ریپورتر
13th April 2010, 10:56 AM
رویکرد شش‌سیگما
شش‌سیگما یك روش‌شناسی جامع بهبود اثربخش سازمانی است كه در درون خود از ساختار ، برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت كیفیت برخوردار است . رویكرد شش‌سیگما كاهش مشخص كلیه خطاهای سازمان و رسیدن به سطح شش‌سیگما در خطاست . در این رابطه لازم است به نكات ذیل اشاره نمود :
1- شش‌سیگما در واقع معرف روش‌شناسی سیگماهاست. این به آن معناست كه شش‌سیگما یك هدف مشخص است كه بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد . برای سازمانی كه رویكرد فوق را دنبال می‌كند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح 3.4 خطا در میلیون فرصت برنامه‌ریزی می‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانیكه در سطح 6200 خطا در میلیون فرصت قرار داشت برنامه‌های خود را برای رسیدن به سطح شش‌سیگما تدوین نمود .
2- منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرایندها است. در واقع محور بررسی و تحلیلها در شش‌سیگما فرایند است و نه افراد . بنابر نگرش نوین مدیریت كیفیت ، سازمان مجموعه‌ای از فرایندهاییست كه هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتری میباشد . تمركز سازمان برای كشاندن سطح خطای كل به سطح شش‌سیگما با تمركز بر فرایندها آغاز می‌گردد ، لذا تدوین فرایندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است .
3- رویكرد شش‌سیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرایندها در چرخه DMAIC صورت می‌گیرد. فرایند تعریف تا كاهش خطا در شش سیگما در چرخه DMAIC شكل می‌گیرد . این چرخه را می‌توان چرخه بهبود اثربخش در شش‌سیگما دانست ؛ از لحاظ مفهومی می‌توان این چرخه را با چرخه‌های بهبود Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA) و PlanStudy.Do.Acteming)PSDA) هم‌جهت دانست اما در DMAIC یك چرخه كاهش خطای بسیار عملیاتی و مبتنی بر پایش دقیق اجرا می‌گردد . چرخه DMAIC به ترتیب از حرف اول واژگان Define (تعریف) ، Measure (اندازه‌گیری) ، Analyze (تحلیل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل) تشكیل شده است .
1- تعریف : تیم شش‌سیگمای سازمان پروژه‌ای مناسب را بر اساس شركت ، نیازهای مشتریان و بازخورد تعریف می‌كند .
2- اندازه‌گیری : شناسایی فرایندهای كلیدی درون سازمانی تاثیر‌گذار بر ویژگیهای كلیدی كیفیت و ارزیابی میزان خطاهای مرتبط با هر فرایند در این مرحله انجام می گیرد .
3- تجزیه‌وتحلیل : تیم شش سیگما بررسی علل وقوع خطاها و نواقص را در این مرحله بررسی می‌كند و سپس به شناسایی تغییرات كلیدی می‌پردازد .
4- بهبود : در این مرحله تغییرات كلیدی و اثرات آن بر ویژگیهای اصلی كیفیت به ارزش عددی تبدیل می‌شود ؛ همچنین تیم شش سیگما حداكثر طیف قابل قبول تغییرات كلیدی را تعیین می‌كند و در عین حال نظامی را برای سنجش انحرافات و تغییرات كلیدی طراحی می‌نماید .
۵- كنترل : تدوین سازوكارهای نظارتی كه پایداری تغییرات كلیدی در طیفی قابل قبول را تضمین نماید از طریق استقرار نظام سنجش ، در این مرحله موردتوجه قرار می‌گیرد .
در تشریح این چرخه باید گفت كه هرگونه كاهش خطایی از تعریف (Define) صحیح آغاز می‌گردد . اندازه‌گیری در روش‌شناسی چرخه DMAIC پس از موضوع تعریف ، تاكید شش‌سیگما را برای تبیین وضعیت موجود در راستای تغییر (بهبود) آن نشان می‌دهد . اندازه‌گیری به شكل‌گیری و تشخیص جریان اطلاعات در فرایند منجر می‌گردد و می‌تواند سطح خطاها و روند و در یك سطح بالاتر ، اولویت آنها را مشخص كند . تحلیل با استفاده از اطلاعات قسمت قبل به ریشه‌یابی عوامل بروز خطا در فرایند خواهد پرداخت ؛ یكی از خطاهای رایج در سازمانها ، عدم تشخیص عوامل و ریشه‌های اصلی خطاهاست . بهبود مرحله‌ای است كه در آن پاسخهای لازم به سوالهای مطرح شده در مراحل قبل ، شكل می‌گیرد . كاهش خطا به سمت اهداف تدوین شده سنجش نتایج اولیه پس از اعمال روشهای بهبود مربوط به این مرحله خواهد بود . كنترل را می‌توان مرحله‌ای در تداوم و تثبیت بهبود دانست . در مرحله قبل سنجش كامل عملكرد در ابتدا و انتهای مرحله صورت می‌گیرد ؛ مرحله كنترل را می‌توان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمینان از اثربخشی آن برای ورود به چرخه بعدی دانست . در مرحله كنترل ، مستندات جدیدی از نتایج ایجادشده و یادگیریهای مراحل قبل در حافظه سازمانی برای عملیات بعدی جاگذاری خواهد شد .
این مراحل پنجگانه با كمك ابزار و فنون متناسب صورت می‌گیرد . آنچه كه قابلیت كلیدی شش‌سیگما در چرخه DMAIC نسبت به رویكردهای كلاسیك بهبود است را می‌توان به صورت زیر خلاصه كرد :
1- روش‌شناسی اثربخش شش‌سیگما در چرخش حلقه DMAIC به‌گونه‌ای عمل می‌كند كه حصول نتایج مشخص و اندازه‌گیری شدة ارتقا سطح سیگمای فرایند ، از قابلیت اطمینان بسیار بالایی برخوردار باشد . این عملكرد در مدیریت كیفیت كلاسیك در تاكید بر مفاهیم كیفی كمی‌‌شده و عمدتا در فعالیتها و نه نتایج نسبت به شش‌سیگما كمرنگ است .
2- ابزار و فنون در شش‌سیگما عمدتا همان فنون مدیریت كیفیت هستند با این تفاوت كه بهره‌گیری آنها در قالب یك رویكرد وحدت‌یافته به سینرژی لازم منجر می‌گردد .
3- كثرت ابزار و فنون در شش‌سیگما به تكثر در برنامه‌های بهبود و در نتیجه عدم حصول نتایج نهایی قابل قبول منجر نمی‌گردد . موضوعی كه بسیاری از سازمانهای با رویكردهای دیگر ، درگیر آن هستند .
(σ شش سیگما (6
سیگما (σ) یكی از حروف الفبای یونانی و در علم آمار از شاخصهای مهم پراكندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است ؛ سیگما (σ) بیانگر آن است كه یك فرایند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ایست برای دقت فوق‌العاده در كاهش هزینه‌های كیفیت . استعاره‌ای كه اهمیت محاسبات دقیق در فرایند تولید و ارایه خدمات را مورد تاكید قرار می‌دهد . شش‌سیگما (6σ) یعنی رسیدن به سطحی از كیفیت تولیدات و ارایه خدمات كه خطای فرایندهای كاری به میزان 3.4 در یك میلیون موقعیت كاهش یابد ؛ این در حالیست كه سطح كیفی سه‌سیگما (۳σ) كه طی دهه‌های گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلایل مختلف از جمله افزایش پیچیدگی و حساسیت تكنولوژی و نیز بالا رفتن انتظارات مشتریان ، سطحی قابل قبول به شمار نمی‌آید .
شش‌سیگما (6σ) یك استراتژی تحول سازمانی است ؛ استراتژی تحولی شش‌سیگما (6σ) ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی ، آماری و نهایتا حل مشكلات شده و به كمپانی امكان جهش و تحول را می‌دهد . احراز كیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولیدشده و مونتاژشده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژی ، یكپارچگی ببخشد ؛ برای استفاده از اطلاعات ، وجود یك سری ابزارهای آماری كه بتوان بوسیله آنها عملكرد فرایندها و تولیدات را بهینه نمود ، بسیار ضروری است . در دنیای رقابتی امروز ، كیفیت خوب یك ویژگی تجملاتی نیست بلكه از دیدگاه تولیدكنندگان و مصرف‌كنندگان یك نیاز بنیادی است .
صرفنظر از تعریفهای متعدد كیفیت ، یك سری ویژگیهای مشترك جهانی برای آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقیق ، حداقل تغییر و كمترین هزینه .
دانشمندان و مهندسینی كه به طور عمومی و كلی با مسائل برخورد می‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می‌باشند ؛ بدیهیست فرایند و یا محصولی موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .
شش‌سیگما (6σ) فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالی شدن در همه كارها پیش می‌رود . شش‌سیگما (6σ) سیستمی است كه تعیین می‌كند كجا قرار گرفته‌ایم ، دوست داریم كجا باشیم ، چگونه به آن مقصد خواهیم رسید و چگونه در طول راه پیشرفت خواهیم نمود .
شش‌سیگما (6σ) ابزاریست كه برای میزان‌سازی دقیق ماشین فرایند بكار می‌رود و اینكار را از طریق مشتری‌مداری ، بهبود مستمر و درگیر كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می‌دهد .
در مبحث شش‌سیگما (6σ) ، سه حوزه اصلی وجود دارد :
حوزه اول فلسفه است كه طریقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعیین می‌كند .
حوزه دوم مقیاس است كه به سازمان این امكان را می‌دهد تا به طور دقیق نحوه عملكرد فرایندها را مشخص كند .
حوزه سوم نیز روش‌شناسی است . روش‌شناسی یك فرایند سیستماتیك است كه موجب شناسایی ، تبیین ، اندازه‌گیری ، تحلیل ، توسعه و استاندارد شدن یك فرایند می‌شود .
هر چه تعداد شش‌سیگماها بیشتر باشد میزان خطا كمتر است . هر چه تغییرات كوچكتر باشند هزینه كمتر است . بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما (σ) بكار می‌گیرند كه این تعداد ، احتمال بروز خطا در یك میلیون واحد را به 6200 عدد می‌رساند . به طور عملی تعداد خطاها می‌تواند تا 3.4 واحد در هر یك میلیون واحد كاهش پیدا كند و این به معنای میلیونها دلار صرفه‌جویی است .
شش‌سیگما (6σ) یك رویكرد تحولی مدیریتی است كه باعث ارتقا و بهبود كیفیت می‌شود . مسیری روشن در دستیابی به بهبود مستمر و آرمانی است که شرکت‌ها را به تولید بهتر ، سریعتر ، باکیفیت‌تر و در نهایت با قیمت تمام‌شده کمتر ترغیب می‌نماید تا منجر به سودآوری بیشتر گردد .
در برنامه‌های شش‌سیگما (6σ) ، به هر آن چیزی كه با رضایتمندی مشتریان و مطلوبیت مدنظر آنها مغایرت داشته‌باشد ، ضایعات گفته می‌شود. استراتژی شش‌سیگما (6σ) دربرگیرنده استفاده از ابزارهای آماری در قالب یك روش ساخت‌یافته است تا با دستیابی به دانش موردنیاز در دنیای رقابتی امروز ، تولید محصولات و ارائه خدمات بهتر ، سریعتر و با هزینه كمتر‌ی انجام به انجام رسد .
شش‌سیگما (6σ) رویكردی نظام‌یافته و پویا برای هدایت اطلاعات و یك متدولوژی برای حذف ضایعات است ؛ با این هدف كه شش‌سیگما (6σ) در فاصله مابین حدود مشخصه پایینی و بالایی از مقدار هدف قرار گیرد . برنامه‌های شش‌سیگما (6σ) برای هر فرایندی ، از ساخت و تولید گرفته تا هر فرایند اجرایی و نیز برای سرویسهای خدماتی استفاده می‌شود .
شش‌سیگما (6σ) یك استاندارد جهانی است كه علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت كاركنان در لایه‌های جدید می‌شود و این به منزله یك مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یك فرصت . نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملكردهای خود می‌باشند كه این كار را با ایفای یك نقش كلیدی و پیاده سازی شش‌سیگما (6σ) در سازمان خود انجام می‌دهند .
شش‌سیگما (6σ) یك متد آماری است كه نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف كرده و ضمنا یك سری ویژگیهای بهینه در صورتیكه بین آنها عملكردهای فیمابین وجود داشته باشد ، برایشان در نظر می‌گیرد . همانگونه كه از شواهد پیداست ، گامهایی كه برای نیل به این هدف برداشته می‌شود تاثیر بسیار عمیقی بر روی كیفیت محصولات ، عملكرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌ای پرسنل خواهد گذاشت .
شش‌سیگما (6σ) به دلیل تاكید عمیق بر روی تحلیلهای آماری ، مقیاسهای ارزیابی طراحی ، تولید محصول و فعالیتهای متمركز در حیطه مشتری‌گرایی ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی‌سابقه‌ای كاهش دهد ؛ شش‌سیگما (6σ) حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است .
به طور ساده می‌توان گفت كه شش‌سیگما (6σ) متدی است كه بر اساس داده (data) هدایت می‌شود و هدف آن دستیابی به كیفیت برتر است . چیزی كه شش‌سیگما (6σ) را از سایر اصول كیفیت متمایز می‌كند پیش‌گیری قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ویژه می‌توان گفت شش‌سیگما (6σ) یك تلاش نظام‌یافته است كه فرایندهای تكرار‌شونده سازمان را در بخشهای طراحی محصولات ، عملكرد تامین‌كنندگان ، سرویسهای خدماتی و ... را از نزدیك مورد سنجش قرار می‌دهد .
تغییرات ناشی از پیاده سازی مهندسی مجدد
با اجرای مهندسی مجدد در سازمان ، تغییراتی ریشه‌ای ، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد . در اینجا به ذكر انواع ممكن برای این تغییرات می‌پردازیم :
1- تغییرات واحدهای كاری از قسمتهای اجرایی به گروههای فرایندی : شركتهایی كه مهندسی مجدد می‌كنند ، عملا كاری را كه آدام اسمیت سالها پیش به اجزای كوچك تقسیم كرده بود دوباره به یكدیگر پیوند می‌دهند . هنگامی كه آنان مجددا به یكدیگر می‌پیوندند ، آنان را گروه فرایندی نام می‌دهیم . به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدیست كه به طور طبیعی در كنار هم قرار می‌گیرند تا یك كار كامل یعنی یك فرایند را اجرا كنند .
2- تغییرات مشاغل از وظایف ساده به كار چندبعدی : اشخاصی كه در گروههای فرایندی كار می‌كنند كارشان را با مشاغلی كه به آنها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند . مهندسی مجدد كار زاید را حذف می‌كند . بیشتر كارهای مربوط به بازرسی ، انتظار ، رفع مغایرت ، پیگیری و نظارت یعنی كارهای غیرمولدی كه به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد ، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود ؛ این به معنای آن است كه اشخاص وقت بیشتری را صرف كار واقعی می‌كنند . پس از مهندسی مجدد كار رضایت‌بخش‌تر می‌شود ، چرا كه كارگران از كار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تكمیل و پایان انجام كار است .
3- تغییرات مربوط به نقشهای شخص ، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار : شركتهایی كه مهندسی مجدد شده‌اند كاركنانی را كه بتوانند از مقررات تبعیت كنند نمی‌خواهند ، آنها كسانی را می‌خواهند كه مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند .
4- تغییرات مربوط به آمادگی برای كار از آموزش به تحصیلات رسمی : اگر كار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید كه افراد از مقررات تبعیت نكنند ، آن وقت كاركنان نیاز به تحصیلات كافی دارند تا اینكه بتوانند تشخیص دهند كار درست چیست ؛ آموزش ، مهارتها و شایستگی‌ها را افزایش می‌دهد و به كاركنان چگونگی یك كار را می‌آموزد ؛ تحصیلات بصیرت و درك آنان را بالا می‌برد و چرایی كار را تعلیم می‌دهد .
5- تغییرات معیارهای عملكرد و پرداخت دستمزد از فعالیت به نتیجه فعالیت : پرداخت به كاركنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است ؛ پرداخت می‌باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد .
6- تغییرات ملاك ترفیع از عملكرد به توانایی : تصور متعارف این است كه اگر عنصری شیمیدان خوبی به‌شمار می‌رود ، برای شیمیدانها مدیر خوبی نیز خواهد بود ؛ اینگونه تصورات اغلب اشتباه از آب درمی‌آیند و می‌توانند مدیری نالایق را نصیب شركت نمایند .
7- تغییرات در مدیران ، از سرپرست به مربی : گروههای فرایندی كه شامل یك یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند ؛ آنان به مربی نیاز دارند . گروهها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند ؛ مربیان به گروهها كمك می‌كنند تا مسائل را حل كنند .
8- تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح : در شركتهایی كه مهندسی مجدد كرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست ؛ كار در اطراف فرایندها و گروههایی سازمان می‌یابد كه آنرا انجام می‌دهند . كاركنان با هركسی كه نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌كنند ؛ كنترل به افرادی واگذار می شود كه فرایند را اجرا می‌نمایند .
مزایا و ویژگیهای مهندسی مجدد
در تعریف مهندسی مجدد از اهمیت كاركردی آن و نقش رو به گسترش مهندسی مجدد در دنیای امروز سخن گفتیم ؛ در این گام چند نمونه از مزایا و ویژگیهای مهندسی مجدد را برمی‌شمریم :
1- یکپارچگی مشاغل : اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است . بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند . در همه سازمانهایی که به مهندسی مجدد دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری ، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.
2- کارمند‌محوری : شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یكدیگر فشرده‌اند . فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنیست که کارکنان شرکت ، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند . اینک فرایند کار در دستیابی به تاخیر کمتر ، هزینه کمتر ، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهاشان خلاصه می‌شود .
3- جریان طبیعی فرایندها : مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار ، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده ، شود . این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند ؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .
4- ارجاع منطقی امور : ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است ، در سازمانهای سنتی ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود .
5- کاهش بازرسی و کنترل : مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد . این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزینه ، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید .
6- کاهش موارد اختلاف : یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در این فرایند ، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود .
7- امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی : شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته‌اند . فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف ، همانند سازمانهای کاملا مستقل عمل نمایند ؛ در حالی که در همان حال ، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد.
مهندسی مجدد چیست ؟
هر سازمان و یا شركت ، یك نهاد اجتماعی است كه مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامی كه محیط نسبتا باثبات بود بیشتر سازمانها برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش‌آمده به تغییرات تدریجی و اندك اكتفا می‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنیا سازمانها دریافته‌اند كه تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشكلات كنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود . امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند ؛ مهندسی مجدد (BPR) روندی است كه در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی كسب‌وكار عوض كرده و بنابراین ، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حركت می‌كند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد .
مهندسی مجدد یعنی آغازی دوباره ، فرصتی دیگر برای بازسازی فرایندها و دوباره‌سازی روشهای كار . مهندسی دوباره به‌معنای كنار گذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته‌های صدسال اخیر مدیریت صنعتی و شكستن فرضیات و قواعد قبول‌‌شده داخل سازمان است . در این رویكرد ، روش انجام كار در دوره تولید انبوه و عنوانهای كهن و ترتیبات سازمانی گذشته همچون بخش‌بندی اداره ، شرح وظایف ، و استانداردسازی از اهمیت می‌افتند ؛ آنها ساخته دوره‌ای هستند كه دیگر سپری شده است . اساس مهندسی مجدد بر بررسیهای مرحله‌ای و حذف مقررات كهنه و تصورات بنیادینی استوار است كه زمینه‌ساز عملكرد كسب‌وكار كنونی‌اند . اكثر شركتها انباشته از مقررات نانوشته‌ای هستند كه از دهه‌های پیشین بر‌جا مانده‌اند . این مقررات بر پایه فرضهایی درباره فناوری ، كارمندان و اهداف سازمان به‌‌وجود آمده‌اند كه دیگر كاربردی ندارند ؛ تا هنگامی كه این شركتها اینگونه مقررات را از سر خود باز نكنند هرگونه بازسازی و نوسازی بی‌تاثیر بوده و همانند گردگیری میز و صندلیها در ساختمانهای ویرانه خواهد بود .
مهندسی مجدد عبارت است از بازاندیشی بنیادین و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت‌انگیز در معیارهای حساسی چون كیفیت و سرعت خدمات . اگر تنها یك سرانجام غیرقابل‌‌قبول وجود داشته باشد آن است كه همه شركتها و سازمانها و از جمله دولتها امروزه ناچارند كه خود را از نو تعریف كنند . نیروهای زیربنایی نقش‌آفرین كنونی روشن‌تر از آن هستند كه دست از آینده بردارند . سازمانهای تازه ، شركتهایی خواهند بود كه به‌طور مشخص برای بهره‌برداری در جهان امروز و فردا طراحی می‌شوند و نهادهایی نیستند كه از یك دوران اولیه و باشكوه كه ربطی به امروز ندارند انتقال یابند .
در مهندسی مجدد اعتقاد براین است كه مهندسی مجدد را نمی‌توان با گامهای كوچك و محتاط به اجرا درآورد . این قضیه همان قضیه صفر یا یك است ؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد . مهندسی مجدد به این معنا نیست كه آنچه را كه از پیش وجود دارد ترمیم كنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم ؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع كردن ، یعنی به كنار نهادن روشهای قدیمی و افكندن نگاهی نو به كار .
مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله‌كاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی كه ساختار و معماری اصلی سازمان را دست‌نخورده باقی می‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسی مجدد در پی آن نیست كه نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه كار را بهتر كند . مهندسی مجدد به معنای ترك كردن روشهای دیرپا و كهنه و دستیابی به روشهای تازه‌ای است كه برای تولید كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند . شركتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین می خواستیم شركتی برپا كنیم ، آنرا چگونه می‌ساختیم .
مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی می‌توان شناخت ، نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرایندهای اصلی (كالپان و مورداك) ، نوآوری فرایندی (داونپورت) ، طراحی مجدد فرایندهای كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكی) ، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپی) ، طراحی مجدد ریشه‌ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نامهایی هستند كه مقوله مهندسی مجدد را معرفی كرده‌اند .
پس چنانچه از ما خواسته شود تعریف كوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می‌دهیم :
همه چیز را از نو آغاز كردن .
منبع: http://industrial-engineer.blogfa.com
شش‌سیگما یك روش‌شناسی جامع بهبود اثربخش سازمانی است كه در درون خود از ساختار ، برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت كیفیت برخوردار است . رویكرد شش‌سیگما كاهش مشخص كلیه خطاهای سازمان و رسیدن به سطح شش‌سیگما در خطاست . در این رابطه لازم است به نكات ذیل اشاره نمود :
1- شش‌سیگما در واقع معرف روش‌شناسی سیگماهاست. این به آن معناست كه شش‌سیگما یك هدف مشخص است كه بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد . برای سازمانی كه رویكرد فوق را دنبال می‌كند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح 3.4 خطا در میلیون فرصت برنامه‌ریزی می‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانیكه در سطح 6200 خطا در میلیون فرصت قرار داشت برنامه‌های خود را برای رسیدن به سطح شش‌سیگما تدوین نمود .
2- منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرایندها است. در واقع محور بررسی و تحلیلها در شش‌سیگما فرایند است و نه افراد . بنابر نگرش نوین مدیریت كیفیت ، سازمان مجموعه‌ای از فرایندهاییست كه هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتری میباشد . تمركز سازمان برای كشاندن سطح خطای كل به سطح شش‌سیگما با تمركز بر فرایندها آغاز می‌گردد ، لذا تدوین فرایندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است .
3- رویكرد شش‌سیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرایندها در چرخه DMAIC صورت می‌گیرد. فرایند تعریف تا كاهش خطا در شش سیگما در چرخه DMAIC شكل می‌گیرد . این چرخه را می‌توان چرخه بهبود اثربخش در شش‌سیگما دانست ؛ از لحاظ مفهومی می‌توان این چرخه را با چرخه‌های بهبود Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA) و PlanStudy.Do.Acteming)PSDA) هم‌جهت دانست اما در DMAIC یك چرخه كاهش خطای بسیار عملیاتی و مبتنی بر پایش دقیق اجرا می‌گردد . چرخه DMAIC به ترتیب از حرف اول واژگان Define (تعریف) ، Measure (اندازه‌گیری) ، Analyze (تحلیل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل) تشكیل شده است .
1- تعریف : تیم شش‌سیگمای سازمان پروژه‌ای مناسب را بر اساس شركت ، نیازهای مشتریان و بازخورد تعریف می‌كند .
2- اندازه‌گیری : شناسایی فرایندهای كلیدی درون سازمانی تاثیر‌گذار بر ویژگیهای كلیدی كیفیت و ارزیابی میزان خطاهای مرتبط با هر فرایند در این مرحله انجام می گیرد .
3- تجزیه‌وتحلیل : تیم شش سیگما بررسی علل وقوع خطاها و نواقص را در این مرحله بررسی می‌كند و سپس به شناسایی تغییرات كلیدی می‌پردازد .
4- بهبود : در این مرحله تغییرات كلیدی و اثرات آن بر ویژگیهای اصلی كیفیت به ارزش عددی تبدیل می‌شود ؛ همچنین تیم شش سیگما حداكثر طیف قابل قبول تغییرات كلیدی را تعیین می‌كند و در عین حال نظامی را برای سنجش انحرافات و تغییرات كلیدی طراحی می‌نماید .
۵- كنترل : تدوین سازوكارهای نظارتی كه پایداری تغییرات كلیدی در طیفی قابل قبول را تضمین نماید از طریق استقرار نظام سنجش ، در این مرحله موردتوجه قرار می‌گیرد .
در تشریح این چرخه باید گفت كه هرگونه كاهش خطایی از تعریف (Define) صحیح آغاز می‌گردد . اندازه‌گیری در روش‌شناسی چرخه DMAIC پس از موضوع تعریف ، تاكید شش‌سیگما را برای تبیین وضعیت موجود در راستای تغییر (بهبود) آن نشان می‌دهد . اندازه‌گیری به شكل‌گیری و تشخیص جریان اطلاعات در فرایند منجر می‌گردد و می‌تواند سطح خطاها و روند و در یك سطح بالاتر ، اولویت آنها را مشخص كند . تحلیل با استفاده از اطلاعات قسمت قبل به ریشه‌یابی عوامل بروز خطا در فرایند خواهد پرداخت ؛ یكی از خطاهای رایج در سازمانها ، عدم تشخیص عوامل و ریشه‌های اصلی خطاهاست . بهبود مرحله‌ای است كه در آن پاسخهای لازم به سوالهای مطرح شده در مراحل قبل ، شكل می‌گیرد . كاهش خطا به سمت اهداف تدوین شده سنجش نتایج اولیه پس از اعمال روشهای بهبود مربوط به این مرحله خواهد بود . كنترل را می‌توان مرحله‌ای در تداوم و تثبیت بهبود دانست . در مرحله قبل سنجش كامل عملكرد در ابتدا و انتهای مرحله صورت می‌گیرد ؛ مرحله كنترل را می‌توان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمینان از اثربخشی آن برای ورود به چرخه بعدی دانست . در مرحله كنترل ، مستندات جدیدی از نتایج ایجادشده و یادگیریهای مراحل قبل در حافظه سازمانی برای عملیات بعدی جاگذاری خواهد شد .
این مراحل پنجگانه با كمك ابزار و فنون متناسب صورت می‌گیرد . آنچه كه قابلیت كلیدی شش‌سیگما در چرخه DMAIC نسبت به رویكردهای كلاسیك بهبود است را می‌توان به صورت زیر خلاصه كرد :
1- روش‌شناسی اثربخش شش‌سیگما در چرخش حلقه DMAIC به‌گونه‌ای عمل می‌كند كه حصول نتایج مشخص و اندازه‌گیری شدة ارتقا سطح سیگمای فرایند ، از قابلیت اطمینان بسیار بالایی برخوردار باشد . این عملكرد در مدیریت كیفیت كلاسیك در تاكید بر مفاهیم كیفی كمی‌‌شده و عمدتا در فعالیتها و نه نتایج نسبت به شش‌سیگما كمرنگ است .
2- ابزار و فنون در شش‌سیگما عمدتا همان فنون مدیریت كیفیت هستند با این تفاوت كه بهره‌گیری آنها در قالب یك رویكرد وحدت‌یافته به سینرژی لازم منجر می‌گردد .
3- كثرت ابزار و فنون در شش‌سیگما به تكثر در برنامه‌های بهبود و در نتیجه عدم حصول نتایج نهایی قابل قبول منجر نمی‌گردد . موضوعی كه بسیاری از سازمانهای با رویكردهای دیگر ، درگیر آن هستند .
(σ شش سیگما (6
سیگما (σ) یكی از حروف الفبای یونانی و در علم آمار از شاخصهای مهم پراكندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است ؛ سیگما (σ) بیانگر آن است كه یك فرایند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ایست برای دقت فوق‌العاده در كاهش هزینه‌های كیفیت . استعاره‌ای كه اهمیت محاسبات دقیق در فرایند تولید و ارایه خدمات را مورد تاكید قرار می‌دهد . شش‌سیگما (6σ) یعنی رسیدن به سطحی از كیفیت تولیدات و ارایه خدمات كه خطای فرایندهای كاری به میزان 3.4 در یك میلیون موقعیت كاهش یابد ؛ این در حالیست كه سطح كیفی سه‌سیگما (۳σ) كه طی دهه‌های گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلایل مختلف از جمله افزایش پیچیدگی و حساسیت تكنولوژی و نیز بالا رفتن انتظارات مشتریان ، سطحی قابل قبول به شمار نمی‌آید .
شش‌سیگما (6σ) یك استراتژی تحول سازمانی است ؛ استراتژی تحولی شش‌سیگما (6σ) ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی ، آماری و نهایتا حل مشكلات شده و به كمپانی امكان جهش و تحول را می‌دهد . احراز كیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولیدشده و مونتاژشده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژی ، یكپارچگی ببخشد ؛ برای استفاده از اطلاعات ، وجود یك سری ابزارهای آماری كه بتوان بوسیله آنها عملكرد فرایندها و تولیدات را بهینه نمود ، بسیار ضروری است . در دنیای رقابتی امروز ، كیفیت خوب یك ویژگی تجملاتی نیست بلكه از دیدگاه تولیدكنندگان و مصرف‌كنندگان یك نیاز بنیادی است .
صرفنظر از تعریفهای متعدد كیفیت ، یك سری ویژگیهای مشترك جهانی برای آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقیق ، حداقل تغییر و كمترین هزینه .
دانشمندان و مهندسینی كه به طور عمومی و كلی با مسائل برخورد می‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می‌باشند ؛ بدیهیست فرایند و یا محصولی موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .
شش‌سیگما (6σ) فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالی شدن در همه كارها پیش می‌رود . شش‌سیگما (6σ) سیستمی است كه تعیین می‌كند كجا قرار گرفته‌ایم ، دوست داریم كجا باشیم ، چگونه به آن مقصد خواهیم رسید و چگونه در طول راه پیشرفت خواهیم نمود .
شش‌سیگما (6σ) ابزاریست كه برای میزان‌سازی دقیق ماشین فرایند بكار می‌رود و اینكار را از طریق مشتری‌مداری ، بهبود مستمر و درگیر كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می‌دهد .
در مبحث شش‌سیگما (6σ) ، سه حوزه اصلی وجود دارد :
حوزه اول فلسفه است كه طریقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعیین می‌كند .
حوزه دوم مقیاس است كه به سازمان این امكان را می‌دهد تا به طور دقیق نحوه عملكرد فرایندها را مشخص كند .
حوزه سوم نیز روش‌شناسی است . روش‌شناسی یك فرایند سیستماتیك است كه موجب شناسایی ، تبیین ، اندازه‌گیری ، تحلیل ، توسعه و استاندارد شدن یك فرایند می‌شود .
هر چه تعداد شش‌سیگماها بیشتر باشد میزان خطا كمتر است . هر چه تغییرات كوچكتر باشند هزینه كمتر است . بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما (σ) بكار می‌گیرند كه این تعداد ، احتمال بروز خطا در یك میلیون واحد را به 6200 عدد می‌رساند . به طور عملی تعداد خطاها می‌تواند تا 3.4 واحد در هر یك میلیون واحد كاهش پیدا كند و این به معنای میلیونها دلار صرفه‌جویی است .
شش‌سیگما (6σ) یك رویكرد تحولی مدیریتی است كه باعث ارتقا و بهبود كیفیت می‌شود . مسیری روشن در دستیابی به بهبود مستمر و آرمانی است که شرکت‌ها را به تولید بهتر ، سریعتر ، باکیفیت‌تر و در نهایت با قیمت تمام‌شده کمتر ترغیب می‌نماید تا منجر به سودآوری بیشتر گردد .
در برنامه‌های شش‌سیگما (6σ) ، به هر آن چیزی كه با رضایتمندی مشتریان و مطلوبیت مدنظر آنها مغایرت داشته‌باشد ، ضایعات گفته می‌شود. استراتژی شش‌سیگما (6σ) دربرگیرنده استفاده از ابزارهای آماری در قالب یك روش ساخت‌یافته است تا با دستیابی به دانش موردنیاز در دنیای رقابتی امروز ، تولید محصولات و ارائه خدمات بهتر ، سریعتر و با هزینه كمتر‌ی انجام به انجام رسد .
شش‌سیگما (6σ) رویكردی نظام‌یافته و پویا برای هدایت اطلاعات و یك متدولوژی برای حذف ضایعات است ؛ با این هدف كه شش‌سیگما (6σ) در فاصله مابین حدود مشخصه پایینی و بالایی از مقدار هدف قرار گیرد . برنامه‌های شش‌سیگما (6σ) برای هر فرایندی ، از ساخت و تولید گرفته تا هر فرایند اجرایی و نیز برای سرویسهای خدماتی استفاده می‌شود .
شش‌سیگما (6σ) یك استاندارد جهانی است كه علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت كاركنان در لایه‌های جدید می‌شود و این به منزله یك مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یك فرصت . نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملكردهای خود می‌باشند كه این كار را با ایفای یك نقش كلیدی و پیاده سازی شش‌سیگما (6σ) در سازمان خود انجام می‌دهند .
شش‌سیگما (6σ) یك متد آماری است كه نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف كرده و ضمنا یك سری ویژگیهای بهینه در صورتیكه بین آنها عملكردهای فیمابین وجود داشته باشد ، برایشان در نظر می‌گیرد . همانگونه كه از شواهد پیداست ، گامهایی كه برای نیل به این هدف برداشته می‌شود تاثیر بسیار عمیقی بر روی كیفیت محصولات ، عملكرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌ای پرسنل خواهد گذاشت .
شش‌سیگما (6σ) به دلیل تاكید عمیق بر روی تحلیلهای آماری ، مقیاسهای ارزیابی طراحی ، تولید محصول و فعالیتهای متمركز در حیطه مشتری‌گرایی ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی‌سابقه‌ای كاهش دهد ؛ شش‌سیگما (6σ) حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است .
به طور ساده می‌توان گفت كه شش‌سیگما (6σ) متدی است كه بر اساس داده (data) هدایت می‌شود و هدف آن دستیابی به كیفیت برتر است . چیزی كه شش‌سیگما (6σ) را از سایر اصول كیفیت متمایز می‌كند پیش‌گیری قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ویژه می‌توان گفت شش‌سیگما (6σ) یك تلاش نظام‌یافته است كه فرایندهای تكرار‌شونده سازمان را در بخشهای طراحی محصولات ، عملكرد تامین‌كنندگان ، سرویسهای خدماتی و ... را از نزدیك مورد سنجش قرار می‌دهد .
تغییرات ناشی از پیاده سازی مهندسی مجدد
با اجرای مهندسی مجدد در سازمان ، تغییراتی ریشه‌ای ، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد . در اینجا به ذكر انواع ممكن برای این تغییرات می‌پردازیم :
1- تغییرات واحدهای كاری از قسمتهای اجرایی به گروههای فرایندی : شركتهایی كه مهندسی مجدد می‌كنند ، عملا كاری را كه آدام اسمیت سالها پیش به اجزای كوچك تقسیم كرده بود دوباره به یكدیگر پیوند می‌دهند . هنگامی كه آنان مجددا به یكدیگر می‌پیوندند ، آنان را گروه فرایندی نام می‌دهیم . به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدیست كه به طور طبیعی در كنار هم قرار می‌گیرند تا یك كار كامل یعنی یك فرایند را اجرا كنند .
2- تغییرات مشاغل از وظایف ساده به كار چندبعدی : اشخاصی كه در گروههای فرایندی كار می‌كنند كارشان را با مشاغلی كه به آنها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند . مهندسی مجدد كار زاید را حذف می‌كند . بیشتر كارهای مربوط به بازرسی ، انتظار ، رفع مغایرت ، پیگیری و نظارت یعنی كارهای غیرمولدی كه به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد ، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود ؛ این به معنای آن است كه اشخاص وقت بیشتری را صرف كار واقعی می‌كنند . پس از مهندسی مجدد كار رضایت‌بخش‌تر می‌شود ، چرا كه كارگران از كار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تكمیل و پایان انجام كار است .
3- تغییرات مربوط به نقشهای شخص ، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار : شركتهایی كه مهندسی مجدد شده‌اند كاركنانی را كه بتوانند از مقررات تبعیت كنند نمی‌خواهند ، آنها كسانی را می‌خواهند كه مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند .
4- تغییرات مربوط به آمادگی برای كار از آموزش به تحصیلات رسمی : اگر كار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید كه افراد از مقررات تبعیت نكنند ، آن وقت كاركنان نیاز به تحصیلات كافی دارند تا اینكه بتوانند تشخیص دهند كار درست چیست ؛ آموزش ، مهارتها و شایستگی‌ها را افزایش می‌دهد و به كاركنان چگونگی یك كار را می‌آموزد ؛ تحصیلات بصیرت و درك آنان را بالا می‌برد و چرایی كار را تعلیم می‌دهد .
5- تغییرات معیارهای عملكرد و پرداخت دستمزد از فعالیت به نتیجه فعالیت : پرداخت به كاركنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است ؛ پرداخت می‌باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد .
6- تغییرات ملاك ترفیع از عملكرد به توانایی : تصور متعارف این است كه اگر عنصری شیمیدان خوبی به‌شمار می‌رود ، برای شیمیدانها مدیر خوبی نیز خواهد بود ؛ اینگونه تصورات اغلب اشتباه از آب درمی‌آیند و می‌توانند مدیری نالایق را نصیب شركت نمایند .
7- تغییرات در مدیران ، از سرپرست به مربی : گروههای فرایندی كه شامل یك یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند ؛ آنان به مربی نیاز دارند . گروهها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند ؛ مربیان به گروهها كمك می‌كنند تا مسائل را حل كنند .
8- تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح : در شركتهایی كه مهندسی مجدد كرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست ؛ كار در اطراف فرایندها و گروههایی سازمان می‌یابد كه آنرا انجام می‌دهند . كاركنان با هركسی كه نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌كنند ؛ كنترل به افرادی واگذار می شود كه فرایند را اجرا می‌نمایند .
مزایا و ویژگیهای مهندسی مجدد
در تعریف مهندسی مجدد از اهمیت كاركردی آن و نقش رو به گسترش مهندسی مجدد در دنیای امروز سخن گفتیم ؛ در این گام چند نمونه از مزایا و ویژگیهای مهندسی مجدد را برمی‌شمریم :
1- یکپارچگی مشاغل : اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است . بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند . در همه سازمانهایی که به مهندسی مجدد دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری ، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.
2- کارمند‌محوری : شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یكدیگر فشرده‌اند . فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنیست که کارکنان شرکت ، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند . اینک فرایند کار در دستیابی به تاخیر کمتر ، هزینه کمتر ، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهاشان خلاصه می‌شود .
3- جریان طبیعی فرایندها : مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار ، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده ، شود . این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند ؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .
4- ارجاع منطقی امور : ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است ، در سازمانهای سنتی ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود .
5- کاهش بازرسی و کنترل : مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد . این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزینه ، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید .
6- کاهش موارد اختلاف : یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در این فرایند ، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود .
7- امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی : شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته‌اند . فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف ، همانند سازمانهای کاملا مستقل عمل نمایند ؛ در حالی که در همان حال ، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد.
مهندسی مجدد چیست ؟
هر سازمان و یا شركت ، یك نهاد اجتماعی است كه مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامی كه محیط نسبتا باثبات بود بیشتر سازمانها برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش‌آمده به تغییرات تدریجی و اندك اكتفا می‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنیا سازمانها دریافته‌اند كه تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشكلات كنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود . امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند ؛ مهندسی مجدد (BPR) روندی است كه در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی كسب‌وكار عوض كرده و بنابراین ، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حركت می‌كند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد .
مهندسی مجدد یعنی آغازی دوباره ، فرصتی دیگر برای بازسازی فرایندها و دوباره‌سازی روشهای كار . مهندسی دوباره به‌معنای كنار گذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته‌های صدسال اخیر مدیریت صنعتی و شكستن فرضیات و قواعد قبول‌‌شده داخل سازمان است . در این رویكرد ، روش انجام كار در دوره تولید انبوه و عنوانهای كهن و ترتیبات سازمانی گذشته همچون بخش‌بندی اداره ، شرح وظایف ، و استانداردسازی از اهمیت می‌افتند ؛ آنها ساخته دوره‌ای هستند كه دیگر سپری شده است . اساس مهندسی مجدد بر بررسیهای مرحله‌ای و حذف مقررات كهنه و تصورات بنیادینی استوار است كه زمینه‌ساز عملكرد كسب‌وكار كنونی‌اند . اكثر شركتها انباشته از مقررات نانوشته‌ای هستند كه از دهه‌های پیشین بر‌جا مانده‌اند . این مقررات بر پایه فرضهایی درباره فناوری ، كارمندان و اهداف سازمان به‌‌وجود آمده‌اند كه دیگر كاربردی ندارند ؛ تا هنگامی كه این شركتها اینگونه مقررات را از سر خود باز نكنند هرگونه بازسازی و نوسازی بی‌تاثیر بوده و همانند گردگیری میز و صندلیها در ساختمانهای ویرانه خواهد بود .
مهندسی مجدد عبارت است از بازاندیشی بنیادین و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت‌انگیز در معیارهای حساسی چون كیفیت و سرعت خدمات . اگر تنها یك سرانجام غیرقابل‌‌قبول وجود داشته باشد آن است كه همه شركتها و سازمانها و از جمله دولتها امروزه ناچارند كه خود را از نو تعریف كنند . نیروهای زیربنایی نقش‌آفرین كنونی روشن‌تر از آن هستند كه دست از آینده بردارند . سازمانهای تازه ، شركتهایی خواهند بود كه به‌طور مشخص برای بهره‌برداری در جهان امروز و فردا طراحی می‌شوند و نهادهایی نیستند كه از یك دوران اولیه و باشكوه كه ربطی به امروز ندارند انتقال یابند .
در مهندسی مجدد اعتقاد براین است كه مهندسی مجدد را نمی‌توان با گامهای كوچك و محتاط به اجرا درآورد . این قضیه همان قضیه صفر یا یك است ؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد . مهندسی مجدد به این معنا نیست كه آنچه را كه از پیش وجود دارد ترمیم كنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم ؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع كردن ، یعنی به كنار نهادن روشهای قدیمی و افكندن نگاهی نو به كار .
مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله‌كاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی كه ساختار و معماری اصلی سازمان را دست‌نخورده باقی می‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسی مجدد در پی آن نیست كه نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه كار را بهتر كند . مهندسی مجدد به معنای ترك كردن روشهای دیرپا و كهنه و دستیابی به روشهای تازه‌ای است كه برای تولید كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند . شركتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین می خواستیم شركتی برپا كنیم ، آنرا چگونه می‌ساختیم .
مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی می‌توان شناخت ، نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرایندهای اصلی (كالپان و مورداك) ، نوآوری فرایندی (داونپورت) ، طراحی مجدد فرایندهای كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكی) ، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپی) ، طراحی مجدد ریشه‌ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نامهایی هستند كه مقوله مهندسی مجدد را معرفی كرده‌اند .
پس چنانچه از ما خواسته شود تعریف كوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می‌دهیم :
همه چیز را از نو آغاز كردن .
منبع: http://industrial-engineer.blogfa.com