشيابي عملكرد كاركنان استفاده شود. در واقع عدم تائيد روشهاي اندازه گيري ذهني بدليل سوگيريهاي احتمالي و پذيرش روش ارزشيابي عملكرد از طريق اندازه-گيري هدف ما را ملزم مي كند تا ازيك روش ناظر بر نتايج در ارزشيابيها استفاده نمائيم و مناسب ترين روش براي اين منظور ارزشيابي بر مبناي تكنيك مديريت مبتني بر هدف (m.b.o) مي باشد. كه يك نوع ارزشيابي مشاركتي است كه براساس آن كاركنان با توجه به حاصل كارشان مقايسه آن با اهداف تعيين شده ارزشيابي مي شوند.
10. از عوامل ويژگيهاي فردي و ويژگيهاي رفتاري در فرآيند كار تا حد محدودي استفاده شود.
11. مقاطع ارزشيابي هر زماني كه مديريت جهت تصميم گيري به نتايج آن نياز دارد مي تواند انجام شود.
ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد
مفهوم ارزیابی عملكرد

برداشتها از ارزیابی عملكرد بعضاً بین افراد مختلف متفاوت است .وحتی در بعضی موارد برداشتهای منفی نیز از آن وجود دارد اما واقعیت این است كه ارزیابی عملكرد یكی از سیستمهای اصلی ومهم مدیریت منابع انسانی است كه مقدمه بسیاری از تصمیمات صحیح و عادلانه این سیستم به حساب می آید وشاید بتوان گفت ارزیابی عملكرد بهترین ابزار است كه منافع كاركنان ومدیریت راتوأمان تامین می كند .بطوركلی ارزیابی عملكرد ابزاری است كه از طریق آن عملكرد كاركنان دردوره زمانی مشخص مورد سنجش قرار میگیرد .یا در تعریفی دیگر «ارزیابی شایستگی كاركنان عبارتست از سنجش سیستماتیك ومنظم كار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله وتعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود »
در حقیقت از طریق این سیستم مجموعه توانایی های بالفعل و بالقوه كاركنان مورد اندازه گیری قرار میگیرد ومی توان جهت شكوفایی وبه فعلیت رساندن توانایی های بالقوه برنامه ریزی نمود وچون افراد از نظر قابلیتها واستعدادهای بالقوه یكسان نمی باشند، این ابزار می تواند تفاوتهای فردی را بخوبی مشخص كند وفی الجمله وسیله ای جهت تحقق عدالت سازمانی به شمار می آید .
كاربردهای ارزیابی عملكرد كاركنان

ارزیابی عملكرد یكی از مهمترین مسائل انسانی وازخطیرترین وظایف مدیران و سرپرستان است.در یك سازمان هر فرد برای پیشرفت ونیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد .این آگاهی موجب می شود كه او از نقاط ضعف وقوت عملكرد ورفتار خود مطلع شود وتمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر كوششهایش به كار برد.
هدفهای ارزیابی عملكرد

هدف اصلی ارزیابی عملكرد عبارتست از ارائه اطلاعات صحیح ودقیق درباره عملكرد شغلی اعضاء سازمان هر چه این اطلاعات دقیق تر وموثق تر باشد ارزش بالقوه آن برای سازمان بیشتر است. به بیان دیگر ارزیابی عملكرد ،شناسایی میزان اثر بخشی وكار آمدی كاركنان سازمان به وسیله ایجاد وتوسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی است .
ارزیابی عملكرد نه تنها اطلاعات معتبر وصحیح در اختیار مدیران قرار می دهد بلكه اطلاعات مناسبی هم در اختیار كاركنان قرار می دهد، از این رو آنان نسبت به عملكرد ورفتارهای شغلی خود آگاه می شوند وبه نقاط قوت وضعف عملكردی خود پی میبرند .این اطلاعات پایه مناسبی برای اصلاح وبهبود رفتارهای شغلی ورشد وپرورش شخصیت كاركنان ،موجب بهبودی كیفیت محصولات وخدمات سازمان ودرنهایت رضایت مشتری وتضمین منافع سهامداران خواهد شد.
به طور كلی هدفهای ارزیابی عملكرد رامی توان به شرح ذیل دسته بندی كرد :
- پاداش دهی وایجاد انگیزه در افراد
- تعیین بازدهی ،كارآیی واثر بخشی كار
- طرح ریزی تمهیداتی برای آموزش وبهسازی منابع انسانی
- برنامه ریزی نیروی انسانی
- اقدامات پرسنلی مانند كارمندیابی ،انتخاب وانتصاب
- طبقه بندی عادلانه كاركنان
- شناسایی استعدادهای فردی ورشد شخصیت آنان
- تشویق و اتخاذ تدابیر انضباطی
فواید ارزیابی كاركنان

در صورت تحقق هدفهای ارزیابی عملكرد،فواید ومنافع ذیل رابرای سازمان وكاركنان به دنبال خواهد داشت :
1- ایجاد میل ورغبت به كار وپیدایش احساس امنیت دركاركنان
2- اعمال كنترل صحیح وایجاد معیارهای اصولی برای انجام كار كه باعث هوشیاری مسئولان وتعیین میزان كیفیت وكمیتی از یك فعالیت كه برای سازمان قابل قبول است می گردد.
3- ایجاد زمینه برای تعالی وپیشرفت كاركنان مستعد
4- كاهش نارضایتی وشكایات ناشی از تبعیض های غیر اصولی ویا غیر عمدی
5- تطبیق هر چه بیشتر شرایط فكری ،روحی وجسمی كاركنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازه گیری نقاط قوت وضعف آنان
6- برآورد كمی وكیفی نیروی انسانی در جهت تامین نیازهای سازمان
7- استعدادیابی وعلاقه مندكردن افرادساعی به كار
8- جهت دار شدن برنامه های آموزشی
9- خود شناسی (آگاهی از نقاط قوت وضعف عملكرد خویش )
10-تعیین اعتبار واصلاح معیارهای استخدامی
11-آگاهی سرپرست یا مدیراز عملكرد كاركنان زیر دست و همچنین آگاهی زیر دست از نظریه مقام مافوق نسبت به عملكرد خویش
12-دستیابی به نحوه پراكندگی كیفی وكمی بازدهی ،كارآیی وكارآمدی نیروی انسانی سازمان
13-بهبود ارتباطات سازمانی وایجاد جو روابط انسانی مطلوب
14-شناخت هنجارها وناهنجاریهای رفتاری در سازمان
15-به حداقل رساندن تنشها ،تعارضات واصطكاكهای بین مدیران وكاركنان
دستیابی به هدفها،منافع وفواید ارزیابی كاركنان مستلزم داشتن طرح وبرنامه ارزیابی است.طرحی كه بتواند اطلاعات درستی به دست دهد. مبنای سالمی برای تصمیمات مدیریت سازمان درباره حقوق،پاداشها،ترفیعات ونظایر آن عرضه كند.نقاط قوت وضعف كاركنان را آشكار سازد وفرایند انگیزش وبهسازی كاركنان راتسهیل بخشد.پاسخ به سوالات ذیل به طراحی نظام ارزیابی كاركنان كمك می كند :
1- نظام ارزیابی برای رسیدن به چه اهدافی طرح ریزی می شود ؟
2- چه خصوصیات یا معیارهایی رابایددر عملكرد كاركنان ارزشیابی كند ؟
3- چگونه وبا چه روشی باید آن خصوصیات سنجیده شود؟
4- چه فرد یا افرادی باید آن خصوصیات را ارزشیابی كند؟
5- در چه فاصله زمانی باید ارزشیابی صورت گیرد ؟
یافته های یك نظر سنجی پیرامون شیوه های ارزیابی عملكرد نشان داد كه كاركنان خواهان نظام ارزیابی با ویژگیهای ذیل هستند:
- عادلانه ومنصفانه بودن شیوه ارزیابی
- ضابطه مندبودن ودارای معیارهای عینی ،دقیق و روشن (نه معیار های ذهنی )
- آشكار ساختن نقاط قوت وضعف كاركنان
- آگاه ساختن كاركنان از نتایج ارزیابی
- تاثیر دادن نتایج ارزیابی در ارتقا،ترفیعات ، پاداشها و مزایا
- ایجاد رضایت وبهبود روابط بین كاركنان و سرپرستان
دلایل استفاده از ارزیابی عملكرد

فرایندارزیابی عملكردكه به ارزشیابی عملكرد، بررسیهای عملكرد و درجه بندی شایستگی های كاركنان اشاره دارد از مهمترین وظایف سرپرست است .
فراهم ساختن اطلاعات مربوط به چگونگی انجام موثر كارها برای تقویت رفتارهای مثبت وحذف رفتارهای نامناسب ضروری است . اصل منطقی برای استفاده از ارزیابی عملكرد ،به حداكثر رساندن بهره وری از طریق شناسایی وتقویت نقاط قوت كاركنان است .به زعم پیتر دراكر ،قوتها باید بیش از ضعفها مورد تاكید واقع شوند .
ارزیابی عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخوراطلاعاتی ، كاركردهای دیگری را نیز در سازمان انجام می دهد.سینگه برخی از عمده ترین كاربردهای ارزیابی عملكرد در سازمانها را چنین خلاصه كرد:
- تعیین سیستم مناسب افزایش حقوق وپاداشها برمبنای معیارهای عملكرد
- تعیین ارتقاءونقل وانتقالات كاركنان براساس نشان دادن نقاط قوت وضعف آنان
- تعیین كاركنانی كه بر مبنای عملكردشان باید بازخرید یا ازخدمت منفصل شوند
- تعیین نیازهای آموزشی وفنون ارزشیابی ازطریق شناسایی نقاط ضعف
- ترویج ارتباطات موثردرون سازمانی به وسیله ایجادتبادل افكاروعقاید بین فرادستان وزیردستان
- رعایت قوانین ومقررات دولتی به عنوان معیاراندازه گیری برای اعتبار بخشیدن به معیارهای اشتغال
استیفن رابینز نیز براساس یافته های پژوهشی خود, كابردهای عملكرد را براساس پاسخهای 600 سازمان دسته بندی كرده است .طبق یافته های این پژوهش ،بیشترین موارد استفاده از ارزیابی عملكرد در زمینه پاداش دهی ،بازخورد عملكردی وآموزش وبهسازی نیروی انسانی بوده است .
محدودیتهای ارزیابی

علیرغم وجود مواد قانونی وآیین نامه های استخدامی ونظامهای ارزیابی مدون برای سنجش ودرجه بندی شایستگی وارزیابی عملكرد دركشور،برنامه های ارزیابی به درستی اجرا نمی شوند.وجود پاره ای از عوامل مداخله گر موجب عدم موفقیت كامل آن برنامه ها درسازمانها شده است دراین قسمت ،به عمده ترین محدودیتها وموانع اجرای موفقیت آمیز برنامه های ارزیابی عملكرد اشاره می شود :
1-ترس از درگیر شدن باكاركنان:
برخی از مدیران گمان می كنند كه در صورت داشتن صراحت لهجه وبیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی ونیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با افراد هستند.یا اگر نتایج كاملا مثبت نباشد ازروبروشدن با كارمندان یا دیدن عكس العملهای ناخوشایند اووحشت دارند.
2-شرایط اقتصادی:
شرایط سخت اقتصادی معمولا این تصور رادرافراد ایجاد می كند كه حقوق پرداختی به كاركنان متناسب با ارزش كار آنهانیست چه رسد به اینكه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دستخوش تغییر شود.
3-نگرش جامعه:
اگر این تصوردركل جامعه وجود داشته باشدكه شایستگی مبنای پیشرفت نیست.این گمان ایجادخواهدشدكه اجرای نظام ارزیابی دریك سازمان كاری بیهوده است.
4-خطای انسانی:
ارزیابی كنندگان هر چند بخواهندكارارزیابی خودرابا دقت انجام دهند،ممكن است دچار خطاهایی گردند. این خطاها عبارتند از :
- خطای هاله ای :اگر ارزیابی كننده تمام ویژگیهای مورد سنجش رابا توجه به یك ویژگی مثبت یا منفی ارزیابی كند دچار خطای هاله ای شده است .
- خطای سهل گیری :اگر ارزیابی كننده ای ،عملكرد كارمندی را كه متوسط بوده خوب وكارمندی كه ضعیف بوده متوسط ارزیابی كند دچار خطای سهل گیری شده است.
- خطای تمایل به مركز :یعنی نمرات كاركنان، همه نزدیك به نقطه میانی است .
- خطای تأخیر :اگر ارزیابی كننده ،نمره كارمند را براساس عملكرد ماه یا هفته های آخر دوره ارزیابی تعیین كند دچار این خطا شده است به بیان دیگر نمرات تحت تاثیر عملكرد اخیر مرئوس قرار می گیرد .
این خطاها عمدتاًبه لحاظ پیچیدگی انسان وضعف ابزارهای موجود درطرح ارزیابی ،به وجود می آیند .
5- وضعیت سایر سیستمها:
هر سازمانی دارای نظامهای متعددی است وارزیابی تنها یكی از این نظامهاست. نظامهای مهم دیگر عبارتند از:استخدام،ترفیعات وجابجایی ،آموزش ،حقوق و مزایا سازماندهی وتشكیلات .اگراین نظامها بدون ضابطه بوده وارتباطی با ارزیابی نداشته باشد ،افراد نسبت به اثر بخشی برنامه ارزیابی دچار تردید خواهند شد.
6- وقت گیر بودن:
برخی از مدیران تصور می كنندكه طرحهای ارزیابی وقت آنها راخواهد گرفت .درحالیكه شواهد نشان می دهد حتی اگر فرم ارزیابی تك صفحه ای در اختیار آنان قرارگیرد از تكمیل آن امتناع می ورزند.
7- تاریخچه سازمان:
اتفاقاتی كه درون یك سازمان رخ می دهد معمولاًبه دنبال خود اعتقادات وفرهنگ خاصی را در سازمان به وجود می آورد .فقدان یك نظام مدون ویا شكست برنامه های ارزیابی پیشین می تواند این اعتقاد رادر افراد به وجود آورد كه برنامه های ارزیابی بی فایده ووقت گیرهستند.بنابراین نداشتن یك نظام ارزیابی بهتر ازجود آن است .
8- اعتقاد غلط:
یكی از اعتقادات غلطی كه به طور ناخواسته مورد عمل قرار می گیرد این است كه ارزش ماشین آلات وتجهیزات بیش ازانسانهاست .درجایی كه مدیران, اجرای برنامه های مفصل ووقت گیر p.m رابرای عملكرد بهتر ماشین آلات ضروری می پندارند، جای تعجب است كه وجود چنین برنامه هایی را برای انسانها غیر ضروری یا وقت گیر تلقی كنند.
نیازی به استدلال ندارد كه انسانها ارزشمند ترین وهسته ای ترین عنصر ومنبع سازمانی هستند.پرداختن وصرف وقت برای آنها هرگز امری بیهوده وغیر ضروری نخواهد بود واثرات مستقیم وغیر مستقیم آن به نحو بارزی دركارآیی افراد وبهره وری واحدها ظاهر خواهد گردید .
9-آموزش نامناسب:
فقدان آموزش مناسب به خصوص در زمینه های تعیین معیارهای ارزشیابی عملكرد واداره جلسات ارزیابی .
مدیریت عملكرد

فرآیندهای مدیریت عملكرد در سالهای اخیر به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملكرد كاركنان مورد توجه قرار گرفته اند، ابزاری كه در مقایسه با روش های انتزاعی وسنتی رتبه بندی شایستگی ها وسیستم وطرح ارزیابی عملكرد، نگرش مدیریت به این موضوع را یكپارچه می كند وگسترش می دهد .مدیریت عملكرد بر اصل مدیریت براساس توافق یا قرارداد، استوار ومبتنی است تا بر مدیریت آمرانه.مدیریت عملكرد بر طراحی واجرای طرحهای یادگیری خود مدیر وهمچنین بر انسجام بین اهداف شركت وكاركنان تأكید می كند .
درحقیقت می تواند نقشی اساسی در ارائه طیفی یكپارچه ومنسجم از فرآیندهای مدیریت عملكرد ارائه كند فرایندهایی كه هم از سازمان وهم ازكاركنان حمایت می كند وبه بهبود اثر بخشی سازمانی كمك می كند .
مدیریت عملكرد را می توان به عنوان روشی استراتژیك ویكپارچه تعریف كرد،روشی برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از طریق بهبود عملكرد كاركنان كه در آن سازمانها كار می كنند وهمچنین از طریق توسعه قابلیتهای مشاركت كنندگان فردی وگروهی .
مدیریت عملكرد از این جهت استراتژیك است كه به مسایل گسترده تر فرا روی شركت میپردازد،این كه آیا در محیط خود به نحوی مؤثر فعالیت می كند یا نه ، همچنین به جهت كلی از حركت سازمان مربـــوط می شود كه سازمان قصد دارد در آن جهت حركت كندتا به اهداف بلند مدت تر خود دست یابد.
مدیریت عملكرد از چهار جهت یكپارچه است:
1.انسجام عمودی :پیوند یا توازن میان اهداف شركت ،اهداف فردی وگروهی
2.انسجام كاركردی :پیوند میان استراتژیهای كاركردی در بخش های مختلف شركت
3.انسجام منابع انسانی :پیوند میان وجوه مختلف مدیریت منابع انسانی ،به ویژه توسعه سازمان ،توسعه منابع انسانی وپاداش ها ،برای رسیدن به نگرشی منسجم به مدیریت و پرورش كاركنان
4.انسجام نیازهای فردی بانیازهای سازمان: تا حد امكان
هدف از مدیریت عملكرد

هدف از استراتژی مدیریت عملكرد،عبارتست از افزایش بهره وری كاركنان وگروهها وكسب سطح بالاتری از مهارت ،شایستگی،تعهد وانگیزه كاركنان وبه عبارت دیگر ،فراهم آوردن ابزار وراههایی است كه از طریق آن نتیجه بهتری از سازمان ،گروهها وافرادحاصل شود واین مهم از طریق درك ومدیریت عملكرد درداخل ودرراستای چارچوبی توافق شده ازاهداف ،استانداردها ونیازهای شایستگی برنامه ریزی شده ممكن ومیسر می گردد.مدیریت عملكرد به توسعه فرآیندهایی برای جلب موفقیت كاركنان ومدیران سازمان در خصوص كارهای لازم الاجرا میپردازد ونگرشی به مدیریت وپرورش كاركنان ایجاد می كند كه احتمال موفقیت سازمان را در كوتاه مدت وبلند مدت افزایش می دهد .
استراتژی مدیریت عملكرد در وهله اول نخست به بهبود برای حصول به اثر بخشی سازمانی ، گروهی وفردی می پردازد.
ثانیاً استراتژی مدیریت عملكرد به توسعه وپرورش كاركنان مربوط می شود وتا فرآیندهای كارای توسعه مستمر نباشد، بهبود عملكرد قابل حصول نیست.این استراتژی، ویژگی ها و شایستگی های اساسی سازمان وقابلیتهای افراد وگروهها را مورد توجه قرار می دهد.مدیریت عملكرد را می توان(( مدیریت توسعه وعملكرد)) نیز نامید.
ثالثاً استراتژی مدیریت عملكرد بر تأمین نیازها وانتظارات تمام گروههای ذینفع سازمان ، مالكان،مدیران، كاركنان،مشتریان ،عرضه كنندگان وعموم مردم تأكید میكند.به خصوص، با كاركنان مثل شركایی بر خورد می شود كه منافعشان مورد توجه واحترام قرار گرفته است و می توانند راجع به مسایل مربوط به خودشان تصمیم بگیرند ، نظراتشان راجویا شوند وبـه آنها گوش می دهند،مدیریت عملكردباید به نیازهای افراد وگروهها وهمچنین نیازهای سازمان توجه كند،اگر چه باید اذعان نمود كه همواره نیازهای این سه گروه یكسان نیستند.
مدیریت عملكرد بر تأمین نیازها وانتظارات تمام گروههای ذینفع سازمان ،مالكان ، مدیران،كاركنان، مشتریان ،عرضه كنندگان وعموم مردم تأكید می كند .
سرانجام، استراتژی مدیریت عملكرد بر ارتباطات ومشاركت كاركنان تأكید می كند.هدف آن خلق وایجاد فضایی است كه امكان گفتگوی مستمر میان مدیران واعضای گروههای سازمان را فراهم آورد تا در طی این گفتگو ها ومذاكرات بتوانند انتظارات خود را از یكدیگر بیان كنند واز اطلاعات مربوط به ماموریت،ارزشها واهداف ،به ایجاد سازمانی با تعهد بالا كمك كند. هدف از استراتژی مدیریت عملكرد،فراهم آوردن ابزاری است كه از طریق آن نتایج بهتری از سازمان، گروهها وكاركنان حاصل شود.درك ومدیریت عملكرد بر اساس یك چارچوب توافق شده در خصوص اهداف برنامه ریزی شده،استانداردها ونیازها والزامات شایستگی به خلق نتایج بهتر كمك می كند.
خ

[ریپورتر]

ارزيابي عملكرد دستگا هاي اجرايي

براي دستيابي به يك الگوي مطلوب براي ارزيابي دولت و دستگاه هاي اجرايي، بررسي روش هاي متداول ارزيابي و نيز رويكرد هاي اتخاذ شده و نيز اهداف در نظر گرفته شده در هر كامري ضروري به نظر مي رسد در همين راستا در اين فصل پس از بيان ضرورت ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي با پيدايش تحولات جديد در عرصه داخلي و بين المللي و تعيين هدف ارزيابي عملكرد، به بيان انواع رويكردهاي موجود در ارزيابي عملكرد پرداخته و سپس ابعادي از سازمان كه براي ارزيابي عملكرد سازمان نياز به ارزيابي را معرفي نموده و سپس براي دستيابي به ويژگي هاي الگوي مطلوب ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي به بررسي الگوهاي متداول ارزيابي عملكرد كه در بسياري از سازمانها و نهادهاي معتبر بين المللي مورد استفاده قرار مي گيرند پرداخته و در آخر نيز براي آگاهي از تجارب كشورهاي موفق در اين زمينه، و دستيابي به ترتيبات نهادي و لوازم انوني نظام ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي به بررسي نظام نظارت و ارزيابي دردو كشور ژاپن و الزي مي پردازيم.

3-1) تعريف ارزيابي عملكرد

به فرايند سنجش جامع عملكرد و در قالب عباراتي نظير: كارايي، اثربخشي، معناداري، توانمندسازي قابليت پاسخگويي در چارچوب اصول و مفاهيم براي تحقق اهداف و وظايف سازماني، ساختاري، برنامه‌اي و توسعه بلندمدت سازمان ارزيابي عملكرد سازمان اطلاق مي‌شود.

3-2) انواع ارزيابي

ارزيابي مي‌تواند بر اساس نحوه نگاه به اين مقوله، به دو نوع كلي طبقه بندي گردد كه عبارتنداز:
ـ ارزيابي آينده نگر
ـ ارزيابي گذشته نگر
ارزيابي آينده نگر، همانطور كه از نامش پيداست نوعي ارزيابي است كه:
ـ قبل از تهيه برنامه انجام مي‌شود.
ـ براي تعيين منطقي بودن يا حقانيت ايجاد برنامه صورت مي‌گيرد.
بنابراين يك ارزيابي آينده نگر، مشخص مي‌كند كه آيا مسئله يا نيازي وجود دارد كه حقانيت برنامه ريزي براي حل آن مسئله يا تامين آن نياز را توجيه نمايد و به اين سوال نيز پاسخ دهد كه در صورت عدم اجراي برنامه مورد بحث، جامعه با چه پيامدهاي منفي مواجه مي‌گردد.
در پاسخ به اين سوالات است كه دولت در مورد پايه‌ريزي يك برنامه تصميم مي‌گيرد.
ارزيابي گذشته نگر همانطور كه از نامش پيداست بر خلاف ارزيابي آينده نگر پس از اجرا يا تكميل برنامه انجام مي‌گيرد، ارزيابي گذشته نگر به دو دسته طبقه بندي مي‌گردد:
ـ ارزيابي تكويني
ـ ارزيابي تجميعي
ارزيابي تكويني در مراحل اوليه اجراي يك برنامه انجام مي‌شود و فرآيندها و مديريت برنامه را از ابعاد زير مورد بررسي قرار مي‌دهد.
ـ كارا هستند.
ـ نيازهاي مشتريان را مرتفع مي‌كنند، يعني مرتبط و مناسب مي‌باشند.
ـ به صورت مطلوب منابع را براي دستيابي به نتايج مورد نظر به كار مي‌گيرند.
از طرفي ديگر، ارزيابي تجميعي ارزيابي است كه:
در مراحل نهايي برنامه، يعني بعد از اتمام مدت زمان مناسب، در فاصله زماني مراحل اوليه اجراي برنامه تا زمان ارزيابي آن انجام مي‌گيرد. اين فاصله زماني، مدت زمان كافي جهت تحقق نتايج مورد انتظار برنامه را به وجود مي‌آورد.
همچنين پس از تكميل يك برنامه انجام مي‌شود.
غير از موضوعاتي كه ارزيابي تكويني بر آن‌ها متمركز است، ارزيابي تجميعي موضوعاتي نظير اثربخشي در تحقق اهداف برنامه و خط مشي‌هاي دولتي مربوط را نيز در بر مي‌گيرد. بنابراين ارزيابي از يك برنامه در حال اجرا مي‌تواند تمام يا هر يك از موضوعات مورد بحث را بررسي نمايد.
از طرفي در ارزيابي گذشته نگر كه به ارزيابي سياست‌ها و برنامه‌ها پس از اجراي آن‌ها مي‌پردازد، ارزيابي از جنبه‌هاي مختلف صورت مي‌گيرد كه اين جنبه‌ها مي‌توانند مشتمل بر موارد ذيل باشند:
- امكان سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني و سياسي و اجتماعي
- ارزيابي هزينه _ فايده
ـ كارآيي
ـ ارتباط
ـ كارآمدي
ـ اثربخشي
ـ اقتصاد (صرفه جويي)
ـ عدالت
- ارزيابي حفاظت منابع انساني، مالي و زيست محيطي
- ارزيابي سازگاري دروني و بيروني
كه در ادامه به تشريح آن‌ها مي‌پردازيم:
الف) ارزيابي امكان‌سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني، سياسي و اجتماعي
در اين نوع ارزيابي امكان‌سنجي برنامه‌ها از نظر امكان و توان فني مورد نياز جهت اجراي برنامه‌ها، كفايت و امكان تأمين منابع مالي جهت اجراي برنامه‌ها، امكان‌پذير مكاني و جغرافيايي براي اجراي برنامه‌ها در محيط فيزيكي موجود، امكان‌پذيري و تطابق با قوانين و مقررات و يا در صورت عدم تطبيق قوانين تمهيدات مورد نياز جهت اصلاح قوانين و مقررات و بالاخره امكان‌پذيري و پذيرش سياسي و اجتماعي برنامه‌ريزي صورت گرفته مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد. در مورد امكان‌پذيري سياسي و اجتماعي برنامه‌ريزي صورت گرفته لازم به ذكر است كه اتخاذ هر سياست يا اجراي هر برنامه‌اي احتمالاً باعث ايجاد اثراتي در گروه يا گروه‌هايي شده و لذا گروه‌هايي از اين سياست‌ها و برنامه‌ها منتفع و گروه‌هايي نيز از آن متضرر خواهند شد لذا قبل از انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد به اين اثرات و ميزان پذيرش اجتماعي و سياسي آن و نيز اثرات آن توجه لازم و كافي شود.
ب) ارزيابي هزينه- فايده
در اين نوع ارزيابي هزينه‌هاي اجراي برنامه‌ريزي و سياست‌هاي اتخاذ شده و نيز منافع احتمالي آن‌ها مورد بررسي قرار گرفته و برنامه‌اي مثبت ارزيابي خواهد شد كه فايده آن (اقتصادي، اجتماعي و سياسي) براي جامعه بيش از هزينه آن بوده و انجام برنامه‌ريزي منجر به تعالي سطح توسعه شود.
ج) ارزيابي كارآيي:
ارزيابي متمركز بر كارآيي، به دنبال پاسخ به موارد ذيل مي‌باشد.
ـ منابع در ارائه ستاده‌ها و خدمات به طور بهينه مورد استفاده قرار گرفته‌اند.
ـ برنامه قادر به ارائه ستاده‌ها و خدمات به صورت كارآتري مي‌باشد. البته كارآيي يك مفهوم نسبي است و اين مفهوم نسبي زماني كه نتوان "كارآ بودن" يك برنامه يا سياست را نتيجه گرفت، مفهومي نا مناسب است. اندازه‌گيري كارآيي بر يك مبنايي مقايسه‌اي قابل انجام است.
ـ آيا تركيب برنامه مشابه يا در تضاد با وظايف برنامه ديگر است.
د) ارزيابي اثربخشي
ارزيابي اثربخشي بر اين دلالت دارد كه آيا ستاده‌هاي توليدي و خدماتي ارائه شده، نتايج حاصل از اهداف تصريح شده را برآورده مي‌سازد. ارزيابي اثربخشي بايد به بررسي و توضيح يك دسته از عوامل تاثير گذار نسبت به ساير عوامل تاثير گذار، قبل از نتيجه گيري ازميزان اثربخشي برنامه بپردازد.
به طور خلاصه ارزيابي‌هاي اثربخشي مرتبطند به اين‌كه:
ـ هزينه نيل به نتايج مورد نظر چقدر است (اثربخشي هزينه) و اين‌كه آيا گزينه‌هاي ديگري وجود دارند كه همان نتايج را با هزينه كمتري ارائه نمايند.
ـ تعيين ميزان تحقق اهداف مورد نظر
ـ تعيين اين‌كه چه ميزان از نتايج طرح‌ريزي شده مي‌تواند مربوط به برنامه باشد.
ـ تعيين نتايج ناخواسته كه در جهت مخالف دستيابي به نتايج مورد نظر عمل كرده و باعث كاهش رفاه مشتريان هدف شده‌اند.
ر) ارتباط (ارزيابي به منظور تعيين مرتبط بودن برنامه)
ارزيابي مرتبط بودن برنامه به ارزيابي اثربخشي مربوط است. ارزيابي مرتبط بودن برنامه درصدد دستيابي به اين است كه:
ـ آيا نياز مبرمي به برنامه وجود دارد. بدين معنا كه شرايطي كه باعث ايجاد برنامه شده‌اند، ممكن است زياد دوام نياورد و يا اين‌كه از اهميت آن‌ها كاسته شده باشد.
ـ قبل از شروع برنامه به جهت اطمينان از اين‌كه حوزه و عمق اجرا با اهميت نياز به مشكل مورد نظر سازگار است، نيازها بايد شناسايي شوند.
ـ به صورت ادواري در طول اجراي برنامه به جهت تعيين ارتباط يا مناسبت آن در خلال تغييرات خط مشي‌ها، اهداف و شرايط پرداخته شود.
ز) اقتصاد (ارزيابي در زمينه استفاده اقتصادي از منابع)
در ارتباط با ارزيابي كارآيي اين نوع ارزيابي حدي را تعيين مي‌كند كه:
ـ منابع بدون اتلاف مصرف شده‌اند.
ـ هزينه‌هاي توليد سطح مشخصي از ستاده‌ها و نتايج، حداقل شده‌اند.
ح) كارآمدي
ارزيابي كارآمدي مربوط به ارزيابي مرتبط بودن برنامه يا مناسب بودن آن است. ارزيابي مرتبط بودن برنامه، قضاوت پيرامون تداوم برنامه است. ليكن اين سوال وجود دارد كه آيا اندازه برنامه متناسب با اندازه مشكلات و نيازهايي كه برنامه آن‌ها را مطرح مي‌سازد، مي‌باشد؟
و) عدالت
ارزيابي عدالت سطحي كه برنامه و خدمات آن براي تمامي مردم جامعه عادلانه و مناسب است و سطحي را كه در آن سطح منافع برنامه به صورت عادلانه و مناسب در ميان مردم توزيع مي‌شود را تعيين مي‌كند.

3-3) مراحل ارزيابي عملكرد:

در برنامه‌ريزي جهت بررسي امكان‌پذيري و نيز بررسي اثربخشي و كارآمدي برنامه‌ريزي صورت گرفته در سه مرحله برنامه‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند اين مراحل را مي‌توان به شرح ذيل بيان كرد.
- مرحله اول: ارزيابي پيش از اجرا (امكان‌سنجي برنامه‌ها).
- مرحله دوم: نظارت و ارزيابي حين اجرا/
- مرحله سوم: ارزيابي پس از اجرا (ارزشيابي).
امكان‌سنجي پيش از اجرا وجود يا فقدان ظرفيت‌هاي فني، نهادي، قانوني و مالي را براي اجراي سياست‌هاي ارزيابي كرده و درجه واقع‌بيني اهداف و سياست‌ها را افزايش مي‌دهد (اين نوع ارزيابي خود مي‌تواند از نتايج ارزيابي برنامه‌هاي گذشته براي انجام صحيح ارزيابي قبل از اجرا استفاده كند). نظارت حين اجرا خطاهاي هدفگذاري، برآورد منابع، اثربخشي و يا خطاهاي اجرايي يا انحرافات ناشي از تغيير شرايط پيراموني را شناسايي كرده زمينه‌ساز اقدام به موقع برنامه‌ريزان براي اصلاح برنامه‌ها خواهد شد و ارزيابي‌هاي پس از اجرا با ارزشيابي معناداري، كارآمدي و اهميت برنامه‌ها و سياست‌هاي در حركت به سمت توسعه تصويري واقعي از وضعيت موجود اقتصادي و اجتماعي در آستانه برنامه‌هاي بعدي ارائه خواهد داد.
در اين مطالعه همان‌طور كه در فصل قبلي به آن اشاره شد تمركز بر ارزيابي عملكرد پس از برنامه يا ارزيابي پس از يك دوره مشخص (مانند ارزيابي شش ماهه، سالانه و ...) خواهد بود. اين نوع ارزيابي خود دربرگيرنده ارزيابي حين‌ها اجرا و نيز ارزيابي پس از اجرا خواهد بود.

3-4) ابعاد ارزيابي عملكرد

بايد از ارزيابي كوچك‌ترين اجزا تاثيرگذار در عملكرد يك نهاد شروع كرده و با طي كردن سلسله مراتب سازماني و استفاده از اطلاعات ارزيابي اجزا به ارزيابي عملكرد نهاد پرداخت. براي انجام ارزيابي يك نهاد انجام ارزيابي در چهار سطح ضروري است.
آنچه در ادبيات مديريت پيرامون ارزيابي سطوح مختلف سازماني وجود دارد بيانگر وجود چهار رده ارزيابي براي عملكرد يك سازمان مي‌باشد.
1ـ ارزيابي عملكرد كاركنان:
اين نوع ارزيابي، ارزيابي كوچك‌ترين واحد يك سازمان مي‌باشد، ادبيات موجود و حوزه مديريت در اين حوزه بسيار فراوان مي‌باشد در مدل هاي بسياري براي ارزيابي عملكرد كاركنان ارائه شده است و هر كدام از الگوهاي ارائه شده در اين حوزه با تكيه بر شاخص‌هايي كه براي ارزيابي معرفي كرده اند به ارائه شيوه اي براي سنجش‌ عملكرد كاركنان اقدام مي‌پردازند. در اين حوزه مي‌توان رويكردهاي فراواني را عنوان نمود
2ـ ارزيابي عملكرد بخشي از يك سازمان:
اين ارزيابي كه به عنوان زير مجموعه‌اي ار ارزيابي سازماني مي‌باشد، براي ارزيابي عملكرد يك سازمان ضروري است. از آنجا كه يك سازمان متشكل از زير مجموعه‌ها (بخش هايي) مختلف مي باشد كه مجموع اين بخش ها سازمان را تشكيل مي دهند، لذا براي ارزيابي عملكرد سازمان ارزيابي عملكرد اين زيرمجموعه‌ها بر مبناي با شاخص‌ها و معيارهاي ارزيابي آن‌ها، ضروري است. در اين نوع ارزيابي، ابتدا اهداف و ماموريت‌هاي يك بخش در راستاي اهداف و ماموريت‌هاي دستگاه مشخص شده و سپس شاخص‌هاي ارزيابي آن‌ها تعريف شده و به محاسبه شاخص‌ها و سپس ارزيابي نتايج شاخص‌ها اقدام مي‌شود.
3ـ ارزيابي عملكرد مدير:
از آن‌جا كه در هر سازمان، نقش مدير آن سازمان به عنوان يكي از عوامل مهم راهبري و هدايت سازمان، غير قابل اغماض مي‌باشد، لذا ارزيابي عملكرد مدير براي آگاهي از ميزان موفقيت در انجام نقش راهبري خود براي دستيابي به نتايج صحيح ارزيابي عملكرد سازمان ضروري است. در ادبيات مديريت نيز، نظريات مختلفي براي ارزيابي عملكرد مدير يك سازمان معرفي شده است. كه هر كدام از اين نظريات نيز با معرفي كردن نوع نگاه به مديريت يك سازمان و نيز شاخص‌ها و معيارهايي براي ارزيابي به ارائه شيوه اي براي ارزيابي مديري مي پردازد. به عنوان مثال مي‌توان به نظرياتي همچون الف) مدل‌هاي رفتاري رهبري ب) نظريه‌هاي اقتضايي رهبري ج) نظريه‌هاي بهره‌وري و . . . اشاره نمود كه هر كدام در يك رويكرد خاص به معرفي شاخص‌هاي ارزيابي مدير اقدام نموده‌اند.
4ـ ارزيابي عملكرد سازمان: سازمان به عنوان مجموعه هماهنگ و هدف دار از اجزا كه براي دستيابي به هدف يا اهداف با هم پيوند خورده و تشكيل يك سازمان را داده‌اند يكي از مهم‌ترين نيازهايي است كه امروزه به ضرورت وجود آن تاكيد شده است. همچنين به دليل نقش موثر سازمان ها و لذا ضرورت توجه به عملكرد و اثرات عملكرد آنها ارزيابي عملكرد يك سازمان در حوزه فعاليت آن امري حياتي است. از آن‌جا كه يك سازمان متشكل از اجزا و بخش‌هاي مختلف مي‌باشد، لذا براي اطمينان از ميزان موفقيت سازمان مي‌بايد به ارزيابي ميزان تناسب، تطابق و كارايي عملكرد اين اجزا بر مبناي شاخص هاي معيارهاي صحيح عملكرد، در جهت اهداف سازماني اقدام نمود، بر همين اساس براي ارزيابي يك سازمان، استفاده از نتايج ارزيابي كاركنان و بخش هاي مختلف يك سازمان ضروري است.

ابعاد ارزيابي عملكرد دولت و بخش عمومي:

در مورد دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت، علاوه بر ارزيابي در چهار بعد مذكور، نياز به ارزيابي دستگاه اجرايي در چارچوب و راستاي وظايف دولت مي باشد، به عبارت ديگر دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت، علاوه بر اينكه مي بايد در حوزه فعاليت خود، به صورت كارامد عمل نمايد و وظايف و مسئوليت هاي بخشي را به شكل مطلوب انجام دهند، مي بايد عملكرد آنها در راستاي وظايف دولت نيز بهينه باشد. دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر داشتن مسئوليت در حوزه مربوطه، داراي مسئوليت ارتقا سطح توسعه كشور به وسيله بر قراري ارتباط نهادمند و نظامند با ساير دستگاه هاي اجرايي را داشته و در همين راستا نيز عملكرد آنها بايد مورد ارزيابي قرار گيرد.
براي ارزيابي عملكرد دولت علاوه بر سطوح ارزيابي مذكور طبقه‌بندي ديگري نيز براي سطوح ارزيابي مي‌توان ارائه نمود اين نوع طبقه‌بندي كه خود در بر گيرنده سطوح طبقه‌بندي قبلي نيز است را مي‌توان در سطوح ذيل ارائه نمود:
الف) ارزيابي عملكرد در سطح بنگاه،
ب) ارزيابي عملكرد در سطح دستگاه،
ج) ارزيابي عملكرد در سطح بخش،
د) ارزيابي عملكرد در سطح ملي (كلان)،
در اين نوع طبقه‌بندي همان طور كه ذكر شد عملكرد دولت در چهار سطح مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. سطح اول كه سطح بنگاه مي‌باشد بنگاه‌هاي اقتصادي دولت (كه غالباً شركت‌هاي دولتي مي‌باشند) مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته و عملكرد آنها متناسب با اهداف و وظايف آن‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد، نتيجه اين سطح ارزيابي تعيين كارامدي بنگاه‌هاي اقتصادي مي‌باشد.
در سطح دوم، ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد در اين سطح دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت متناسب با اهداف و كاركردهاي تعريف و تعيين شده براي آن‌ها در حوزه تخصصي مربوطه مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد. در اين سطح ارزيابي، شاخص‌هاي اختصاصي ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي مدنظر بوده و متناسب با آن‌ها عملكرد دستگاه‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرند.
در سطح سوم، ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي و سازمان‌هاي دولتي در سطح بخش‌هاي مختلف اقتصادي مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد در اين سطح وضعيت شاخص‌هاي بخشي مبين نحوه عملكرد و ميزان كارامدي دستگاه‌هاي دولتي در بخش مربوطه مي‌باشد. در اين سطح دستگاه‌هاي عمومي متناسب با بخش مربوطه و ميزان كارايي و نحوه عملكرد در اين بخش مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند به عنوان نمونه در اين سطح عملكرد وزارت صنايع و معادن علاوه بر سطح دستگاهي در سطح بخش صنعت و معدن نيز مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.
در سطح چهارم ارزيابي، عملكرد دستگاه‌هاي دولتي در سطح ملي و نقش و جايگاه آن‌ها در توسعه ملي مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد، در اين سطح شاخص‌هاي عملكرد در رابطه با منافع ملي و توسعه ملي ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي قرار مي‌گيرد. شاخص‌هاي تعريف و تعيين شده در اين بخش عمدتاً به شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد دولت در راستاي توسعه ملي و نيز شاخص‌هاي استراتژيك ارزيابي دولت معروف مي‌باشند. اين سطح ارزيابي از اين بابت است كه دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر دارا بودن وظيفه درحوزه مربوطه خود در سطح ملي نيز وظيفه توسعه ملي را برعهده دارند لذا عملكرد دستگاهي در اين سطح مطلوب ارزيابي خواهد شد كه در توسعه ملي كشور نقش و اثر مطلوبي داشته باشد.
بر اساس طبقه‌بندي مذكور عملكرد يك دستگاه دولتي در چهار سطح مذكور مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته و عملكرد دستگاهي مطلوب ارزيابي خواهد شد كه وضعيت مطلوبي ناشي از ارزيابي در چهار سطح مذكور كسب نمايد.

3-5) ضرورت ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت:

همان طور كه در فصل گذشته ذكر شد در اواخر دهه 1920 با بروز بحران بزرگ، چالش هاي نظري و تجربي جديدي پيرامون كارايي بازار ايجاد شد و نظريات "عقلايي بودن دخالت دولت در اقتصاد" به مرحله تعيين كننده اي رسيد. در واقع بحران 1929 و در پي آن مباحث كينز در اقتصاد و ظهور مكتب كينزينها، نقطه عطفي براي نگرش به جايگاه دولت در نظام اقتصادي به وجود آورد از دهه 1930 به بعد مسئله بررسي عقلايي بودن دخالت دولت ها در اقتصاد جاي خود را به بررسي نحوه دخالت دولت داد. از سوي ديگر در دهه هاي بعد و همزمان با به استقلال رسيدن كشورهاي مستعمره و پايان جنگ جهاني دوم و عطش كشورهاي تازه استقلال يافته براي دستيابي به توسعه ( به واسطه شعارهايي كه رهبران اين كشورها در زمان مبارزه براي استقلال داده بودند) در كنار دستيابي به حقيقت عدم كارآمدي نظام بازار و توصيه هاي اقتصاد مرسوم در اين كشورها بر ضرورت دخالت كارامد و برنامه ريزي شده دولت اقتصاد تاكيد مجددي شد و بر اين اساس جهان را به جاي دخالت يا عدم دخالت دولت، به سمت "نحوه دخالت دولت" سوق داد.
لذا از اين پس تمركز نظريه پردازان توسعه نيز نحوه و حوزه هاي دخالت در كشورها شد. با شناسايي حوزه هاي دخالت دولت سازمان ها و نهادهاي متناسب نيز براي انجام وظيفه ترسيم شده ايجاد شده و اصل تقسيم كار توسط دولت براي انجام وظايفش به اجرا درآمد هر يك از سازمان هاي دولتي مسئوليت انجام وظايف دولت در حوزه ها و بخش هاي مربوطه را بر عهده گرفتند.
با گسترش حوزه هاي دخالت دولت در اقتصاد سوال هايي همچون نحوه و حوزه هاي دخالت دولت با توجه به تغييرات زماني و مكاني ايجاد شده گسترش يافت و همين امر اذهان نظريه پردازان را به اين سمت سوق داد كه آيا دخالت دولت در عرصه هاي پذيرفته شده كارآمد مي باشد يا نه آيا دولت با توجه به منابعي كه مورد استفاده قرار مي دهد، كارايي و كارامدي لازم را در حوزه حضور خود دارد يا نه؟ اين سوال به خصوص در كشورهاي تازه استقلال يافته و به عبارتي ديگر كشورهاي در حال توسعه امروز، بسيار جدي تر بيان شد (اين امر هم به دليل گستره دخالت دولت در كشورها بود) بر همين اساس نگاه ها متوجه عملكرد دولت و ميزان كارامدي و اثربخشي آن و انجام ارزيابي اين عملكرد شد، و بر همين اساس نيز نظريات مرتبط با اين عرصه در قالب الگوهاي ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي شكل گرفتند و عملكرد دولتها و سازمان هاي مربوطه نيز بر همين اساس مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفتند.
ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي امروزه در كشورهاي توسعه يافته به صورت مداوم صورت مي گيرد و در نظام برنامه ريزي اين كشورها جايگاهي شايسته دارد. در صورتي كه اين امر در كشورهاي در حال توسعه همچنان مغفول مانده و يا به صورت نا كارآمد به آن نگريسته مي شود بر همين اساس نيز نتايج ارزيابي هاي انجام گرفته نتايج قابل استفاده و مطلوبي نمي باشد. (دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد سازمان مديريت و برنامه ريزي، 1381، 35)
همانطور كه ذكر شد استفاده از الگوهاي مرسوم اقتصادي (الگوهاي برنامه ريزي متمركز يا الگوهاي سرمايه داري) كه پس از جنگ جهاني و همزمان با شروع جنگ سرد در عرصه هاي جهاني ارائه و در كشورهاي در حال توسعه مورد استفاده قرار گرفت و نتايج نامطلوبي كه براي اغلب اين كشورها به دنبال داشت (نتايجي مانند بدهي هاي خارجي فراوان، ساختار نامناسب توليد و . . .) ضرورت انجام ارزيابي عملكرد دولت و استخراج حوزه ها و شيوه دخالت دولت را آشكار ساخت اگر چه بسياري از اين كشورها هنوز هم به اين ضرورت توجه لازم و كافي ننموده اند، اما از يك سو تداوم حضور اين كشورها در مدار توسعه نيافتگي و صرف منابع عظيم در اين راه و از سوي ديگر ضرورت دستيابي به سطحي قابل قبول از توسعه براي رفع نارسايي هاي موجود ضرورت هايي بوده است كه اين كشورها مي بايست و مي بايد به آن توجه نمايند.
با ارائه مطالب مذكور تلاش شد ضرورت تاريخي توجه به نقش دولت و انجام ارزيابي عملكرد آن چه در كشورهاي توسعه يافته و چه در كشورهاي در حال توسعه بيان شود، اما ضرورت نوجه به آينده و اتخاذ رويكرد آينده نگري در توسعه هر كشور و همچنين پيچيدگي و تنوع فعاليت هاي اقتصادي و درماندگي اقتصاد بازار از پاسخگويي به اين پيچيدگي ها و لذا ضرورت دخالت كارآمد و راهبردي دولت، توجه به امر ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي را صد چندان مي نمايد.
امروزه به دليل پيچيدگي و تنوع فعاليت هاي اقتصادي و ضعف توان پاسخگويي و نظام مند كردن اين پيچيدگي ها توسط بازار تمام توجهات را به سمت استخراج يك الگوي مطلوب دخالت دولت در اقتصاد و استخراج ويژگي هاي حكمراني مطلوب (good governance) سوق داده است. در توجهات مذكور يكي از مهمترين وظيفه‌هايي است كه براي دولت در جهت تحقق حكمراني مطلوب عنوان مي شود انجام روان سازي اقتصادي براي كاهش هزينه هاي مبادله مي باشد يعني يكي از مهم ترين وظايف دولت تسريع و تسهيل فعاليت بازار با ايجاد نهادهاي جديد و اصلاح نهادهاي موجود براي تحقق توسعه معرفي شده است. دستيابي به اين الگوي مطلوب و ايجاد يك دولت با ويژگي هاي يك حكمران خوب، بدون توجه به نحوه و نتايج عملكرد گذشته دولت و ارزيابي سياست ها و برنامه هاي آن و استخراج راهبردهاي لازم جهت اصلاح كاستي هاي گذشته، امكان پذير نخواهد بود.
از سوي ديگر اثرات اقتصادي، اجتماعي و سياسي عملكرد دستگاه هاي دولتي در حوزه‌هاي مختلف يكي ديگر از ضرورت‌هايي است كه ارزيابي عملكرد دولت را ضروري مي‌نماياند. به عبارتي ديگر اين كه سياست ها و برنامه هاي اتخاذ شده توسط يك دولت به رفع كاستي هاي اقتصادي ، اجتماعي و سياسي موجود منجر شده و يا باعث گسترده تر شدن آنها شده است مواردي است كه كشورها مي بايست همواره آنها را لحاظ نمايند. همانطور كه ذكر شد به دليل اهميت دخالت دولت در اقتصاد و مشخص شدن ناهنجاري هاي اجتماعي اقتصادي و سياسي كه بازار قادر به رفع آنها نمي باشد، عملكرد دولت تاثير فراواني بر رفع يا گسترش اين ناهنجاري ها دارد، اينكه در يك كشور بيكاري گسترده قشر جوان، آن كشور را با مشكلات فراوان روبرو ساخته است، حوزه اي است كه دولت مي بايد به آن توجه داشته و در سياست هاي آتي خود، تجربه سياست هاي گذشته خود را جهت رفع اين ناهنجاري ها، مد نظر قرار دهد، چه بسا اين ناهنجاري ها به دليل عدم مرتفع شدن باعث ايجاد ناهنجاري هاي ديگر در جامعه شده و بدينوسيله هزينه هاي سنگيني بر جامعه تحميل نمايد به عنوان مثال ناهنجاري هاي سياسي و اجتماعي نظير شوره ها، اعترافات، كج روي هاي اخلاقي و . . . را مي توان به عنوان عوامل گسترش و تداوم بيكاري در يك كشور عنوان نمود كه ضرورت دارد دولت ها به اين نتايج نيز در عملكرد خود توجه نموده آنها را مورد ارزيابي صحيح قرار داده و در آينده از نتايج آن استفاده نمايند.
به عنوان مثالي ديگر نحوه نگاه دولت به منابع طبيعي يكي از محورهاي عمده اي است كه ضرورت ارزيابي عملكرد دولت را تاكيد مي نمايد، اينكه دولت به اين منابع از ديدگاه درآمدي نگريسته و يا به عنوان منابع بين نسلي به آنها نگاه نموده و در نحوه استفاده از اين منابع چگونه عمل مي نمايد، محوري است كه نحوه نگاه دولت به آن، ميزان موفقيت آن كشور را در قدم هاي آتي توسعه نمايان مي سازد.
از سوي ديگر با گسترش فرايند جهاني شدن و ايجاد پيوندهاي مختلف بين كشورها، امروزه چنين عنوان مي شود كه عملكرد يك كشور در حوزه هاي مختلف داراي اثراتي فراملي است كه بر منطقه و جهان تاثير گذار است لذا يك كشور نمي تواند متناسب با ميل خود رفتار نموده و مي‌بايد شاخصهاي عملكرد جهاني نيز در ارزيابي عملكرد اين دولت لحاظ شود. بر اين فشارهاي جهاني و ضرورت هاي ايجاد شده بر ذمه هر كشور، ضرورت شفاف سازي فعاليت هاي دولت در يك كشور و انجام ارزيابي عملكرد آن را ضروري مي نمايد. بر اين اساس براي دستيابي به جايگاهي مطلوب در عرصه جهاني ضروري است كه يك كشور ارزيابي كارآمدي از عملكرد خود انجام داده و در برنامه ريزي هاي آتي خود، اقدامات اصلاحي لازم را براي اين هدف در نظر بگيرد.
امروزه توصيه هايي كه در عرصه بين المللي براي شفاف سازي عملكرد و ارزيابي عملكرد كشورها، در قالب توصيه هاي بين المللي از سوي نهادهاي بين المللي ارائه مي شود، در اين چارچوب صورت مي گيرند، به عنوان مثال مي توان به توصيه هاي صندوق بين المللي پول براي شفاف سازي مالي فعاليت هاي دولت و دستگاه هاي دولتي كه در قالب سيستم بودجه ريزي gfs و در راستاي دستيابي به ارزيابي مطلوب عملكرد دولت ارائه شده است اشاره نمود.

3-6) هدف ارزيابي عملكرد دولت

امر ارزيابي عملكرد دولت با اين هدف صورت مي گيرد كه فرايند هدفگذاري صحيح توسعه يافته، فرايند بهبود دائمي تقويت يافته، مديريت امور و توسعه مديريت علمي بهبود يابد، استفاده بهينه از منابع به خصوص منابع انساني (كه امروزه مهمترين سرمايه تاثيرگذار در فرايند توسعه است) و ارتقا توان دستيابي به اهداف و در نتيجه اثربخشي آنها ميسر گشته، تصميم گيري ها دقيق تر گشته، مشاركت جامعه با مجموعه دولت و دستگاه هاي اجرايي افزايش يافته و در نهايت پذيرش تغيير و تحول در جامعه و به تبع آن در مجموعه دولت نهادينه گردد.

3-7) سير تحول و تطور ارزيابي عملكرد:

سابقه ارزيابي عملكرد در شكل ابتدايي و اوليه آن به گذشته هاي بسيار دور باز مي گردد در واقع از همان زماني كه انسان زندگي گروهي را آغاز و پديده تقسيم كار را در شكل بسيار ابتدايي بين اعضا مقدر داشت به نوعي موضوع ارزيابي را مد نظر قرار داده است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايي وجود داشته است، به گونه اي كه افراد موفق نسبت به دريافت پاداش و احتمالا ترفيع مقام نائل مي شدند. اين شيوه ارزيابي تماما بر اساس قضاوت هاي ذهني و شخصي مسئول صورت مي گرفته كه به صورت كلي و در غالب عباراتي همچون خوب و بد بيان مي شد. همگام با گذر زمان و پيچيده تر شدن وظايف و مشخص شدن هر چه بيشتر انتظارات و خواسته ها، ارزيابي عملكرد نيز در جهت تطابق و هماهنگي مسير رشد و تكامل خود را پيمود.
نظام ارزيابي به صورت گسترده چه در سطح فردي و چه در سطح سازماني از سال 1800 ميلادي در اسكاتلند توسط رابرت اون در صنعت نساجي مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ هاي مختلف به منظور رد يا قبول كالاهاي توليد شده در واقع ارزيابي از كيفيت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفيد نماد عملكرد عالي، رنگ زرد نماد عملكرد خوب، رنگ آبي نماد عملكرد متوسط و رنگ سياه نماد عملكرد بسيار بد در خصوص كارايي و عملكرد فرد و نهايتا سازمان مورد استفاده قرار مي‌گرفته است. فرايند ارزيابي عملكرد در سالهاي اخير نسبت به گذشته آن به مراتب راه تكامل و پيشرفت را پيموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تكامل انديشه هاي مديريت در قالب مكاتب مديريت، فرايند، ماهيت و كارآمدي آن نيز توسعه پيدا كرده است به عنوان مثال مي توان به ارزيابي كاركنان، ارزيابي مديريت و تغيير و توسعه شاخص هاي ارزيابي در قالب ارائه اصول عام و مباني مستدل براي ارزيابي سازمان ها تا مديريت كيفيت فراگير نيز اشاره نمود از اين رو دامنه قلمرو استفاده از ارزيابي عملكرد به تمام ابعاد و جهات فعاليت هاي انساني و سازماني كشيده شده است و در حقيقت امروزه مباحث و موضوعاتي كه در جديدترين عرصه هاي علمي مطرح مي شوند به گونه مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مرتبط مي شود چرا كه هر يك از مفاهيم، فنون و شيوه هاي نوين علمي در راستاي كاركرد هر چه بهتر سازمان ها جهت تحقق فلسفه وجودي و دستيابي به اهداف تدوين شده صورت مي گيرد و از آنجا كه محور اصلي ارزيابي عملكرد بررسي ميزان مطلوبيت اين كاركردها مي باشد، لذا تمام موضوعات و عناوين مديريتي به طور مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مربوط مي شود.
ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي نيز كه بنا به رويكرد مطرح شده پيرامون ارزيابي آنها داراي درجه اهميت بسيار بوده اند، شكل رسمي و مبتني به دست آوردهاي علمي اين نوع نگرش با نظام بازرسي آغاز مي شود، سوئد اولين كشوري است كه نظام بازرسي در آن تكوين و تحقق يافت . بازرس كل در زبان سوئدي آمبودرن خوانده مي شود. وي از مقامات عالي رتبه و طراز اول اين كشور بوده است. ظاهرا در حدود سالهاي 180 ميلادي در سوئد مقررات بازرسي شكل گرفته است. به همين جهت مقررات مربوط به بازرسي در اين كشور از ديگر كشورهاي اسكانديناوي و كشورهاي اروپايي، كامل تر و جا افتاده تر است (آرين پور، 1379، 10). ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي پس از پايان جنگ جهاني دوم و غلبه ديدگاه هاي كينزي در اين زمان مطرح شد، به دليل شرايط جنگي و افزايش دخالت دولت در كشورها، پس از اتمام جنگ ميزان كارآمدي و ضرورت دخالت دولت از سوي نظريه‌پردازان اقتصادي مورد سوال قرار گرفته و همين امر نيز زمينه هاي ارزيابي نقش دولت در اقتصاد را ايجاد نمود و ادبيات ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي تر مطرح شد. و از آن به بعد بر مبناي همين مباحث ادبيات دخالت دولت و تركيب خردمند دولت و بازار گسترانيده شد، مهمترين سابقه ارزيابي سياست هاي دولت در كشورهاي در حال توسعه نيز به اواخر دهه اول استقلال آنها مربوط مي شود كه در اين ارزيابي نتايج گرايش اين كشورها در جريان جنگ سرد به سوي هر يك از دو قدرت بزرگ غرب و شرق (آمريكا و شوروي) و اتخاذ سياست هاي ارائه شده توسط آنها مورد ارزيابي قرار گرفته و حوزه و نحوه دخالت دولت در اين كشورها مورد بازبيني قرار گرفت ارزيابي هاي صورت گرفته پيرامون تعديل اقتصادي و نيز ارزيابي دولت هاي كمونيستي را مي توان از اين نوع ارزيابي ها قلمداد نمود.
امروزه نيز ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي متناسب با پيچيدگي دخالت دولت ها در هر كشور همچنان يكي از مهمترين مراحل برنامه ريزي اين كشورها قلمداد مي شود به طوري كه اين فرايند هم در كشورهاي در حال توسعه و هم در كشورهاي توسعه يافته به اجرا در مي آيد.

3-8) جايگاه ارزيابي در نظام برنامه‌ريزي:

يكي از مهم‌ترين لوازم و پيش‌نيازهاي كارايي و كارامدي ارزيابي عملكرد در يك كشور اين است كه جايگاه ارزيابي به صورت صحيح و شايسته مورد توجه نظام برنام‌ريزي قرار گيرد. اما قبل از پرداختن به جايگاه ارزيابي عملكرد در نظام برنامه‌ريزي بايد توجه نمود كه نظام برنامه‌ريزي در يك كشور مي‌بايد طوري سازماندهي و طراحي شود كه خرده نظام ارزيابي عملكرد در آن جايگاه و نقشي مطلوب را داشته باشد. همان طور كه در تبيين جايگاه و نقش دولت در اقتصاد ذكر گرديد، نقش دولت در كشورها نقش تعيين‌كننده‌اي را داشته و خواهد داشت در ميان دولت در كشورهاي در حال توسعه به دليل شرايط خاص اين كشورها نقش تعيين‌كننده‌تري را دارد بر همين اساس نيز در اين كشورها نظام برنامه‌ريزي و كارامدي آن يكي از مهم‌ترين و اساسي‌ترين ضروريات جهت تضمين و تداوم حضور كارامد و دخالت مطلوب دولت مي‌باشد. پيرامون الگوهاي توسعه و برنامه‌ريزي در كشورهاي در حال توسعه مطالب زيادي ارائه گرديده است كه قسمتي از آن‌ها در مبحث نقش دولت در اقتصاد آورده شد، اما آنچه در ميان اغلب اين الگوها مشترك است اين است كه رويكرد و نظام برنامه‌ريزي در هر كشور مي‌بايد داراي ويژگي‌هاي ذيل باشد.
اولاً: رويكرد توسعه در نظر گرفته براي يك كشور و لذا نوع برنامه‌ريزي متناسب با آن مي‌بايد متناسب با شرايط اقتصادي، اجتماعي و سياسي آن كشور باشد.
ثانياً: در نظام برنامه‌ريزي و برنامه‌ريزي صورت گرفته مي‌بايد به تمام نيروها و عوامل مؤثر در توسعه يك كشور توجه جامع و شايسته شود.
ثالثاً: در انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد به برنامه‌ريزي به عنوان يك فرايند توجه نموده و در اين فرايند به مراحل مختلف برنامه‌ريزي توجه شايسته نمود. در انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد با داشتن شناخت كافي از پيرامون، عوامل و نيز امكانات موجود هر كشور به انجام برنامه‌ريزي مبادرت نمود و در برنامه‌ريزي صورت گرفته مي‌بايد به ارزيابي و امكان‌پذيري قبل از اجراي برنامه توجه نمود. همچنين در اين فرايند مي‌بايد به ترتيبات نهادي قانوني و اجرايي براي اجراي صحيح برنامه‌ها توجه شايسته نمود و در حين اجراي برنامه‌ها نيز ارزيابي صحيح جهت استخراج كاستي‌ها و قوت‌هاي برنامه‌ها انجام داد، پس از اجراي برنامه‌ها نيز مي‌بايد با انجام ارزيابي عملكرد به ارزيابي اثربخشي و كارامدي برنامه‌ها مبادرت نمود و سازوكار لازم جهت اثربخشي نتايج ارزيابي در برنامه‌ريزي‌هاي آتي نيز انديشيده شود.
رابعاً: جهت تضمين و تداوم توسعه و تعالي، به ارزيابي عملكرد برنامه‌ها مي‌بايد به صورت نظا‌م‌مند در نظام برنامه‌ريزي نگريسته شود. توجه نظام‌مند به مقوله ارزيابي عملكرد برنامه مستلزم توجه به نكاتي در نظام برنامه‌ريزي مي‌باشد كه اهم اين نكات را مي‌توان به شرح ذيل بيان نمود:
1. خرده نظام ارزيابي عملكرد داراي جايگاه و نقش مناسبي باشد. به عبارت ديگر به اين مقوله به عنوان يكي از مراحل برنامه‌ريزي و به عنوان يك ضرورت نگريسته شود و لذا جايگاه و نقش مناسبي به آن داده شود.
2. هدف از ارزيابي، بهبود و تعالي عملكرد باشد نه قضاوت و ملامت. به مقوله ارزيابي مي‌بايد با هدف رشد، توسعه و بهبود نگريسته شود كه پيامد آن بهبود كاركرد، بهبود مستمر و روز افزون فعاليت‌ها، ايجاد انگيزش مداوم در بهبود كيفيت خدمات و در نهايت اثربخشي فعاليت‌هاي سازماني باشد. به عبارت ديگر در نظام برنامه‌ريزي به مقوله ارزيابي عملكرد به عنوان امري هدفگر، تعالي‌بخش، استدلالي، منطقي، ضروري، اصلاحي و تكاملي نگريسته شود.
3. نگرشي به ارزيابي، نگرش جامع و كاملي باشد به صورتي كه در اين نگاه جامع ارزيابي مالي، عملياتي و اثربخشي و كارامدي برنامه‌ها مورد توجه قرار گيرد.
4. نگرش به ارزيابي صحيح و كارامد باشد طوري كه ارزيابي عملكرد برنامه‌ها به صورت يك نظام كه در بر گيرنده ترتيبات نهادي، قانوني و اجرايي لازم مي‌باشد مدنظر قرار گيرد. بر همين اساس نيز مي‌بايد به نهادهاي لازم جهت انجام اين مهم، آموزش لازم نيروي انساني، قوانين و مقررات مرتبط، ارتباط كارامد و مطلوب نهادهاي مسئول، سازوكار اثربخشي نتايج ارزيابي در برنامه‌هاي آتي و ... توجه لازم صورت گيرد و به صورت مطلوب سازماندهي گردد.

3-9) الگوهاي متداول ارزيابي عملكرد سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت:

الگوهاي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي كه در كشورهاي مختلف مورد استفاده قرار مي گيرند، الگوهاي متفاوتي مي باشند اين الگوها كه جهت ارزيابي عملكرددر دستگاه‌هاي دولتي نظير شركت‌هاي دولتي، سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرند و متفاوت مي‌باشند. قابل توجه اين كه در برخي از كشورها از الگوي مشخص بين‌المللي جهت ارزيابي عملكرد استفاده نشده و سيستم ارزيابي در سازمان‌هاي اين كشورها، سيستم منحصر به فردي مي‌باشد. با اين حال در ادبيات مديريت جهت ارزيابي عملكرددستگاه‌هاي دولتي الگوهاي مختلفي ارائه شده است. اما مهمترين اين الگوها كه در كشورهاي موفق مورد استفاده قرار گرفته و نتايج مثبتي نيز داشته اند عبارتند از:
1- تعيين اثربخشي و كارايي سازمان
2- الگوي ارزيابي عملكرد سازمان هاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك
3- الگوي ارزيابي بهره‌وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده‌ها
4- مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمان هاي دولتي
5- مدل مثلث عملكرد سازماني
6- الگوهاي فيشر براي ارزيابي عملكرد
7- الگوي بنچ ماركينگ
8- الگوي مهندسي مجدد
9- مدل برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار
10- الگوي اعتبار سنجي
11- الگو برداري از لايه عملكرد و نتايج دولت (gpra)
12- الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي (ahp)
13- الگوي كارت امتياز متوازن
14- الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (tqm, iso)
15- الگوي بالدريج
16- الگوي تركيبي يا مدل تصميم گيري متوالي

3-9-1) تعيين اثربخشي سازمان راهي براي ارزيابي عملكرد

در تعيين اثربخشي سازمان شيوه ها و الگوهاي متعددي وجود دارد كه هر يك با توجه به اقتضائات محيطي كاربرد ويژه اي دارد. در اين جا به ذكر اهم اين روش ها مي پردازيم:
1- روش منابع سيستم
2- روش فرايند داخلي
3- روش مبتني بر محوريت نيروي انساني
4- روش مبتني بر محوريت امكانات
5- روش اهداف خروجي
6ـ روش رضايت ذينفعان
7ـ روش ارزش هاي رقابتي
8ـ روش كوئين و روباروف
9ـ الگوي تعيين اثربخشي رابينز

3-9-2) تعيين كارايي سازمان، الگويي براي تحقق فرآيند ارزيابي عملكرد

جهت سنجش كارايي سازمان مي توان از روش كاربردي زير كه هر يك شاخصها را بعنوان معيارهاي سنجش كارايي معرفي كرده است، بهره جست. اين روش روش ساركنيتون امرسون نام دارد. در اين روش كارايي و ابعاد آن در سازمان در سه قالب زير تعريف شده اند:
كارايي فيزيكي يا مهندسي: كاهش هزينه هاي توليد و افزايش سطح بهره وري صنعت
كارايي تجاري و مالي: حاصل سرمايه گذاري روي زمين، ساختمان و ماشين آلات
كارايي اجتماعي يا انساني: بهره وري نيروي انساني در سازمان.

3-9-3) الگوي ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك

يكي از جنبه هاي مهم در ارزيابي عملكرد سازمانها، توجه به بستر و زمينه مورد فعاليت آنهاست. يكي از اشكالات اساسي نظام هاي ارزيابي يكسان و هماهنگ، عدم توجه به موقعيت و زمينه هاي اثرگذار بر فعاليت هاي سازمانهاست. به عنوان مثال، آيا تاثير فعل و انفعالات سياسي يا اقتصادي بر عملكرد دستگاههاي دولتي يكسان است؟ البته پاسخ به اين سئوال منفي است. بنابراين به منظور واقعي و بهينه شدن نظام ارزيابي لازم است تفاوت هاي زمينه اي دستگاهها لحاظ و با توجه به مقتضيات هر سازمان ارزيابي انجام پذيرد. همگن سازي دستگاهها با توجه به مقتضيات آنها و مقايسه عملكرد دستگاهها در بين طبقات همگن از موضوعات مهم در واقعي سازي فرايند ارزيابي است. اهم اين مقتضيات عبارتند از: محيط، تكنولوژي، چرخه عمر و اندازه سازمان كه بايستي در ارزيابي دستگاههاي دولتي مورد توجه قرار گيرند.
محيط به عوامل خارج از مرز سازمان كه بر فعاليت و عملكرد سازمان تاثير مي گذارند اطلاق مي گردد. عواملي مانند اقتصاد، سياست، مشتريان، رقبا، شرايط جغرافيايي، قوانين و مقررات، فرهنگ، دولت، جامعه و گروههاي علاقمند به سازمان محيط سازمان تلقي مي شوند كه بر عملكرد سازمان تاثير دارند. آثار اين عوامل بر عملكرد سازمانهاي مختلف همواره بايد مورد توجه ارزيابي كننده قرار بگيرد.
تكنولوژي اشاره به روشهاي انجام كار و تجهيزات مورد استفاده در سازمان دارد. برخي سازمانها با استفاده از تكنولوژي نوين و برخي ديگر با تكنولوژيهاي فرسوده و قديمي وظايف خود را انجام مي دهند كه در ارزيابي بايد مورد توجه قرار گيرد.
چرخه عمر سازمان اشاره به مراحل حيات سازمان دارد. سازمانها مراحل مختلف عمر مانند تولد، كودكي، رشد، جواني، بلوغ، كهولت و مرگ را طي مي كنند كه شناسايي مرحله عمر سازمان و دخالت دادن آن در عملكرد سازمان منجر به واقعي شدن نظام ارزيابي مي گردد.
منظور از اندازه، تعداد كاركنان و حوزه عملكرد سازمان است. طبيعي است كاركردهاي سازمانهاي داراي جمعيت عظيم با سازمانهاي كوچك متفاوت است بنابراين، تفاوتهاي مربوط به تعداد كاركنان يك دستگاه همواره بايد در ارزيابي آنها مد نظر باشد.
حوزه ها و شاخص هاي ارزيابي يك سازمان تحت سيطره نظام ارزشي و هنجارها مي باشد و ضروري است عامل كلان نظام ارزشها و هنجارها نيز در ارزيابي دستگاه ها مورد توجه قرار گيرد. بعبارتي ديگر، در سيطره هنجارهاي حاكم بر نظام ارزشي، نظامهاي آموزش و ارشاد، نظام اهداف، استراتژيها و برنامه ها و نظام ارزيابي عملكرد وجود دارد كه نظام ارزيابي عملكرد بعنوان زمينه بحث مورد نظر تحت تاثير متغيرهاي محيط، اندازه، تكنولوژي و چرخه عمر قرار دارد. در چنين فضايي، فرآيند ارزيابي عملكرد سازمان در چارچوب اجزاء سازنده آن قابل تأمل است. اين اجزاء عبارتند از:
ـ فرآيند برنامه ريزي ، بودجه بندي و تخصيص منابع
ـ فرآيند مديريت منابع انساني
ـ انتظارات دولت
ـ انتظارات قانونگذار
ـ كميت و يا كيفيت خدمات يا محصول
ـ انتظارات مشتريان
ـ انتظارات جامعه
ـ فرآيندهاي مديريتي

3-9-4) روش ارزيابي بهره وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده ها

اولين ويژگي ارزيابي dea، ارزيابي واقعبينانة آن نسبت به روشهاي ديگر ارزيابي است. Dea از مجموعه واحدهاي تصميم گيرنده، تعدادي را به عنوان كارا معرفي مي نمايد و به كمك آنها مرز كارايي را تشكيل مي دهد. آنگاه اين مرز را ملاك ارزيابي واحدهاي ديگر قرار مي دهد. در اين ارزيابي واحدهاي ناكارا به دليل مقايسه با يك سطح استاندارد از قبل تعيين شده يا شكل تابعي معلوم، ناكارا ارزيابي نشده اند بلكه ملاك ارزيابي آنها واحدهاي تصميم گيرندة ديگري بوده است كه در شرايط يكساني فعاليت مي كنند.
ويژگي مهم ديگر ارزيابي dea ارزيابي توأم مجموعه اي از عوامل است. در مدلهاي dea عوامل نهاده اي و ستاده اي توأما مورد ارزيابي قرار مي گيرند و محدوديت يك نهاده اي يا تك ستاده اي وجود ندارد.
يكي ديگر از ويژگي هاي اساسي مدلهاي dea ويژگي جبراني بودن آنهاست. به عبارت ساده اين ويژگي به واحد تصميم گيرنده اجازه مي دهد كمبود يا ضعف ستاده هايش را به كمك ستاده هاي ديگر جبران نمايد و يا مصرف اضافي در بعضي از نهاده هايش را با صرفه جويي در نهاده هاي ديگر جبران نمايد.
گر چه تحليل پوششي داده ها در ابتدا براي ارزيابي واحدهاي تصميم گيرنده ارائه شده است ولي قابليتهاي گستردة مدلهاي آن اين روش را به عنوان يكي از روشهاي پركاربرد تبديل كرده است. با توجه به اينكه پرداختن به جزئيات قابليتهاي كاربردي تحليل پوششي داده ها خارج از اهداف اين مقاله است. تنها به ذكر عناوين اين قابليتها اكتفا مي كنيم:
واحد تصميم گيرنده نشانه را تعيين مي كند. اين واحدها به عنوان الگوي عملكرد واحدهاي ناكارا مطرح مي شوند.
راهكارهاي بهبود كارايي را تعيين مي كند. به كمك اين راهكارها واحدهاي ناكارا مي توانند عوامل ناكارايي خود را شناخته و تصحيح كنند.
بازده به مقياس واحدها را تخمين مي زند. بر اساس اين تخمين، واحدها به سه دستة بازدة نزولي، صعودي و ثابت نسبت به مقياس تقسيم مي شوند.
واحدهاي با بيشترين اندازه مقياس بهره وري را تعيين مي كند. اين واحدها، واحدهاي كارايي هستند كه بهترين اندازه را دارند.
راهكارهاي توسعة واحدها را پيشنهاد مي دهد. اين راهكارها شامل انبساط يا انقباض واحدها است.
پيشرفت يا پيشرفت تكنيكي واحدها را در يك فاصله زماني مشخص تعيين مي كند.
نهاده هايي كه باعث تراكم يا ازدحام شده را شناسايي كرده، ميزان تراكم آنها را محاسبه ميكند.
تخصيص بهينه اي از منابع را انجام مي دهد كه در آن ديدگاههاي كارشناسي شدة مدير هدف اصلي است.
پتانسيلهاي عملكردي سازمانهاي مختلف را كه متشكل از واحدهاي تصميم گيرنده است اندازه گيري نموده به عنوان يك شاخص عملكردي در ارزيابي آنها ارائه مي نمايد.

3-9-5) مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمانهاي دولتي (مدل gp)

در پيمودن مسير تكاملي بودجه ريزي بعنوان ابزاري براي سنجش انحرافات و پراكنشها، امروزه كمتر كشوري را مي توان يافت كه از مدلهاي رياضي بعنوان راهكاري براي تدوين بودجه و تخصيص منابع مالي استفاده نكند. مطالعات نشان مي دهد كه طراحي مدل رياضي بودجه شديداً تحت تاثير عواملي چون افق بودجه ريزي (زمان)، ساختار بودجه، انتظارات مديريت و تصميم گيرندگان قرار دارد. در بودجه ريزي با استفاده از روش ppbs بودجه هاي دولتي شديداً تحت تاثير افق برنامه ريزي تنظيم مي شوند. يك مدل رياضي بايد بگونه اي طراحي شود كه در يك دوره بلند مدت(پنجساله)، پاسخگوي انتظارات مديران باشد.
در مدل مذكور از يك مدل برنامه ريزي آرماني (gp) براي بودجه ريزي دولتي استفاده شده است بطوريكه اولين و مهمترين آرمان آن مطلوبيت حاصل از بودجه اختصاص داده شده به يك سازمان مي‌باشد. ساير آرمانها بيانگر نسبت هاي مطلوب بودجه فعاليتها در سازمان خواهد بود. حاصل، مدل رياضي آرماني در حالت قطعي است كه اختصاراً gp ناميده مي شود.

3-9-6) مدل مثلث عملكرد، الگويي در مسير ارزيابي عملكرد سازمانها

بررسيهاي اخير محققين نشان مي دهد كه اغلب سازمانهاي امروزي در محيط پيچيده و پويا قرار دارند. در چنين محيطي سازمانها بايد يادگيرنده و تحولي باشند و محققين معتقدند كه بايستي چارچوبي براي اندازه گيري، ارزيابي، برنامه ريزي و بهبود عملكرد سازمان هاي ياد گيرنده و تحول آفرين امروزي توسعه يابد. اين چارچوب ها بايد بيانگر "ظرفيت يادگيري و تحول سازماني" باشد. از اين رو در اين مدل بعد "تحول تكاملي" عملكرد سازماني ارائه مي شود و ابعاد مثلث عملكرد سازماني (كارآيي، اثربخشي، تحول تكاملي) مورد بررسي قرار مي گيرد.
درك هدفهاي سازمان از نخستين گامهايي است كه بايد در راه درك عملكرد سازمان برداشت. هدفهاي سازمان بايد نشان دهنده علت وجودي آن و آنچه را كه در پي دستيابي به آن است، باشد. هدفها نوعي وضعيت مطلوب آينده هستند كه سازمان قصد رسيدن به آنها دارد و تلاش هاي سازمان بايد در آن جهت صورت گيرد. اثربخشي ميزان نيل به اهداف مي باشد.
اغلب سازمانهاي امروزي در محيط پيچيده، پويا و مبهم قرار دارند و تغييرات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و فن آوري اطلاعات و ارتباطات مشخصه جوامع امروزي بشمار مي آيد. از اين ديدگاه مي توان گفت كه زمان ثبات و قطعيت محيطي به پايان رسيده است. تغييرات محيطي مستمر و فزاينده بوده و عوامل حياتي موفقيت سازمان پيوسته در چالش هستند. در چنين شرايطي سازمان براي حيات خود بايد رابطه خود با محيط را به صورت مستمر “تنظيم” كند. علاوه بر اين، سازمان نيازمند “تغيير” است تا بتواند رشد و توسعه يابد. رويكرد خود تنظيمي (سايبرنتيك) براي “تنظيم و تغيير” كنترل سيستم هاي پويا مورد استفاده قرار مي گيرد. مطالعات تجربي بر اهميت كاركنان، فرهنگ، ارزشها و قابليت هاي آنها به عنوان عوامل “عملكرد عالي سازمان” تاكيد مي كند. (پيترز واترمن 1982 و كلنفرد و كاونگ 1985، كوبين 1992).

3-9-7) الگوي فيشر براي ارزيابي عملكرد

در اين الگو، شاخصهاي ارزيابي عملكرد به 3 دسته شاخصهاي كيفي، نيمه كمي و شاخصهاي كمي تقسيم بندي شده اند. شاخصهاي كيفي اساساً استدلالي هستند و بر اساس قضاوتهاي ذهني و درك شخصي افراد استوار است (مانند فرهنگ سازماني، رهبري و خصوصيات اخلاقي). در شاخصهاي نيمه كمي، شاخصهاي ذهني جاي خود را به شاخصهاي كمي داده اند. بعبارت ديگر، براي قضاوتهاي كيفي افراد ارزش كمي تعيين مي شود. شاخصهاي كمي شاخصهايي هستند كه مي توانند فعاليتهاي مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بيان كنند.

[ریپورتر]

3-9-8) بنچ ماركينگ، فرايند استراتژيك وتحليلي اندازه گيري عملكرد

بنچ ماركينگ فرايند استراتژيكي و تحليلي از اندازه گيري مداوم توليدات، خدمات و رويه هاي سازمان در مقايسه با يك سازمانهاي موفق و پيشرفته در محيط موضوعات مورد مطالعه مي باشد. بنچ ماركينگ ابزار كيفي مورد مطالعه جهت شناسايي، ايجاد و تحصيل استانداردهاي عالي مي باشد. بنچ ماركينگ تنها جستجوي راههاي بهتر نيست بلكه بدنبال بهترين راه است. قبل از هر گونه تلاش براي مقايسه، بنچ ماركينگ نياز به شناسايي دقيق فرايندهاي تجاري سازمانها دارد و وابسته به تحقيقاتي است كه نيازمند برنامه ريزي، تجزيه و تحليل، دسته بندي و همچنين وجود يك برنامه فعال براي اجراي تغييرات در پروژه هاي سازمان مي باشد. هنگامي كه بنچ ماركينگ با برنامه استراتژيك سازمانها مطابقت داشته و از آن نيز حمايت كند موثرتر خواهد بود.
"بنچ ماركينگ به فرآيند مداوم مقايسه عمليات سازمان شما با شركت يا سازماني كه بهترين عملكرد را در آن عمليات دارد گفته مي شود. اين مقايسه هم كيفي و هم كمي ميباشد."
پنچ ماركينگ كمي شامل استفاده از استانداردهاي اندازه گيري براي مقايسه كمي عملكرد با شركتها و سازمانهاي الگو در زمينه هزينه، كيفيت و زمان ميباشد. پنج ماركينگ كيفي: در جستجوي مقايسه روشهاي عمليات جاري (نه نتايج آن) با روشهاي بكار گرفته شده توسط شركتها و سازمانهاي الگو است.“جستجوي بهترين روشهاي موجود در صنعت كه منتهي به برتري در عملكرد ميگردد” .“بنچ ماركينگ يعني آنقدر متواضع باشيد كه قبول كنيد يك نفر ديگر در يك چيز بهتر از شماست و آنقدر عاقل باشيد كه ياد بگيريد چگونه به او رسيده و يا حتي جلوتر برويد” . پنچ ماركينگ هيچگاه متوقف نمي شود بلكه فرآيندي هميشگي است كه نياز به تعديل و اصلاح دارد.
انواع پنج ماركينگ عبارتند از 1) بنچ ماركينگ عمومي 2- بنچ ماركينگ داخلي و3- بنچ ماركينگ رقابتي. هر يك از آنها محاسن و معايبي دارد.
بنچ ماركينگ عمومي: غني ترين منبع را براي شناخت از عمليات مختلف بدست مي دهد. به اين ترتيب سازمانها مي توانند بدون توجه به نوع صنعت، بهترين عملكردها را پيدا نمايند و بينش و آگاهي كسب كنند كه آنان را از رقبا پيش مي اندازد.
بنچ ماركينگ داخلي: يك قسمت از سازمان را در مقابل قسمت ديگر اندازه گيري مي كند. براي مثال، سازماني كه چندين انبار دارد مي تواند هر يك از اين انبارها را با ديگري مقايسه نمايد. يكي از امتيازات بنچ ماركينگ داخلي اين است كه مي تواند كمك كند تا بهترين روش در داخل سازمان به دست مي آيد. بنچ ماركينگ داخلي از ساير انواع بنچ ماركينگ كم هزينه تر بوده و زمان كمتري را در مقايسه با انواع ديگر صرف مي كند. هنگامي كه سازماني تعداد زيادي واحدهاي عملياتي داشته باشد كه فرآيند مشابهي دارند، اين نوع بنچ ماركينگ بسيار مفيد خواهد بود.
بنچ ماركينگ رقابتي: بنچ ماركينگ رقابتي عملكردهاي يك سازمان را در مقابل رقباي آن سازمان ارزيابي مي نمايد. هنگامي كه از بنچ ماركينگ صحبت مي شود غالباً همين مفهوم و تعريف به ذهن مي آيد. نتايج اين نوع بنچ ماركينگ اغلب مشكل ساز مي باشد زيرا رقبا از مشكلات اطلاعات واهمه دارند و معمولاً هنگام اجراي اين نوع بنچ ماركينگ يا قبل و بعد از آن شكايات قانوني مطرح مي شود. اطلاعات كيفي اغلب يا ارائه نمي شوند و يا كافي و مؤثر نيستند بطوريكه شركت كنندگان در مطالعه بيشتر اطلاعات كمي را دريافت مي كنند و اطلاعاتي كه چگونگي پيشرفت و بهبود را نشان دهند كمتر ديده ميشود.
در فعاليت بنچ ماركينگ موارد زير بايد رعايت شود.
1ـ قبل از تلاش براي هر گونه مقايسه اي، شناخت دقيق و كاملي از سازمان خود ضروري است.
2ـ برنامه ريزي براي شناسايي سازمانهاي الگو و نمونه براي مقايسه و جمع آوري اطلاعات.
3ـ تحليل به منظور اندازه گيري فاصله عملكرد با سازمانهاي الگو.
4ـ براي تنظيم اهداف و استانداردهاي جديد تمام فعاليتها به تفكيك بايد مشخص گردند.
5ـ يك برنامه عملي براي اجراي تغيير در فرآيند تهيه شود.
6ـ براي حفظ عاليترين استانداردها، فرايندها بايد به طور مداوم به روز و به هنگام شوند.
7ـ ابزار اندازه گيري فراهم باشد.
8ـ بنچ ماركينگ نياز به منابع، علي الخصوص زمان دارد.
نتايج و يافته هاي تحقيق در روش بنچ ماركينگ:
1ـ نقش مهم رهبري سازمان در طراحي و گسترش اندازه گيري مؤثر عملكرد
2ـ نياز به يك چهارچوب اصولي براي اندازه گيري عملكرد و سيستم مديريت
3ـ ارتباطات مؤثر داخلي و خارجي كليد موفقيت در اندازه گيري عملكرد است
4ـ مسئوليت و جوابگويي براي نتايج بايد بوضوح مشخص گرديده و تفهيم شود
5ـ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد نبايد صرفاُ اطلاعات را انباشته كنند بلكه بايد تصميم گيرندگان را در فرآيند تصميم گيري ياري دهند.
6ـ توبيخ و پاداش بايد مرتبط با اندازه گيريهاي عملكرد باشد.
7ـ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد بايد مثبت باشد نه بازدارنده.
8ـ كاركنان، مشتريان، افراد ذي نفع بايستي آزادانه در نتايج و پيشرفتهاي حاصل از برنامه ها مشاركت داده شوند.

3-9-9) روش مهندسي مجدد

برخي از سازمانها فعاليت مهندسي مجدد را در پاسخ به شناسايي فاصله بوجود آمده بين اهداف و نتايج واقعي انجام مي دهند. فرايند مهندسي مجدد در برخي از اين سازمانها بر روي دوره زماني عمليات، ساختار سازماني، تامين منابع خارج از سازمان، تكنولوژي اطلاعات و سود انجام مي گيرد.
هدف نهايي از مديريت تغيير، پاسخگو بودن رهبران ارشد سازمانها است. مديريت با استفاده از تكنيكهايي خاص، افراد و فرهنگ سازمان را با تغييرات استراتژيكي، ساختاري و سيستمي سازمان هماهنگ مي سازند.

3-9-10) برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار

اگر چه دستگاههاي دولتي در مشخص شدن مأموريت و تاييد اهداف خود متكي به مجلس و ساير ارگانهاي ذينفع هستند اما آنان نيز مانند سازمانهاي بخش خصوصي بايد نيازهاي مشتريان را مد نظر قرار دهند. ابزار بسياري براي سنجش اين نيازها در دسترس است از جمله:
* كنفرانس جستجوي آينده : اين كنفرانس براي تعداد 30 الي 80 نفر از ذينفعان سازمان يا دستگاه دولتي برگزار مي شود. اين شركت كنندگان از فضاي برنامه ريزي شده كنفرانس براي كمك به سازمان در تعريف گذشته، تحليل زمان حاضر و پيشبرد آينده استفاده ميكنند.
* مدل منطقي : اين مدل يكي از اشكال نمايش اصولي متوالي (ورودي - فرآيند - خروجي - بازده) مي باشد. اين مدل از صدور تصميمات و فرآيند تصميم گيري پشتيباني مي كند.
* تكنيك چرا : اين تكنيك با جواب دادن مناسب به اين سئوال شروع مي شود. چرا يك سازمان بايد از اهداف فعاليت مدار به سمت اهداف بازده مدار حركت كند.
* تجزيه تحليل swot : اين ابزار براي محيط سازمان سودمند است به نحوي كه سازمان را قادر مي سازد اطلاعات مربوط به نقاط ضعف و قوت را بررسي و فرصتها و خطرات خارجي را شناسائي كند.

3-9-11) الگوي اعتبار سنجي روشي براي ارزيابي عملكرد ارگانهاي دولتي

الگوي اعتبار سنجي، فرآيندي است كه از طريق آن، سازمان بواسطة صلاحيت هاي تشكيل دهنده‌اش، بوسيله نهادي بيروني معتبر شناخته مي شود. هدف اين فرآيند اينست كه كيفيت عملكرد سازمانها را گواهي كند و آنها را در بهبود امرشان ياري دهد. الگوي اعتبار سنجي مستلزم 2 مرحله ارزيابي است:
الف) ارزيابي دروني
ب) ارزيابي بيروني
ارزيابي دروني مرحله آغازين كاربرد الگوي اعتبار سنجي تلقي مي شود. در اين مرحله سازمان بمنظور اينكه عملكرد خود را در آينه ببيند اقدام به ارزيابي مي كند تا جنبه هاي قوت و ضعف خود را دريابد و به اصلاح نقطه ضعفها بپردازد. بعبارتي، اعضاء بصورت خود بخود به صورتبندي سئوالات ارزيابي پرداخته، روشهاي گردآوري داده هاي مورد نياز را تعيين كرده و پس از تحليل آنها شخصاً دربارة خود قضاوت مي كنند. اين مرحله از الگوي اعتبار سنجي صرفاً براي تسهيل اجراي مرحله دوم انجام مي شود. در مرحله دوم اجراي اين الگو، مديران سازمان از خارج از نظام مورد ارزيابي به بازديد نظام مي پردازند و ضمن بررسي گزارش ارزيابي دروني، گزارش رسمي ارزيابي نظام را تدوين مي كنند. چنانچه سازمان مورد ارزيابي با معيارهاي از قبل تعيين شده، فاصله غير قابل انتظاري را نشان دهد، سازمان مورد ارزيابي مهلت مي دهند تا در يك فاصله كوتاه امور خود را بهبود بخشد تا مجدداً سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد

3-9-12) الگو برداري از لايحه gpra جهت بهره برداري در نظام ارزيابي عملكرد

لايحه عملكرد و نتايج دولت معروف به g pra مصوب سال 1993 آمريكا يكي از الگوهاي مؤثر و منسجم در فعاليتهاي قانونگذاري و اجرايي بمنظور شفاف سازي عملكرد دستگاههاي دولتي و متمركز ساختن آنها بر روي نتايج و عايدات بدست آمده مي باشد. اين الگو بطور خلاصه شامل قدمهايي به شرح زير است:

خلاصه رهنمودهايي جهت به اجرا درآوردن مؤثر لايحه gpra

قدم 1- تعريف ماموريت و عائديهاي مطلوب

الگوي عملي 1: مشاركت دادن ذي نفعان.
الگوي عملي 2: ارزيابي محيط.
الگوي عملي 3: همسو سازي فعاليتها، عمليات اصلي و منابع.

قدم 2- اندازه گيري عملكرد

الگوي عملي 4: توليد مجموعه اي از شاخصهاي اندازه گيري در هر سطح سازماني كه مبين نتايج بوده، محدود به تعدادي حياتي بوده، پاسخگوي اولويتهاي چندگانه بوده، براي دستيابي به هر كدام مسئوليتهاي مربوطه مشخص مي باشند.
الگوي عملي 5: جمع آوري داده هايي به اندازه كافي كامل، صحيح و سازگار با يكديگر.

قدم 3- استفاده از اطلاعات عملكرد

الگوي عملي 6: شناسايي شكافهاي عملكرد.
الگوي عملي 7: گزارش دهي اطلاعات عملكرد.
الگوي عملي 8: استفاده از اطلاعات عملكرد در راستاي انجام مأموريت سازماني.
الگوهاي عملي رهبري كه پشتيبان پياده سازي لايحه بوده اند.
الگوي عملي 9: واگذاري اختيار تصميم گيري در ازاء پاسخگويي
الگوي عملي 10: ايجاد انگيزه
الگوي عملي 11: ايجاد تخصص لازم
الگوي عملي 12: يكپارچه سازي اصلاحات مديريت

قدم 1: تعريف مأموريت و عائديهاي مطلوب

به موجب gpra دستگاهها مكلفند كه برنامه استراتژيك حداقل پنجساله خود را به اداره مديريت و بودجه ارسال نمايند. هر برنامه استراتژيك بايستي در بردارنده موارد ذيل باشد:
1ـ بيانيه مأموريت جامع دستگاه بر اساس وظايف قانوني
2ـ يك سري اهداف استراتژيك مرتبط با عائديهاي و دستاوردهاي اجراي وظايف
3ـ روش عملياتي نحوه دستيابي به اهداف با ذكر نحوه بهره برداري از منابع
4ـ شناسايي عوامل خارجي كه مي تواند تأثير به سزايي در عملكرد دستگاه داشته باشند.
براي اين منظور بكاربردن سه الگوي عملي در اين راستا مفيد تشخيص داده شدند:
1ـ مشاركت دادن ذي نفعان مختلف:
2ـ ارزشيابي محيطهاي داخلي و خارجي خود:
3ـ همسو سازي فعاليتها، عملكردهاي اصلي، و منابع در جهت دستيابي به عائديهاي مربوط به مأموريت

قدم 2: اندازه گيري عملكرد

به موجب لايحه gpra كليه دستگاهها موظفند كه در سالهاي 1999 به بعد برنامه هاي عملكرد خود را همراه با بودجه پيشنهادي آن سال مالي ارائه دهند و از سال 2000 به بعد گزارش عملكرد سه سال قبلي خود را ارائه دهند. مشاهده گرديد كه دستگاههاي پيشرو دو شيوه مهم را به كار مي گيرند. اول اينكه شاخصهايي براي اندازه گيري تهيه مي كنند كه عموماً از چهار مشخصه برخوردار مي باشند،
الف) تا حد امكان متصل به اهداف برنامه ها بوده،
ب) از نظر تعداد، اندك و ليكن حياتي مي باشند،
ج) به اولويتهاي چندگانه پاسخگو مي باشند
د) مسئوليتها براي پاسخگويي به نتايج مشخص مي باشد.
ثانياً غافل از اين نيستند كه نظامهاي اندازه گيري عملكرد مي بايستي با مقتضيات دنياي واقعي همخواني داشته باشد فرضاً با در نظر گرفتن هزينه گردآوري داده ها.

قدم 3: استفاده از اطلاعات عملكرد

يكي از اهداف لايحه gpra بهبود كيفيت تصميم گيري در كنگره آمريكا بوده است. در كنار كنگره، مديران عاليرتبه دستگاهها و همچنين مردم از جمله ذي نفعان گزارشات عملكرد به حساب مي‌آيند. مديران دستگاهها به مواردي چون ميزان دستيابي برنامه ها به اهدافشان، ميزان كارآمدي روشهاي داخلي، و راه كارهاي ممكن براي ايجاد يك بهبود مستمر در سازمان پي مي برند. اعضاء كنگره با اين اطلاعات بطور واقع بينانه تري در مورد بودجه اعطايي به دستگاهها تصميم مي گيرد. مشاهده گرديد كه سازمانهاي پيشرو پس از تنظيم برنامه هاي استراتژيك و اندازه گيري عملكرد، از طريق، (1) شناسايي شكافهاي حاصله (2) گزارش دهي صحيح عملكرد و (3) استفاده از اطلاعات عملكرد در ايجاد بهبود در عملكرد و پشتيباني از مأموريتهايشان به خوبي اطلاعات بدست آمده را به كار مي بندند.
لايحه gpra موفق نمي شود مگر با حمايت قوي رهبري سياسي و مجرب دولت فدرال. فقط آنها مي توانند تضمين نمايند كه علي رغم نرخ بالاي جابجايي مسئولان سياسي، برنامه استراتژيك و اندازه گيري عملكرد مبناي هدايت فعاليتهاي روزانه قرار گيرد و نتيجه گرايي نهادينه شود. از جمله الگوهاي عملي كه مي تواند در اين رابطه مفيد باشد عبارتند از:
1ـ واگذاري اختيار تصميم گيري در يك چارچوب پاسخگويي در مقابل عملكرد بر اساس مأموريتهاي مربوطه؛
2ـ ايجاد انگيزه به منظور توجه داشتن بر عائديها؛
3ـ ايجاد تخصصهاي لازم؛
4ـ همسو سازي و يكپارچه سازي فعاليتهاي مختلف اصلاحات مديريتي و اداري.

3-9-13) الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي(ahp)

فرايند تحليل سلسله مراتبي يكي از معروف ترين فنون تصميم گيري چند شاخصه (madm) است كه اولين بار توسط توماس ال ساعتي عراقي الاصل در دهه 1970 ابداع گرديد. اين روش در هنگامي كه عمل تصميم گيري با چند گزينه رقيب و معيار تصميم گيري روبروست مي تواند استفاده گردد. معيارهاي مطرح شده مي توانند كمي و كيفي باشند. اساس اين روش تصميم گيري بر مقايسات زوجي نهفته است. تصميم گيري با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصميم آغاز مي‌شود. درخت سلسله مراتب تصميم عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد. سپس يك سري مقايسات زوجي انجام مي گيرد. اين مقايسات وزن هر يك از فاكتورها را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد. در نهايت منطق ahp به گونه اي ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد كه تصميم بهينه حاصل آيد.
Ahp در آغاز براي تصميم گيري هاي انفرادي در يك محيط متلاطم و فازي ارائه شد. سپس در دهه هشتاد به چگونگي استفاده از آن پرداخته شد. Ahp در تصميم گيري هاي گروهي باعث خواهد شد كه نه تنها مزاياي فنون تصميم گيري گروهي حفظ شود بلكه معايب آنها (همانند سرعت هزينه و تك فكري) بر طرف شود.
هر گاه ahp به عنوان ابزار تصميم گيري استفاده مي شود گروه در آغاز بايد يك درخت سلسله مراتب مناسب كه بيان كننده مساله تحت مطالعه است فراهم كند سلسله مراتب تصميم درختي است كه با توجه به مساله تحت بررسي داراي سطوح متعدد است. اختصاصا سطح اول هر درخت بيان كننده هدف تصميم گيري است. سطح آخر هر درخت بيان كننده گزينه هايي است كه با همديگر مقايسه مي شوند و براي انتخاب در رقابت با همديگر هستند ديگر سطوح (مياني) نشان دهنده فاكتورهايي است كه ملاك مقايسه گزينه ها هستند.
مرحله اساسي در اين تصميم تعيين فاكتورهايي است كه بر اساس آنها گزينه هاي رقيب با همديگر مقايسه مي شوند. تعيين اين فاكتورها در تصميمات انفرادي چندان مشكل نيست چرا كه خود تصميم گيرنده اين عوامل را به شخصه تعيين مي كند. در حالي كه ممكن است اين عوامل در تصميم گيري هاي گروهي به دليل اختلاف علائق و تخصص افراد متعدد باشد. در اين مرحله استفاده از فنون معمول تصميم گيري گروهي مي تواند كارساز باشد، توصيه معمول در اين زمينه آن است كه با استفاده از تكنيك داخلي مهمترين فاكتورها تعيين گردند.
با عنايت به مباني نظري روش ahp مي توان گفت فرايند ارزيابي عملكرد به راحتي قابل مدل سازي به صورت سلسله مراتبي مي باشد. در اين مدل سطوح يك آن بيانگر تعيين و تبيين هدف يا عملكرد دستگاه و سطح آخر آن در بر گيرنده شاخص هاي عملياتي ارزيابي عملكرد و به كمك سطوح مياني، عملكرد دستگاه ابعاد تشكيل دهنده آن و هر يك از اين ابعاد به نوبه خود نيز به عوامل فرعي ديگر تقسيم مي شوند. يكي از نقاط قوت مدل سازي با فن ahp اين است كه مي توان با افزودن بر تعداد سطوح درخت تصميم هر چه بيشتر جزئيات و مسائل حاشيه اي را مد نظر قرار داد. به عبارت ديگر افزايش سطوح درخت تصميم بيانگر افزايش مدل و مد نظر قرار دادن تعداد بيشتري از عوامل و عناصر فرعي تاثيرگذار بر مسئله تصميم گيري مي باشد.

3-9-14) الگوهاي كارت امتياز متوازن ((bsc:

Bsc يك الگو و يا به عبارتي يك چارچوب مفهومي جهت تدوين مجموعه‌اي از شاخص هاي عملكرد در راستاي اهداف استراتژيك مي باشد. اين الگو توسط david norton. Robert kapala ارائه شده و از چارچوبي پيروي مي كند كه در اولين گام آن مي بايست ديدگاه آتي سازمان مشخص گردد. سپس در راستاي ديدگاه هاي حاكم بر سازمان اهداف استراتژيك (strategic aims) تدوين مي يابند و يا مي بايست تدوين شده باشند.
با عنايت به ديدگاه آتي و اهداف استراتژيك سازمان عوامل حياتي موفقيت (critical success factors) مشخص و رابطه علت و معلولي (case and effects relationship) بين اين عوامل مشخص مي گردد. در همين راستا معيارهاي استراتژيك (strategic measures) تبيين و در نهايت برنامه اقدام (action plan) تدوين مي گردد.
الگوي bscd يكي از موفق ترين الگوهاي مورد استفاده در زمينه ارزيابي عملكرد مي باشد. شركت هاي بسيار مطرح كه از اين روش استفاده كرده اند دليلي در راستاي صحت ادعاي فوق باشند برخي از اين شركت ها عبارتند از:
A.b.b: سازمان بين المللي در زمينه مهندسي برق كه در سال 1997 تنها 31 ميليون usp درآمد داشته است سازماني كه بيش از 1000 شركت را در ساختار خود در بر دارد.
Skandia: شركت بيمه سوئيس، داراي تقريبا 9000 پرسنل
electroux: سازماني در زمينه خانه سازي داراي بيش از 106000 پرسنل در بيش از 60 كشور دنيا
british airways: بزرگترين شركت مسافرتي دنيا، در سال 1994 كه به 24 ميليون نفر خدمت ارائه كرده است.
Skf: Coca-cola: داراي بيش از 44000 پرسنل

3-9-15) الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (tqm, iso):

مديريت كيفيت فراگير با قرار دادن مشتري در مركز دايره و كوشش همه جانبه براي جلب رضايت وي، سعي در بهبود عملكرد سازماني دارد. نگاه مديريت كيفيت فراگير داراي ابعاد گسترده و فراگير مي باشد ولي تضميني وجود ندارد كه در همه زمينه ها پيروز بوده و در هر موقعيتي جوابگو باشد. شيوه هاي كلي كه روش اجراي مديريت كيفيت فراگير را در بر دارند بدين گونه اند.
شناخت طراحي سازمان و رفتار سازماني: اين كار مي بايست پيش از به اجرا درآوردن مديريت كيفيت فراگير و در مرحله آفرينندگي صورت گيرد. در اين مرحله پاسخ به سوالاتي نظير اداره سازمان با راهبردي فرهنگي مناسب تر است يا با راهبردي سياسي فلسفه و بنيانهاي كيفيت كه راهنماي اجرايي خواهند بود به روشني برگزيده مي شوند.
ـ تشكيل كميته راهبري: گروهي از كاركنان مامور اجراي فرايند كار مي شوند. اين گروه وظيفه انتخاب هدف تشكيل شوراهاي فرعي در هر لايه سازماني و تنظيم برنامه هاي آموزشي ارزيابي پيشرفت كار كمك به اجراي فرايند را بر عهده دارند.
ـ هدفگذاري سازماني: در اين مرحله با طرح سوالاتي زمينه دستيابي به اهداف و فلسفه سازمان مهيا مي گردد. سوالاتي نظير 1- از ديدگاه درون سازماني، چه فعاليت هايي مي گيرد. 2- آيا آنچه انجام مي پذيرد همان است كه برنامه ريزي شده است. 3- چرا اين فعاليت انجام مي پذيرد. 4- آيا فعاليت صحيحي انجام مي گيرد. 5- چه فعاليت ديگري را مي توان انجام داد. 6- با گسترش فعاليت ها چه نتايجي به دست خواهد آمد.
ـ شورايي تشكيل گردد به گونه اي كه نمايندگان تمام مشاغل سازماني در آن حضور داشته باشند.
ـ كارگاه هاي آموزشي را تشكيل داده و يا به كار بگيرد.
ـ هدف شوراي يادشده تعيين گردد. اين شوراها هماهنگ و در راستاي هدف بنيادين سازمان كه توسط شوراي عالي تعيين گشته به مشخص كردن اهداف خود مي پردازند.
ـ به پژوهش و تجزيه و تحليل امور مشتري توجه گردد: بيشترين توجه مديريت كيفيت فراگير بر مشتري است. نيازهاي مشتري بايد شناسايي و پذيرفته شوند. با برگزيدن اين معيار روشن همه عملكردها را مي توان بر پايه آن سنجيد. تجزيه و تحليل عملكرد سازمان، بر اين معيار كاستي ها را نشان خواهد داد. در پي آن بايستي برنامه هايي براي برطرف نمودن كاستي ها تدارك ديده و اجرا نمود، تا سازمان در راه پيشرفت و بهبود گام بردارد.

3-9-16) الگوي بالدريج:

در سال 1988 به دنبال تصويب قانوني در كنگره آمريكا جايزه كيفيت ملي رياست جمهوري آمريكا پايه گذاري شد. در اين مدت بيش از ده سال است كه سازمان هاي آمريكايي بر اساس عملكرد خود را ارزيابي و تعدادي نيز پا را از اين فراتر گذاشته و در مسابقه دريافت اين جايزه شركت نموده اند. الگوي فوق يكي از الگوهاي خود ارزشيابي سازماني است و معيارهاي آن مبنايي براي خود ارزشيابي سازماني، ارزيابي داوطلب و ارائه بازخور مناسب براي او مي باشد. معيارهاي اين الگو بر اساس دسته‌اي از مفاهيم و ارزشهاي بنيادي ساخته شده اند. اين ارزشها عبارتند از : رهبري بصيرتي، مشتري گرايي، يادگيري فردي و سازماني، ارزش گذاري، به كاركنان و همكاران، سرعت عمل، تمركز بر آينده، مديريت نوآوري، مديريت بر مبناي واقعيات، مسئوليت در قبال جامعه و رعايت حقوق شهروندي، تمركز بر نتايج و ايجاد ارزش ها و ديدگاه سيستمي.
چارچوب و معيارهاي اين مدل در قالب موارد زير ارائه شده است.
برنامه جايزه كيفيت رياست جمهوري در آمريكا به وسيله سازمان مديريت پرسنلي اداره مي شود. اين برنامه شامل دو جايزه است. جايزه رياست جمهوري براي كيفيت و جايزه براي بهبود كيفيت، سازمان هاي فدرال داراي عملكرد نمونه اين جايزه را سالانه دريافت مي كنند. اهداف برنامه عبارتند از:
ـ شناسايي سازمان هاي دولتي كه عملكرد و توانايي هاي خود را بهبود مي دهند. سازمان هايي كه روند تدارك كالاها و خدمات با كيفيت را حفظ كرده اند.
ـ ترويج بهترين تكنيك هاي مديريت استراتژي ها و تجربه هاي عملكرد در بين تمام موسسات دولتي فدرال، همانند دولت هاي محلي ايالتي و بخش خصوصي.
ـ ارائه الگوهايي جهت ارزيابي عملكرد كلي آنها در ارائه ارزش به مشتريان به طور مستمر، ارائه يك رويكرد منظم و نظام مند در رابطه با تغيير با ارائه يك چارچوب يا ابزار براي هدايت ارزيابي ها تحليل آموزش و برنامه ريزي بهبود عملكرد.
معيارهاي مدل تعالي عملكرد بالدريج براي ارتقا عملكرد اساس و پايه اي جهت خود ارزيابي سازمانها است و به گونه اي طراحي شده است كه سازمان ها را در راستاي بهبود عملكرد از طريق تمركز بر اهداف نتيجه مدار زير كمك مي كند:
ـ ارائه ارزش هاي رو به رشد به مشتريان
ـ توسعه اثربخشي و توانايي هاي سازمان در همه زمينه ها
اين معيارها بر نتايج و دستاوردهاي تجاري تمركز دارند، قابل سازگاري هستند. از نگرش سيستمي در تنظيم اهداف سازمان حمايت مي كنند و از ارزيابي و تشخيص مبتني حمايت مي كنند، معيارهاي ارتقاي عملكرد طي چند سال اخير به طور بارز در راستاي پوشش جامع انواع عملكردهايي كه مبتني بر استراتژي هاي سازمان مي باشند. توسعه يافته و نيازهاي تمامي ذينفعان اعم از مشتريان، كاركنان سهامداران تامين كنندگان شركا و مردم را در بر مي گيرد.
اخيرا بسياري از سازمان ها معيارهاي جايزه كيفيت رياست جمهوري آمريكا (و طبيعتا جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج) را براي خود ارزيابي به كار مي گيرند. زيرا اين معيارها انعكاس دهنده عوامل كليدي سازمان هاي برخوردار از عملكرد برتر مي باشند. استفاده از معيارها براي بازبيني‌هاي عملكر درون سازماني مزاياي بسياري دارد كه عبارتند از:
ـ يك ارزيابي نظام مند و داراي چارچوب از عملكرد فعلي و همچنين در مقايسه با ساير سازمانهاي رقيب و برخوردار از عملكرد برتر در اختيار داريد.
ـ مي توانيد فرايندهاي عملياتي كليدي را شناسايي كرده، اهداف عملكرد قابل اندازه گيري تعيين كرده و ميزان پيشرفت اهداف را دنبال كنيد.
ـ معيارها ابزاري براي تعيين دقيق سازي شاخص هاي عملكرد سازماني در جهت بازبيني نتايج حاصل از خدمت رساني به مشتري، مراقبت موثر از منابع دولتي، منابع انساني و مديريت تامين كنندگان و شركا و ديگر عناصر سازماني مي باشند.
بازبيني داخلي عملكرد در شناخت نظرات مشترك در رابطه با قوت ها و فرصت ها بهبود و اقدام روي مهمترين فرصت هاي سازماني كمك مي كند

3-9-17) الگوي تركيبي با مدل تصميم گيري متوالي:

از توضيحات مطرح شده در خصوص هر يك از الگوهاي ياد شده چنين بر مي آيد كه هر يك از اين الگوها بنا به ماهيت و مباني نظري آن در شرايط و فضايي خاص بهترين و كارآمدترين نتيجه را به بار خواهد آورد. اگر چه اين مطلب صحيح مي باشد. اما بايد به خاطر داشت كه همواره چنين نيست. به عبارتي نتيجه فوق به طور نسبي و نه به طور مطلق صحيح مي باشد. ممكن است در برخي شرايط و موقعيت هاي سازماني و بنا به دلايل عديده آشكار و غير آشكار هيچ يك از الگوهاي ياد شده نسبت به ديگري از كارآمدي و اثربخشي ويژه اي برخوردار نباشد. به عبارتي ديگر ممكن است هيچ الگويي به طور كامل و يا به طور قابل قبول با شرايط خاص آن فضا سازگاري و انطباق نداشته باشد. بلكه برعكس ممكن است تلفيقي از روش هاي گوناگون كارآمدترين شيوه باشد و مهمترين حالت سازگاري و انطباق را با شرايط موجود ايجاد كند. همچنين گاهي اوقات ممكن است اندكي جرح و تعديل در يك شيوه با تركيبي از شيوه ها چنين قدرتي از سازگاري و انطباق را در الگوهاي جديد و در ارتباط با شرايط و اقتضائات موجود حاصل كند كه در تك تك الگوهاي موجود و يا تركيبي از آنها وجود داشته باشد.
بنابراين با عنايت به رويكرد اقتضايي بايد گفت كه به طور صريح و مشخص نمي توان در خصوص كاربرد يك الگو يا الگوهايي خاص در ارتباط با سازماني مشخص، قضاوت كرد. بلكه آنچه كه تعيين كننده بهترين شيوه مي باشد، اقتضائات مربوطه مي باشد كه برخي از مهمترين آنها عبارتنداز: شناخت كامل، جامع و شفاف محيط و شرايط سازماني، ديدگاه ها و تفكرات ناظر بر فرايند ارزيابي عملكرد نوع و ماهيت اطلاعات در دسترس، نوع و ماهيت نتايج مورد انتظار، نيازهاي اطلاعاتي تصميم گيرندگان و مسئولان ذيربط سازماني، نوع و ماهيت شاخص ها و معيارهاي تعريف شده و مسائلي از اين قبيل كه در كنار يكديگر و با برقراري ارتباط و تعامل بين آنها، انتخاب بهترين الگو را رهنمون مي شوند.
آنچه به آن پرداخته شد، بررسي الگوهاي مرسوم ارزيابي عملكرد در سازمانها بود كه هر كدام از اين الگوها با ارائه تصويري از ارزيابي عملكرد، به بيان روش مورد نظر در انجام ارزيابي هر سازمان پرداخته اند.
اما آنچه بايد به آن توجه نمود اينگه براي ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه‌هاي اجرايي زيرمجموعه دولت، علاوه بر آگاهي از روش‌هاي ارزيابي هر سازمان، كه ارزيابي را در درون آن سازمان بيان مي‌كند نيازمند داشتن آگاهي لازم از جايگاه ارزيابي در يك سازمان و در سطح بالاتر آگاهي از جايگاه ارزيابي در نظام برنامه ريزي و نيز ترتيبات نهادي و قانوني لازم جهت استقرار اين خرده نظام (خرده نظام ارزيابي عملكرد) و نيز اثر بخشي آن نيز، لازم و ضروري است. به عبارت ديگر علاوه بر آگاهي از نحوه ارزيابي در يك سازمان آگاهي از اين كه ارزيابي عملكرد داراي چه جايگاه و نقشي در برنامه ريزي و تصميم گيري اين سازمان دارد و نيز ارزيابي عملكرد در نظامي كه اين سازمان در آن قرار دارد چه جايگاهي دارد، نيز لازم و ضروري است.
بر همين اساس در مقوله ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر آگاهي از روش‌هاي ارزيابي سازماني نيازمند آگاهي از ترتيبات نهادي و قانوني و نيز ارزيابي كلان نگر مي‌باشيم يكي از مهم‌ترين روش‌هاي دستيابي به اين دانش و آگاهي مطالعه تجربه عملي كشورهاي موفق در اين مقوله مي باشد. دو مورد از كشورهايي كه تا چند دهه پيش عضو كشورهاي در حال توسعه بودند و توانستند با برنامه ريزي صحيح و كارآمد و نيز تضمين كارآمدي اين برنامه ريزي با توجه به مناسب به ارزيابي سياست‌ها و استراتژي‌ها، به سطوح بالاي توسعه دست يابند، كشورهاي ژاپن و مالزي مي باشند كه توسعه آنها به عنوان معجزه عنوان شده است. بر همين اساس و براي دستيابي به تجربه نظام ارزيابي عملكرد در اين كشورها براي دستيابي به دانش كافي در زمينه ترتيبات قانوني و نهادي لازم، در ادامه به بررسي نظام و شيوه ارزيابي عملكرد در دستگاه‌هاي اجرايي در اين كشورها مي پردازيم.

3-10) سيستم نظارت و ارزيابي در ژاپن

امروزه ژاپن به عنوان يكي از كشورهاي توسعه يافته، داراي توانمندي اقتصادي بالايي در جهان شناخته مي شود توسعه يافتگي و توان فعاليت هاي اقتصادي و اجتماعي در اين كشور امروزه در سطحي است كه آرزوي هر كشور در حال توسعه‌اي است كه به سطح توانمندي اين كشور دست يابد.براي نظريه پردازان توسعه همواره ژاپن به عنوان يكي از معجزه هاي جهان در حال توسعه شناخته مي شود و آن هم به اين دليل است كه علي رغم آسيب فراواني كه ژاپن از جنگ جهاني دوم ديده بود و سرخوردگي‌اي كه از شكست اين كشور را فرا گرفته بود و همچنين علي رغم محروم بودن اين كشور از منابع طبيعي، توانست مسيرهاي ترقي و توسعه يافتگي را در سالهاي پس از جنگ طي نموده و به عنوان يكي از كشورهاي مطرح در سطح توسعه يافتگي در جهان مطرح شود. به راستي دليل موفقيت ژاپن چه بوده است.
در بررسي عوامل تاثيرگذار بر توسعه معجزه آساي ژاپن، به عوامل متعدد فرهنگي اجتماعي و اقتصادي كه در اين امر دخيل بودند بر مي خوريم، اما آنچه به عنوان يكي از مهمترين دلايل موفقيت ژاپن به نظر نظريه پردازان توسعه مطرح مي شود. توانمندي دولت در ايجاد نهادهاي موثر در توسعه اين كشور مي باشد. تاسيس نهادهاي اقتصادي موثر و از ميان برداشتن نهادها و دستگاه هاي اداري غير ضرور و در پيش گرفتن راه هاي رياضتي و تحديدي و انجام برنامه ريزي هاي درازمدت به همراه انجام اصلاحات ساختاري مهمترين و اساسي ترين فعاليت هايي بود كه توسط دولت در طي مسير توسعه اين كشور انجام گرفته است.(ازراووگل، 1371، 57 ـ 53) تشكيل ستاد ثبات اقتصادي در سالهاي ابتدايي پس از جنگ در ابتداي مراحل برنامه ريزي در ژاپن، تا انجام برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيك و بلند مدت و تعيين راهبردهاي بلند مدت كه امروزه توسط دولت در اين كشور انجام مي گيرد، فعاليت هايي است كه دولت هاي ژاپن براي تحقق توسعه انجام داده است.
برنامه ريزي هم در عرصه خرد و هم در عرصه كلان خمير مايه اصلي كليه فعاليت هاي اقتصادي ژاپن مي باشد. (عليپور تهراني، 1372، 63) اگر چه امروزه نظام برنامه ريزي ژاپن و اركان برنامه ريزي آن چندان به مسائل جز و جزئيات برنامه ريزي در اين كشور نمي پردازد [كه اين امر نتيجه برنامه ريزي كارآمد و با هدف در گذشته بوده است] اما همچنان برنامه ها و استراتژي هاي بلند مدت و ميان مدت يكي از مهمترين اموري است كه در اين كشور توسط دولت انجام مي گيرد.
آنچه در نظام برنامه ريزي ژاپن قابل توجه بوده و دقت در آن توجه اين كشور به يكي از مهمترين مراحل فرايند برنامه ريزي در اين كشور را مشخص مي كند، وجود نظارت و ارزيابي عملكرد دولت در اين نظام مي باشد، يعني نظام برنامه ريزي و اجرايي اين كشور با توجه شايسته به امر نظارت و ارزيابي عملكرد دولت زمينه هاي اصلاح كاستي ها و سياست هاي غلط دولت را مهيا نموده و مسير توسعه و ترقي را براي اين كشور هموار نموده است. به طوري كه در اين كشور برنامه طراحي شد در طول سالهاي اجرا به صورت الگويي عاري از كاستي تلقي نشده و اصلاحات لازم كه ناشي از ارزيابي مطلوب استخراج مي شوند همواره مورد توجه دولت بوده است به طوري كه دولت ژاپن هر دو يا سه سال يك بار يك برنامه پنج ساله انتشار مي دهد و اصلاحات لازم را در برنامه قبلي كه در حال انجام مي باشد صورت مي دهد. (عليپور تهراني، 1372، 60)
به جرات مي توان گفت يكي از مهمترين دلايل تداوم توسعه يافتگي در ژاپن و تبديل اين كشور از يك كشور توسعه نيافته به يك كشور توسعه يافته نقش كارآمد دولت و انجام نظارت و ارزيابي كارآمد از عملكرد سياست ها و برنامه هاي دولت در اين كشور بوده است. اين امر را مي توان در بررسي جايگاه نظارت و ارزيابي سياست ها و برنامه ريزي ها عملكرد دولت و در نظر گرفتن نهادهاي لازم جهت اين امر در نظام برنامه ريزي ژاپن استخراج نمود.
بر اين اساس و براي مطالعه يكي از مهمترين عوامل تداوم توسعه اين كشور در اين مطالعه به بررسي سيستم بازرسي و ارزيابي اداري و اقتصادي در ژاپن مي پردازيم.

3-10-1) بررسي وظايف بازرسي در چارچوب دولت

دولت ملي ژاپن در رابطه با بازرسي (ارزشيابي يا مميزي) داراي سيستم هاي مختلفي است. فعاليتهاي سازمانهاي اداري قوه مجريه، همانگونه كه در قانون اساسي پيش بيني شده، مستقيماً زير نظر قوه مقننه قرار دارد.
هيئت بازرسي (مميزي)، كه در زمينه ارتباط با قوه مجريه، واحدي خارجي محسوب مي‌شود، و تأسيس آن مستقيماً در قانون اساسي پيش بيني گرديده، بودجه و حسابهاي عمومي را مميزي مي‌نمايد. دامنه فعاليتهاي آن، مواردي نظير درآمدها و هزينه هاي دولت، معاملات نقدي (پول نقد)، كالاها و داراييهاي دولت و مديريت مالي شركتهايي كه بيش از نيمي از سرمايه هاي آن متعلق به دولت است، را در بر مي گيرد. هدف اصلي از انجام فعاليتهاي مزبور، بررسي و آزمايش قانوني بودن مراحل اجرا و گزارش نتايج بررسيها (مميزي ها ) به ديت ( قوه مقننه ) مي باشد.
فعاليتهاي بازرسي اداري سازمان مديريت اداري دفتر نخست وزير، بيانگر نوعي بازرسي در قوه مجريه مي باشد.
در تشكيلات داخلي برخي از سازمانهاي دولتي، واحدهاي بازرسي ويژه اي در رابطه با اموري كه با اجراي اختيارات عمومي ارتباط تنگاتنگ داشته، و يا به معاملات پولي يا قراردادها مرتبط مي‌گردد، ايجاد شده است.
در مورد شركتهاي دولتي كه به وسيله دولت ملي و با توجه به فعاليتهاي تجاري حكومت ايجاد مي‌گردند، وزراي مربوطه مسئوليت سرپرستي و نظارت بر مديريت عمومي آن واحد را بر عهده دارند. اين شركتها، همچنين در معرض بازرسي اداري سازمان مديريت اداري و مميزي دفتر بازرسي (مميزي) نيز مي باشند. بررسيهاي داخلي نيز توسط مميزان مسئول انجام مي گيرد.
عملكرد واحدهاي عمومي محلي، تا حدي كه اختيار آنها از سوي دولت ملي تفويض شده باشد، در كنترل و نظارت وزير مربوطه قرار خواهد داشت. تحقيق و بررسي در خصوص عملكرد دولت محلي، توسط اعضاء كميسيونهايي كه به همين منظور توسط قانون استقلال محلي براي كليه دولتهاي محلي پيش بيني شده ، به صورت داخلي انجام مي شود.

3-10-2) بازرسي اداري

هدف بازرسي اداري بيشتر با بهبود عملكرد سازمانهاي دولتي، در جهت دستيابي به دولتي مؤثر و كارا، از طريق منطقي نمودن و تقويت مراحل و يا ساخت امور اداري، در ارتباط مي‌باشد.
بدين منظور، تحقيقات و بررسي ها از ديدگاههاي زير صورت مي گيرد:
ـ تشخيص متناسب بودن سياستها و سيستم هاي سازمانهاي دولتي.
ـ تشخيص و تعيين اينكه سياستها و خط مشي ها بدانگونه كه در ابتدا مورد پيش بيني قرار گرفته به اجرا در آيند.
ـ تشخيص و تعيين كارايي و تناسب عملكردها، و موثر بودن نتايج سياستها و خط مشي ها.
با توجه به اين امور، داده هاي آماري جمع آوري شده و مراحل بررسي نيز توسط كاركنان سازمان مديريت اداري به انجام خواهد رسيد. پس از آن سوء عملكردها و اسراف كاريها مشخص گرديده و راه حلهاي مناسب نيز پيشنهاد خواهد شد.
دامنه بازرسي اداري بسيار وسيع بوده و مجموعة سيستم و عمليات دولت را نيز در بر مي‌گيرد. در رابطه با قانون تأسيس سازمان، قلمرو و حدود اختيارات قانوني به شرح زير مورد تصريح قرار گرفته است.
1ـ بازبيني و تفتيش در عملكرد ارگانهاي اداري و ارائه پيشنهادات، در صورت ضرورت.
2ـ هدايت تحقيقات و بررسيهاي ضروري در ارتباط با بازرسي در امور فوق الذكر كه با عملكرد شركتهاي دولتي و امور اداري تفويض شده و اموري كه با استفاده از كمكهاي مالي دولت به انجام مي رسند، مرتبط باشند.
دفتر بازرسي اداري (aib) كه در اداره مركزي قرار دارد، مسئوليت برنامه ريزي فعاليتهاي مربوط به بازرسي را بر عهده دارد. رئيس دفتر، مدير كل مي باشد. و سه مشاوره بازرسي زير نظر وي قرار دارند كه مذاكرات مربوط به امور مهم مرتبط با فعاليتهاي بازرسي، انجام وظيفه مي‌نمايند.
در سطح پايين تر از مشاوران، ده بازرس قرار دارند كه امور مربوط به بازرسي اداري را بين خود تقسيم نموده، و هر يك در قبال مسائلي نظير رفاه، ساختمان، كشاورزي و غير مسئوليت دارند. برخي از بازرسان مسئوليت امور مشترك كليه سازمانهاي دولتي نظير: تشكيلات سازمانهاي دولتي، امور اداري تنظيم كننده (نظارتي)، و يا ارزيابي برنامه هاي جديد را بر عهده دارند. بعلاوه، هماهنگي فعاليت كليه واحدهاي فوق الذكر توسط بخش هماهنگي انجام مي شود.
هر ساله حدود 200 مورد بعنوان موضوعات بازرسي سال آينده تعيين مي شود. در مراحل انتخاب و گزينش موارد، عمدتاً بر موارد زير تأكيد مي شود:
1ـ برنامه هاي عمده دولت كه نياز به اجراي موثر داشته باشد.
2ـ زمينه هايي كه با توجه به بهبود امور مالي يا مديريت نياز به بازنگري داشته باشد.
3ـ مواردي كه با چندين سازمان ارتباط داشته، و عدم هماهنگي و سوء عملكرد به دليل ضعف در هماهنگي پديده آمده باشد.
4ـ برنامه هايي كه متروك و مهجور مانده و نياز به بازنگري مجدد داشته باشند.
5ـ برنامه هايي كه خط مشي هاي آنها، بر اساس گزارشات ارسالي از سوي دفاتر محلي سازمان مديريت اداري نياز به بازبيني و بازنگري داشته باشد.
6ـ مشكلات اجتماعي كه به وسيله رسانه هاي جمعي عنوان شده و نياز به عكس العملهاي مناسب اداري داشته باشد.
نتايج حاصل از بازرسي، در گزارشات مربوطه جمع آوري، و پيشنهاداتي براي بهبود امور آماده و به سازمانهاي دولتي ذيربط ارائه مي شود. گزارشات مزبور در اختيار عامه مردم نيز قرار مي‌گيرد. اين گزارشات نه تنها بين سازمانهاي دولتي، بلكه در بين قوه مقننه و همچنين واحدهاي عمومي دولتي نيز توزيع مي گردد.

خصوصيات

خصوصيات بازرسي اداري، كه منجر به تفاوت قايل شدن بين اين نوع بازرسي و انواع ديگر سيستم هاي بازرسي و تحقيقات در دولت مي شود را مي توان به شرح زير خلاصه نمود:
اولاً: بازرسي اداري، از ديدگاهي بيطرف انجام مي گيرد، بگونه اي كه مي توان آنرا " طرف يا شريك سوم " در دولت ناميد. معمولاً، سازمانهايي كه مسئوليت برنامه هاي مشخص شده را برعهده داشته و به تأييد نارسائيها و ضرورت جستجو براي يافتن راه حل، تمايل ندارند، و مادامي كه اين برنامه ها بعنوان يك ضرورت عمومي اعلام گشته مورد پشتيباني و حمايت قرار مي گيرند. از كار خود راضي بوده و به وضع موجود قانع مي باشند.
دفتر بودجه وزارت دارايي؛ نيز كه يكي از قويترين دفاتر رسيدگي كننده است، در رابطه با رفع يك چنين نارسائيها و نواقص، ناتوان و عاجز است چرا كه تأكيد بررسي و رسيدگي اين دفتر، عمدتاً بر برنامه هاي جديد قرار دارد. برنامه هاي جاري، به آساني بودجه مورد نياز را دريافت مي‌دارند، در اين شرايط،‌ انجام بازنگري در دولت از سوي «طرف سوم» از اهميت بسزايي برخوردار مي گردد.
ثانياً، گزارشات و پيشنهادات عمدتاً بر اساس تجزيه و تحليل و ارزيابي اسناد و مدارك اطلاعاتي كه از طريق فعاليتهاي ادارات مركزي دفتر بازرسي اداري و ادارات محلي، جمع آوري مي شود صورت مي گيرد كه در حقيقت مي توان آنرا درك صحيح عمليات برنامه ها ناميد.
ثالثاً، اختيارات مربوط به بازبيني كه در دفتر بازرسي اداري وابسته به سازمان مديريت اداري متمركز گرديده، از توانايي هماهنگ نمودن سيستم ها و مديريت واحدهاي دولتي برخوردار است. اگر چنانچه پيچيدگي مسائل اجتماعي و اقتصادي افزايش يابد، طبيعتاً سازمانهاي دولتي بسياري مي بايست به مقابله برخيزند،‌ و در اينجاست كه وظايف مربوط به هماهنگي در دولت، از اهميت بيشتري برخوردار مي گردد. قرار گرفتن اختيارات مربوط به بازرسي اداري در سازمانهاي مديريت اداري، موقعيت مناسبي را براي اين امر فراهم آورده است.
رابعاً، دامنه بازرسي بسيار وسيع بوده و كليه امور مربوط به سازمانهاي دولتي تحت پوشش هيأت دولت، شركتهاي دولتي و برنامه هاي تفويض شده از سوي دولت ملي و برنامه هايي كه با حمايت مالي دولت فعاليت مي نمايند را نيز در بر مي گيرد. موارد و موضوعاتي كه مورد آزمايش و بررسي قرار مي گيرند، نه تنها قانوني بودن عمليات واحدهاي اداري، بلكه يافتن پاسخ مناسب در رابطه با سؤالات زير را نيز در بر مي گيرد:
ـ آيا سازمان (مورد نظر) توانسته به اهداف از قبل پيش بيني شده دست يابد يا نه.
ـ آيا كارايي،‌ اثر بخشي و كفايت برنامه هاي مختلف حاصل و ابقا گرديده يا نه.
در دفاتر شاخه محلي و تحت نظارت ادارات مركزي توكيو نيز فعاليت هاي بازرسي سازمانهاي محلي مورد بازرسي قرار مي گيرد.

3-10-3) سيستم مميزي دولت

در اصل 90 قانون اساسي ژاپن، مقرر گرديده كه «حسابهاي نهايي هزينه ها و درآمدهاي دولت مي بايد به صورت سالانه توسط يك هيئت مميزي، مورد رسيدگي قرار گرفته و از سوي كابينه،‌ همراه با اظهار نامه مميزي، در پايان سال مالي به ديت تقديم گردد. تشكيلات و ساختار هيئت مميزي به وسيله قانون مشخص خواهد شد».
الف ـ موقعيت قانوني
هيئت مميزي، فارغ از وابستگي به ديت، كه مسئوليت امور قانونگذاري را بر عهده دارد و دادگاهها كه مسئوليت امر قضاوت را بر عهده دارند، به طور مستقل عمل مي كند. به اين ترتيب، اين هيئت ضرورتاً بعنوان واحدي اجرايي قلمداد مي گردد.
قوانين ژاپن پيش بيني هاي زير را براي حفظ موقعيت قانوني هيئت مميزي در نظر گرفته است:
1ـ با توجه به تفويض قانون اساسي، در رابطه با تشكيلات و اختيارات هيئت فوق، مقررات ويژه اي در قانون هيئت مميزي و ديگر قوانين مقرر گرديده،‌ احكام كابينه عمدتاً به منظور اجراي مقررات پيش بيني شده در قوانين وضع مي گردند.
در ژاپن، ديت (قوه مقننه) ، دادگاهها، واحد ملي نيروي انساني و كميسيونهاي اجرايي نظير تجارت قانوني، حق وضع آيين نامه هايي را دارند كه از نظر اهميت، با احكام كابينه برابري مي نمايند.
2ـ ارگان ارشد تصميم گيرنده هيئت، كميسيون مميزي (بررسي) است كه سه نفر در آن عضويت دارند. اين اعضا‌ به وسيله هيأت دولت (كابينه) و با مشورت مجلسين ديت منصوب مي گردند.
3ـ در ژاپن، كابينه مسئوليت گردآوري و تنظيم بودجه و ارائه آن به ديت را دارد. از اين رو، تخمين درآمدها و هزينه هاي هيئت مميزي مي بايد مورد رسيدگي وزارت دارايي قرار گرفته، سپس به وسيله كابينه تصويب گردد. معذالك، كابينه پيش از اتخاذ هر گونه تصميم در رابطه با هزينه هاي تخميني از سوي ديت، دادگاهها و هيئت مميزي، مي بايد پاسخگوي مجلسين، رئيس ديوانعالي كشور و رئيس هيئت مميزي مشورت نمايند.
هيئت مميزي مستقل از ديت و دادگاه ها عمل مي نمايد.
ب ـ تشكيلات
هيئت مميزي از كميسيون مميزي، كه عاليترين ارگان تصميم گيرنده به شمار مي آيد، و دفتر اجرايي كل، كه در رابطه با اجراي دقيق فعاليتهاي مميزي مسئوليت دارد، تشكيل مي گردد.
ج ـ دامنه مميزي (بازرسي)
1ـ حسابهاي دولتي
عمده ترين مبحث مميزي هيئت، بررسي حسابهاي مربوط به هزينه و درآمد دولت است. حسابهاي نهايي هزينه ها و درآمدهاي دولت شامل حساب عمومي و 38 حساب ويژه است. حساب عمومي به حسابرسي امور اداري عمومي مربوط مي شود. 38 حساب ويژه، به تفكيك عبارتند از:
الف ـ حساب ويژه پروژه ها (11 مورد) :
دفتر ضرابخانه،‌ دفتر چاپ، خدمات جنگلداري ملي، انحصار الكل، خدمات پستي، صندوقهاي پستي، توسعه اراضي ويژه، بهبود بنادر، بهبود فرودگاهها، بهبود راهها، كنترل سيلابها.
ب ـ حسابهاي ويژه مربوط به بيمه (12) مورد:
بيمه حوادث ناشي از زلزله، بيمه رفاه، بيمه دريانوردان، بازنشستگي هاي ملي، بيمه مجدد كمكهاي دو جانبه كشاورزي، بيمه جنگلها، بيمه قايقهاي ماهيگيري و بيمه كمكهاي دو جانبه ماهيگيري، بيمه اعتبارات نصب ماشين آلات، بيمه مجدد پرداخت غرامت در قبال خسارت اتومبيلها، بيمه عمر پستي و سالواره پستي، بيمه كارگران.
ج ـ حسابهاي ويژه مربوط به امور مديريت (7 مورد):
صندوق مبادلات خارجي، مدارس ملي، بيمارستانهاي ملي، ترياك، كنترل مواد غذايي، اقدامات ويژه براي تأسيسات مربوط به كشاورزان زمين دار، بازرسي و ثبت اتومبيل ها.
د ـ حسابهاي ويژه متمركز (4 مورد):
ارتقاء توسعه منابع نيروي الكترونيكي، صندوق متمركز بدهي ملي، صندوق متمركز اموال ملي، تخصيص بخشودگي مالياتي محلي و مالياتهاي انتقالي.
نقدينه اي كه از طريق بودجه دولت جريان مي يابد، اصلي ترين موضوع مميزي هيئت به شمار مي آيد. با اين وجود، دريافتها و پرداختهاي نقدي نيز از طريق دولت انجام مي گيرد، كه در بودجه پيش بيني نمي شود. اين موارد دريافتها و پرداختهاي مربوط به سرمايه هاي ويژه اي است كه به وسيله دولت مقرر گرديده و «نقدينگي خارج از بودجه هزينه ها و درآمدهاي دولت» ناميده ميشود. اصلي ترين حسابهايي كه در اين مقوله جاي دارند عبارتند از: سرمايه دفتر صندوق امانات،‌ صندوق مبادلات خارجي، صندوق تطبيق ماليات هاي دريافتي ملي، سرمايه هاي ذخيره اي، حسابهاي ويژه، صندوق مدرنيزه كردن كشاورزي و صندوق تطبيق حسابهاي نهايي و غيره، و سرمايه هاي ذخيره اي حسابهاي ويژه نظير بيمه عمر پستي و سالواره پستي، كه از منابع مالي عمده در زمينه وام هاي مربوط به بخش عمومي بود، و به مقدار قابل توجهي به سرمايه خزانه داري و برنامه هاي وام كمك مي نمايد.
خلاصه، مميزي هيئت، نه تنها هزينه ها و درآمدهاي بودجه، بلكه كليه جريانات نقدينگي، بستانكاران، بدهكاران، اموال منقول و غير منقول را نيز در بر مي گيرد.
2ـ حساب شركتهايي كه سرمايه آنها به وسيله دولت تأمين مي گردد
دولت، در ژاپن، حسابهاي ويژه اي را براي مستقيم بسياري از پروژه ها در نظر مي گيرد. علاوه بر اين، زماني كه دولت ضروري بداند، شركتهاي دولتي تأسيس نموده و سرمايه آنها را براي اجراي فعاليتهاي عمومي تأمين مي نمايد. شركتهايي كه بيش از نيمي از سرمايه اشان به دولت تعلق داشته باشد، مي بايد در معرض مميزي هيئت قرار داشته باشد.
3ـ هيئت هايي كه به طور مستقيم و غير مستقيم از سوبسيد دولت و يا ديگر كمكهاي مالي دولت استفاده مي نمايد.
دولت، به منظور تعديل امور مالي هيئت هاي عمومي محلي، سوبسيدهايي در نظر گرفته، كه اين سوبسيدها، بخشي از پروژه هاي واحدهاي عمومي محلي را كه وظايف تفويض شده از سوي دولت را انجام مي دهند، در بر مي گيرد.
براي حصول اطمينان از اينكه كمكهاي مالي در جهت اهداف پيش بيني شده مصرف شود، هيئت مميزي مستقيماً مراكز فرمانداريها، شهرستانها، شهرها و روستاها، نواحي، تعاونيهاي كشاورزي، مدارس و كمپانيهاي مختلفي را كه از كمكهاي مالي استفاده مي نمايند، مورد بررسي (مميزي) قرار خواهد داد.
4ـ موارد ديگر
هيئت مميزي مي تواند حساب پيمانكاران و عرضه كنندگان كالا و مواد به دولت را نيز مميزي نمايد. حساب شركت دولتي تنباكو و نمك ژاپن و شركت دولتي تلفني و تلگراف نيپون، مادامي كه در رابطه با قراردادها و پيمانها باشد. نيز در اين مقوله جاي مي گيرد. اين امر براي حصول اطمينان از صحت قيمت قراردادهاي مربوط به تأسيسات و كالاها صورت مي پذيرد. اتخاذ تصميم در مورد نتايج مميزي پيمانكاران و شركتهاي دولتي نيز بر عهده كميسيون مميزي است.

[ریپورتر]

د ـ روش مميزي
امر مميزي، اساساً به دو روش انجام مي شود: مميزي متمركز كه به موجب آن هيئت مميزي، اظهار نامه هاي مربوط به حسابها و اسنادي را كه به وسيله هيئت هاي مورد بررسي به دفتر هيئت ارسال مي گردد، مورد آزمايش و رسيدگي قرار مي دهد و مميزي غير متمركز كه به موجب آن، مأموراني را به محلي كه حسابها نگهداري مي شود، ارسال مي نمايد تا حسابها را در محل مميزي نمايند.
محتواي اسناد و مداركي كه مي بايد براي مميزي متمركز به هيئت فرستاده شود، در مقررات مربوط به بررسي و رسيدگي به حسابها مشخص شده است. در مورد حسابرسي، صورت حسابها و اسناد هزينه دولت، موارد زير به هيئت ارائه مي گردد: صورت بستانكاران،‌ درآمدهاي بودجه، اعتبارات تطبيقي مربوط به دريافت ماليات ملي، هزينه هاي بودجه، دريافت ها و پرداختهاي نقدي، درخواست نامه هاي مربوط به استفاده از سرمايه خزانه، اوراق قرضه دولتي،‌ تعهدات،‌ اموال منقول و اموال غير منقول. بعلاوه، بانك ژاپن نيز در برابر دريافتها و پرداختهاي خزانه داري ملي و ارائه صورت حسابها و اسناد هزينه به هيئت، مسئوليت دارد . سيستمي وجود دارد كه هيئت مي تواند با استفاده از آن صحت ارقام حسابهاي درآمد و هزينه سالانه دولت را از طريق مميزي و مقايسه محاسبات انجام شده از سوي بانك ژاپن و دولت تعيين نمايد، چرا كه درآمد ها و هزينه هاي بودجه دولت، و كليه جريانات نقدينگي خارج از محاسبات بودجه، نهايتاً به وسيله بانك ژاپن اجرا مي شود.
در رابطه با شركتهايي كه با سرمايه گذاري دولت، تأسيس شده اند، ترازنامه ماهانه، بعنوان صورتحساب آنها مورد استفاده قرار مي گيرد.
تعداد مميزي هايي كه در محل نگهداري حسابها، و با اعزام مأموران مميزي به ادارات مركزي، بخشهاي منطقه اي و موضع و محل ايجاد تأسيسات، انجام مي گيرد، در سالهاي اخير رشد فزاينده‌اي داشته كه اين امر عمدتاً به دليل عملي و مؤثر بودن اين روش در مقايسه با روش متمركز مي باشد. اين روش، يعني روش انجام بررسي در محل، به مقدار زيادي در رابطه با هيئت هاي دريافت كننده كمكهاي مالي از دولت، انجام مي گيرد.
هـ ـ مراحل تشخيص مميزي و تهيه گزارش مميزي
در نتيجه مميزي هايي كه به صورت متمركز و يا غير متمركز (در محل ثبت حسابها) انجام مي‌گيرد، هيئت مميزي، نقطه نظريات خود را در مواردي كه مغايرت آنها با قانون مشخص گرديده و يا خلاف آن ثابت شده، و يا در مواردي كه بهبود قوانين و مقررات، سيستم ها يا اداره امور، ضروري تشخيص داده شود، به صورت كتبي مشخص نموده و از واحدهاي مورد بررسي نيز خواهد خواست تا نقطه نظريات خود را در اين خصوص اعلام نمايند. تصميمات نهايي،‌ به وسيله هيئت و پس از دريافت جواب هيئت هاي مورد بررسي، اتخاذ خواهد گرديد.
اگر چنانچه هيئت، مواردي را مغاير با قوانين و يا نامناسب تشخيص دهد،‌ و احتمال وقوع مجدد آن نيز وجود داشته باشد، سريعاً نقطه نظريات خود را به وزير و يا مأمور مسئول ابلاغ نموده و حتي در چارچوب مميزي بودجه، مأموران موظف، مأموران قراردادها، و مأموران مسئول پرداختها و غيره، با وجود آنكه مستقيماً با نقدينگي سر و كار ندارند، سزاوار بخشودگي قلمداد گرديدند.
و ـ رسيدگي به شكايات
يكي ديگر از وظايف هيئت مميزي، بررسي شكايات و حل اختلافات موجود مابين طرفهاي درگير مي باشد. علاوه بر گزارش مميزي كه بر اساس اصل 90 قانون اساسي آماده مي گردد، گزارش ديگري با نام گزارش مميزي اموال عمومي نيز وجود دارد كه حاوي اظهاراتي در خصوص افزايش، كاهش و تراز اموال غير منقول، و اظهاريه مربوط به ارائه اموال غير منقول به صورت رايگان مي باشد. در نتيجه گزارش مميزي كه بر اساس اصول قانون اساسي تدوين مي گردد، از اهميت بسيار زيادي برخوردار است.
گزارش مميزي، گزارشي است جامع از فعاليت هاي مميزي انجام شده از سوي هيئت در زمينه حسابهاي سال مالي جاري. مطالب گزارش شامل شرح انواع حسابهاي مورد بررسي، اقدامات خواسته شده از وزراي ذيصلاح و غيره در زمينه مواردي كه ضرورت اصلاح داشته و مواردي كه هيئت در مورد بهبود قوانين و مقررات ، سيستمها و غيره اعلام داشته و بالاخره خلاصه اي از داوريهاي انجام شده، خواهد بود. با اين وجود، بخش اعظم گزارش به مواردي كه با قوانين و مقررات و يا بودجه مغايرت داشته و يا نامناسب تشخيص داده شده، اختصاص مي يابد.
اكثر موارد مخالف قوانين و نادرست صرفاً از طريق اين گزارش به اطلاع عموم رسانده مي شود. «موارد نادرست» به مواردي اشاره دارد كه بواسطه آنها مأموران مالي‌، آگاهانه يا به دليل قصور ضرر و زياني به دولت وارد ساخته باشند، كه بسياري از آنها موارد غير اقتصادي مي باشند.
در سالهاي اخير، توجه زيادي از سوي مردم نسبت به كارايي و اثر بخشي عمومي معطوف گشته است. موقعيت هايي كه در آنها امور اداري، غير مؤثر شناخته شده، همواره به دليل نقض قوانين، مقررات و سيستم ها و يا غير قانوني يا نامناسب بودن نحوه اجرا، نمي باشد.
اين موارد بخصوص معضلاتي را در بر مي گيرد كه حل آنها به تصميمات سياسي ارتباط دارد. با توجه به اين امور، قراردادن دستاوردهاي مميزي در زمينه پيشرفت برنامه ها، رئوس درآمدها و هزينه ها و غيره، در ديد افكار عمومي و ارائه آن به ديت، از اهميت به سزايي برخوردار است.

3-10-4) خصوصيات مميزي در ژاپن

مميزي حسابهاي نهايي ناظر بر درآمدها و هزينه ها، از سوي هيئت مميزي، با در اختيار داشتن مأموراني كه هر ماهه اسناد هزينه و اظهاريه هايي در خصوص حسابها را به هيئت تقديم مي دارند، انجام مي گيرد. در رابطه با درآمدها، اسناد و اظهاريه هاي فوق الذكر، پس از اتخاذ تصميم در مورد جمع آوري درآمدها، و در رابطه با هزينه ها، پس از تسليم چك به وسيله مأمور پرداخت به بانك ژاپن ارائه مي گردد. از اينرو، مميزي هيئت در مورد هزينه ها يك مميزي پيش از عمل ( مميزي پيش از پرداخت) نبوده و پس از درآمدها، مميزي در مرحله اي كه در زمينه جمع آوري درآمد اتخاذ تصميم مي شود، انجام مي گيرد، و اين مسئله ارتباطي با اينكه پول نقد دريافت شده باشد يا نشده باشد، ندارد . از اينرو، مميزي درآمدها را مي توان مميزي پيش از عمل قلمداد نمود.
در رابطه با پرداختها، مواردي نيز وجود دارد كه هيئت، امر مميزي را بلافاصله پس از انعقاد قرارداد و يا انجام امور اداري مربوطه به انجام مي رساند. هيئت، مسئوليت مميزي بستانكاريها و بدهكاريهاي دولت را نيز بر عهده دارد. از اين نظر مي توان اين امر را مميزي پيش از عمل قلمداد نمود. با اين وجود، مميزيها همواره پس از انجام برخي از معاملات صورت مي گيرد. در حقيقت،‌ مميزيهاي هيئت را مي توان مميزي پس از عمل ناميد.

3-10-5) هدف و روشهاي مميزي

الف ـ مطابقت با قوانين و مقررات
گزارش هيئت، بر اينكه آيا مواردي خلاف قوانين و مقررات،‌يا بودجه وجود داشته يا اينكه موارد نادرستي مشاهده نشده يا نه، تأكيد دارد.
ب ـ اقتصاد
بدون توجه به اينكه تا چه حد حسابرسي منطبق بر بودجه و قوانين و مقررات انجام گرفته، ممكن است نحوه اعمال مديريت از نظر اقتصادي نادرست باشد، اين احتمال نيز وجود دارد كه اقلام خريداري شده بسيار گرانتر از قيمت بازار باشد، و حتي اگر اقلام فوق به نرخ بازار هم خريداري شده باشند باز هم ممكن است براي استفاده هاي ضروري نامناسب و بيهوده باشند. برخي از كشورها اين موارد را از جمله اختيارات واحدهاي اجرايي و خارج از وظيفه مميزي مي دانند. با اين وجود، در ژاپن، بررسي عوامل اقتصادي، از قديم الايام يكي از موضوعات مورد بررسي هيئت مميزي بوده است.
ج ـ كارايي اداري يا اثر بخشي برنامه
اخيراً، علاوه بر مميزي تطبيقي و اقتصادي در مورد درآمدها و هزينه ها، و همچنين در مورد كارايي اداري و اثر بخشي نحوه عملكرد دولت نيز بررسيهايي انجام مي گيرد. يكي از ويژگيهاي اين نوع بررسي آن است كه صرفاً به مميزي درآمد ها و هزينه ها و به صورت مجرد محدود نشده و كار دولت را بعنوان يك برنامه نيز مورد مطالعه قرار گرفته، و حسابرسي معاملات انجام شده را نيز بشكلي جامع، در بر مي گيرد.
اخيراً، اين نوع مميزي پيشرفت نموده و دامنه آن از حسابرسي مالي به حسابرسي مديريتي نيز كشانده شده، همچنين تجزيه و تحليل هزينه سود و تجزيه و تحليل اثر بخشي قيمتها نيز توسعه يافته است.

3-10-6) ارتباط با مميز نهايي(‌بررسيهاي ) داخلي

بسياري از واحدهايي كه در معرض مميزي از سوي هيئت مي باشند، داراي واحدهاي مميزي داخلي به اندازه و اشكال مختلف، نظير دفتر، بخش يا قسمت مميزي نيز مي باشند. اغلب،‌ اين واحدها،‌ پيش از انجام مميزي قبل از عمل در مورد مفاد حسابها و اسناد هزينه و ارائه آن به هيئت، در صورت ضرورت، مميزي اداري يا مديريتي مربوطه را به انجام مي رسانند. در كابينه، دفتر بازرسي اداري مديريت اداري، وابسته به دفتر نخست وزير، امور سازمانهاي اداري مربوطه و شركتهاي دولتي را بر عهده داشته، و بر اساس قانون تأسيس سازمان اداري،‌ نحوه عملكرد واحدهايي را كه از كمكهاي دولت استفاده مي نمايند، مورد رسيدگي قرار مي دهد. بازرسان بودجه، در دفتر بودجه وزارت دارايي، همانطور كه در اصل 46 قانون اساسي مشخص گرديده، بررسي هايي در مورد اجراي بودجه در سازمانهاي اداري به انجام مي رسانند. واحد پرسنلي نيز بر اساس اصل 69 قانون خدمات عمومي ملي، گزارشات مربوط حقوق و دستمزد در وزارتخانه ها و سازمانها را جهت حصول اطمينان از قانوني بودن و دستمزد مستخدمين دولت ارائه مي نمايد.
ارتباط بين هيئت مميزي و بازرسيهاي فوق الذكر، يعني مميزي داخلي، بازرسي اداري، بازرسي در نحوه اجراي بودجه و بررسي دستمزدها، مدت مديدي است كه از موضوعات مورد بحث مي باشد. بازرسي اداري كه از سوي سازمان مديريت اداري اعمال مي گردد،‌ فعاليت هاي عمومي دولت را مد نظر داشته و مي توان آنرا مسئله اي جداي از مميزي «حسابداري» كه توسط هيئت انجام مي‌گيرد، قلمداد نمود. ولي همانطور كه در بالا توضيح داده شد، هيئت فعاليت خود را به كارايي امور اداري و اثر بخشي پروژه ها نيز توسعه داده، و از اين رو، ممكن است برخوردها و تداخلاتي مشاهده گردد.
از نظر تئوري، مميزي هيئت مستقل از كابينه انجام مي گيرد و ماداميكه اين امر با ضرورتهاي قانوني تطابق داشته باشد، هيئت مي تواند هر گونه مميزي را به طور مستقل به انجام رساند. با اين وجود، ارائه گزارش مميزي از سوي هيئت به كابينه، در طي نه ماه پس از پايان سال مالي، يك امر متداول و ثابت گشته است، بنابراين، روش عاقلانه آن است كه هيئت نتايج مميزي داخلي، بازرسي اداري و بررسي دستمزدهارا نيز در مميزي خود بكار گيرد. اين استراتژي، دستيابي به مميزي كارآ را تسهيل نموده و تأخير در امور واحدهاي مورد بررسي را كه از تداخل و تشابه مميزي و بازرسي حاصل مي گردد، جلوگيري خواهد نمود.
در حال حاضر، هيئت مميزي از هر يك از واحدها، گزارش مربوط به مميزي داخلي آنها را دريافت مي دارد. در حالت مميزي غير متمركز، هيئت اثر بخشي سيستم مميزي داخلي را بررسي نموده و دامنه و درجه مميزي را نيز تعيين مي كند. (دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد، 1382، 300 ـ 258)

3-11) بررسي نظام نظارت و ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي در مالزي

يكي از كشورهايي كه در سالهاي اخير توانسته است مسير توسعه را با موفقيت طي نموده و به سطوح بالايي از توسعه يافتگي دست يابد مالزي مي باشد. اين كشور در حدود سه دهه گذشته به عنوان يكي از كشورهاي توسعه نيافته اي بود كه در سطح پاييني از توسعه قرار داشت اما امروزه به دليل اتخاذ سياست هاي كارآمد توسط دولت اين كشور توانسته است به سطح مطلوبي از توسعه يافتگي دست يابد طوري كه به عنوان الگوي توسعه براي بسياري از كشورهاي در حال توسعه جهان مطرح شده است.
به دليل ساختار سياسي و حاكميتي و اقتصادي مالزي نقش دولت به عنوان عامل موثر در عرصه هاي مختلف اقتصادي، اجتماعي، سياسي و اعتقادي مردم در تجربه تاريخي و توسعه اين كشور، به وضوح قابل مشاهده مي باشد طوري كه در بسياري عرصه ها دولت (حاكميت) در اين كشور به عنوان هدايتگر جامعه به سمت هدف مطلوب تلقي مي شود (به عنوان مثال به دليل پايه هاي اعتقادي كه دولت بر مبناي آنها استوار شده است دولت نماينده ديني مردم نيز شناخته مي شود و هدايتگر ديني نيز تلقي مي شود.
نقش موثر دولت در توسعه با بررسي مسير توسعه اين كشور به وضوح قابل مشاهده مي باشد اين نقش در مراحل اوليه توسعه مستقيم و به صورت مداخله در فعاليت هاي اقتصادي و در مراحل بالايي توسعه به صورت تسريع كننده مشاركت بخش خصوصي در فعاليت هاي اقتصادي بوده است. تغيير كارآمد نقش دولت از بازيگر مستقيم در عرصه توليدي (به عنوان توليد كننده) به تسريع كننده فعاليت هاي اقتصادي و دستيابي به توسعه اي مطلوب جز با برنامه ريزي هدفمند دولت، و توجه شايسته به فرايند برنامه ريزي در اين كشور قابل تحقق نبوده است. از طرفي ديگر انجام برنامه ريزي كارآمد جز با اطلاع از نتايج و اثرات برنامه ريزي ها و سياست هاي گذشته قابل تحقق نمي باشد بر اين اساس مي توان گفت يكي از مهمترين دلايل تحقق توسعه در اين كشور نقش كارآمد دولت از يك سو و توجه دولت به اثرات سياست ها برنامه ها و عملكرد خود و انجام ارزيابي اثربخش از عملكرد خود بوده است. توجه دولت به عملكرد خود با توجه به بهر مندي اين كشور از منابع فراوان طبيعي و قابليت استفاده دولت از اين منابع و لذا عدم نياز ماليات هاي مردم باالتبع پاسخگويي به آنها و از طرفي ديگر قابليت تبديل شدن دولت به منبع توزيع رانت در جامعه به دليل اين بهره مندي در اين كشور بسيار حائز اهميت بوده و اين امر نشان دهنده داشتن رويكرد آينده نگري به توسعه توسط دولتمردان اين كشور بوده است. اين در حالي است كه بسياري از كشورهاي صاحب منابع طبيعي، دولت داراي اين نگاه كارآمد نمي باشند. نظام برنامه ريزي مالزي با استفاده از ارزيابي موثر عملكرد دولت در اين كشور و توجه شايسته به نتايج آن و همچنين جايگاه مناسب اين سيستم در نظام تصميم گيري و اجرايي اين كشور امروزه توانسته است زمينه هاي اتخاذ تصميمات صحيح و مطلوب توسط دولت را ايجاد نموده و دولت را در اتخاذ سياست هاي جديد موفق ياري رساند.
اما قبل از آنكه به بررسي ويژگي ها و اهداف ارزيابي غلطان كه در اين كشور صورت مي گيرد بپردازيم بهتر است مروري بر نحوه ارزيابي گذشته اين كشور داشته باشيم.
ارزيابي گذشته مالزي شباهت بسياري با ارزيابي‌اي دارد كه امروز در ايران صورت مي گيرد به اين صورت كه سازمان هايي در اين كشور مسئول نظارت بر عمليات مالي و حسابداري دستگاه هاي دولتي هستند و رويكرد غالب آنها دقت در صحت عمليات مالي برنامه ها بوده است نتايج اين نظارت ها در صورت مشاهده تخلف قانوني، پيگيري قانوني و قضايي براي دستگاه اجرايي و مديران اين دستگاه ها را به دنبال داشت علاوه بر اين نظارت وزاتخانه ها به طوري سالانه ملزم به ارزيابي هر يك از فعاليت هايشان بودند و بر اين اساس شاخص هايي كه خود (وزارتخانه ها) تعريف مي‌نمودند اقدام به انجام ارزيابي و ارائه گزارش بر مبناي آن مي نمودند كاركرد اصلي اين گزارش ها اغلب به صورت تشريفاتي بوده و كمتر براي برنامه ريزي هاي آتي از آنها استفاده مي شد.
اكا هم اكنون ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي يكي از اركان مهم نظام برنامه ريزي مالزي مي باشد، نحوه ارزيابي در اين كشور امروزه به صورت ارزيابي غلطان صورت مي گيرد كه در ذيل به بررسي آن مي‌پردازيم.
با بررسي ميزان كارآيي ارزيابي مذكور خزانه داري مالزي برنامه ريزي جديدي در حوزه ارزيابي عملكرد انجام داد و با فرض سطحي بودن ارزيابي هاي گذشته خزانه داري ادارات و دستگاه هاي دولتي را ملزم به تهيه چرخه ارزيابي برنامه نمود به نحوي كه هر فعاليت در ساختار بودجه‌اي خود حداقل يكبار در طول دوره زماني پنج ساله مورد ارزيابي قرار بگيرد. اين نوع ارزيابي علاوه بر مالزي در كشورهاي عضو سازمان همكاري اقتصادي و توسعه (OECD) اجرا مي شود كه بر اساس آن هر اداره در اين كشورها ظرف يك دوره 3 الي 5 ساله تمامي فعاليت هايشان مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.
چرخه ارزيابي هاي برنامه اي در اين كشور به دلايل زير انتخاب شده است:
1- ارزيابي ها پر هزينه هستند و تلاش، زمان و پول را مصرف مي كنند لذا بررسي هاي ساليانه تمامي برنامه ها و فعاليت ها يك كار تجملي است كه از عهده هيچ يك از ادارات بر نمي آيد.
2- ارزيابي ها نيازمند كارشناسي حرفه اي و منابع متمركزي است كه مي تواند در ارزيابي تمام برنامه ها و فعاليت ها در يك يا چند سال پراكنده گردد.
3- بررسي هاي ساليانه تمامي برنامه به ناچار عمليات اجرايي برنامه ها را از هم خواهد گسست.
4- يافته هاي ارزيابي كه در زمان طولاني تري به دست مي آيد پر معناتر از يافته هاي ارزيابي است كه در بررسي هاي ساليانه به دست مي آيد اين امر از نظر هزينه اثربخش نيست. زيرا در برنامه ها غالبا سال هاي زيادي طول مي كشد تا منافع ملموس و قابل اندازه گيري آنها مشخص گردد.
لذا چرخه ارزيابي هاي برنامه، فعاليت ها يا عناصر آنها را مكلف مي سازد كه در يك جدول زماني غلطان، ارزيابي ها اولويت بندي شوند. برنامه غلطان پنج ساله مشخص مي سازد كه كدام يك از فعاليت ها در هر سال از برنامه پنج ساله مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت.

3-11-1) چرا برنامه ارزيابي تهيه مي گردد:

طرح‌ريزي يك ارزيابي جامع و هماهنگ زير مجموعه مهمي از وظايف مديريت و جز وظيفه مديريت ارشد است. بدون وجود طرح‌ريزي مناسب جدول زماني ارزيابي ها اين خطر وجود دارد كه:
ارزيابي ها داراي جهت گيري (اريب) خواهند شد به سوي:
ـ برنامه ريزي‌هايي كه ارزيابي آنها آسان است.
ـ پروژه هاي مورد نظر
ـ برنامه‌هايي كه مديران مربوط شان داراي منافع شديدي در ارزيابي آنها هستند.
ـ برنامه‌هايي كه وزرا مي خواهند منافع بيشتري را به دست آورند.
ـ برنامه‌هاي داراي عملكرد خوب
ـ برنامه‌هايي كه داراي گروه هاي ذينفع هستند و
ـ برخي برنامه‌هايي كه در صورت ارزيابي بيش از حد انتظار ارزيابي خواهند شد.
ارزيابي بيش از حد يك برنامه نه تنها اسراف كاري است بلكه عمليات برنامه را در جهت زيان به كارآيي و اثربخشي برنامه را از هم پراكنده مي سازد.
طرح هاي ارزيابي برنامه مالزي:
به جهت عملياتي كردن چرخه پنج ساله ارزيابي هاي برنامه خزانه داري، هر وزاتخانه را ملزم به تهيه يك طرح غلطان ارزيابي هاي برنامه اي كه براي يك مدت پنج ساله مي شود و يك طرح سالانه ارزيابي ها كه در طول پنج ساله اول به اجرا در مي آيد مي سازد. اين طرح ها به عنوان قسمتي از بودجه تنظيمي تقديم خواهند شد. اين طرح ها همچنين در تعهدات مربوط به برنامه قرار مي گيرند.
براي طرح غلطان ارزيابي پنج ساله اساسا وزارتخانه مي بايد فهرست فعاليت هايي كه بايد با موضوعات عمده با هم مورد ارزيابي قرار بگيرند و نيز عوامل پيش برنده ارزيابي فعاليت ها و متدلوژي آنها را تهيه نمايد.
نكته قابل توجه اين جاست كه مديريت ارشد مسئولت بزرگي در قبال برنامه ها دارد، و ممكن است مجبور به برقراري يك توازن عملي بين هدف جامعيت در برنامه و قيود ناشي از محدوديت منابع باشد. خزانه داري ممكن نيست زمينه تخصيص اضافي را براي ارزيابي ها فراهم سازد لذا منابع مورد نياز ضرورتا بايد از درون بودجه موجود تامين شود.

3-11-2) طرح ارزيابي سالانه:

پس از تهيه يك طرح غلطان يك طرح تفصيلي سالانه براي سال برنامه صورت مي گيرد كه اين طرح مرحله اي انتقالي از برنامه غلطان پنج ساله مي باشد كه در آن جزئيات مربوط به هر فعاليت يا عناصر (اجزاي) برنامه كه در سال اول طرح مورد ارزيابي قرار مي گيرد آورده مي شود كه عبارتند از:
ـ نام فعاليت يا اجزاي آن كه بايد در آن سال مورد ارزيابي قرار گيرد.
ـ تاريخ پيشنهادي زماني كه جدول برنامه ارزيابي شروع و خاتمه مي يابد. اين زمانبنديها بر اين اساس صورت مي‌گيرد كه مشخص گردد مديريت‌هاي ارشد هر دستگاه كه تصميم گيرنده هستند به يافته هاي ارزيابي چه موقع نياز دارند.
علاوه بر آن يك دستگاه اجرايي بايد عواملي كه باعث پيش بردن تماميت عناصر يك برنامه خاص در سال اول مي شود را ذكر نمايد كه چرا عناصر برنامه داراي اولويت نسبت به باقيمانده عناصر در ساختار بودجه اي هستند. همچنين بايد مشخص نمايد كه چگونه مي خواهد از يافته هاي ارزيابي استفاده نمايد و حتي الامكان هدف ارزيابي بايد در تصميمات تنظيم گردد كه مي توانند در چشم انداز آينده اجراي عناصر برنامه به عنوان نتيجه ارزيابي در نظر گرفته شود.
علاوه بر اين استفاده كنندگان عمده ارزيابي نيز بايد مشخص شوند، اجزايي كه بايد از يافته هاي ارزيابي استفاده كنند بايد جهت كارا نمودن سيستم ارزيابي مشخص باشند براي مثال اگر استفاده كننده هيات دولت باشد ارزيابي بايد با دقت بيشتري نسبت به زماني كه نتايج ارزيابي براي استفاده مديران داخلي است انجام گيرد.
اينكه نتايج ارزيابي به چه كساني ارائه خواهد شد و نحوه اثرگذاري آن چگونه مي باشد يكي از مهمترين مباحثي است كه در طرح ارزيابي سالانه و غلطان مورد توجه قرار مي گيرد.
دستگاه هاي اجرايي بايد برآوردي از ميزان بودجه اي كه بايد براي ارزيابي ها در سال اول برنامه كنار گذاشته شود را تهيه نمايند.

3-11-3) مراحل و فرايند ارزيابي:

هدف هاي ارزيابي: تعيين هدف كلي ارزيابي در نظام ارزيابي اين كشور به عنوان اولين مرحله اي است كه در تدوين ارزيابي، مورد نظر مي باشد كه با رويكرد ايجاد اطلاعات معني دار براي مديريت و ساير تصميم گيران مثل هيات دولت و خزانه داري صورت مي گيرد. اين اطلاعات آنها را در تعيين چشم اندازهاي آتي و عمق عمليات مربوط به فعاليت ها يا اجزا و برنامه هاي مورد نظر و به كارگيري منابع ناشي از هر تغيير پيشنهادي كمك خواهد نمود. ارزيابي‌اي موفق است كه بتواند هدف‌هاي كلي تعيين شده را محقق سازد. ايجاد اطلاعاتي كه مديريت را در اين زمينه ها آگاهي ندهد، در واقع اتلاف منابع ارزيابي محسوب مي شود. اگر يك ارزيابي نيازهاي تصميم گيران را تامين نكند ممكن است از طرف تصميم گيرندگان ناديده گرفته شود و اين يك شكست است.
در اين مرحله به جز تهيه فهرست هدف ها بايد آنچه را كه براي انجام ارزيابي انگيزه ايجاد نمايد و نيز آن مفاهيمي كه از يافته هاي ارزيابي ناشي خواهد شد مشخص و مستند نمايد. يعني به جز هدف ها بايد مشخص شود كه 1- عامل انجام ارزيابي چيست آيا گزارش هاي بازرسي يا گزارش هاي ويژه رسانه ها يا شكايت هاي مردمي عامل آن مي باشد 2- دلايل قطعي و ضمني ارزيابي چيست
3- چه قسمتي از مراحل برنامه بايد مورد ارزيابي قرار مي گيرد. 4- موضوعات مهمي كه بايد مورد ارزيابي قرار گيرند كدامند و اهميت نسبي آنها در ايجاد نتايج سياسي بهبود عمليات و هزينه چيست 5- نتايج اتخاذ شده ناشي از ارزيابي چه تصميماتي خواهند بود و توسط چه كساني اتخاذ خواهد شد. استفاده كنندگان مورد انتظار نتايج ارزيابي چه كساني خواهند بود.
مرحله دوم ارزيابي در اين كشور فهميدن عنصر برنامه و منطق آن مي باشد. به عبارت ديگر جهت انجام ارزيابي مشخصات يا عناصر برنامه اي كه بايد مورد ارزيابي قرار گيرد بايد مشخص گردد. اين شناخت كافي از اطلاعاتي كه در موافقتنامه برنامه اي ثبت شده استخراج شده و گاهي نيز به دليل ناكافي يا نا كارآمد بودن آن اطلاعات از بررسي هاي جديد و شناخت كارآمد صورت مي گيرد اين مرحله با هدف 1- استخراج تضادهاي اجراي برنامه با مصوب 2- استخراج بعضي از موضوعات مربوط به كارآيي و اثر بخشي كه براي انجام ارزيابي مفيد نيستند. 3- استخراج اهداف، مشكلات و نيازها كه بايد با واژه هاي قابل سنجش مشخص شوند تا مبناي اثربخشي برنامه در تحقق اهداف و حل مشكلات و برآورد نيازهايش باشد. 4- فهميدن فرايندهايي كه برنامه براي نيل به اهدافش آن را اجرا مي كند 5- استخراج چگونگي ارتباط منطقي اين فرايندها با يكديگر و اين كه آيا بين فرايندهاي قبلي و فرايندهاي موفق يك رابطه علي وجود دارد يا آيا بعضي از فرايندها يا فعليت ها با اهدف هماهنگي دارند؟ 6- شناسايي شاخص هاي عملياتي كه بتوان ميزان تحقق ستاده‌ها و نتايج را اندازه گيري نمايند، صورت مي گيرد.
مرحله سوم ارزيابي مشخص نمودن راه هاي جايگزين براي ارائه برنامه مي باشد به عبارتي ديگر تعيين راهبردهاي جانشين براي تامين هدف هاي عناصر برنامه اختصاص به پيشنهادهاي جديد در زمينه سياستها و خط مشي هاي مربوطه مي باشد. اين در حالي است كه قبلا (در برنامه ريزي) بايد تجزيه و تحليل راه هاي جانشين ارائه برنامه براي نيل به اهداف را شامل شده باشد منطق راهبرد منتخب نيز بايد در تجزيه و تحليل مسائل و نيازها در بخشي كه نمايانگر توافق برنامه اي است مشخص شده باشد.
مشخص نمودن راه هاي جايگزين براي ارائه برنامه با استفاده از:
1ـ مسائل يا نيازهاي مشخص شده در توافق برنامه اي كه عناصر برنامه اي تعيين آنها ايجاد شده اند.
2ـ روش هايي كه توسط ساير موسسات محلي و خارجي براي حل مسائل مشابه برآورد نيازهاي مشابه به كار گرفته شده اند.
3ـ مطالب و ساير نشريات تخصصي ديگر كه در ارائه خدماتي خاص گزينه‌هايي را پيشنهاد مي‌كنند.
4ـ عقايد عمومي و حرفه اي در مورد گزينه‌ها
5ـ پيشنهادات ارائه شده توسط رسانه ها
6ـ نقطه نظرات برنامه و نقطه نظرات به دست آمده از كاركنان طي جلسات طوفان مغزي صورت مي گيرد.
گام چهارم در نظام ارزيابي عملكرد مالزي شناسايي موضوعات و محدوديت هاي ارزيابي مي باشد از آنجا كه منابعي كه به امر ارزيابي اختصاص مي يابند محدود مي باشند لذا در اين گام جنبه هاي كليدي برنامه كه نيازمند بررسي است مورد شناسايي قرار مي گيرد. شناسايي موضوعات مورد ارزيابي همان طور كه ذكر شد به وسيله:
الف) تصميم گيري پيرامون اهداف ارزيابي ب) شناخت ماهيت برنامه ج) تجزيه و تحليل منطق برنامه صورت مي گيرد. د) ارزيابي گزينه هاي مختلف ارائه خدمات هـ) تبديل موضوعات عمومي به موضوعات خاص در ارزيابي و) شناسايي موضوعات بحث برانگيز صورت مي‌گرفت اما محدوديت‌هاي ارزيابي با محورهايي چون 1) زمان لازم براي ارزيابي 2) هزينه لازم براي ارزيابي 3) در دسترس بودن متخصصان 4) اعتبار نتايج ارزيابي و ميزان توافق در نتايج به دست آمده 5) محدوديت هاي محيط سياسي، اجتماعي و بوروكراتيك در نظر گرفته مي شود.
گام پنجم در فرايند ارزيابي اين كشور تقويم روش هاي ممكن ارزيابي مي باشد. به عبارتي ديگر در اين مرحله تصميم گرفته مي شود كه چگونه به سوالات ارزيابي كه در داخل محدوديت هايي همچون زمان، تلاش، هزينه، كارشناسي فني و اعتبار پاسخ داده مي شود. تعيين يك روش مناسب و صحيح ارزيابي با دقت در موارد ذيل صورت مي گيرد:
1- چه كساني از نتايج ارزيابي و به چه منظور استفاده خواهند نمود.
2- اگر عناصر برنامه قبلا مورد ارزيابي قرار گرفته اند چه نوع روش ارزيابي به كار گرفته شده است.
3- چه نوع ارزيابي برنامه مشابهي در اين بخش يا ساير بخش ها به كار گرفته شده است.
4- مشخص نمودن ماهيت اطلاعات مورد نياز شاخص هاي عملكرد كه در اندازه گيري كارايي اثرات برنامه ايجاد شده اند.
5- كداميك از روش هاي متفاوت ارزيابي به ما اين اجازه را مي دهد كه مستقيما نتايج اجرايي برنامه را اندازه گيري كنيم تا نتايج و تغييراتي كه به خاطر عوامل خارجي به وجود آمده اند را مشخص نماييم.
6- مشكلات مربوط و هزينه جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات، در اين جا انتخاب طرح هاي ارزيابي بستگي به نوع اطلاعات و پيچيدگي تحقيقات مورد نياز دارد.
مرحله ششم فرايند ارزيابي اين كشور سازماندهي لازم براي ارزيابي مي باشد. در اين مرحله گروه راهبري كه براي انجام ارزيابي بايد تدارك ديده شوند، مشخص مي‌شود به عبارت ديگر در اين مرحله يك گروه راهبري براي آگاهي هدايت و كنترل گروه ارزيابي، همزمان با پيشرفت ارزيابي در ادوار تشكيل مي شود اين گروه متشكل از اعضا ذيل مي باشد.
ـ مديران اجزا اصلي برنامه
ـ مديراني از ديگر بخش هاي دستگاه هاي اجرايي كه تحت تاثير عملكرد واقع مي شود.
ـ اعضايي از ديگر موسسات مركزي مربوطه.
ـ در شرايط خاص، ممكن است مناسب باشد اعضايي از دانشگاه ها و سازمان هاي NGO و بخش خصوصي همكاري داشته باشند.
اين كميته عهده دار موارد ذيل مي باشد:
ـ تصويب روابط مرجع
ـ تصميم گيري بري انتخاب روش ارزيابي
ـ اطمينان از اين كه روش ارزيابي به طور صحيح پيگيري مي شود.
ـ طرح روش هايي براي نظارت بر پيشرفت مطالعه
ـ اطمينان از شفافيت و بي طرفي مطالعه بر پايه روابط مرجع مطالعه
پس از اين مرحله گزارش مقدماتي ارزيابي با توجه به مراحل قبلي نوشته شود.
و بالاخره گام نهايي ارزيابي در اين كشور انجام و ارزيابي نهايي و گزارش يافته هاي آن مي باشد. هنگامي كه گزارش ارزيابي مقدماتي در مرحله قبل تكميل گرديد و كميته راهبري با مديريت عالي پيشنهادهاي ارائه شده را تاييد نمود مطالعات لازم و پيشروي براي پاسخ به سوالات ارزيابي صورت مي‌گيرد.ANTHONYXAVIER-1995))

3-12) نتيجه گيري:

توجه به عملكرد دولت و ضرورت انجام ارزيابي كارآمد آن به دليل پيچيدگي فعاليت هاي اقتصادي و در نتيجه پيچيدگي و تاثير مهم نقش دولت به عنوان تسهيل كننده فعاليت هاي اقتصادي، و نيز تحولات اقتصاد جهاني و به هم پيوستگي اقتصادهاي جهان، يكي از مهم ترين اموري است كه دولتها بايد در اولويت خود قرار داده و به سمت طراحي يك الگوي مطلوب و تمهيد لوازم نهادي و قانوني لازم جهت اثربخشي آن حركت نمايند.
در اين راستا توجه به اجزا و بخش هاي مختلف دستگاه هاي اجرايي زيرمجموعه دولت و ارزيابي صحيح آنها براي دستيابي به يك ارزيابي كارآمد از عملكرد اين دستگاه ها ضروري به نظر مي رسد. از سوي ديگر دستگاه هاي اجرايي به دليل داشتن مسئوليت خطير نحوه طي مسير توسعه در هر كشور، علاوه بر ارزيابي در سطح سازماني بايستي از ديد ملي و بين المللي نيز مورد ارزيابي قرار گيرند.
بررسي الگوهاي مرسوم و علمي براي ارزيابي عملكرد دستگاه ها در جهان و نيز تجربه ارزيابي دولت و دستگاه هاي دولتي در دو كشور ژاپن و مالزي بيانگر ضرورت توجه به نحوه عملكرد و كارآمدي و اثربخشي اين عملكرد و توجه به اثرات عملكرد، در مورد دستگاه هاي دولتي مي باشد.
علاوه بر ضرورت توجه به ارزيابي مطلوب عملكرد دستگاه هاي اجرايي، توجه به نظامي كه در قالب آن هم ارزيابي به صورت مطلوب انجام گرفته و هم نتايج حاصل از ارزيابي به صورت مطلوب و در قالب يك ساز و كار مناسب، تاثيرگذار باشد يكي از مهم ترين ضرورت هاي اثربخشي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي مي باشد. نظام مذكور بايستي در برگيرنده ترتيبات نهادي و قانوني لازم براي انجام بهينه ارزيابي و اثربخشي ارزيابي صورت گرفته باشد.
همچنين اين نظام بايد داراي جايگاه مناسبي در داخل نظام بزرگ تري به نام نظام برنامه ريزي و اجرايي يك كشور باشد. تجربه دو كشور ژاپن و مالزي نشان مي دهد كه توجه به جايگاه مناسب اين خرده نظام يكي از مهم ترين دلايل موفقيت ارزيابي عملكرد و اثربخشي آن در نظام برنامه ريزي و اجرايي اين كشورها بوده است.
منابع و مأخذ فارسي:
1- اسميت آدام، ثروت ملل، سيروس ابراهيم زاده، 1367
2- افتخاري، حميد، ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي، چالشها و چشم اندازهاي و راهبردها، مجموعه مقالات همايش چالشها و چشم اندازهاي توسعه ايران، 1381
3- اميري، شهناز، بررسي وظايف دولت در زمينه اعمال حاكميت و تصدي و شفاف سازي محدوده آن در قوانين بودجه و قانون محاسبات عمومي كشور و قانون برنامه سوم توسعه، پروژه اصلاح نظام بودجه ريزي در ايران، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه بودجه، 1381
4- ايكاف راسل، برنامه ريزي تعاملي، مديريت هماهنگ با تحول براي ساختن آينده سازمان، سهراب خليلي شوريني، نشر ماد، 1379
5- بازيار، منوچهر،بودجه ريزی در ايران(مسائل و چالشها)نقش سازمان ومديريت دولت ، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 1382
6- بهشتي، محمد باقر، "تاثير ارزيابي برنامه هاي گذشته در تدوين برنامه هاي آينده ايران"، مجموعه مقالات همايش پنجاه سال برنامه ريزي توسعه در ايران، مركز تحقيقات اقتصاد ايران، 1378
7- توفيق، فيروز،بودجه ريزی در ايران(مسائل و چالشها) امكان سنجي تهيه بودجه اقتصادي ، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 1382
8- حجازي نصرا...، دخالت دولت در اقتصاد و منازعه اجتماعي در ايران 1320-1357، پايان‌نامه كارشناسي ارشد علوم سياسي، دانشكده حقوق و علوم سياسي، دانشگاه تهران 1375.
9- حجازي، نصرا...، تحول ماهيت اجتماعي دولت ايران (1357-1376) بررسي رابطه دولت و جامعه، پايان‌نامه دكتراي علوم سياسي، دانشكده حقوق و علوم سياسي، دانشگاه تهران، 1380
10- جهاد دانشگاهي تهران، "ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي استان تهران"، مجموعه مقالات اولين همايش ملي مديريت عملكرد، 1381
11- جهاد دانشگاهي تهران، "مهندسي مجدد، مدل تعالي بهبود عملكرد و افزايش بهره وري سازمانها"، مجموعه مقالات اولين همايش ملي مديريت عملكرد، 1381
12- دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، طراحي نظام ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي كشور، 1381
13- دفتر مطالعات برنامه و بودجه، وظايف و تكاليف دولت و دستگاه هاي اجرايي بر اساس قانون برنامه سوم توسعه، 1379
14- دفتر مطالعات برنامه و بودجه، جداول شاخصهاي ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي در قانون برنامه سوم توسعه، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، 1380
15- رازاني، عبدالمحمد، الگوهاي بين المللي ارزيابي عملكرد، مجموعه مقالات اولين همايش ملي مديريت عملكرد، جهاد دانشگاهي تهران، 1381
16- راغفر، حسين، دولت، فساد و فرصت هاي اجتماعي، تهران، نقش و نگار، 1382
17- رناني، محسن، بازار يا نا بازار؟، سازمان برنامه و بودجه، تهران، 1376
18- رناني، محسن، پويش هاي دروني درتركيب دولت و بازار (نظريه و تجزيه)، مجموعه مقالات همايش پنجاه ساله برنامه ريزي توسعه در ايران، مركز تحقيقات اقتصاد ايران، 1378
19- سازمان برنامه و بودجه، قانون برنامه اول توسعه اقتصادي ـ اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران، مركز مدارك اقتصادي ـ اجتماعي و انتشارات،
20- سازمان برنامه و بودجه، قانون برنامه دوم توسعه اقتصادي ـ اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران، مركز مدارك اقتصادي ـ اجتماعي و انتشارات،
21- سازمان برنامه و بودجه، قانون برنامه سوم توسعه اقتصادي ـ اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران، مركز مدارك اقتصادي ـ اجتماعي و انتشارات"،
22- سازمان برنامه و بودجه، مجموعه قوانين برنامه و بودجه كشور، ويرايش سوم 1378
23- سازمان برنامه و بودجه، معاونت امور اقتصادي دفتر هماهنگي امور بنگاه‌هاي اقتصادي، بررسي استانداردها و شاخص‌هاي مالي- عملياتي جهت ارزيابي شركت‌هاي دولتي، آذر 1369.
24- سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، معاونت امور اقتصادي و هماهنگي دفتر هماهنگي امور شركت‌ها و خصوصي‌سازي، نظارت بر فعاليت شركت‌هاي دولتي، فرم‌هاي 13 گانه ارزيابي، آبان 1381.
25- سازمان مديريت و برنامه‌ريزي، معاونت امور اقتصادي و هماهنگي، دفتر هماهنگي امور شركت‌ها و خصوصي‌سازي، عملكرد شركت‌هاي دولتي، برنامه‌هاي خصوصي‌سازي، مهندسي مجدد شركت‌هاي دولتي، توسعه بخش خصوصي و چشم‌انداز آينده بخش شركت‌هاي دولتي(فعاليت‌هاي تهيه و تدوين برنامه چهارم توسعه كشور، خرداد 1382.
26- سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، معاونت امور اقتصادي و هماهنگي دفتر هماهنگي امور شركت‌ها و خصوصي‌سازي، نظارت بر فعاليت شركت‌هاي دولتي، فرم‌هاي 13 گانه ارزيابي، آبان 1381
27- سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، گزارش اقتصادي سال 1381 ونظارت بر عملكرد سه ساله اول برنامه سوم توسعه، مهر 1382
28- ستوده، محمد رضا، بررسي سير تحول و قوانين و مقررات حاكم بر فرايند بودجه ريزي در ايران، پروژه اصلاح نظام بودجه ريزي در ايران، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 1381
29- شبيري نژاد، علي اكبر، بودجه گام نخست در برنامه ريزي، مجموعه مقالات همايش پنجاه سال برنامه ريزي توسعه در ايران، مركز تحقيقات اقتصاد ايران، 1378
30- صادقي تهراني، علي، انديشه توسعه و برنامه ريزي در ايران، مجموعه مقالات همايش پنجاه سال برنامه ريزي توسعه در ايران، مركز تحقيقات اقتصاد ايران، 1378
31- صالح خو، قاسم، شبيري نژاد، علي اكبر ، بودجه ريزی در ايران(مسائل و چالشها) توصيه هاي سازمانهای بين المللي در باب شفافيت بودجه ، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 1382
32- طبرسا، غلامعلي، بررسي الگوهاي مطلوب ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، خرداد 1381
33- طبرسا، غلامعلي، رويكرد نوين شاخص سازي در فرايند ارزيابي عملكرد دستگاههاي دولتي، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، 1381
34- گيريفين، كيت، راهبردهاي توسعه اقتصادي، نشر ني، 1376.
35- عامري، فصيل، نحوه تهيه و تدوين بودجه برخي از كشورها، پروژه اصلاح نظام بودجه ريزي در ايران، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 1381
36- عليرضايي، محمد رضا، روشهاي نوين ارزيابي عملكرد، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، 1381
37- قديري اصلي، باقر، سير انديشه هاي اقتصادي، تهران، دانشگاه تهران، 1379
38- محسني، عباس، متن پياده شده مصاحبه پيرامون كاستي‌هاي نظام نظارت و ارزيابي بر عملكرد تخصيص منابع و اعتبارات بودجه‌اي دولت، مركز پژوهش‌هاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 1382
39- محسني، عباس،اصلانی، رشيد، بودجه ريزی در ايران(مسائل و چالشها) مسئوليتهاي محاسباتي و نظارتهای مالی و عملياتی، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 1382
40- مركز آمار ايران، ارائه و بررسي اطلاعات مورد نياز و شاخص‌هاي ارزيابي برنامه اول توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران، 1372-1368، گزارش شماره 1 و 2، خرداد 1370.
41- مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه ريزي و بودجه، بودجه ريزي در ايران (مسائل و چالشها)، 1381
42- مركز تحقيقات اقتصاد ايران، نظام برنامه ريزي و مديريت توسعه، مجموعه فراگير و سراسري، همايش چالشها و چشم اندازهاي توسعه ايران، موسسه آموزش و پژوهش مديريت و برنامه ريزي، 1381
43- معاونت امور مديريت و منابع انساني، دفتر ارزيابي عملكرد مديريت، راهبرد توسعه پايدار در پادشاهي انگلستان، 1380
44- معاونت امور مديريت و منابع انساني دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد، مشكلات تعيين معيار ارزيابي عملكرد موسسات دولتي، 1380
45- معاونت امور مديريت و منابع انساني، دفتر بهبود و مديريت و ارزيابي عملكرد، نظام ارزيابي عملكرد موسسات دولتي برزيل، 1380
46- معيني، محمد رضا، اقتصاد نهادگرايي با تاكيد بر آراي داگلاس نورث، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه تهران، 1378
47- موسسه آموزش و پژوهش در مديريت و برنامه ريزي، پيمايشگري برنامه (ذي حسابي برنامه اي)، مجموعه گزارشهاي همايش چالشها و چشم اندازهاي توسعه ايران، 1381
48- موسسه توسعه و تحقيقات دانشگاه تهران، بازار، دولت و برنامه، مجموعه گزارشهاي همايش چالشها و چشم اندازهاي توسعه ايران، 1381
49- موسويان، امير عباس، دولت در اقتصاد سوسياليستي، مجموعه مقالات نقش دولت در اقتصاد، 1381
50- بانك جهاني، نقش دولت در جهان در حال تحول، گروه مترجمين، موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، 1378
51- مومني، فرشاد، كالبد شناسي يك برنامه توسعه، موسسه تحقيقات اقتصادي و دانشگاهي تربيت مدرس، 1374
52- نصيري، مرتضي، كاستيهاي قانوني نظام بودجه ريزي ايران، پروژه اصلاح نظام بودجه ريزي در ايران، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، دفتر مطالعات برنامه و بودجه، 1381
53- نورث، داگلاس، ساختار و دگرگوني در تاريخ اقتصادي، غلامرضا آزاد (ارمكي)، نشر ني، 1379
54- نوري‌نائيني، محمد سعيد، ارزيابي عملكرد پنجساله اول توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، 1372
55- وحيدي، رضاقلي، الگو و ابزار ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي، مجموعه مقالات دومين همايش بررسي ابعاد ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي كشور، 1379
56- وزارت امور اقتصادي و دارايي، معاونت امور اقتصادي: معيارهاي اقتصادي، تفكيك فعاليتهاي اقتصادي بين بخش هاي دولتي و خصوصي، 1373
57- وزارت امور اقتصادي و دارايي، معاونت امور شركت‌هاي دولتي، ارزشيابي عملكرد شركت‌هاي دولتي، بانك‌‌ها و بيمه‌ها در سال 1381، اسفند 1382.
58- وهابي، بهرام، طراحي الگوي ارزيابي رفتار اقتصادي دستگاه هاي اجرايي، سازمان امور اداري و استخدامي كشور، 1379
59- هانت، دايانا، نظريه‌هاي توسعه اقتصادي، تحليلي از نظريه‌هاي اقتصادي رقيب،غلامرضا آزاد ارمكي، نشر ني، 1378
60-هانت،دايانا،نظريه هاي توسعه اقتصادي،تحليلي از نظريه هاي اقتصادي رقيب،غلامرضا آزاد ارمكي،نشر ني،1378
منابع :
http://www.articles.ir
http://penco.ir
http://www.mgtsolution.com
http://blogfa53.blogfa.com
http://www.imi.ir
http://www.iran-eng.com
http://www.lssi.ir
http://ieum.parsiblog.com
http://www.tebyan.net
http://www.iie.ir
سايت راهكار مديريت