MR_Jentelman
27th August 2009, 12:57 PM
چکيده:
يکي از ويژگيهاي دنياي جديد کسب و کار افزايش سطوح رقابت است. سازمانهايي که خواهان افزايش سهم بازار خود و يا اصولا بقا در چنين فضايي هستند بايد خود را با تغيير شرايط محيط وفق دهند. از اين رو تغييرات زيادي در روشهاي کسب و کار در حال شکل گيري است . يکي از آنها مهندسي مجدد فرايند هاي کسب و کار (BPR=Business Process Reengineering) است که مايکل همر آن را طراحي دوباره فرايندهاي کسب و کار به گو نه اي انقلابي براي دست‌يابي به بهبود چشمگير تعريف مي کند. از آنجا که نظريه مهندسي مجدد ، نظريه نسبتا جديدي براي بهبود کسب‌وکار است ، روشها و رويکردهاي آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي‌تواند شکل‌هاي مختلفي به خود بگيرد، روشهاي آن نيز از يکديگر متمايزند ، زيرا تاکيد بر روي برخي فاکتورها در يک پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت . در اين مقاله سعي مي‌شود تا با بررسي انواع روشهاي پياده سازي مهندسي مجدد متناسب با فضاي فرهنگي و نگرش موجود در سازمانهاي ايراني و همچنين تجارب پياده سازي در گروه صنعتي دمنده و شرکت پارس خودرو بهترين روش معرفي شود.
مقدمه
مهندسي مجدد روندي است که در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي کسب و کار عوض کرده و بنابراين سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرايند محوري حرکت مي کند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند کسب و کار و کاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي تر شدن سازمان مي شود. رويکردها و روشهاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است . امروزه روشهاي همر و چمپي و داونپورت ازبقيه بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرند.
متدولوژي چيست ؟
مجموعه روشها (متدولوژي) خط مشي هاي گام به گام موسسه ها وشرکتهاست که براي تکميل يک يا چند مرحله از مراحل يک چرخه تکاملي به کار گرفته مي‌شود . هر روش تکنيکها و استانداردهاي خاص خود را به چرخه تکاملي تحميل مي‌کند.
يک مجموعه روش، مرکب است از مراحلي که هر يک به نوبه خود از مراحل فرعي تشکيل شده اند. با کمک اين مراحل ، توسعه دهندگان سيستم مي‌توانند در هر مرحله ابزارها و روشهاي مناسب آن مرحله را انتخاب و پروژه‌هاي توسعه سيستم ها ي اطلاعاتي را برنامه ريزي ، مديريت ، کنترل و ارزيابي کنند.
بر اساس مفاهيم و تئوري عمومي سيستم‌ها نگرشي شکل مي گيرد که نگرش يا رويکرد سيستمي نـاميده مي شود. از طرفي اين نگرش يک طــرز تفکر است و از طرف ديگر روشي بـراي برخورد با مسئله است که قابليت استفــاده در حل مسائل سازماني را بخوبي داراست. هر گاه اين رويکرد در حل مسائل ســـازماني به کار گرفته شود به عنوان روش کلي حل مسئله ناميده مي‌شود.
و هر گاه که براي تحليل ، طراحي ، بهبود سيستمهاي اطلاعاتي مورد استفاده قرار گيرد، به عنوان متدولوژي يا روش تجزيه و تحليل و طراحي سيستم ناميده مي‌شود.
دلايل نياز به متدولوژي
-افزايش هزينه هاي پروژه نسبت به سقف پيش بيني شده.
- افزايش مدت انجام پروژه نسبت به زمان برنامه ريزي شده.
- توليد سيستم‌هايي که نياز واقعي کاربران را برآورده نمي کنند.
- ناتواني در توسعه آتي و يا پشتيباني مناسب سيستم.
- حجم زياد دوباره کاريها وفعاليتهاي موازي و ناهماهنگ.
- وجود نداشتن ساختاري مناسب براي سازماندهي اطلاعات جمع آوري شده.
انواع متدولوژي‌هاي مهندسي مجدد
رويکردها و متدولوژي‌هاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است که مي‌توان دسته‌بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت . يک روش براي دسته‌بندي پروژه‌هاي مهندسي مجدد ، چگونگي تاکيد و تمرکز آنها بر روي فاکتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات، استراتژي ، مديريت کيفيت ، عمليات و منابع انساني است . يک روش ديگر ، چگونگي نگرش متدولوژي‌ها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت ، ابداع و تفکر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي‌دانند، چنانکه معتقدند براي مهندسي مجدد ، سازمان مي‌بايست با يک صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد . با چنين نگاهي تعريف يک رويکرد ساخت‌يافته براي مهندسي مجدد غيرممکن است . از طرف ديگر افرادي چون داونپورت ، شورت ، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم مي‌دانند و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد، ارائه طرحها و برنامه‌هاي کاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است. در اين گام تلاش مي‌شود تا بعضي متدولوژي‌هاي ساخت‌يافته به طور خلاصه شرح داده شود. متدولوژي‌هاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از :
1 - روش مهندسي مجدد کلين (Kelien,1994):
گامهاي آن عبارتند از :
-1 -1 آماده‌سازي : در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي‌شوند .
-1 -2 تشخيص: توسعه الگوهاي مشتري‌مدار براي فرايندهاي کسب‌وکار .
-1 -3 انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
-1 -4 راه حل : تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
-1 -5 انتقال : اجراي مهندسي مجدد .
2 - روش مهندسي مجدد فيوري (Furey,1993) :
-2 -1 تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
2-2 - اندازه‌گيري و نقشه‌کردن فرايندهاي موجود .
2-3 - تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود .
2-4 - الگوبرداري از بهترين عملکرد .
2-5 - طراحي فرايندهاي جديد .
2-6 - اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.
3 - روش مهندسي مجدد گاها (Guha,1993):
3-1 - چشم‌انداز : به تصوير کشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت، تشخيص فرصتهاي مهندسي مجدد ، همراستايي با استراتژيهاي کسب‌وکار و تعريفهاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات .
3-2 - اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملکرد .
3-3 - تشخيص : مستند کردن فرايندهاي موجود و تشخيص شکافها در عملکرد .
3-4 - جايگزيني : تعريف جايگزينها ، نمونه‌هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات .
3-5 - احيا و نوسازي : اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه‌هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه‌هاي کسب‌وکار .
3-6 - مشاهده‌گري : تشخيص اندازه‌گيريهاي عملکرد و بهبودهاي مستمر .
4 - روش مهندسي مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1 - کشف : تنظيم استراتژي‌ها و چشم‌انداز براي کسب‌وکار .
4-2 - طراحي مجدد : طراحي مجدد کليه فعاليتها ، مهارتها و فرايندها .
4-3 - تحقق : تکنيکهاي مديريت تغيير ، سازماندهي تيم مهندسي مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گيري عملکرد و مديريت تغيير .
-5 روش مهندسي مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1 - کشف : تشخيص مسئله، تنظيم اهداف ، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شکل‌دادن تيم مهندسي مجدد .
5-2 - جستجو و جمع‌آوري : تجزيهوتحليل فرايند ، مستندسازي ، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات .
5-3 - نوآوري و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرايندها .
5-4 - سازماندهي مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازي مجدد : اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين .
6 - روش مهندسي مجدد داونپورت و شـــورت (Davenport & Short,1990) :
6-1 - چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرايند .
6-2 - تشخيص: تشخيص فرايندهايي که نياز به طراحي مجدد دارند .
6-3 - درک: درک فرايندهاي موجـود و اندازه‌گيري آنها .
6-4 - تشخيـص: تشخيص قابليتـها و نيازسنجــيهاي IT .
6-5 - طراحي نمونه اوليه : طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد .
7 - روش مهندسي مجدد هاريسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1 - انتخاب مسير : انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد .
7-2 - الگوبرداري : تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري .
7-3 - چشم‌انداز فرايندها : خلق چشم‌انداز براي فرايندهاي آينده .
7-4 - حل مسئله : تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه‌حل براي حالات مختلف تغيير .
7-5 - برنامه‌ريزي : برنامه‌ريزي جامع براي بهبود فرايندها .
7-6 - اجرا : اجراي برنامه‌ريزي مهندسي مجدد .
7-7 - بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعکاس اندازه‌گيري عملکرد .
8 - روش مهندسـي مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1 - دوران نهفتگي : انتخاب اعضاي تيم، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات .
8-2 - تفکر هدفمند : تشخيص فرصتهاي بهبود و راهکارهاي جايگزين طراحي مجدد فرايندها .
8-3 - کشف حقيقت : انتخاب روش اجرايي ، انگيزش تيم و تعهد .
8-4 - آزمايش و يادگيـري : شروع آزمايش با نمونه‌هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده .
9 - روش مهنــدسي مجدد کتينگر (Kettinger,1997) :
9-1 - چشم‌انداز : استقـرار تعهد مديريت و چشم‌انداز، کشف فرصتهاي مهندسي مجدد، تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات، انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد .
9-2 - اقدامات اوليه: اطلاع‌رساني به عناصر سازمان، سازماندهي تيم مهندسي مجدد، برنامه‌ريزي پروژه، تشخيص مشتريان خارجي فرايند، نيازسنجي، تنظيم اهداف عملکرد .
9-3 - تشخيص : مستندکردن فرايندهاي موجود، تجزيهوتحليل فرايندهاي مجدد .
9-4 - طراحي مجدد : تشخيص و تجزيهوتحليل فرايندهاي جديد، تهيه نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد، طراحي ساختار منابع انساني، طـراحي و تجزيهوتحليل سيستمهاي اطلاعاتي .
9-5 - نوسازي و احيا : سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني، اجراي مولفه‌هاي سيستمهاي اطلاعاتي، آموزش کاربران .
9-6 - ارزيابي : ارزيابي عملکرد فرايندها، برنامه‌هاي بهبود مستمر .
10 - روش مهندسي مجدد کوپرز و ليبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
-10 -1 تشخيـص : فرايندهاي فعلي مشخص مي‌شوند .
10-2 - مدل کردن فرايندهاي جاري : با مدل کردن فرايندهاي جاري ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص مي‌شود .
10-3 - انتخاب : راهکارهاي جايگزين موجود جهت طراحي آزمايـش و بهترين آنها انتخاب مي‌شود .
10-4 - اجرا : فرايندهاي طراحي‌شده به اجرا گذاشته مي‌شوند .
11 - روش مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت (Texas Instruments):
11-1 - آماده سازي .
11-2 - درک و تشخيص .
11-3 - طراحي مجدد .
11-4 - اجرا .
12 - روش مهندسي مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1 - تعريف مسئله و سازماندهي آن .
12-2 - تجزيهوتحليل فرايند ، تشخيص و طراحي مجدد .
12-3 - اجراي فرايندهاي جديد طراحي شده.
13 - روش مهندسـي مجـدد کنــدور (Condore) :
13-1 - توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرايند .
13-2 - درک فرايندهاي موجود .
13-3 - تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
13-4 - تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
13-5 - بکارگيري فرايندهاي جديد .
13-6 - عملياتي کردن فرايندهاي جديد .
13-7 - ارزشيابي فرايندهاي جديد .
13-8 - بهبود مستمر .
14 - روش مهندسي مجدد ابلنسکي (Obolenesky,1994) :
14-1 - بدانيد که چه مي‌خواهيد : درک نياز و دگرگون کردن، تحليل ذي‌نفعان کليدي و نيازهاي آنان، چارچوبي براي موفقيت .
14-2 - برنامه‌ريزي کنيد : تهيه رئوس برنامه پيشنهادي، فرايند برنامه‌ريزي .
14-3 - اجرا کنيـد : تکنيکهاي فني، تکنيکهاي فرهنگي .
14-4 - سنجـش و ارزيابي برنامه‌ريزي دگرگوني : کنترل و بازيابي عمليات، کنترل نتايج .
14-5 - دست‌يابي به دگرگوني مداوم : دگرگوني در خود دگرگوني، کنترل نتايج .
دو روش معمول براي مهندسي مجدد
مهندسي مجدد آزاد
در اين روش، مهندسي مجدد بدون در نظر گرفتن سيستم يا فناوري خاصي و بر اساس نيازهاي سازمان اجرا مي‌شود و هيچ محدوديت از پيش تعريف شده‌اي براي بازنگري و طراحي فرايندها تعريف نمي‌شود. در روش مهندسي مجدد آزاد، فرايندهاي بهينه براي سازمان طراحي مي‌شود. اين روش در مقايسه با روش مهندسي مجدد مبتني بر يک محصول نرم افزاري خاص، گرانتر است، ليکن براي پاسخ‌گويي به نيازهاي سازمان، انعطاف‌پذيري بيشتري دارد. اين روش، از روش مهندسي مجدد بر مبناي يک محصول نرم افزاري خاص کندتر و پياده‌سازي آن نيز مشکل‌تر است. با بهره‌گيري از اين روش سازمانها مي‌توانند به مزيت رقابتي دست يابد، چون فرايندها تنها براي آنها ايجاد شده است و رقبا نمي‌توانند به اين فرايندها دسترسي داشته باشند. اجراي مهندسي مجدد با اين روش ممکن است تغييرات اساسي و ريشه‌اي را براي سازمان به همراه داشته باشد. اين روش در صورتي که با آموزش، فرهنگ‌سازي و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتري از لحاظ حمايت کارکنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند که در اين روش ممکن است فرايندهايي که کاربران با آنها درگير هستند، به صورت کامل تغيير کنند.
مهندسي مجدد مبتني بر يک محصول نرم‌افزاري خاص
در اين روش ابتدا سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان انتخاب مي‌شود و سپس بر اساس اين سيستم، مهندسي مجدد فرايندها صورت مي‌گيرد. اُليري از اين روش با عنوان مهندسي مجدد محدود، ياد مي‌کند. اين روش نسبت به روش مهندسي مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نيازي به تغيير سيستم نيست و تنها فرايندهاي سازمان با توجه به سيستم تغيير مي‌کنند. اين روش فرايندهاي سازمان را بر اساس قابليتهاي سيستم طراحي مي‌کند. روش مهندسي مجدد بر مبناي يک محصول نرم افزاري خاص ، سازمان را با چالشهايي نيز روبرو مي‌سازد. طراحي فرايندها براساس يک سيستم جديد بدون در نظر گرفتن خواستها و نيازهاي کاربران، مقاومت و نارضايتي آنها را برانگيزد و هزينه‌هاي آموزشي قابل توجهي را متوجه شرکتها مي‌کند.
عوامل شکست پروژه‌هاى مهندسي مجدد
فاکتورهاي منفي بسياري وجود دارند که در صورتي که به آنها بها داده نشود ، زمينه‌ساز ناکامي مهندسي مجدد خواهند شد. از جمله اين عوامل مي‌توان به موارد ذيل اشاره نمود :
_ کوشش براي اصلاح يک فرايند به‌جاي دگرگون کردن آن، روشهاي توسعه‌اي همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه‌رو مي‌شوند ولي از سوي ديگر مطمئن‌ترين راه براي شکست در مهندسي مجدد هستند.
_ بي‌توجهي به فرايندها .
_ بي‌اعتنايي به ارزشها و اعتقادات کارکنان .
_ به نتايج مختصر راضي شدن؛ تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي‌تاثير و حتي مخرب هستند .
_ زود تسليم شدن .
_ فرهنگ سازماني کنوني و گرايشهاي مديريت ، موانع آغاز مهندسي مجدد هستند.
_ انتظار به راه افتادن مهندسي مجدد از پايين سازمان ؛ به دو دليل مهندسي مجدد از پايين سازمان انجام نمي‌شود : نخست اينکه فشار مورد نياز مهندسي مجدد بايد از بالاي سازمان تامين شود ، چراکه کارکنان رده پايين ديدگاه گسترده‌اي درمورد سازمان و مشکلات فرايندهاي آن ندارند . دوم آنکه مديران مياني به دليل ترس از به خطر افتادن تواناييها و نفوذ و اختيارات کنوني ، دست به اينگونه دگرگونيها نمي‌زنند.
_ بکارگيري رهبري که مهندسي مجدد را نمي‌شناسد .
_ تنگ‌نظري در تخصيص منابع ؛ تخصيص منابع محدود اين انديشه را نيز در کارکنان تقويت مي‌کند که مهندسي مجدد مرحله‌اي گذراست.
_ کوشش به راضي نگهداشتن همگان ؛ در اجراي مهندسي مجدد خيلي از واحدها منحل مي‌شود و شايد پاره‌اي از کارکنان پست خود را از دست بدهند ، پس کوشش در خشنود کردن همگان بي‌نتيجه خواهد بود.
_ عقب‌نشيني در برابر مخالفان تحولات .
_ طولاني شدن برنامه ؛ مهندسي مجدد براي همه کارکنان شرکت با نگراني همراه است . تجربه نشان مي‌دهد که زماني حدود دوازده‌ماه بيشترين وقتي است که سازمان بايد براي طراحي يک طرح جديد و آغاز به پياده‌سازي آن صرف کند .
عوامل موفقيت پروژه‌هاى مهندسى مجدد
1 - مديريت رده بالاى پشتيبان و متولى (با مشارکت قوي و پايدار).
2 - اولويت‌بندى يا رتبه‌بندى استراتژيک (در مسير و منطبق با اهداف استراتژيک شرکت).
3 - مقيد کردن کسب و کار به تغييرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش).
4 - متدولوژى اثبات شده (که دربرگيرنده‌ى چشم‌اندازي براي فرايندها باشد).
5 - مديريت تغيير مؤثر (با فرهنگ تغيير شکل ماهرانه).
6 –خط مالکيت (مالکيت و پاسخ گوى).
7 - ترکيب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و يکرنگى و هم در دانش).
روش هاي مناسب خاص شرکتهاي ايراني کدامند ؟
با بررسي انواع متدولوژي‌ها دلايل شکست و موفقيت پروژه هاي مهندسي مجدد و نيز فضاي حاکم بر شرکتهاي ايراني که عمدتا ناشي از وجود فضاي غير رقابتي و خواص ايجاد شده توسط اين عامل است، به اين نتيجه مي‌رسيم که عمدتا متدولوژي‌هايي بيشتر مورد توجه قرار مي‌گيرند که توجه ويژه اي به تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز دارند .
متدولوژي‌هاي گاها (3 (، داونپورت و شـــورت(6)، هاريسون و پرات (7)، کتينگر و کنــدور (13) از جمله متدولوژي‌هايي هستند که توجه ويژه‌اي به چشم انداز سازمان دارند. اما نکته مهم آن است که از جملگي متدولوژي‌ها آنهايي بيشتر بايد مورد استفاده قرار گيرند که تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز را در حيطه کل ساز مان مورد برسي قرار مي دهند زيرا ضعف غالب سازمانها در ايران در نبوديک چشم انداز مناسب براي سازمان است؛ از اين رو متدولوژي‌هاي داونپورت و شـــورت و کنــدور مي تواند کمک بيشتري در پياده سازي مهندسي مجدد در شرايط اينچنيني کند.
نکته مهم ديگر آنکه به دليل ايجاد تنشهاي مضاعف حتي در بين مديران ارشد سازمان در پروژه هاي تغيير که در شرايط اقتصادي بسته تعريف مي‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فاز هاي پاياني فرايندهاي مهندسي مجدد است، پس اينچنين به نظــــر مي‌رسد که روش مهندسـي مجـدد کنــدور شرايط بهتري براي پياده سازي در سازمانهاي ايراني داراست. اما مطلب قابل تامل آنکه به دليل نبود ويا کمبود آشنايي کارکنان سازمانهاي ايراني با پروژه هاي بهبود، اجراي يک پروژه دگرگوني حتي در صورت مقاومت نکردن کارکنان مي‌تواند به سادگي آنان را دچار سردرگمي کند .
بنابراين، عاملي که مي تواند به کارايي بيشتر اين فضا کمک بسزايي بکند، انجام يک پروژه کوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوري اطلاعات است، زيرا آشنايي افراد سازمان ونگرش بهبود کارها لازمه هماهنگي و همکاريهاي بعدي را فراهم مي‌کند از اين رو شايد بتوان روش مهندسـي مجـدد کنــدور را اين چنين گسترش داد :
-1 توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرايند .
-2 درک فرايندهاي موجود .
-3 بهبود : بهبود دوره اي ، کوتاه با انجام تغييرات کم.
-4 تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
-5 تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
-6 بکارگيري فرايندهاي جديد .
-7 عملياتي کردن فرايندهاي جديد .
-8 ارزشيابي فرايندهاي جديد .
-9 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعکاس اندازه‌گيري عملکرد.
همچنين با بررسي روشهاي معمول اجراي مهندسي مجدد و با توجه به شکل خاص اقتصاد ايران (اقتصاد بسته) و نيز ساختار خاص قوانين کار و امور اجتماعي که تفاوت اساسي با قالب هاي استاندارد شده جهاني در سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان دارند مي توان به اين نتيجه رسيد که الزام مهندسي مجدد فرايند هاي کسب و کار به عنوان پيش نياز پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با يک محصول نرم افزاري باشد به هيچ وجه نمي تواند موجب ايجاد يک مزيت رقابتي براي سازمان شود، زيرا :
اولا قواعد و قوانين دروني و برون سازماني موجود لزوما نمي تواند انعطاف کافي بر شکل خاص سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان را داشته باشد. ثانيا با فرض انطباق کامل مفاهيم سازمان با قالب يک نرم افزار خاص ايجاد اين بستر چون بر پايه روشهاي استاندارد يک محصول خاص است، ( حتي با فرض اعلام اين روش تغيير به عنوان مهندسي مجدد) نمي تواند يک مزيت رقابتي متمايز براي سازمان ايجاد کند. از اين رو مهندسي مجدد آزاد مي تواند روش مناسب تري براي پياده سازي يک پروژه دگرگوني در فضاي ايران باشد .
نتيجه گيري
امروزه سازمانهاي موفق به منظور فراهم آوردن شرايط ادامه حيات در محيط رقابتي امروز، به کمک مهندسي مجدد دست به دگرگوني و نوآوري مي زنند. به‌علاوه ، گفته شد ازجمله پيامدهاي اين اقدام ارائه خدمات و محصولات با کيفيت به مشتري، کاهش هزينه ،سرعت بخشيدن به امور و در نهايت بهبود عملکرد سازمان است . باوجود مزاياي يادشده، بايد اذعان داشت که مهندسي مجدد، فرايند ساده اي نيست و در مراحل آغازين استقرار موجب دلواپسي و بروز مشکلاتي در سازمان مي شود. از اين رو، انتخاب يک روش مناسب براي پياده سازي با توجه به شرايط سازمان مي‌تواند جزو فاکتور هاي افزايش موفقيت پروژه‌هاي مهندسي مجدد باشد.
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 183
يکي از ويژگيهاي دنياي جديد کسب و کار افزايش سطوح رقابت است. سازمانهايي که خواهان افزايش سهم بازار خود و يا اصولا بقا در چنين فضايي هستند بايد خود را با تغيير شرايط محيط وفق دهند. از اين رو تغييرات زيادي در روشهاي کسب و کار در حال شکل گيري است . يکي از آنها مهندسي مجدد فرايند هاي کسب و کار (BPR=Business Process Reengineering) است که مايکل همر آن را طراحي دوباره فرايندهاي کسب و کار به گو نه اي انقلابي براي دست‌يابي به بهبود چشمگير تعريف مي کند. از آنجا که نظريه مهندسي مجدد ، نظريه نسبتا جديدي براي بهبود کسب‌وکار است ، روشها و رويکردهاي آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي‌تواند شکل‌هاي مختلفي به خود بگيرد، روشهاي آن نيز از يکديگر متمايزند ، زيرا تاکيد بر روي برخي فاکتورها در يک پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت . در اين مقاله سعي مي‌شود تا با بررسي انواع روشهاي پياده سازي مهندسي مجدد متناسب با فضاي فرهنگي و نگرش موجود در سازمانهاي ايراني و همچنين تجارب پياده سازي در گروه صنعتي دمنده و شرکت پارس خودرو بهترين روش معرفي شود.
مقدمه
مهندسي مجدد روندي است که در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي کسب و کار عوض کرده و بنابراين سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرايند محوري حرکت مي کند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند کسب و کار و کاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي تر شدن سازمان مي شود. رويکردها و روشهاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است . امروزه روشهاي همر و چمپي و داونپورت ازبقيه بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرند.
متدولوژي چيست ؟
مجموعه روشها (متدولوژي) خط مشي هاي گام به گام موسسه ها وشرکتهاست که براي تکميل يک يا چند مرحله از مراحل يک چرخه تکاملي به کار گرفته مي‌شود . هر روش تکنيکها و استانداردهاي خاص خود را به چرخه تکاملي تحميل مي‌کند.
يک مجموعه روش، مرکب است از مراحلي که هر يک به نوبه خود از مراحل فرعي تشکيل شده اند. با کمک اين مراحل ، توسعه دهندگان سيستم مي‌توانند در هر مرحله ابزارها و روشهاي مناسب آن مرحله را انتخاب و پروژه‌هاي توسعه سيستم ها ي اطلاعاتي را برنامه ريزي ، مديريت ، کنترل و ارزيابي کنند.
بر اساس مفاهيم و تئوري عمومي سيستم‌ها نگرشي شکل مي گيرد که نگرش يا رويکرد سيستمي نـاميده مي شود. از طرفي اين نگرش يک طــرز تفکر است و از طرف ديگر روشي بـراي برخورد با مسئله است که قابليت استفــاده در حل مسائل سازماني را بخوبي داراست. هر گاه اين رويکرد در حل مسائل ســـازماني به کار گرفته شود به عنوان روش کلي حل مسئله ناميده مي‌شود.
و هر گاه که براي تحليل ، طراحي ، بهبود سيستمهاي اطلاعاتي مورد استفاده قرار گيرد، به عنوان متدولوژي يا روش تجزيه و تحليل و طراحي سيستم ناميده مي‌شود.
دلايل نياز به متدولوژي
-افزايش هزينه هاي پروژه نسبت به سقف پيش بيني شده.
- افزايش مدت انجام پروژه نسبت به زمان برنامه ريزي شده.
- توليد سيستم‌هايي که نياز واقعي کاربران را برآورده نمي کنند.
- ناتواني در توسعه آتي و يا پشتيباني مناسب سيستم.
- حجم زياد دوباره کاريها وفعاليتهاي موازي و ناهماهنگ.
- وجود نداشتن ساختاري مناسب براي سازماندهي اطلاعات جمع آوري شده.
انواع متدولوژي‌هاي مهندسي مجدد
رويکردها و متدولوژي‌هاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است که مي‌توان دسته‌بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت . يک روش براي دسته‌بندي پروژه‌هاي مهندسي مجدد ، چگونگي تاکيد و تمرکز آنها بر روي فاکتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات، استراتژي ، مديريت کيفيت ، عمليات و منابع انساني است . يک روش ديگر ، چگونگي نگرش متدولوژي‌ها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت ، ابداع و تفکر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي‌دانند، چنانکه معتقدند براي مهندسي مجدد ، سازمان مي‌بايست با يک صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد . با چنين نگاهي تعريف يک رويکرد ساخت‌يافته براي مهندسي مجدد غيرممکن است . از طرف ديگر افرادي چون داونپورت ، شورت ، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم مي‌دانند و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد، ارائه طرحها و برنامه‌هاي کاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است. در اين گام تلاش مي‌شود تا بعضي متدولوژي‌هاي ساخت‌يافته به طور خلاصه شرح داده شود. متدولوژي‌هاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از :
1 - روش مهندسي مجدد کلين (Kelien,1994):
گامهاي آن عبارتند از :
-1 -1 آماده‌سازي : در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي‌شوند .
-1 -2 تشخيص: توسعه الگوهاي مشتري‌مدار براي فرايندهاي کسب‌وکار .
-1 -3 انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
-1 -4 راه حل : تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
-1 -5 انتقال : اجراي مهندسي مجدد .
2 - روش مهندسي مجدد فيوري (Furey,1993) :
-2 -1 تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
2-2 - اندازه‌گيري و نقشه‌کردن فرايندهاي موجود .
2-3 - تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود .
2-4 - الگوبرداري از بهترين عملکرد .
2-5 - طراحي فرايندهاي جديد .
2-6 - اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.
3 - روش مهندسي مجدد گاها (Guha,1993):
3-1 - چشم‌انداز : به تصوير کشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت، تشخيص فرصتهاي مهندسي مجدد ، همراستايي با استراتژيهاي کسب‌وکار و تعريفهاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات .
3-2 - اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملکرد .
3-3 - تشخيص : مستند کردن فرايندهاي موجود و تشخيص شکافها در عملکرد .
3-4 - جايگزيني : تعريف جايگزينها ، نمونه‌هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات .
3-5 - احيا و نوسازي : اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه‌هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه‌هاي کسب‌وکار .
3-6 - مشاهده‌گري : تشخيص اندازه‌گيريهاي عملکرد و بهبودهاي مستمر .
4 - روش مهندسي مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1 - کشف : تنظيم استراتژي‌ها و چشم‌انداز براي کسب‌وکار .
4-2 - طراحي مجدد : طراحي مجدد کليه فعاليتها ، مهارتها و فرايندها .
4-3 - تحقق : تکنيکهاي مديريت تغيير ، سازماندهي تيم مهندسي مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گيري عملکرد و مديريت تغيير .
-5 روش مهندسي مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1 - کشف : تشخيص مسئله، تنظيم اهداف ، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شکل‌دادن تيم مهندسي مجدد .
5-2 - جستجو و جمع‌آوري : تجزيهوتحليل فرايند ، مستندسازي ، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات .
5-3 - نوآوري و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرايندها .
5-4 - سازماندهي مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازي مجدد : اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين .
6 - روش مهندسي مجدد داونپورت و شـــورت (Davenport & Short,1990) :
6-1 - چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرايند .
6-2 - تشخيص: تشخيص فرايندهايي که نياز به طراحي مجدد دارند .
6-3 - درک: درک فرايندهاي موجـود و اندازه‌گيري آنها .
6-4 - تشخيـص: تشخيص قابليتـها و نيازسنجــيهاي IT .
6-5 - طراحي نمونه اوليه : طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد .
7 - روش مهندسي مجدد هاريسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1 - انتخاب مسير : انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد .
7-2 - الگوبرداري : تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري .
7-3 - چشم‌انداز فرايندها : خلق چشم‌انداز براي فرايندهاي آينده .
7-4 - حل مسئله : تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه‌حل براي حالات مختلف تغيير .
7-5 - برنامه‌ريزي : برنامه‌ريزي جامع براي بهبود فرايندها .
7-6 - اجرا : اجراي برنامه‌ريزي مهندسي مجدد .
7-7 - بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعکاس اندازه‌گيري عملکرد .
8 - روش مهندسـي مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1 - دوران نهفتگي : انتخاب اعضاي تيم، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات .
8-2 - تفکر هدفمند : تشخيص فرصتهاي بهبود و راهکارهاي جايگزين طراحي مجدد فرايندها .
8-3 - کشف حقيقت : انتخاب روش اجرايي ، انگيزش تيم و تعهد .
8-4 - آزمايش و يادگيـري : شروع آزمايش با نمونه‌هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده .
9 - روش مهنــدسي مجدد کتينگر (Kettinger,1997) :
9-1 - چشم‌انداز : استقـرار تعهد مديريت و چشم‌انداز، کشف فرصتهاي مهندسي مجدد، تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات، انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد .
9-2 - اقدامات اوليه: اطلاع‌رساني به عناصر سازمان، سازماندهي تيم مهندسي مجدد، برنامه‌ريزي پروژه، تشخيص مشتريان خارجي فرايند، نيازسنجي، تنظيم اهداف عملکرد .
9-3 - تشخيص : مستندکردن فرايندهاي موجود، تجزيهوتحليل فرايندهاي مجدد .
9-4 - طراحي مجدد : تشخيص و تجزيهوتحليل فرايندهاي جديد، تهيه نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد، طراحي ساختار منابع انساني، طـراحي و تجزيهوتحليل سيستمهاي اطلاعاتي .
9-5 - نوسازي و احيا : سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني، اجراي مولفه‌هاي سيستمهاي اطلاعاتي، آموزش کاربران .
9-6 - ارزيابي : ارزيابي عملکرد فرايندها، برنامه‌هاي بهبود مستمر .
10 - روش مهندسي مجدد کوپرز و ليبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
-10 -1 تشخيـص : فرايندهاي فعلي مشخص مي‌شوند .
10-2 - مدل کردن فرايندهاي جاري : با مدل کردن فرايندهاي جاري ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص مي‌شود .
10-3 - انتخاب : راهکارهاي جايگزين موجود جهت طراحي آزمايـش و بهترين آنها انتخاب مي‌شود .
10-4 - اجرا : فرايندهاي طراحي‌شده به اجرا گذاشته مي‌شوند .
11 - روش مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت (Texas Instruments):
11-1 - آماده سازي .
11-2 - درک و تشخيص .
11-3 - طراحي مجدد .
11-4 - اجرا .
12 - روش مهندسي مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1 - تعريف مسئله و سازماندهي آن .
12-2 - تجزيهوتحليل فرايند ، تشخيص و طراحي مجدد .
12-3 - اجراي فرايندهاي جديد طراحي شده.
13 - روش مهندسـي مجـدد کنــدور (Condore) :
13-1 - توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرايند .
13-2 - درک فرايندهاي موجود .
13-3 - تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
13-4 - تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
13-5 - بکارگيري فرايندهاي جديد .
13-6 - عملياتي کردن فرايندهاي جديد .
13-7 - ارزشيابي فرايندهاي جديد .
13-8 - بهبود مستمر .
14 - روش مهندسي مجدد ابلنسکي (Obolenesky,1994) :
14-1 - بدانيد که چه مي‌خواهيد : درک نياز و دگرگون کردن، تحليل ذي‌نفعان کليدي و نيازهاي آنان، چارچوبي براي موفقيت .
14-2 - برنامه‌ريزي کنيد : تهيه رئوس برنامه پيشنهادي، فرايند برنامه‌ريزي .
14-3 - اجرا کنيـد : تکنيکهاي فني، تکنيکهاي فرهنگي .
14-4 - سنجـش و ارزيابي برنامه‌ريزي دگرگوني : کنترل و بازيابي عمليات، کنترل نتايج .
14-5 - دست‌يابي به دگرگوني مداوم : دگرگوني در خود دگرگوني، کنترل نتايج .
دو روش معمول براي مهندسي مجدد
مهندسي مجدد آزاد
در اين روش، مهندسي مجدد بدون در نظر گرفتن سيستم يا فناوري خاصي و بر اساس نيازهاي سازمان اجرا مي‌شود و هيچ محدوديت از پيش تعريف شده‌اي براي بازنگري و طراحي فرايندها تعريف نمي‌شود. در روش مهندسي مجدد آزاد، فرايندهاي بهينه براي سازمان طراحي مي‌شود. اين روش در مقايسه با روش مهندسي مجدد مبتني بر يک محصول نرم افزاري خاص، گرانتر است، ليکن براي پاسخ‌گويي به نيازهاي سازمان، انعطاف‌پذيري بيشتري دارد. اين روش، از روش مهندسي مجدد بر مبناي يک محصول نرم افزاري خاص کندتر و پياده‌سازي آن نيز مشکل‌تر است. با بهره‌گيري از اين روش سازمانها مي‌توانند به مزيت رقابتي دست يابد، چون فرايندها تنها براي آنها ايجاد شده است و رقبا نمي‌توانند به اين فرايندها دسترسي داشته باشند. اجراي مهندسي مجدد با اين روش ممکن است تغييرات اساسي و ريشه‌اي را براي سازمان به همراه داشته باشد. اين روش در صورتي که با آموزش، فرهنگ‌سازي و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتري از لحاظ حمايت کارکنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند که در اين روش ممکن است فرايندهايي که کاربران با آنها درگير هستند، به صورت کامل تغيير کنند.
مهندسي مجدد مبتني بر يک محصول نرم‌افزاري خاص
در اين روش ابتدا سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان انتخاب مي‌شود و سپس بر اساس اين سيستم، مهندسي مجدد فرايندها صورت مي‌گيرد. اُليري از اين روش با عنوان مهندسي مجدد محدود، ياد مي‌کند. اين روش نسبت به روش مهندسي مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نيازي به تغيير سيستم نيست و تنها فرايندهاي سازمان با توجه به سيستم تغيير مي‌کنند. اين روش فرايندهاي سازمان را بر اساس قابليتهاي سيستم طراحي مي‌کند. روش مهندسي مجدد بر مبناي يک محصول نرم افزاري خاص ، سازمان را با چالشهايي نيز روبرو مي‌سازد. طراحي فرايندها براساس يک سيستم جديد بدون در نظر گرفتن خواستها و نيازهاي کاربران، مقاومت و نارضايتي آنها را برانگيزد و هزينه‌هاي آموزشي قابل توجهي را متوجه شرکتها مي‌کند.
عوامل شکست پروژه‌هاى مهندسي مجدد
فاکتورهاي منفي بسياري وجود دارند که در صورتي که به آنها بها داده نشود ، زمينه‌ساز ناکامي مهندسي مجدد خواهند شد. از جمله اين عوامل مي‌توان به موارد ذيل اشاره نمود :
_ کوشش براي اصلاح يک فرايند به‌جاي دگرگون کردن آن، روشهاي توسعه‌اي همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه‌رو مي‌شوند ولي از سوي ديگر مطمئن‌ترين راه براي شکست در مهندسي مجدد هستند.
_ بي‌توجهي به فرايندها .
_ بي‌اعتنايي به ارزشها و اعتقادات کارکنان .
_ به نتايج مختصر راضي شدن؛ تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي‌تاثير و حتي مخرب هستند .
_ زود تسليم شدن .
_ فرهنگ سازماني کنوني و گرايشهاي مديريت ، موانع آغاز مهندسي مجدد هستند.
_ انتظار به راه افتادن مهندسي مجدد از پايين سازمان ؛ به دو دليل مهندسي مجدد از پايين سازمان انجام نمي‌شود : نخست اينکه فشار مورد نياز مهندسي مجدد بايد از بالاي سازمان تامين شود ، چراکه کارکنان رده پايين ديدگاه گسترده‌اي درمورد سازمان و مشکلات فرايندهاي آن ندارند . دوم آنکه مديران مياني به دليل ترس از به خطر افتادن تواناييها و نفوذ و اختيارات کنوني ، دست به اينگونه دگرگونيها نمي‌زنند.
_ بکارگيري رهبري که مهندسي مجدد را نمي‌شناسد .
_ تنگ‌نظري در تخصيص منابع ؛ تخصيص منابع محدود اين انديشه را نيز در کارکنان تقويت مي‌کند که مهندسي مجدد مرحله‌اي گذراست.
_ کوشش به راضي نگهداشتن همگان ؛ در اجراي مهندسي مجدد خيلي از واحدها منحل مي‌شود و شايد پاره‌اي از کارکنان پست خود را از دست بدهند ، پس کوشش در خشنود کردن همگان بي‌نتيجه خواهد بود.
_ عقب‌نشيني در برابر مخالفان تحولات .
_ طولاني شدن برنامه ؛ مهندسي مجدد براي همه کارکنان شرکت با نگراني همراه است . تجربه نشان مي‌دهد که زماني حدود دوازده‌ماه بيشترين وقتي است که سازمان بايد براي طراحي يک طرح جديد و آغاز به پياده‌سازي آن صرف کند .
عوامل موفقيت پروژه‌هاى مهندسى مجدد
1 - مديريت رده بالاى پشتيبان و متولى (با مشارکت قوي و پايدار).
2 - اولويت‌بندى يا رتبه‌بندى استراتژيک (در مسير و منطبق با اهداف استراتژيک شرکت).
3 - مقيد کردن کسب و کار به تغييرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش).
4 - متدولوژى اثبات شده (که دربرگيرنده‌ى چشم‌اندازي براي فرايندها باشد).
5 - مديريت تغيير مؤثر (با فرهنگ تغيير شکل ماهرانه).
6 –خط مالکيت (مالکيت و پاسخ گوى).
7 - ترکيب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و يکرنگى و هم در دانش).
روش هاي مناسب خاص شرکتهاي ايراني کدامند ؟
با بررسي انواع متدولوژي‌ها دلايل شکست و موفقيت پروژه هاي مهندسي مجدد و نيز فضاي حاکم بر شرکتهاي ايراني که عمدتا ناشي از وجود فضاي غير رقابتي و خواص ايجاد شده توسط اين عامل است، به اين نتيجه مي‌رسيم که عمدتا متدولوژي‌هايي بيشتر مورد توجه قرار مي‌گيرند که توجه ويژه اي به تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز دارند .
متدولوژي‌هاي گاها (3 (، داونپورت و شـــورت(6)، هاريسون و پرات (7)، کتينگر و کنــدور (13) از جمله متدولوژي‌هايي هستند که توجه ويژه‌اي به چشم انداز سازمان دارند. اما نکته مهم آن است که از جملگي متدولوژي‌ها آنهايي بيشتر بايد مورد استفاده قرار گيرند که تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز را در حيطه کل ساز مان مورد برسي قرار مي دهند زيرا ضعف غالب سازمانها در ايران در نبوديک چشم انداز مناسب براي سازمان است؛ از اين رو متدولوژي‌هاي داونپورت و شـــورت و کنــدور مي تواند کمک بيشتري در پياده سازي مهندسي مجدد در شرايط اينچنيني کند.
نکته مهم ديگر آنکه به دليل ايجاد تنشهاي مضاعف حتي در بين مديران ارشد سازمان در پروژه هاي تغيير که در شرايط اقتصادي بسته تعريف مي‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فاز هاي پاياني فرايندهاي مهندسي مجدد است، پس اينچنين به نظــــر مي‌رسد که روش مهندسـي مجـدد کنــدور شرايط بهتري براي پياده سازي در سازمانهاي ايراني داراست. اما مطلب قابل تامل آنکه به دليل نبود ويا کمبود آشنايي کارکنان سازمانهاي ايراني با پروژه هاي بهبود، اجراي يک پروژه دگرگوني حتي در صورت مقاومت نکردن کارکنان مي‌تواند به سادگي آنان را دچار سردرگمي کند .
بنابراين، عاملي که مي تواند به کارايي بيشتر اين فضا کمک بسزايي بکند، انجام يک پروژه کوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوري اطلاعات است، زيرا آشنايي افراد سازمان ونگرش بهبود کارها لازمه هماهنگي و همکاريهاي بعدي را فراهم مي‌کند از اين رو شايد بتوان روش مهندسـي مجـدد کنــدور را اين چنين گسترش داد :
-1 توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرايند .
-2 درک فرايندهاي موجود .
-3 بهبود : بهبود دوره اي ، کوتاه با انجام تغييرات کم.
-4 تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
-5 تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
-6 بکارگيري فرايندهاي جديد .
-7 عملياتي کردن فرايندهاي جديد .
-8 ارزشيابي فرايندهاي جديد .
-9 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعکاس اندازه‌گيري عملکرد.
همچنين با بررسي روشهاي معمول اجراي مهندسي مجدد و با توجه به شکل خاص اقتصاد ايران (اقتصاد بسته) و نيز ساختار خاص قوانين کار و امور اجتماعي که تفاوت اساسي با قالب هاي استاندارد شده جهاني در سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان دارند مي توان به اين نتيجه رسيد که الزام مهندسي مجدد فرايند هاي کسب و کار به عنوان پيش نياز پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با يک محصول نرم افزاري باشد به هيچ وجه نمي تواند موجب ايجاد يک مزيت رقابتي براي سازمان شود، زيرا :
اولا قواعد و قوانين دروني و برون سازماني موجود لزوما نمي تواند انعطاف کافي بر شکل خاص سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان را داشته باشد. ثانيا با فرض انطباق کامل مفاهيم سازمان با قالب يک نرم افزار خاص ايجاد اين بستر چون بر پايه روشهاي استاندارد يک محصول خاص است، ( حتي با فرض اعلام اين روش تغيير به عنوان مهندسي مجدد) نمي تواند يک مزيت رقابتي متمايز براي سازمان ايجاد کند. از اين رو مهندسي مجدد آزاد مي تواند روش مناسب تري براي پياده سازي يک پروژه دگرگوني در فضاي ايران باشد .
نتيجه گيري
امروزه سازمانهاي موفق به منظور فراهم آوردن شرايط ادامه حيات در محيط رقابتي امروز، به کمک مهندسي مجدد دست به دگرگوني و نوآوري مي زنند. به‌علاوه ، گفته شد ازجمله پيامدهاي اين اقدام ارائه خدمات و محصولات با کيفيت به مشتري، کاهش هزينه ،سرعت بخشيدن به امور و در نهايت بهبود عملکرد سازمان است . باوجود مزاياي يادشده، بايد اذعان داشت که مهندسي مجدد، فرايند ساده اي نيست و در مراحل آغازين استقرار موجب دلواپسي و بروز مشکلاتي در سازمان مي شود. از اين رو، انتخاب يک روش مناسب براي پياده سازي با توجه به شرايط سازمان مي‌تواند جزو فاکتور هاي افزايش موفقيت پروژه‌هاي مهندسي مجدد باشد.
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 183