MR_Jentelman
21st January 2010, 06:31 PM
ويژگيهاي خاص اداره پست آمريكا، موانعي جدي بر سر راه انجام ابتكارات و اقدامات برجسته ايجاد مي كنند.
چند سال قبل، پست آمريكا با قدمتي 225 ساله را كسي چندان جدي نمي گرفت اما طي سالها تبديل به موسسه اي سودآور شده است.
پست آمريكا ابتكاري را انجام داد تا موفقيت خود را در جهان شبكه اي اقتصادجديد تضمين كند.
دو ويژگي بارز پست آمريكا يعني اجبار قانوني آن به عرضه خدمات براي همه شهروندان و موقعيت اين اداره به عنوان يكي از آخرين بازماندگان انحصار دولتي، موانعي را پيش رو قرار داده بودند كه اغلب كسب و كارها با آن مواجه نبودند.
براي اينكه استراتژي هر سازماني با شكست مواجه نشود بايد زمان را از دست ندهد و از فرصتهــــاي گذراي بازار بهره به خوبي بهره برداري كند.
چنانچه نتوان به برخي ناتوانيها در اجراي كار اذعان كــرد، در آن صورت اين امر مي تواند به يأس و بدگماني و درنهايت تضعيف ابتكارات در راستاي دگرگون سازي سازمان شود.
اگر به هنگام قدرت و داشتن نيروي كافي به تغيير مبادرت نورزيد، تغيير تبديل به واكنشي در برابر حوادث بيروني مي شود.
در آن بعدازظهر آفتابي و هنگامي كه قهرمان دوچرخه سواري آمريكا پيروزمندانه به طرف شانزه ليزه ركاب مي زد، هيچ ابري در افق ديده نمي شد. لنس آرمسترانگ كه با تازگي از چنگال سرطان رهايي يافته بود، اكنون قهرمان سال 1999 مسابقات توردوفرانس بود. غيرممكن بودن اين پيروزي، آن را براي آرمسترانگ، هم تيمي ها و حامي ماليش، يعني اداره پست آمريكا، شيرين تر ساخته بود.
سرمايه گذاري اداره پست آمريكا در ورزش، نشاني از ايمان و اعتقاد بود. وقتي در سال 1996، آرمسترانگ دريافت دچار سرطان شده است، پزشكان به وي گفتند ديگر نخواهد توانست قهرماني در سطح جهاني باشد. تيم فرانسوي كه عضو آن بود، او را اخراج كرد. آرمسترانگ مي گويد: »به من فقط يك پيشنهاد شد و تنها تيم پست آمريكا بود كه مرا باور كرد. من بايد همه چيز را ثابت مي كردم«. پست آمريكا همچنين وضعيتي داشت.
سال 1999، هر دو شاهد موفقيت را در آغوش گرفته بودند. چند سال قبل، پست آمريكا با قدمتي 225 ساله را كسي چندان جدي نمــي گرفت، اما طي اين سالها تبديل به موسسه اي سودآور و كارآمد شد. موزعين، مرسولات داخلي را در 93 درصد موارد دركمتر از 24 ساعت توزيع مي كردند، درحالي كه در اواسط دهه 1990، اين نسبت كمتر از 79 درصد بود. رضايت شهروندان از عملكرد پست آمريكا بيش از هر موسسه دولتي ديگر بود. فرستندگان عمده مرسولات (ناشران مجله، شركتهاي فروش كاتالوگي، آگهي دهندگان مستقيم و شركتهاي كارت اعتباري، آب و برق و گاز) طي 4 سال، از خدمات پستي بدون افزايش نرخ بهره مند بودند. تراز مالي براي اولين بار مناسب و مثبت شده بود. پست آمريكا بيش از 5 ميليارد دلار درآمد اضافي طي سالهاي 1995 تا 1998 كسب كرده بود. به علاوه، استراتژي تدوين كرده و ابتكاري انجام داده بود تا موفقيتش را درجهان شبكه اي اقتصاد جديد تضمين كند. اقتصادي كه آن را با تكنولوژي و رقباي جديدي مواجه ساخته بود.
براي تيم مديريتي و كاركنان پست آمريكا، آن بعدازظهر تابستاني در شانزه ليزه، روزي پرافتخار و سرشار از غرور به خاطر »پستي بودن« بود.
اما 18 ماه بعد و در آغاز سال 2001، پست آمريكا در تكاپوي حفظ خود بود. درآمدها درحال كاهش بود؛ براي سال مالي 2001، مديــــريت پيش بيني 3 ميليارد دلار زيان را مي كــــرد؛ بـــودجه ها كاهش يافته و سرمايه گذاري متوقف شده بود و عملكرد و اعتماد به نفس، توأمان درحال نزول بود. در آوريل همان سال، مديركل دفتر حسابداري اعلام كرد كه تحول استراتژيك پست آمريكا شديداً در معرض خطر است. حمله تروريستي 11 سپتامبر و متعاقب آن انتشار ويروس سياه زخم ازطريق مرسولات پستي وضعيتي را كه كمتر كسي اميدي به بهبود فوري آن داشت، فقط بدتر كرد.
چگونه چنان سناريو خوشبينانه اي به سرعت روبه بدي گذاشت؟ چرا اقدامات پست آمريكا (دستيابي به قابليتهاي تجارت الكترونيك، تعيين و نيل به اهداف عملكردي بلندپروازانه و تدوين استراتژي تازه) دچار اضمحلال شد؟
اين داستان به مكاشفه اثرات اين تلاشهاي نافرجام پرداخته و سعي مي كند علت شكست آن را تبيين كند. از برخي جهات، تجربه پست آمريكا به عنوان يك انحصار قانوني (regulated monopoly) با ماموريتي اجباري، منحصر به فرد است. اما نگارنده اعتقاد دارد كه اين داستان با وضعيت همه سازمانهايي سازگاري دارد كه در تكاپوي جلوگيري از شكست ابتكارهاي تحول آميز خود هستند.
من شاهد تلاشهاي تحول آميز پست آمريكا از نقطه آغاز بودم. در سال 1993، به عنوان معاون مديرعامل در امور كاربرد تكنولوژي استخدام شدم. مسئوليت من، ايجاد كسب و كارهاي الكترونيك براي پست آمريكا در زماني بودكه بيم فزاينده اي وجود داشت كه پست آمريكا توسط بزرگراههاي اطلاعاتي درحال ظهور از صحنه رانده شود. درسال 1996، به عنوان معــاون مديرعامل در امور برنامه ريزي استراتژيك منصوب شدم. در اين پست تازه، وظيفه من آن بود كه علاوه بر كمك به پست در واكنش مناسب به تحولات تكنولوژيك، آن را در عكس العمل در برابر رقبايي همچون فداكس ويو.پي.اس ياري كنم. اين رقبا خدماتي فراتر از توزيع محمولات عرضه مي كردند. اين خدمات (به طور مثال، پي جويي محمــــولات) برتري نسبي پست را كم رنگ ساخته و ازطريق عرضه ارزشي بيش از هزينه ها به مشتري، موقعيت پست را به عنوان توزيع كننده اي كم هزينه به خطر انداخته بودند.
از ابتدا مشخص بود كه هر تحول استراتژيك، نيازمند همراهي با كارايي عملياتي بيشتـر در موسسه اي بي دروپيكر است. موسسه اي كه با درآمدي 70 ميليارد دلاري، بيش از 800 هزار كارمند داشت و ميانگين مرسولات توزيع شده آن در 6 روز هفته، 130 ميليون فقره بود. همچنين، مي دانستيم كه نه تحول عملياتي و نه دگرگوني استراتژيك، هيچ يك آسان نخواهند بود. دو ويژگي بارز پست آمريكا (اجبار قانوني آن به عرضه خدمات براي همه شهروندان و موقعيت آن به عنوان يكي از آخرين بازماندگان انحصار دولتي) موانعي را پيش رو قرار داده بودند كه اغلب كسب و كارها با آن مواجه نبودند.
قانون سال 1970 كه پست آمريكا را به شركتي نوين مبدل ساخت، چنين بيان مي دارد كه ماموريت جديد پست آمريكا »پيوند همه ملت به يكديگر« است. اين ماموريت نشانگر كاركرد سنتي و دموكراتيكي است كه الكيس دوتوكويل در سال 1830 ابراز كرده بود: »آگاه و مطلع ساختن جنگل نشينان كنتاكي به اندازه شهروندان تحصيلكرده«. هرچند سرويس همگاني پست ابزاري از مدافتاده براي نيل به اين هدف در عصر رسانه هاي جمعي و پست الكترونيك است، اما تلقي و احساس عمومي نسبت به نقش و وظيفه پست همچنان پابرجا است. در بعدازظهر 11 سپتامبر اهالي بروكلين اظهار مي داشتند كه مشاهده نامه رسانهايي كه مشغول به كار خود بودند، آنها را مطمئن ساخت كه هنوز هم كشورشان سرپا است. مشكل موجود در اين اجبار به ارائه خدماتي كه اساساً يك خدمت اجتماعي است، آن است كه اغلب با ضروريات اداره يك كسب و كار منافات دارد. ازطرف ديگر، پست آمريكا الزام قانوني براي خودكفايي دارد. 26 هزار دفتر پستي از كل 40 هزار دفتر پستي آن زيان ده هستند، اما قوانين فدرال مانعي جدي بر سر راه تعطيل كردن آنها است.
مانع ديگر بر سر راه تحول، موقعيت انحصاري پست آمريكا بود: امتيازي كه به علت الزام به تامين خدمات براي عموم به آن داده شده است. شركتهايي نظير يو.پي.اس و فداكس مي توانند بسته ها و نامه هاي »اكسپرس« را با نرخ ترجيحي به آدرس خانوارها توزيع كنند، اما اين فقط پست آمريكاست كه مجاز است نامه ها را به آدرس صندوق پستي توزيع كند. ولي اين موقعيت انحصاري، محدوديتهاي قانوني وحشتناكي را به همراه دارد. پست آمريكا نمي تواند بدون مصوبه قانوني (hearings) نرخهاي خود را بالا برده يا خدمات و محصولات جديد ارائه كند. پست آمريكا كنترل كمي بر هزينه هاي پرسنلي (كه بيش از 80 درصــد هزينه هاي آن را تشكيل مي دهند) دارد، زيرا يك ناظر فدرال اغلب بايد قراردادهاي آن را با 9 اتحاديه و انجمن مديريتي نماينده كاركنان پستي تائيد كند. فعاليت پست آمريكا تحت نظر و نظارت مجموعه گسترده اي از مقامات و نهادها است: 9 عضو هيئت حاكمه (مديره) پست كه توسط رئيس جمهور انتخاب مي شوند، يك بازرس كل، كميته هاي نظارتي متعدد در كنگره، دفتر كل حسابداري و كميسيون نرخهاي پستي، برخـــــي از اين مقامات و نهادها را تشكيل مي دهند.
من كه 15 سال به عنوان مشاور مديريت با تخصص در صنايع تحت نظارت قانوني كار كرده بودم، به خوبي مي دانستم كه ويژگيهاي خاص پست آمريكا، موانعي جدي بر سر راه انجام ابتكارات و اقدامات برجسته و مبتكرانه ايجاد مي كنند. بدين علت بود كه موفقيت آغازين تلاشهاي پست آمريكا در راستاي تحول چنان هيجان انگيز و جالب مي نمود.
در سال 1993، برايم مشخص بود كه تكنولوژي ديجيتال تهديدي جدي براي پست محسوب مي شود. اين تنها چالشي نبود كه پست الكترونيك بر سر راه پست لاك پشتي قرار داده بود.
شركتها و افراد به زودي مي توانستند صورتحسابهاي خود را به صورت الكترونيك دريافت و پرداخت كنند و امضاي ديجيتال و مهر تاريخدار الكترونيك، امكان مبادله الكتــــرونيك و ايمـــن اسناد مهم را ميسر مي ساخت.
واقعيتهاي تحول
چرا دگرگوني استراتژيك پست آمريكا دچار شكست شد؟ هرچند پاسخ مشخصي براي اين پرسش وجود ندارد، اما بصيرتي عام درمورد نحوه پرهيز يك سازمان (هر سازماني) از شكست برنامه تحول وجود دارد:
! زمان را از دست ندهيد: اگر به هنگامي كه شور و اشتياق فراواني وجود دارد، از فرصتهاي گذراي بازار بهره نگيريد، نيروي پيش برنده تحول را از دست خواهيد داد.
! اقدامات تحول آفرين را با كسب و كار محوري خود پيوند زنيد: نوآوريهاي خوش آتيه هم اگر با عمليـات اصلي تلفيق نشوند، دچار نقصان مي شوند.
! بهبود تدريجي را با دگرگوني راهبردي عوضي نگيريد: موفقيتهاي عملياتي مي تواند چشممان را نسبت به ضرورت بازآفريني راهبردي شركت كور سازد.
! درمورد محدوديتهاي خود واقع بين باشيد: افزودن بر توقعاتي كه قابل حصــول نيستند، مي تواند تغييرات شدني را تضعيف كند.
در گذر زمان، اين تكنولوژي هاي جديد مي توانستند حجم قابل توجهي از مرسولات پستي را از چنگ پست درآورند. بدتر از همه آنكه، سه دسته از مرسولات كه بيشتر در معرض اين تحول بودند (بازاريابي مستقيم، صورتحسابها و پرداخت صورتحسابها) درمجموع نزديك نيمي از درآمد و ترافيك پستي را تشكيل مي دادند. تغييري جزئي حتي به ميزان 5 درصد در حجم ترافيك اين مرسولات به ساير اشكال توزيع مي توانست توانايي مالي پست آمريكا در حفظ و تداوم زيرساختهاي عظيم براي توزيع مرسولات متعارف را به خطر اندازد. افزايش نرخها براي جبران زيانها (همان طور كه در ماموريت پست آمريكا آورده شده) تنها باعث افزايش رقابت مي شد. روشن بود اگر اين تكنولوژي هاي جديد جا مي افتادند، پست آمريكا براي اجتناب از شكست مالي ناگزير از پذيرش برخي از آنها بود.
همزمان، وضعيت خدمات متعارف پست آمريكا هم به مانند وضعيت ماليش بدتر شد. در سالهاي 1992 و 1993 كاهش تعداد كاركنان به دستور مديرعامل وقت، ماروين رانيون (كه قبلاً از مديران شركت فورد و به سختگيري معروف بود) مناطق پستي محلي را دچار تنش كرد و درنتيجه آن، تاخيري قابل ملاحظه در زمان توزيع مرسولات ايجاد شد. بعداً يك كميسيون فدرا ل نظارت بر امور كارمندان، چنين رأي داد كه از رويه هاي درستي در كاهش كاركنان تبعيت نشده و دستور داد پست آمريكا كاركنان ذيربط را به سركار خود برگردانده و در فرايند كار تجديدنظر كند. پست آمريكا همچنين با كسري درآمدي قريب به 2 ميليارد دلار در سال مالي 1994 مواجه شد كه يك ميليارد دلار بيش از ميزان پيش بيني شده بود.
در واكنش به اين اوضاع، »رانيون« تيم مديريت ارشد شركت را تغيير داد و آن را مامور بهبود عملكرد مالي كرد. البته اين بار نه ازطريق كاهش هزينه، بلكه از طريق اتخاذ اهداف عملياتي تهاجمي در راستاي بهبود كارايي و خدمات رساني. وي، بيل هندرسون را كه به خلاقيت و نوآوري شهره بود، به سمت رئيس كل عمليات و رهبر تحول ارتقا داد. رانيون همچنين در نطقي به يادماندني از كنگره خواست تا اصلاحاتي در پست آمريكا به عمل آورده و به آن اختيار اداره »كاركنان، نرخها و محصولات و خدمات« را دهد. بي شك، بحران مالي، ضرورت تحول استراتژيك و تغيير عملياتي را آشكار ساخته بود.
به عنوان معاون مديرعامل در امور كاربرد تكنولوژي، من مسئول خلق محصولاتي بودم كه مي توانستنـــد به اين تحول ياري رسانند و هم گام با شرايط زمانه، ما را در مسير بزرگراههاي اطلاعاتي قرار دهند. تلاش ما شروعي اميدواركننده داشت. ما يكي از اولين جايگاههاي وب را راه اندازي كرديم كه به مشتريان امكان دسترسي به اطلاعات مفيدي نظير توصيه هايي براي ارسال نامه، كدپستي و نرخهاي پستي مي داد. دكه هاي اينترنتي در دفاتر پستي راه انداختيم كه با سنت دموكراتيك پست آمريكا (دسترسي همگاني) همخواني داشت و خدمات وب را به كساني عرضه كرديم كه به كامپيوتر دسترسي نداشتند. ما با همكاري شركت تايم وارنر به حمل شبانه سفارشات آن شركت كه ازطريق تلويزيون كابلي دريافت مي شد، مبادرت كرديم. همچنين، سيستمي براي انتشار تمبر الكترونيك پستي و تائيد ديجيتال امضا ايجاد كرديم و با همكاري مايكروسافت به توسعه آن پرداختيم.
شانس هم يار ما بود. در زماني كه اقتصاد كشور استحكام مي يافت، افزايش نرخهاي پستي به همراه توافقي مطلوب با اتحاديه هاي كاركنان به كسب اضافه درآمدي باورنكردني منجر شد. در پايان سال 1995، پست آمريكا از ثبات مالي كوتاه مدت برخوردار شد و فرصت آن را يافت كه مسيري استراتژيك براي مواجهه با چالشهاي درازمدت ترسيم كند.
تثبيت موفقيتها
در اكتبر سال 1996، در اوكلاهماسيتي و با حضور حدود 1000 مدير پست آمريكا، رانيون، هندرسون و تيم رهبري، آغاز اين تحول را جشن گرفتند. وضعيت مالي و خدمات مشتري پست آمريكا روبه بهبود بود. رانيون در سخنراني خود براي مديران، عزم خود براي بهبود عملكرد اجرايي آشكار ساخت و اظهار داشت كه بايد با كمك يكديگر »نسخه اي بهتر« از پست آمريكا خلق كنيم.
رابرت گاليون (رئيس بازنشسته موتورولا) سخنران اصلي همايش بود. او نيز بر بهبود عمليات و فرايندها تاكيد كرد (همانند موتورولا كه به اين اهداف ازطريق فرايند مشهور شش سيگما نايل شده بود) اما گفت كه بهترين راه نيل به آنها تبعيت از اهداف استراتژيك منظم است، اين حرفها براي من كه به سمت معاون مديرعامل در امور برنامه ريزي استراتژيك منصوب شده بودم، مشوق و قوت قلبي بود. توصيه هاي گالوين همچنين درونمايه اصلي پيش نويس استراتژي را تقويت مي كرد كه تهيه و در همايش ارائه كرده بوديم. شاه بيت اين استراتژي مبدل شدن به »شركت روبه رشد قرن بيست و يكم« ازطريق عرضه محصولات و خدمات رقابتي بود. چنين رشدي براي جبران افزايش هزينه ها و كاهش منابع سنتي درآمد پيش بيني شده بود.
سخنرانيهاي اين همايش براي برخي از مديران پرسابقه پست آمريكا چشم گشا بود. پست آمـريكا هرگز خود را به عنوان يك رقابت كننده درنظر نگرفته بود و هميشه ديدگاهش نسبت به رشد انفعالي بود. رويكرد جدي بسياري را سردرگم و به همان اندازه كه هيجان ايجاد كرد، باعث عدم اطمينان هم شد. كسي كه بعداً رئيس كل مالي شد، طي واكنشي بدبينانه، صريحاً اين هدف رشد را ٍ»غيرممكن« ناميد و نظر خود را به هيئت حاكمه پست آمريكا گزارش داد.
خوشبختانه، مجموعه اي از موفقيتهاي عملياتي موجب شادابي پست آمريكا شد و اين فرصت را به ما داد تا با چنين نگرشهايي مبارزه كنيم. بهبود كارايي عملياتي به ما كمك كرد درآمد خالصي حدود 1/8 ميليارد دلار در 1995 و 1/6 ميليارد دلار در 1996 به دست آوريم. پست آمريكا سيستم مديريت عملكردي موسوم به »بي نقص ازنظر مشتري« به راه انداخت. يكي از عناصر مهم اين سيستم، معطوف كردن توجه خود به بهبود زمان توزيع بود. تا سال 1997، پست آمريكا هدف بلندپروازانه رانيون در توزيع 90 درصد مرسولات داخلي مقدم طي 24 ساعت را پشت سر گذاشت.
نيل به اين هدف، تاثيري مثبت بر صاحبان حق متعدد پست آمريكا (از مشتريان گرفته تا كنگره) داشت. اكنون پست آمريكا به خود نه به عنوان يك ديوانسالاري تنبل و كم تحرك، بلكه به مثابه موسسه اي با عملكرد عالي كه قابليت تحول كامل را داشت، نگاه مي كرد. به نظر من، اين تحول فرهنگي، مبنا و نيروي لازم براي دگرگوني بزرگتر در مدل كسب و كاري ما را مهيا مي كرد.
اما هنوز هم نگران بودم. موفقيت چشمگير ما ممكن بود اين واقعيت را كه تغييري تدريجي بوده و نه تحولي اساسي، ازنظرها پنهان دارد. فراگيري چگونگي مبدل شدن به يك »نامه بر« ابر كارامد، هرگز نمي توانست پاسخگوي چالشهاي استراتژيكي باشد كه توسط تكنولوژي هاي جديد و رقبايي ايجاد شده بود كه با استفاده از تكنولوژي، توزيع متعارف را بهتر مي ساختند. كافي بود فقط نگاهي به موفقيت سيستم هاي پي جويي محمولات يو.پي.اس و فداكس اندازيم تا ببينيم كه چگونه بازار خود را از دست مي دهيم. به علاوه، بهبود عملكرد اجرايي درحدي نبود كه بتواند افزايش هزينه هاي پرسنلي را جبران كند.
مسيري ناهموار
دهه گذشته شاهد آغاز تحول مالي و دگرگوني راهبردي پست آمريكا بود. تحولي كه دچار نقصان شد و اكنون با آينده اي نامطمئن روبرو است. (جدول 1)
بهره گيري از قابليتهاي پست عادي
بيل هندرسون كه در ماه مه سال 1998 به عنوان مديرعامل پست آمريكا منصوب شد، به تهديدهاي رقابتي كه پيش روي پست آمريكا بود، اذعان داشت. وي توجه خود را بر تدوين استراتــژي براي مقابله با آن پرداخت. هدف مي توانست بهره برداري از موقعيت ممتاز پست آمريكا به عنوان »دروازه خانوارها« و مالكيت آن بر »لحظه توزيع مرسوله« (لحظه ورود مرسوله پستي به خانه يا محل كار) باشد. چنين استراتژي مي توانست الزام قانوني ما و بزرگترين مزيت رقابتي مان را به هم پيوند زند: اين واقعيت كه ما ملزم هستيم به همه خانه ها و شركتها در آمريكا سر بزنيم. اين الزام قانوني به جاي وظيفه اي پرهزينه، مي توانست نقطه جهشي براي رشد درآمد باشد.
به طور مثال، نظرسنجيها نشان مي داد كه يكي از جذابتريــن ويـژگيهاي پست وجود نامه رسانهايي است كه عموماً با ديده محبت و اعتماد به آنها نگريسته مي شود. مع هذا ما طي ساليان، كار چنداني براي بهره گيري از اين مزيت براي رضايت بيشتر مشتري و تسهيل كار خود انجام نداده بوديم. اكنون، با نقش جديد خود به عنوان »دروازه خانوارها« تحت حملات شديد شركتهاي پست موازي، ارائه كنندگان خدمات اينترنتي و شركتهاي مخابراتي بوديم و بايد از فرصت به دست آمده استفاده مي كرديم. استراتژي ما آن بود كه نامه رسانها را مبدل به تامين كنندگان خانه ها و ادارات ساخته و آنها را مجهز به تكنولوژي جديد (نظير فرستنده هاي بي سيمي كه توسط برخي آژانسهاي كرايه خودرو استفاده مي شود) سازيم تا ارائه خدمت كرده و مرسولات را از آنها براي توزيع روز بعد دريـــافت كنند. تحت چنين برنامه اي، حتي مي شد نرم افزاري دراختيار اين خانوارها و ادارات كوچك قرار داد كه ازطريق كامپيوترهاي خود از زمان حضور نامه رسان درخيابان محل سكونتشان آگاه شوند.
پنداره (vision) »دروازه اي به خانوار« منفعتي پنهان داشت. از آنجايي كه اين كار تنها گسترش كاري بود كه قبلاً نيز انجام مي داديم (درواقع، چيزي بود كه قانوناً ملزم به انجام آن بوديم) استراتژيمان، كمتر دغدغه اي ميان رقبا و قانونگذاران درمورد اينكه ما بهره اي غيرمنصفـــــانه از موقعيت انحصاري خود مي بريم، به وجود مي آورد. اما هرچند چنين پنداره اي ممكن بود گام به گام و تدريجي به نظر آيد و به تبع آن براي سياستگذاران قابل قبول تر باشد، اما درواقع يك پيشگذارد(proposition) مديريتي كاملاً جديدي را معرفي مي كرد كه مي توانست باعث تحول پست شود. بخش مياني شبكه توزيع ما (امكانات ادارات مقصد، مسيرهاي حمل و نقل راه دور، مراكز تجزيه مرسولات) بايد بازآفريني مي شدند. در بسياري موارد، اين امور بايد به پيمانكاران واگذار شده يا به طور مشترك بـــا ساير سازمانهايي انجام مي شد كه مي توانستند آنها را كارامدتر انجام دهند و آمادگي سرمايه گذاري در تكنولوژي جديد را داشتند. پست بايد تمركز خود را معطوف به »كيلومتر اول / كيلومتر آخر« مراحل قبول و توزيع مرسولات مي ساخت.
نيازي نيست بگويم كه ايده بخش كردن يا واگذاري قسمتهايي از شبكه توزيع در همه عكس العمل مثبتي ايجاد نكرد. اما انجام اين كار فقط تداوم روندي بود كه قبلاً توسط شركتهاي واسطي نظير پيتني بوز و يا حتي مشتريان بزرگ ما ازطريق انجام برخي امور سنتي پست صورت گرفته بود و مي توانست اين امكان را برايمان فراهم سازد كه از نقش يگانه خود در بخش توزيع بهره برداري كنيم.
در ژوئيه 1999 و هنگامي كه تمركز استراتژيك خود را كه به نظر مي رسيد آينده روشنــي را براي پست رقم خواهدزد، مرور مي كرديم، لنس آرمسترانگ هم براي اولين بار به عنوان قهرماني مسابقات توردوفرانس دست يافت.
يك سال بعد، بيل هندرسون در تلاشي اصيل براي تداوم موفقيتهاي پست آمريكا به فرانسه رفت و از نزديك به تماشاي دوچرخه سواري آرمسترانگ در مرحله آلپ مسابقات توردوفرانس پرداخت. او بلاواسطه شاهد خطرات و هيجانات پيش روي آرمسترانگ در مسابقات سال 2000 شد. (وي بعداً اين تجربه خود را براي جمعي از مديران پست آمريكا تشريح كرد). در آن مسير، جاده هاي سرازيري بود كه سرعت نزديك به 100 كيلومتر، مو را بر تن آدمي سيخ مي كرد و رقابتهاي فشرده اي در ارتفـاع 6 هزار پايي بين دوچرخه سواران رخ مي داد و همراه با اين هيجانات، درنهايت، آرمسترانگ قهرمان اين ماراتن سه هفته اي شد.
اما همزمان با پيشروي آرمسترانگ به سوي يك پيروزي ديگر، چالشهاي پيش روي ما در تلاش براي دگرگوني پديدار مي شدند. اگر چه مقاومت صريحي در مقابل تلاشهاي ما نزد مديران ارشد مشاهده نمي شد، اما بي تفاوتي درحال افزايش بود. برخي معتقد بودند كه خدمات جديد الكترونيك (مانند معاملات مبتني بر وب) نمي توانند به اين زوديها نقش كسب و كار اصلي پست را كم رنگ سازند. تلاش براي مقابله با چنين تهديدهايي (به طور مثال، ابتكار ما براي پرداخت صورتحسابها به صورت الكترونيك ازطريق پست) به كلام يكي از با نفوذترين مديران ارشد پست، »عاملي انحرافي« بود كه توجه ما را از وظيفه هدايت رشد در ترافيك مرسولات مقدم (first-class mail) منحرف مي كرد. در واقع، تحقيقي از مديران ارشد نشان دادكه آنها عقيده دارند تجارت الكترونيك تا ده پانزده سال آينده تاثيري بر پست آمريكا نخواهد داشت. تحقيقي مشابه نيز نشانگر عدم باور به ساير تهديدات رقابتي بود.
اين مقاومت واقعي تيم مديريت، در مقاومت صريح رهبران كارگري تبلور يافت. به هنگام تدوين اولين برنامه استراتژيك پنج ساله خود، من به دنبال دريافت نظرات رهبران دو اتحاديه بزرگ كاركنان پست آمريكا برآمدم. رهبران اتحاديه نامه رسانها، پيش نويس اوليه مرا »متحجرانه« خواندند، زيرا به قدر كافي به اهميت اتحاديه ها و ميراث نهضت كارگري آمريكا اذعان نكرده بود. رهبر ديگر اتحاديه بزرگ كه نماينده كارمندان پست بود، خواستار اطلاع از برنامه »پشت پرده« ما شد. هنگامي كه روزي به طور اتفاقي با وي در محل مجلس نمايندگان آمريكا مواجه شدم، بر سرم فرياد زد كه »از طرح استراتژيك شما حمايت نخواهم كرد، مگـــر آنكه به نظرات من توجه كنيد«. مي دانستم كه نمي توانم با چنين رفتارهايي مماشات كنم. زماني، از يكي از مقامات ارشد دولت كلينتون خواستم ميزان حمايت رئيس جمهور را از اصلاحات پستي بيان دارد، وي به صراحت اذعان كرد: »خب، ما ناگزيريم به نظــرات دوستان اتحاديه اي خود توجه كنيم. مي دانيد كه آنها چقدر بر روند انتخابات آينده تاثيرگذار هستند«.
مشكلي پنهان اما دردسرزاتر، عدم توانايي در تعريف دقيق يافته هاي خود و تداوم حمايت از ابتكارهاي »دروازه خانوارها« و تجارت الكترونيك بود. فرايند بودجه كماكان به نفع برنامه هاي بهبود عملياتي (و نه رشد ابتكارهاي جديد) جهت گيري مي شد. نيمي از هزينه هاي سرمايه اي سه ميليارد دلاري ما به امر ساخت و ساز تاسيسات و دفاتر پستي اختصاص داشت و نيمي ديگر در خودكارسازي و ساير اقدامات در راستاي كاراتر ساختــــــن فراورش مرسولات سرمايه گذاري مي شد.
نهايتاً، محدوديتهايي كه بر ما به عنوان انحصار قانوني تحميل مي شد، به شكل دردآوري آشكار و بديهي بود. در تابستان سال 1999، بيل هندرسون با مديرعامل آمازون.كام (جف بزوس) ملاقات و فوراً آن را علني كرد. ما به سرعت اتحادي استراتژيك با آمازون براي كشف زمينه هاي كاري جديد ايجاد كرديم. فعاليت تبليغاتي ما آمازون خوشنام را ناديده گرفته و سرويس پست مقدم (priority mail) را به عنوان محور اقتصاد جديد معرفي كرد. درحالي كه فعاليت تبليغاتي ما پست آمريكا را به عنوان حامي فيزيكي اينترنت معرفي مي كرد و بدون شك كسب و كاري را برايمان به وجود آورده بود. يو.پي.اس از منافع واقعي سيستم توزيع ناشي از موفقيتهاي بعدي آمازون بهره برداري كرد. رقيب ما به آمازون در تامين مالي فروش آن كمك كرد و عمليات خود را با اين جايگاه فروش كتاب ازطريق ايجاد انباري در خيابان مجاور دفتر مركزي آمازون هماهنگ كرد. براي تحركي مشابه، ما ناگزير بوديم تا در فرايندي دشوار، تاييد كميسيون نرخهاي پستي را اخذ كنيم.
در سراشيبي
دراوايل سال 2001 كورسوي اميدي پديدار شد. پس از سالها مراوده پنهاني و ماهها مذاكرات محرمانه، پست آمريكا و فداكس اتحاد تجاري را اعلام كردند. در اين اتحاد، قرار بود فداكس مرسولات پيشتاز پست آمريكا را توزيع كند. اين توافق 6 ميليارد دلاري با استراتژي ما براي يافتن شركايي در بخشهايي از شبكه توزيع كه مي توانستند در كسب مزيت رقابتي ما را كمك كنند، همسو بود. مبناي اين اتحاد، تكميل برنامه هاي يكديگر بود: ما مرســولات را در شب جدا و طي روز حمل مي كـرديم و فداكس عكس اين كار را انجام مي داد. همچنين، اميدوار بوديم اين كار باعث شود بتوانيم برخي ناتوانائيهايي خود را كه مانع از ورود ما به عرصه ديجيتال بود، از سربگذرانيم و اين فرصت را بيابيم كه چيزهايي از يك شركت چالاك بياموزيم. شركتي كه همگان به مهارت آن در كاربرد فناوري در راستاي نوآوري اذعان داشتند.
اما پس از آن، همه چيز خراب شد. دومين برنامه راهبردي ما كه در سپتامبر 2000 منتشر شد، تصــــــويري مثبت از عملكرد مالي كوتــاه مدت ترسيم كرده بود، اما همچنين پيش بيني مي كرد كه مسائلي مانند پست الكترونيك و معاملات مالي بر خط گسترده تر خواهند شد. هرچند ركود تجارت الكترونيك اين تهديد رقابتي را براي مدتي به تعويق انداخت، اما اقتصاد در حال نزول حتي بر رشد كوتاه مدت ترافيك پستي اثرنامطلوب گذاشت. اين امر با توافقي ناخوشايند با افزايش دستمزد كاركنان و افزايش جزئي در نرخهاي پستي همراه و به بحران مالي ناگهاني منجر شد. در سال مالي 2001، مازاد درآمد اواخر دهه 1990 به زياني بالغ بر 1/6 ميليارد دلار تبديل شد. هرچند اين مبلغ كمتر از 3 ميليارد دلاري بود كه قبلاً برآورد شده بود، اما هيچ جاي خوشحالي نداشت. فشـارهاي اقتصادي موجب شد خوش بيني هاي اوليه رنگ باخته و ضعفهاي پنهان و ساختاري، ما را در معرض تهديد فناوري جديد و رقباي تازه قرار داد. در چنين شرايطي، قطعاً دگرگوني راهبردي اساسي (و مخاطره آميز) بسيار دشوارتر از يكي دو سال قبل شده بود.
اميد به اينكه كنگره، اصلاحات عمده اي را در ساختار پست تاييد كند و دست ما را براي تلاش در راستاي چنين تحولي باز گذارد، نيز رنگ باخت. شش سال پس از آنكه ماروين رانيون درخواست خود براي به دست آوردن اختيار لازم براي مديريت نيروي انساني، نرخهاي پستي و خدمات پستي را طرح كرد (درخواستي كه مجادلات زيادي را در كنگره با مشتريان و رقباي پست آمريكا به وجود آورد) قانون مربوطه هنوز به تصويب نرسيده بود. مهمترين پشتيبان اصلاحات پستي در كنگره (جان مك هيو، نماينده نيويورك) رياست كميته امورپستي كنگره را ترك گفت و براي نخستين بار از شكل گيري ساختار جديد پست آمريكا در سال 1970، اين كميته منحل شد. بهترين فكر ممكن براي ادامه اصلاحات، رويكرد »اعلام خطر اضمحلال« براي جلب توجه افراد به بحران مالي درحال وقوع بود كه آن هم چندان موثر به نظر نمي رسيد.
در آوريل سال 2001، رئيس ديوان محاسبات طي گزارشي به كميته نظارتي كنگره، هشدار خود نسبت به درخطر بودن روند اصلاحات پستي را اعلام كرد. البته بعضي نظرات هنوز هم خوش بينانه بود. مجله مديريت دولتي هرچند با نظر رئيس ديوان محاسبات موافق بود، به عملكرد مديريت پست آمريكا نمره بيست داد. كميته بررسي عملكرد ملي دولت كلينتون، پست آمريكا را به عنوان الگوي راهبرد دولتي اعلام كرد. اما دقيق ترين و موجزترين ارزيابي توسط سناتور فرد تامسون از ايالت تنسي (كه بعداً رئيس كميته امور دولتي سنا شد) بيان گرديد. وي به هنگام تحقيق درمورد ناكاميهاي پست آمريكا اظهار داشت: »مطمئناً كشتي پست به گل نشسته است«.
در ماه ژوئن، جك پاتر، يكي از اعضاي تندرو و عمل گراي هيئت مديره پست آمريكا و مدير عملياتي آن كه در ايجاد اتحاد تجاري با فداكس نقش اساسي داشت، به عنوان مديرعامل منصوب شد. در اوايل پاييز، پست آمريكا و كاركنانش قرباني حملات تروريستي شدند و تعدادي از كاركنان پست آمريكا در اثر سياه زخم جان خود را از دست دادند. در دسامبر 2001، من پس از هشت سال خدمت در پست آمـــريكا، آن را ترك گفته و شغل تازه اي در بخش خصوصي اختيار كردم.
چهار درس دشوار
در تلاش خود براي آموختن درسهايي از اين تجربه پرنشيب و فراز خود در پست آمريكا، به اين نتيجه رسيده ام كه هيچ پاسخ ساده و صريحي براي چرايي شكست تلاشهاي ما براي ايجاد دگرگوني در پست آمريكا وجود نـــدارد. هرچند برخي بينشها برايم حاصل شده اند، اما هنوز هم ابعاد بسيار مبهمي از مسئله باقي مانده است.
به يك تعبير، وضعيت پيچيده پست آمريكا هرگونـه راه حل سرراست را منتفي مي سازد. به علاوه، بخشي از بحران كنوني پست آمريكا ناشي از ركود اقتصادي اخير است. ركودي كه بر بسياري از شركتهاي ديگر نيز تاثير منفي داشته است. مطمئناً، اقتصاد كم رونق و تركيدن حباب تجارت الكترونيك، برخي ابتكارهاي جاه طلبانه اي را كه من عامل آنها در روزهاي اوج انقلاب اينترنت بودم، ناشيانه و غيرعملي و رويايي جلوه داد.
به علاوه، هرگونه تحليل تجارب مان متاثر از حمله تروريستي اخير خواهدبود كه سيستم پست آمريكا و كاركنانش را قرباني كرد. اين وقـايــع بحراني واقعي به وجود آورد كه به هيچ وجه شباهتي به »وضعيت حاد« هدايت شده نداشت و اصلاحات كاملاً به جاي پستي را از حالت ضرورت خارج ساخت. البته اين تهديدهاي بحراني، هزينه ها را (به دليل ضرورت اقدامات امنيتي) به ميزان قابل توجهي افزايش و درآمدها را (به علت نگرانيهاي مردم درمورد مرسولات پستي) كاهش مي دهد و زيانهاي عملياتي سال مالي 2002 را بيش از 1/35 ميليارد دلاري مي كند كه قبلاً پيش بيني شده است. هــرچند كنگره كمكهاي مالي كوتاه مدتي را براي پست درنظر گرفته است، اما تحليلگران مجرب پيش بيني نمي كنند كه كنگره در آينده اي نزديك، اصلاحات ريشه اي را در پست آمريكا به تصويب رساند. راهي كه برخـــي از ادارات پست اروپايي در پيش گرفتــه اند (يعني خصوصي سازي) به نظر نمي رسد به دليل جو حاكم كنوني ناشي از بحران يازده سپتامبر چندان مورداقبال واقع شود.
اگرچه نمي توانم درسهايي مشخص از اين تجربه ارائه دهم، اما مي توانم برخي استنتاجات در مورد اقداماتي كه بايد قبل و بعد از آن روز شكوهمند پيروزي آرمسترانگ در ژوئيه 1999 انجام مي داديم، بيان دارم. هرچند اين وسوسه وجود دارد كه تقصير را گردن برخي افراد و گروهها (مثل رهبران نالايق، مديران نافرمان، مشتريهاي حق نشناس، قانونگذاران از خودراضي و اعضاي سهل انگار هيئت مديره) اندازيم، اما من كليت سازمان را مقصر مي دانم. نمي توانم ادعا كنم اين پيشنهادها مي توانستند نيروي پيش برنده برنامه تحول را تداوم بخشند، اما مطمئناً غفلت از آنها به شكست اين برنامه كمك كرده است. صرف نظر از ماهيت خاص پست آمريكا، اعتقاد دارم اين پيشنهادها براي هر سازماني كه برنامه اي عمده براي تحول دارد، مي تواند مفيد واقع شود.
الف - زمان را ازدست ندهيد: اقدامات تحــــول گرا نيازمند حساسيت نسبت به ساعتهاي درون و برون سازماني است. ما فرصتهاي بسياري را در بازار از دست داديم و رقبايي نظير يو.پي.اس از آنها بهره گرفتند. به علاوه، ما دو فرصت بهره گيري از روحيه و نيروي پيش برنده در درون پست آمريكا را كه بهترين فرصت براي غلبه بر مقاومت در برابر تغيير بود، از دست داديم. اگر به هنگام قدرت و داشتن نيروي كافي به تغيير مبادرت نورزيد، تغيير تبديل به واكنشي در برابر حوادث بيروني مي شود. عكس العمل در برابر اين وقايع، منابع ارزشمنـد سازمان را هدر مي دهد. منابعي كه مي توانند صرف پيشبرد اهداف ابتكارهاي راهبردي خود سازمان شوند.
ب - اقدامات تحول آفرين را با كسب و كار محوري خود پيوند زنيد: بسياري از برنامه هاي جديد و نوآورانه ما براي افزايش درآمد، در حواشي كسب و كار ما بودند و ما هرگز راهي براي انتقال آنها به بطن عمليات خود ايجاد نكرديم. با مرور گذشته، مي توانم ببينم كه ابتكارهاي من در زمينه تجارت الكترونيك (علي رغم انعكاس گسترده در رسانه ها) ظرفيت درآمدزايي متوسطي داشتند و پيوند موثري با عمليات موجود نداشتند. برخي ابتكارات تكنولوژيك كه مرتبط با كسب و كار محوري توزيع مرسولات بودند (مثل توسعه نرم افزارهاي كاربردي باركد كه به مشتريان كلان اجازه مي داد محمولات ارسالي خود را پي جويي و مديريت كنند) به طور موثري در عمليات مان تلفيق نشدند. در واقع، اميدواركننده ترين مسير در كاربرد تكنولوژي در كسب و كار محوري ما، احتمالاً ناشي از اتحاد اخير با فداكس بوده است.
ج - بهبود تدريجي را با دگرگوني راهبردي عوضي نگيريد: هرچند ما كاملاً عملكرد اجرايي خود را بهبود بخشيديم (يا به قول ماروين رانيون، درواقع »نسخه اي بهتر« از آنچـــــه مي شناختيم، از پست آمريكا عرضه كرديم) همزمان بايد از طريق راهبردي براي بهره گيري از مزيت رقابتي خـــــود، خود را بازآفريني مي كرديم. اما موفقيت قابل توجه ما در بهبود زمان توزيع (كه آن را با شور و هيجان زيادي جشن گرفتيم) چشممان را نسبت به ضرورت تغيير راهبردي كور ساخت. براي مدتي دچار خودبزرگ بيني شديم، از رقابت و چالشهاي پيش رو غافل شديم و در مسابقه با خود، خود را برنده ديديم.
د - درمورد محدوديتهاي خود و سرعت تغيير واقع بين باشيد: ساعات بي شماري را صرف تفكر درمــــــــورد اين كرده ام كه چگونه مي توانستيم هوشمندانه تر و شجاعانه تر با مسئله دگرگون سازي پست آمريكا برخورد كنيم. علي هذا، در اقدام براي دگرگون سازي تعيين اينكه كدام موانع تحت كنترل شما هستند و كدام ها نيستند، بسيار حائزاهميت است. بسياري از كارهايي كه مي خواستيم انجام دهيم، حداقل در آن زمان ناممكن بودند. به طور مثال، علي رغم تغيير فضاي سياسي و پشتيباني كنگره از انعطاف پذيري بيشتر در عمليات پست آمريكا، حتي انديشيدن درباره ايجاد محصولات و خدمات جديد هم ناشيانه و ناپخته بود. هرچند برخي محدوديتها (مثل چارچوب قانوني و اندازه بزرگ و پيچيدگي) خاص پست آمريكا بودند، اما همه سازمانها با برخي از اين محدوديتها مواجه هستند. شايد در محيط عمل گراي كسب و كار در آمريكا گفتن اين حرف جايز نباشد، اما برخي اوقات بايد اين محدوديتها را پذيرفت. قصور در اذعان به اينكه برخي اوقات نمي توان بعضي كارها را به انجام رساند، مي تواند به يأس و بدگماني و درنهايت، تضعيف ابتكارات در راستاي دگرگون سازي سازمان منجر شود.
صرفنظر از محدوديتهاي ذاتي هر تلاشي در راستاي دگرگون سازي، دستيابي به تغييري بامسمــا حتي در بزرگترين، پيچيده ترين و سنتي ترين سازمانها هم ممكن است. درواقع، علي رغم تاثيرات ناشناخته اخير، من همچنان معتقدم كه انجام چنين تغييراتي در پست آمريكا شدني است. اميدوارم مديران ساير كسب و كارها كه مصمم به تقويت »لحظات لنس آرمسترانگ« در سازمانهاي خود هستند، داستان تلاشهاي ما را مفيد يابند.
منبع:harvard business review, feb 2002
مترجم: حسين حسينيان
چند سال قبل، پست آمريكا با قدمتي 225 ساله را كسي چندان جدي نمي گرفت اما طي سالها تبديل به موسسه اي سودآور شده است.
پست آمريكا ابتكاري را انجام داد تا موفقيت خود را در جهان شبكه اي اقتصادجديد تضمين كند.
دو ويژگي بارز پست آمريكا يعني اجبار قانوني آن به عرضه خدمات براي همه شهروندان و موقعيت اين اداره به عنوان يكي از آخرين بازماندگان انحصار دولتي، موانعي را پيش رو قرار داده بودند كه اغلب كسب و كارها با آن مواجه نبودند.
براي اينكه استراتژي هر سازماني با شكست مواجه نشود بايد زمان را از دست ندهد و از فرصتهــــاي گذراي بازار بهره به خوبي بهره برداري كند.
چنانچه نتوان به برخي ناتوانيها در اجراي كار اذعان كــرد، در آن صورت اين امر مي تواند به يأس و بدگماني و درنهايت تضعيف ابتكارات در راستاي دگرگون سازي سازمان شود.
اگر به هنگام قدرت و داشتن نيروي كافي به تغيير مبادرت نورزيد، تغيير تبديل به واكنشي در برابر حوادث بيروني مي شود.
در آن بعدازظهر آفتابي و هنگامي كه قهرمان دوچرخه سواري آمريكا پيروزمندانه به طرف شانزه ليزه ركاب مي زد، هيچ ابري در افق ديده نمي شد. لنس آرمسترانگ كه با تازگي از چنگال سرطان رهايي يافته بود، اكنون قهرمان سال 1999 مسابقات توردوفرانس بود. غيرممكن بودن اين پيروزي، آن را براي آرمسترانگ، هم تيمي ها و حامي ماليش، يعني اداره پست آمريكا، شيرين تر ساخته بود.
سرمايه گذاري اداره پست آمريكا در ورزش، نشاني از ايمان و اعتقاد بود. وقتي در سال 1996، آرمسترانگ دريافت دچار سرطان شده است، پزشكان به وي گفتند ديگر نخواهد توانست قهرماني در سطح جهاني باشد. تيم فرانسوي كه عضو آن بود، او را اخراج كرد. آرمسترانگ مي گويد: »به من فقط يك پيشنهاد شد و تنها تيم پست آمريكا بود كه مرا باور كرد. من بايد همه چيز را ثابت مي كردم«. پست آمريكا همچنين وضعيتي داشت.
سال 1999، هر دو شاهد موفقيت را در آغوش گرفته بودند. چند سال قبل، پست آمريكا با قدمتي 225 ساله را كسي چندان جدي نمــي گرفت، اما طي اين سالها تبديل به موسسه اي سودآور و كارآمد شد. موزعين، مرسولات داخلي را در 93 درصد موارد دركمتر از 24 ساعت توزيع مي كردند، درحالي كه در اواسط دهه 1990، اين نسبت كمتر از 79 درصد بود. رضايت شهروندان از عملكرد پست آمريكا بيش از هر موسسه دولتي ديگر بود. فرستندگان عمده مرسولات (ناشران مجله، شركتهاي فروش كاتالوگي، آگهي دهندگان مستقيم و شركتهاي كارت اعتباري، آب و برق و گاز) طي 4 سال، از خدمات پستي بدون افزايش نرخ بهره مند بودند. تراز مالي براي اولين بار مناسب و مثبت شده بود. پست آمريكا بيش از 5 ميليارد دلار درآمد اضافي طي سالهاي 1995 تا 1998 كسب كرده بود. به علاوه، استراتژي تدوين كرده و ابتكاري انجام داده بود تا موفقيتش را درجهان شبكه اي اقتصاد جديد تضمين كند. اقتصادي كه آن را با تكنولوژي و رقباي جديدي مواجه ساخته بود.
براي تيم مديريتي و كاركنان پست آمريكا، آن بعدازظهر تابستاني در شانزه ليزه، روزي پرافتخار و سرشار از غرور به خاطر »پستي بودن« بود.
اما 18 ماه بعد و در آغاز سال 2001، پست آمريكا در تكاپوي حفظ خود بود. درآمدها درحال كاهش بود؛ براي سال مالي 2001، مديــــريت پيش بيني 3 ميليارد دلار زيان را مي كــــرد؛ بـــودجه ها كاهش يافته و سرمايه گذاري متوقف شده بود و عملكرد و اعتماد به نفس، توأمان درحال نزول بود. در آوريل همان سال، مديركل دفتر حسابداري اعلام كرد كه تحول استراتژيك پست آمريكا شديداً در معرض خطر است. حمله تروريستي 11 سپتامبر و متعاقب آن انتشار ويروس سياه زخم ازطريق مرسولات پستي وضعيتي را كه كمتر كسي اميدي به بهبود فوري آن داشت، فقط بدتر كرد.
چگونه چنان سناريو خوشبينانه اي به سرعت روبه بدي گذاشت؟ چرا اقدامات پست آمريكا (دستيابي به قابليتهاي تجارت الكترونيك، تعيين و نيل به اهداف عملكردي بلندپروازانه و تدوين استراتژي تازه) دچار اضمحلال شد؟
اين داستان به مكاشفه اثرات اين تلاشهاي نافرجام پرداخته و سعي مي كند علت شكست آن را تبيين كند. از برخي جهات، تجربه پست آمريكا به عنوان يك انحصار قانوني (regulated monopoly) با ماموريتي اجباري، منحصر به فرد است. اما نگارنده اعتقاد دارد كه اين داستان با وضعيت همه سازمانهايي سازگاري دارد كه در تكاپوي جلوگيري از شكست ابتكارهاي تحول آميز خود هستند.
من شاهد تلاشهاي تحول آميز پست آمريكا از نقطه آغاز بودم. در سال 1993، به عنوان معاون مديرعامل در امور كاربرد تكنولوژي استخدام شدم. مسئوليت من، ايجاد كسب و كارهاي الكترونيك براي پست آمريكا در زماني بودكه بيم فزاينده اي وجود داشت كه پست آمريكا توسط بزرگراههاي اطلاعاتي درحال ظهور از صحنه رانده شود. درسال 1996، به عنوان معــاون مديرعامل در امور برنامه ريزي استراتژيك منصوب شدم. در اين پست تازه، وظيفه من آن بود كه علاوه بر كمك به پست در واكنش مناسب به تحولات تكنولوژيك، آن را در عكس العمل در برابر رقبايي همچون فداكس ويو.پي.اس ياري كنم. اين رقبا خدماتي فراتر از توزيع محمولات عرضه مي كردند. اين خدمات (به طور مثال، پي جويي محمــــولات) برتري نسبي پست را كم رنگ ساخته و ازطريق عرضه ارزشي بيش از هزينه ها به مشتري، موقعيت پست را به عنوان توزيع كننده اي كم هزينه به خطر انداخته بودند.
از ابتدا مشخص بود كه هر تحول استراتژيك، نيازمند همراهي با كارايي عملياتي بيشتـر در موسسه اي بي دروپيكر است. موسسه اي كه با درآمدي 70 ميليارد دلاري، بيش از 800 هزار كارمند داشت و ميانگين مرسولات توزيع شده آن در 6 روز هفته، 130 ميليون فقره بود. همچنين، مي دانستيم كه نه تحول عملياتي و نه دگرگوني استراتژيك، هيچ يك آسان نخواهند بود. دو ويژگي بارز پست آمريكا (اجبار قانوني آن به عرضه خدمات براي همه شهروندان و موقعيت آن به عنوان يكي از آخرين بازماندگان انحصار دولتي) موانعي را پيش رو قرار داده بودند كه اغلب كسب و كارها با آن مواجه نبودند.
قانون سال 1970 كه پست آمريكا را به شركتي نوين مبدل ساخت، چنين بيان مي دارد كه ماموريت جديد پست آمريكا »پيوند همه ملت به يكديگر« است. اين ماموريت نشانگر كاركرد سنتي و دموكراتيكي است كه الكيس دوتوكويل در سال 1830 ابراز كرده بود: »آگاه و مطلع ساختن جنگل نشينان كنتاكي به اندازه شهروندان تحصيلكرده«. هرچند سرويس همگاني پست ابزاري از مدافتاده براي نيل به اين هدف در عصر رسانه هاي جمعي و پست الكترونيك است، اما تلقي و احساس عمومي نسبت به نقش و وظيفه پست همچنان پابرجا است. در بعدازظهر 11 سپتامبر اهالي بروكلين اظهار مي داشتند كه مشاهده نامه رسانهايي كه مشغول به كار خود بودند، آنها را مطمئن ساخت كه هنوز هم كشورشان سرپا است. مشكل موجود در اين اجبار به ارائه خدماتي كه اساساً يك خدمت اجتماعي است، آن است كه اغلب با ضروريات اداره يك كسب و كار منافات دارد. ازطرف ديگر، پست آمريكا الزام قانوني براي خودكفايي دارد. 26 هزار دفتر پستي از كل 40 هزار دفتر پستي آن زيان ده هستند، اما قوانين فدرال مانعي جدي بر سر راه تعطيل كردن آنها است.
مانع ديگر بر سر راه تحول، موقعيت انحصاري پست آمريكا بود: امتيازي كه به علت الزام به تامين خدمات براي عموم به آن داده شده است. شركتهايي نظير يو.پي.اس و فداكس مي توانند بسته ها و نامه هاي »اكسپرس« را با نرخ ترجيحي به آدرس خانوارها توزيع كنند، اما اين فقط پست آمريكاست كه مجاز است نامه ها را به آدرس صندوق پستي توزيع كند. ولي اين موقعيت انحصاري، محدوديتهاي قانوني وحشتناكي را به همراه دارد. پست آمريكا نمي تواند بدون مصوبه قانوني (hearings) نرخهاي خود را بالا برده يا خدمات و محصولات جديد ارائه كند. پست آمريكا كنترل كمي بر هزينه هاي پرسنلي (كه بيش از 80 درصــد هزينه هاي آن را تشكيل مي دهند) دارد، زيرا يك ناظر فدرال اغلب بايد قراردادهاي آن را با 9 اتحاديه و انجمن مديريتي نماينده كاركنان پستي تائيد كند. فعاليت پست آمريكا تحت نظر و نظارت مجموعه گسترده اي از مقامات و نهادها است: 9 عضو هيئت حاكمه (مديره) پست كه توسط رئيس جمهور انتخاب مي شوند، يك بازرس كل، كميته هاي نظارتي متعدد در كنگره، دفتر كل حسابداري و كميسيون نرخهاي پستي، برخـــــي از اين مقامات و نهادها را تشكيل مي دهند.
من كه 15 سال به عنوان مشاور مديريت با تخصص در صنايع تحت نظارت قانوني كار كرده بودم، به خوبي مي دانستم كه ويژگيهاي خاص پست آمريكا، موانعي جدي بر سر راه انجام ابتكارات و اقدامات برجسته و مبتكرانه ايجاد مي كنند. بدين علت بود كه موفقيت آغازين تلاشهاي پست آمريكا در راستاي تحول چنان هيجان انگيز و جالب مي نمود.
در سال 1993، برايم مشخص بود كه تكنولوژي ديجيتال تهديدي جدي براي پست محسوب مي شود. اين تنها چالشي نبود كه پست الكترونيك بر سر راه پست لاك پشتي قرار داده بود.
شركتها و افراد به زودي مي توانستند صورتحسابهاي خود را به صورت الكترونيك دريافت و پرداخت كنند و امضاي ديجيتال و مهر تاريخدار الكترونيك، امكان مبادله الكتــــرونيك و ايمـــن اسناد مهم را ميسر مي ساخت.
واقعيتهاي تحول
چرا دگرگوني استراتژيك پست آمريكا دچار شكست شد؟ هرچند پاسخ مشخصي براي اين پرسش وجود ندارد، اما بصيرتي عام درمورد نحوه پرهيز يك سازمان (هر سازماني) از شكست برنامه تحول وجود دارد:
! زمان را از دست ندهيد: اگر به هنگامي كه شور و اشتياق فراواني وجود دارد، از فرصتهاي گذراي بازار بهره نگيريد، نيروي پيش برنده تحول را از دست خواهيد داد.
! اقدامات تحول آفرين را با كسب و كار محوري خود پيوند زنيد: نوآوريهاي خوش آتيه هم اگر با عمليـات اصلي تلفيق نشوند، دچار نقصان مي شوند.
! بهبود تدريجي را با دگرگوني راهبردي عوضي نگيريد: موفقيتهاي عملياتي مي تواند چشممان را نسبت به ضرورت بازآفريني راهبردي شركت كور سازد.
! درمورد محدوديتهاي خود واقع بين باشيد: افزودن بر توقعاتي كه قابل حصــول نيستند، مي تواند تغييرات شدني را تضعيف كند.
در گذر زمان، اين تكنولوژي هاي جديد مي توانستند حجم قابل توجهي از مرسولات پستي را از چنگ پست درآورند. بدتر از همه آنكه، سه دسته از مرسولات كه بيشتر در معرض اين تحول بودند (بازاريابي مستقيم، صورتحسابها و پرداخت صورتحسابها) درمجموع نزديك نيمي از درآمد و ترافيك پستي را تشكيل مي دادند. تغييري جزئي حتي به ميزان 5 درصد در حجم ترافيك اين مرسولات به ساير اشكال توزيع مي توانست توانايي مالي پست آمريكا در حفظ و تداوم زيرساختهاي عظيم براي توزيع مرسولات متعارف را به خطر اندازد. افزايش نرخها براي جبران زيانها (همان طور كه در ماموريت پست آمريكا آورده شده) تنها باعث افزايش رقابت مي شد. روشن بود اگر اين تكنولوژي هاي جديد جا مي افتادند، پست آمريكا براي اجتناب از شكست مالي ناگزير از پذيرش برخي از آنها بود.
همزمان، وضعيت خدمات متعارف پست آمريكا هم به مانند وضعيت ماليش بدتر شد. در سالهاي 1992 و 1993 كاهش تعداد كاركنان به دستور مديرعامل وقت، ماروين رانيون (كه قبلاً از مديران شركت فورد و به سختگيري معروف بود) مناطق پستي محلي را دچار تنش كرد و درنتيجه آن، تاخيري قابل ملاحظه در زمان توزيع مرسولات ايجاد شد. بعداً يك كميسيون فدرا ل نظارت بر امور كارمندان، چنين رأي داد كه از رويه هاي درستي در كاهش كاركنان تبعيت نشده و دستور داد پست آمريكا كاركنان ذيربط را به سركار خود برگردانده و در فرايند كار تجديدنظر كند. پست آمريكا همچنين با كسري درآمدي قريب به 2 ميليارد دلار در سال مالي 1994 مواجه شد كه يك ميليارد دلار بيش از ميزان پيش بيني شده بود.
در واكنش به اين اوضاع، »رانيون« تيم مديريت ارشد شركت را تغيير داد و آن را مامور بهبود عملكرد مالي كرد. البته اين بار نه ازطريق كاهش هزينه، بلكه از طريق اتخاذ اهداف عملياتي تهاجمي در راستاي بهبود كارايي و خدمات رساني. وي، بيل هندرسون را كه به خلاقيت و نوآوري شهره بود، به سمت رئيس كل عمليات و رهبر تحول ارتقا داد. رانيون همچنين در نطقي به يادماندني از كنگره خواست تا اصلاحاتي در پست آمريكا به عمل آورده و به آن اختيار اداره »كاركنان، نرخها و محصولات و خدمات« را دهد. بي شك، بحران مالي، ضرورت تحول استراتژيك و تغيير عملياتي را آشكار ساخته بود.
به عنوان معاون مديرعامل در امور كاربرد تكنولوژي، من مسئول خلق محصولاتي بودم كه مي توانستنـــد به اين تحول ياري رسانند و هم گام با شرايط زمانه، ما را در مسير بزرگراههاي اطلاعاتي قرار دهند. تلاش ما شروعي اميدواركننده داشت. ما يكي از اولين جايگاههاي وب را راه اندازي كرديم كه به مشتريان امكان دسترسي به اطلاعات مفيدي نظير توصيه هايي براي ارسال نامه، كدپستي و نرخهاي پستي مي داد. دكه هاي اينترنتي در دفاتر پستي راه انداختيم كه با سنت دموكراتيك پست آمريكا (دسترسي همگاني) همخواني داشت و خدمات وب را به كساني عرضه كرديم كه به كامپيوتر دسترسي نداشتند. ما با همكاري شركت تايم وارنر به حمل شبانه سفارشات آن شركت كه ازطريق تلويزيون كابلي دريافت مي شد، مبادرت كرديم. همچنين، سيستمي براي انتشار تمبر الكترونيك پستي و تائيد ديجيتال امضا ايجاد كرديم و با همكاري مايكروسافت به توسعه آن پرداختيم.
شانس هم يار ما بود. در زماني كه اقتصاد كشور استحكام مي يافت، افزايش نرخهاي پستي به همراه توافقي مطلوب با اتحاديه هاي كاركنان به كسب اضافه درآمدي باورنكردني منجر شد. در پايان سال 1995، پست آمريكا از ثبات مالي كوتاه مدت برخوردار شد و فرصت آن را يافت كه مسيري استراتژيك براي مواجهه با چالشهاي درازمدت ترسيم كند.
تثبيت موفقيتها
در اكتبر سال 1996، در اوكلاهماسيتي و با حضور حدود 1000 مدير پست آمريكا، رانيون، هندرسون و تيم رهبري، آغاز اين تحول را جشن گرفتند. وضعيت مالي و خدمات مشتري پست آمريكا روبه بهبود بود. رانيون در سخنراني خود براي مديران، عزم خود براي بهبود عملكرد اجرايي آشكار ساخت و اظهار داشت كه بايد با كمك يكديگر »نسخه اي بهتر« از پست آمريكا خلق كنيم.
رابرت گاليون (رئيس بازنشسته موتورولا) سخنران اصلي همايش بود. او نيز بر بهبود عمليات و فرايندها تاكيد كرد (همانند موتورولا كه به اين اهداف ازطريق فرايند مشهور شش سيگما نايل شده بود) اما گفت كه بهترين راه نيل به آنها تبعيت از اهداف استراتژيك منظم است، اين حرفها براي من كه به سمت معاون مديرعامل در امور برنامه ريزي استراتژيك منصوب شده بودم، مشوق و قوت قلبي بود. توصيه هاي گالوين همچنين درونمايه اصلي پيش نويس استراتژي را تقويت مي كرد كه تهيه و در همايش ارائه كرده بوديم. شاه بيت اين استراتژي مبدل شدن به »شركت روبه رشد قرن بيست و يكم« ازطريق عرضه محصولات و خدمات رقابتي بود. چنين رشدي براي جبران افزايش هزينه ها و كاهش منابع سنتي درآمد پيش بيني شده بود.
سخنرانيهاي اين همايش براي برخي از مديران پرسابقه پست آمريكا چشم گشا بود. پست آمـريكا هرگز خود را به عنوان يك رقابت كننده درنظر نگرفته بود و هميشه ديدگاهش نسبت به رشد انفعالي بود. رويكرد جدي بسياري را سردرگم و به همان اندازه كه هيجان ايجاد كرد، باعث عدم اطمينان هم شد. كسي كه بعداً رئيس كل مالي شد، طي واكنشي بدبينانه، صريحاً اين هدف رشد را ٍ»غيرممكن« ناميد و نظر خود را به هيئت حاكمه پست آمريكا گزارش داد.
خوشبختانه، مجموعه اي از موفقيتهاي عملياتي موجب شادابي پست آمريكا شد و اين فرصت را به ما داد تا با چنين نگرشهايي مبارزه كنيم. بهبود كارايي عملياتي به ما كمك كرد درآمد خالصي حدود 1/8 ميليارد دلار در 1995 و 1/6 ميليارد دلار در 1996 به دست آوريم. پست آمريكا سيستم مديريت عملكردي موسوم به »بي نقص ازنظر مشتري« به راه انداخت. يكي از عناصر مهم اين سيستم، معطوف كردن توجه خود به بهبود زمان توزيع بود. تا سال 1997، پست آمريكا هدف بلندپروازانه رانيون در توزيع 90 درصد مرسولات داخلي مقدم طي 24 ساعت را پشت سر گذاشت.
نيل به اين هدف، تاثيري مثبت بر صاحبان حق متعدد پست آمريكا (از مشتريان گرفته تا كنگره) داشت. اكنون پست آمريكا به خود نه به عنوان يك ديوانسالاري تنبل و كم تحرك، بلكه به مثابه موسسه اي با عملكرد عالي كه قابليت تحول كامل را داشت، نگاه مي كرد. به نظر من، اين تحول فرهنگي، مبنا و نيروي لازم براي دگرگوني بزرگتر در مدل كسب و كاري ما را مهيا مي كرد.
اما هنوز هم نگران بودم. موفقيت چشمگير ما ممكن بود اين واقعيت را كه تغييري تدريجي بوده و نه تحولي اساسي، ازنظرها پنهان دارد. فراگيري چگونگي مبدل شدن به يك »نامه بر« ابر كارامد، هرگز نمي توانست پاسخگوي چالشهاي استراتژيكي باشد كه توسط تكنولوژي هاي جديد و رقبايي ايجاد شده بود كه با استفاده از تكنولوژي، توزيع متعارف را بهتر مي ساختند. كافي بود فقط نگاهي به موفقيت سيستم هاي پي جويي محمولات يو.پي.اس و فداكس اندازيم تا ببينيم كه چگونه بازار خود را از دست مي دهيم. به علاوه، بهبود عملكرد اجرايي درحدي نبود كه بتواند افزايش هزينه هاي پرسنلي را جبران كند.
مسيري ناهموار
دهه گذشته شاهد آغاز تحول مالي و دگرگوني راهبردي پست آمريكا بود. تحولي كه دچار نقصان شد و اكنون با آينده اي نامطمئن روبرو است. (جدول 1)
بهره گيري از قابليتهاي پست عادي
بيل هندرسون كه در ماه مه سال 1998 به عنوان مديرعامل پست آمريكا منصوب شد، به تهديدهاي رقابتي كه پيش روي پست آمريكا بود، اذعان داشت. وي توجه خود را بر تدوين استراتــژي براي مقابله با آن پرداخت. هدف مي توانست بهره برداري از موقعيت ممتاز پست آمريكا به عنوان »دروازه خانوارها« و مالكيت آن بر »لحظه توزيع مرسوله« (لحظه ورود مرسوله پستي به خانه يا محل كار) باشد. چنين استراتژي مي توانست الزام قانوني ما و بزرگترين مزيت رقابتي مان را به هم پيوند زند: اين واقعيت كه ما ملزم هستيم به همه خانه ها و شركتها در آمريكا سر بزنيم. اين الزام قانوني به جاي وظيفه اي پرهزينه، مي توانست نقطه جهشي براي رشد درآمد باشد.
به طور مثال، نظرسنجيها نشان مي داد كه يكي از جذابتريــن ويـژگيهاي پست وجود نامه رسانهايي است كه عموماً با ديده محبت و اعتماد به آنها نگريسته مي شود. مع هذا ما طي ساليان، كار چنداني براي بهره گيري از اين مزيت براي رضايت بيشتر مشتري و تسهيل كار خود انجام نداده بوديم. اكنون، با نقش جديد خود به عنوان »دروازه خانوارها« تحت حملات شديد شركتهاي پست موازي، ارائه كنندگان خدمات اينترنتي و شركتهاي مخابراتي بوديم و بايد از فرصت به دست آمده استفاده مي كرديم. استراتژي ما آن بود كه نامه رسانها را مبدل به تامين كنندگان خانه ها و ادارات ساخته و آنها را مجهز به تكنولوژي جديد (نظير فرستنده هاي بي سيمي كه توسط برخي آژانسهاي كرايه خودرو استفاده مي شود) سازيم تا ارائه خدمت كرده و مرسولات را از آنها براي توزيع روز بعد دريـــافت كنند. تحت چنين برنامه اي، حتي مي شد نرم افزاري دراختيار اين خانوارها و ادارات كوچك قرار داد كه ازطريق كامپيوترهاي خود از زمان حضور نامه رسان درخيابان محل سكونتشان آگاه شوند.
پنداره (vision) »دروازه اي به خانوار« منفعتي پنهان داشت. از آنجايي كه اين كار تنها گسترش كاري بود كه قبلاً نيز انجام مي داديم (درواقع، چيزي بود كه قانوناً ملزم به انجام آن بوديم) استراتژيمان، كمتر دغدغه اي ميان رقبا و قانونگذاران درمورد اينكه ما بهره اي غيرمنصفـــــانه از موقعيت انحصاري خود مي بريم، به وجود مي آورد. اما هرچند چنين پنداره اي ممكن بود گام به گام و تدريجي به نظر آيد و به تبع آن براي سياستگذاران قابل قبول تر باشد، اما درواقع يك پيشگذارد(proposition) مديريتي كاملاً جديدي را معرفي مي كرد كه مي توانست باعث تحول پست شود. بخش مياني شبكه توزيع ما (امكانات ادارات مقصد، مسيرهاي حمل و نقل راه دور، مراكز تجزيه مرسولات) بايد بازآفريني مي شدند. در بسياري موارد، اين امور بايد به پيمانكاران واگذار شده يا به طور مشترك بـــا ساير سازمانهايي انجام مي شد كه مي توانستند آنها را كارامدتر انجام دهند و آمادگي سرمايه گذاري در تكنولوژي جديد را داشتند. پست بايد تمركز خود را معطوف به »كيلومتر اول / كيلومتر آخر« مراحل قبول و توزيع مرسولات مي ساخت.
نيازي نيست بگويم كه ايده بخش كردن يا واگذاري قسمتهايي از شبكه توزيع در همه عكس العمل مثبتي ايجاد نكرد. اما انجام اين كار فقط تداوم روندي بود كه قبلاً توسط شركتهاي واسطي نظير پيتني بوز و يا حتي مشتريان بزرگ ما ازطريق انجام برخي امور سنتي پست صورت گرفته بود و مي توانست اين امكان را برايمان فراهم سازد كه از نقش يگانه خود در بخش توزيع بهره برداري كنيم.
در ژوئيه 1999 و هنگامي كه تمركز استراتژيك خود را كه به نظر مي رسيد آينده روشنــي را براي پست رقم خواهدزد، مرور مي كرديم، لنس آرمسترانگ هم براي اولين بار به عنوان قهرماني مسابقات توردوفرانس دست يافت.
يك سال بعد، بيل هندرسون در تلاشي اصيل براي تداوم موفقيتهاي پست آمريكا به فرانسه رفت و از نزديك به تماشاي دوچرخه سواري آرمسترانگ در مرحله آلپ مسابقات توردوفرانس پرداخت. او بلاواسطه شاهد خطرات و هيجانات پيش روي آرمسترانگ در مسابقات سال 2000 شد. (وي بعداً اين تجربه خود را براي جمعي از مديران پست آمريكا تشريح كرد). در آن مسير، جاده هاي سرازيري بود كه سرعت نزديك به 100 كيلومتر، مو را بر تن آدمي سيخ مي كرد و رقابتهاي فشرده اي در ارتفـاع 6 هزار پايي بين دوچرخه سواران رخ مي داد و همراه با اين هيجانات، درنهايت، آرمسترانگ قهرمان اين ماراتن سه هفته اي شد.
اما همزمان با پيشروي آرمسترانگ به سوي يك پيروزي ديگر، چالشهاي پيش روي ما در تلاش براي دگرگوني پديدار مي شدند. اگر چه مقاومت صريحي در مقابل تلاشهاي ما نزد مديران ارشد مشاهده نمي شد، اما بي تفاوتي درحال افزايش بود. برخي معتقد بودند كه خدمات جديد الكترونيك (مانند معاملات مبتني بر وب) نمي توانند به اين زوديها نقش كسب و كار اصلي پست را كم رنگ سازند. تلاش براي مقابله با چنين تهديدهايي (به طور مثال، ابتكار ما براي پرداخت صورتحسابها به صورت الكترونيك ازطريق پست) به كلام يكي از با نفوذترين مديران ارشد پست، »عاملي انحرافي« بود كه توجه ما را از وظيفه هدايت رشد در ترافيك مرسولات مقدم (first-class mail) منحرف مي كرد. در واقع، تحقيقي از مديران ارشد نشان دادكه آنها عقيده دارند تجارت الكترونيك تا ده پانزده سال آينده تاثيري بر پست آمريكا نخواهد داشت. تحقيقي مشابه نيز نشانگر عدم باور به ساير تهديدات رقابتي بود.
اين مقاومت واقعي تيم مديريت، در مقاومت صريح رهبران كارگري تبلور يافت. به هنگام تدوين اولين برنامه استراتژيك پنج ساله خود، من به دنبال دريافت نظرات رهبران دو اتحاديه بزرگ كاركنان پست آمريكا برآمدم. رهبران اتحاديه نامه رسانها، پيش نويس اوليه مرا »متحجرانه« خواندند، زيرا به قدر كافي به اهميت اتحاديه ها و ميراث نهضت كارگري آمريكا اذعان نكرده بود. رهبر ديگر اتحاديه بزرگ كه نماينده كارمندان پست بود، خواستار اطلاع از برنامه »پشت پرده« ما شد. هنگامي كه روزي به طور اتفاقي با وي در محل مجلس نمايندگان آمريكا مواجه شدم، بر سرم فرياد زد كه »از طرح استراتژيك شما حمايت نخواهم كرد، مگـــر آنكه به نظرات من توجه كنيد«. مي دانستم كه نمي توانم با چنين رفتارهايي مماشات كنم. زماني، از يكي از مقامات ارشد دولت كلينتون خواستم ميزان حمايت رئيس جمهور را از اصلاحات پستي بيان دارد، وي به صراحت اذعان كرد: »خب، ما ناگزيريم به نظــرات دوستان اتحاديه اي خود توجه كنيم. مي دانيد كه آنها چقدر بر روند انتخابات آينده تاثيرگذار هستند«.
مشكلي پنهان اما دردسرزاتر، عدم توانايي در تعريف دقيق يافته هاي خود و تداوم حمايت از ابتكارهاي »دروازه خانوارها« و تجارت الكترونيك بود. فرايند بودجه كماكان به نفع برنامه هاي بهبود عملياتي (و نه رشد ابتكارهاي جديد) جهت گيري مي شد. نيمي از هزينه هاي سرمايه اي سه ميليارد دلاري ما به امر ساخت و ساز تاسيسات و دفاتر پستي اختصاص داشت و نيمي ديگر در خودكارسازي و ساير اقدامات در راستاي كاراتر ساختــــــن فراورش مرسولات سرمايه گذاري مي شد.
نهايتاً، محدوديتهايي كه بر ما به عنوان انحصار قانوني تحميل مي شد، به شكل دردآوري آشكار و بديهي بود. در تابستان سال 1999، بيل هندرسون با مديرعامل آمازون.كام (جف بزوس) ملاقات و فوراً آن را علني كرد. ما به سرعت اتحادي استراتژيك با آمازون براي كشف زمينه هاي كاري جديد ايجاد كرديم. فعاليت تبليغاتي ما آمازون خوشنام را ناديده گرفته و سرويس پست مقدم (priority mail) را به عنوان محور اقتصاد جديد معرفي كرد. درحالي كه فعاليت تبليغاتي ما پست آمريكا را به عنوان حامي فيزيكي اينترنت معرفي مي كرد و بدون شك كسب و كاري را برايمان به وجود آورده بود. يو.پي.اس از منافع واقعي سيستم توزيع ناشي از موفقيتهاي بعدي آمازون بهره برداري كرد. رقيب ما به آمازون در تامين مالي فروش آن كمك كرد و عمليات خود را با اين جايگاه فروش كتاب ازطريق ايجاد انباري در خيابان مجاور دفتر مركزي آمازون هماهنگ كرد. براي تحركي مشابه، ما ناگزير بوديم تا در فرايندي دشوار، تاييد كميسيون نرخهاي پستي را اخذ كنيم.
در سراشيبي
دراوايل سال 2001 كورسوي اميدي پديدار شد. پس از سالها مراوده پنهاني و ماهها مذاكرات محرمانه، پست آمريكا و فداكس اتحاد تجاري را اعلام كردند. در اين اتحاد، قرار بود فداكس مرسولات پيشتاز پست آمريكا را توزيع كند. اين توافق 6 ميليارد دلاري با استراتژي ما براي يافتن شركايي در بخشهايي از شبكه توزيع كه مي توانستند در كسب مزيت رقابتي ما را كمك كنند، همسو بود. مبناي اين اتحاد، تكميل برنامه هاي يكديگر بود: ما مرســولات را در شب جدا و طي روز حمل مي كـرديم و فداكس عكس اين كار را انجام مي داد. همچنين، اميدوار بوديم اين كار باعث شود بتوانيم برخي ناتوانائيهايي خود را كه مانع از ورود ما به عرصه ديجيتال بود، از سربگذرانيم و اين فرصت را بيابيم كه چيزهايي از يك شركت چالاك بياموزيم. شركتي كه همگان به مهارت آن در كاربرد فناوري در راستاي نوآوري اذعان داشتند.
اما پس از آن، همه چيز خراب شد. دومين برنامه راهبردي ما كه در سپتامبر 2000 منتشر شد، تصــــــويري مثبت از عملكرد مالي كوتــاه مدت ترسيم كرده بود، اما همچنين پيش بيني مي كرد كه مسائلي مانند پست الكترونيك و معاملات مالي بر خط گسترده تر خواهند شد. هرچند ركود تجارت الكترونيك اين تهديد رقابتي را براي مدتي به تعويق انداخت، اما اقتصاد در حال نزول حتي بر رشد كوتاه مدت ترافيك پستي اثرنامطلوب گذاشت. اين امر با توافقي ناخوشايند با افزايش دستمزد كاركنان و افزايش جزئي در نرخهاي پستي همراه و به بحران مالي ناگهاني منجر شد. در سال مالي 2001، مازاد درآمد اواخر دهه 1990 به زياني بالغ بر 1/6 ميليارد دلار تبديل شد. هرچند اين مبلغ كمتر از 3 ميليارد دلاري بود كه قبلاً برآورد شده بود، اما هيچ جاي خوشحالي نداشت. فشـارهاي اقتصادي موجب شد خوش بيني هاي اوليه رنگ باخته و ضعفهاي پنهان و ساختاري، ما را در معرض تهديد فناوري جديد و رقباي تازه قرار داد. در چنين شرايطي، قطعاً دگرگوني راهبردي اساسي (و مخاطره آميز) بسيار دشوارتر از يكي دو سال قبل شده بود.
اميد به اينكه كنگره، اصلاحات عمده اي را در ساختار پست تاييد كند و دست ما را براي تلاش در راستاي چنين تحولي باز گذارد، نيز رنگ باخت. شش سال پس از آنكه ماروين رانيون درخواست خود براي به دست آوردن اختيار لازم براي مديريت نيروي انساني، نرخهاي پستي و خدمات پستي را طرح كرد (درخواستي كه مجادلات زيادي را در كنگره با مشتريان و رقباي پست آمريكا به وجود آورد) قانون مربوطه هنوز به تصويب نرسيده بود. مهمترين پشتيبان اصلاحات پستي در كنگره (جان مك هيو، نماينده نيويورك) رياست كميته امورپستي كنگره را ترك گفت و براي نخستين بار از شكل گيري ساختار جديد پست آمريكا در سال 1970، اين كميته منحل شد. بهترين فكر ممكن براي ادامه اصلاحات، رويكرد »اعلام خطر اضمحلال« براي جلب توجه افراد به بحران مالي درحال وقوع بود كه آن هم چندان موثر به نظر نمي رسيد.
در آوريل سال 2001، رئيس ديوان محاسبات طي گزارشي به كميته نظارتي كنگره، هشدار خود نسبت به درخطر بودن روند اصلاحات پستي را اعلام كرد. البته بعضي نظرات هنوز هم خوش بينانه بود. مجله مديريت دولتي هرچند با نظر رئيس ديوان محاسبات موافق بود، به عملكرد مديريت پست آمريكا نمره بيست داد. كميته بررسي عملكرد ملي دولت كلينتون، پست آمريكا را به عنوان الگوي راهبرد دولتي اعلام كرد. اما دقيق ترين و موجزترين ارزيابي توسط سناتور فرد تامسون از ايالت تنسي (كه بعداً رئيس كميته امور دولتي سنا شد) بيان گرديد. وي به هنگام تحقيق درمورد ناكاميهاي پست آمريكا اظهار داشت: »مطمئناً كشتي پست به گل نشسته است«.
در ماه ژوئن، جك پاتر، يكي از اعضاي تندرو و عمل گراي هيئت مديره پست آمريكا و مدير عملياتي آن كه در ايجاد اتحاد تجاري با فداكس نقش اساسي داشت، به عنوان مديرعامل منصوب شد. در اوايل پاييز، پست آمريكا و كاركنانش قرباني حملات تروريستي شدند و تعدادي از كاركنان پست آمريكا در اثر سياه زخم جان خود را از دست دادند. در دسامبر 2001، من پس از هشت سال خدمت در پست آمـــريكا، آن را ترك گفته و شغل تازه اي در بخش خصوصي اختيار كردم.
چهار درس دشوار
در تلاش خود براي آموختن درسهايي از اين تجربه پرنشيب و فراز خود در پست آمريكا، به اين نتيجه رسيده ام كه هيچ پاسخ ساده و صريحي براي چرايي شكست تلاشهاي ما براي ايجاد دگرگوني در پست آمريكا وجود نـــدارد. هرچند برخي بينشها برايم حاصل شده اند، اما هنوز هم ابعاد بسيار مبهمي از مسئله باقي مانده است.
به يك تعبير، وضعيت پيچيده پست آمريكا هرگونـه راه حل سرراست را منتفي مي سازد. به علاوه، بخشي از بحران كنوني پست آمريكا ناشي از ركود اقتصادي اخير است. ركودي كه بر بسياري از شركتهاي ديگر نيز تاثير منفي داشته است. مطمئناً، اقتصاد كم رونق و تركيدن حباب تجارت الكترونيك، برخي ابتكارهاي جاه طلبانه اي را كه من عامل آنها در روزهاي اوج انقلاب اينترنت بودم، ناشيانه و غيرعملي و رويايي جلوه داد.
به علاوه، هرگونه تحليل تجارب مان متاثر از حمله تروريستي اخير خواهدبود كه سيستم پست آمريكا و كاركنانش را قرباني كرد. اين وقـايــع بحراني واقعي به وجود آورد كه به هيچ وجه شباهتي به »وضعيت حاد« هدايت شده نداشت و اصلاحات كاملاً به جاي پستي را از حالت ضرورت خارج ساخت. البته اين تهديدهاي بحراني، هزينه ها را (به دليل ضرورت اقدامات امنيتي) به ميزان قابل توجهي افزايش و درآمدها را (به علت نگرانيهاي مردم درمورد مرسولات پستي) كاهش مي دهد و زيانهاي عملياتي سال مالي 2002 را بيش از 1/35 ميليارد دلاري مي كند كه قبلاً پيش بيني شده است. هــرچند كنگره كمكهاي مالي كوتاه مدتي را براي پست درنظر گرفته است، اما تحليلگران مجرب پيش بيني نمي كنند كه كنگره در آينده اي نزديك، اصلاحات ريشه اي را در پست آمريكا به تصويب رساند. راهي كه برخـــي از ادارات پست اروپايي در پيش گرفتــه اند (يعني خصوصي سازي) به نظر نمي رسد به دليل جو حاكم كنوني ناشي از بحران يازده سپتامبر چندان مورداقبال واقع شود.
اگرچه نمي توانم درسهايي مشخص از اين تجربه ارائه دهم، اما مي توانم برخي استنتاجات در مورد اقداماتي كه بايد قبل و بعد از آن روز شكوهمند پيروزي آرمسترانگ در ژوئيه 1999 انجام مي داديم، بيان دارم. هرچند اين وسوسه وجود دارد كه تقصير را گردن برخي افراد و گروهها (مثل رهبران نالايق، مديران نافرمان، مشتريهاي حق نشناس، قانونگذاران از خودراضي و اعضاي سهل انگار هيئت مديره) اندازيم، اما من كليت سازمان را مقصر مي دانم. نمي توانم ادعا كنم اين پيشنهادها مي توانستند نيروي پيش برنده برنامه تحول را تداوم بخشند، اما مطمئناً غفلت از آنها به شكست اين برنامه كمك كرده است. صرف نظر از ماهيت خاص پست آمريكا، اعتقاد دارم اين پيشنهادها براي هر سازماني كه برنامه اي عمده براي تحول دارد، مي تواند مفيد واقع شود.
الف - زمان را ازدست ندهيد: اقدامات تحــــول گرا نيازمند حساسيت نسبت به ساعتهاي درون و برون سازماني است. ما فرصتهاي بسياري را در بازار از دست داديم و رقبايي نظير يو.پي.اس از آنها بهره گرفتند. به علاوه، ما دو فرصت بهره گيري از روحيه و نيروي پيش برنده در درون پست آمريكا را كه بهترين فرصت براي غلبه بر مقاومت در برابر تغيير بود، از دست داديم. اگر به هنگام قدرت و داشتن نيروي كافي به تغيير مبادرت نورزيد، تغيير تبديل به واكنشي در برابر حوادث بيروني مي شود. عكس العمل در برابر اين وقايع، منابع ارزشمنـد سازمان را هدر مي دهد. منابعي كه مي توانند صرف پيشبرد اهداف ابتكارهاي راهبردي خود سازمان شوند.
ب - اقدامات تحول آفرين را با كسب و كار محوري خود پيوند زنيد: بسياري از برنامه هاي جديد و نوآورانه ما براي افزايش درآمد، در حواشي كسب و كار ما بودند و ما هرگز راهي براي انتقال آنها به بطن عمليات خود ايجاد نكرديم. با مرور گذشته، مي توانم ببينم كه ابتكارهاي من در زمينه تجارت الكترونيك (علي رغم انعكاس گسترده در رسانه ها) ظرفيت درآمدزايي متوسطي داشتند و پيوند موثري با عمليات موجود نداشتند. برخي ابتكارات تكنولوژيك كه مرتبط با كسب و كار محوري توزيع مرسولات بودند (مثل توسعه نرم افزارهاي كاربردي باركد كه به مشتريان كلان اجازه مي داد محمولات ارسالي خود را پي جويي و مديريت كنند) به طور موثري در عمليات مان تلفيق نشدند. در واقع، اميدواركننده ترين مسير در كاربرد تكنولوژي در كسب و كار محوري ما، احتمالاً ناشي از اتحاد اخير با فداكس بوده است.
ج - بهبود تدريجي را با دگرگوني راهبردي عوضي نگيريد: هرچند ما كاملاً عملكرد اجرايي خود را بهبود بخشيديم (يا به قول ماروين رانيون، درواقع »نسخه اي بهتر« از آنچـــــه مي شناختيم، از پست آمريكا عرضه كرديم) همزمان بايد از طريق راهبردي براي بهره گيري از مزيت رقابتي خـــــود، خود را بازآفريني مي كرديم. اما موفقيت قابل توجه ما در بهبود زمان توزيع (كه آن را با شور و هيجان زيادي جشن گرفتيم) چشممان را نسبت به ضرورت تغيير راهبردي كور ساخت. براي مدتي دچار خودبزرگ بيني شديم، از رقابت و چالشهاي پيش رو غافل شديم و در مسابقه با خود، خود را برنده ديديم.
د - درمورد محدوديتهاي خود و سرعت تغيير واقع بين باشيد: ساعات بي شماري را صرف تفكر درمــــــــورد اين كرده ام كه چگونه مي توانستيم هوشمندانه تر و شجاعانه تر با مسئله دگرگون سازي پست آمريكا برخورد كنيم. علي هذا، در اقدام براي دگرگون سازي تعيين اينكه كدام موانع تحت كنترل شما هستند و كدام ها نيستند، بسيار حائزاهميت است. بسياري از كارهايي كه مي خواستيم انجام دهيم، حداقل در آن زمان ناممكن بودند. به طور مثال، علي رغم تغيير فضاي سياسي و پشتيباني كنگره از انعطاف پذيري بيشتر در عمليات پست آمريكا، حتي انديشيدن درباره ايجاد محصولات و خدمات جديد هم ناشيانه و ناپخته بود. هرچند برخي محدوديتها (مثل چارچوب قانوني و اندازه بزرگ و پيچيدگي) خاص پست آمريكا بودند، اما همه سازمانها با برخي از اين محدوديتها مواجه هستند. شايد در محيط عمل گراي كسب و كار در آمريكا گفتن اين حرف جايز نباشد، اما برخي اوقات بايد اين محدوديتها را پذيرفت. قصور در اذعان به اينكه برخي اوقات نمي توان بعضي كارها را به انجام رساند، مي تواند به يأس و بدگماني و درنهايت، تضعيف ابتكارات در راستاي دگرگون سازي سازمان منجر شود.
صرفنظر از محدوديتهاي ذاتي هر تلاشي در راستاي دگرگون سازي، دستيابي به تغييري بامسمــا حتي در بزرگترين، پيچيده ترين و سنتي ترين سازمانها هم ممكن است. درواقع، علي رغم تاثيرات ناشناخته اخير، من همچنان معتقدم كه انجام چنين تغييراتي در پست آمريكا شدني است. اميدوارم مديران ساير كسب و كارها كه مصمم به تقويت »لحظات لنس آرمسترانگ« در سازمانهاي خود هستند، داستان تلاشهاي ما را مفيد يابند.
منبع:harvard business review, feb 2002
مترجم: حسين حسينيان