b_r
14th August 2014, 03:02 PM
مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: managementstudyhq.com
دلایل ایجاد تعارض در سازمان به سه دسته مجزا تقسیم‌بندی می‌شوند. بر این اساس این عوامل از نظر ارتباطی، رفتاری و ساختاری مورد بررسی قرار می‌گیرند. مدیران باید قادر به شناسایی نوع تعارض باشند تا به این ترتیب بتوانند در بازه زمانی کوتاه‌تری با آن مقابله کنند.
جوانب ارتباطی تعارض
ارتباطات ضعیف هرچند منعکس‌کننده وجود تمایزات اساسی نیست، اما تاثیر بسیاری در ایجاد تعارض در سازمان دارد. انتقال اطلاعات اشتباه یا ناقص در طول فرآیند ارتباطی به‌راحتی می‌تواند به مانعی بر سر راه اجرای موفقیت‌آمیز فعالیت‌های مختلف تبدیل شود. در واقع مشکلاتی که ایجادکننده اختلال هستند، عامل بروز تعارض میان فرستنده پیام و گیرنده آن تلقی می‌شوند. بنابراین در فرآیند ارتباط عواملی نظیر فیلتر کردن ارتباط یا ایجاد اختلال در فرآیند انتقال اطلاعات از جمله روش‌های رواج و گسترش تعارض و سوء تفاهم تلقی می‌شوند. فرآیند فیلتر کردن زمانی رخ می‌دهد که اطلاعات از سطوح، لایه‌ها یا افراد مختلف عبور می‌کند.
مسلما میزان مشخصی از اطلاعات کاربردی است و عبور از این مرز عاملی برای ایجاد تعارض است. مشکلات معنایی به‌دلیل تمایزات زمینه‌ای نظیر تمایز آموزشی یا ادراک گزینشی و کمبود اطلاعات در خصوص دیگران ایجاد می‌شود. به عنوان مثال اگر مدیری به‌دلیلی در مرخصی باشد و نتواند با برقراری ارتباطات مناسب با زیردستان وظایف هر یک از کارکنان را در دوره مرخصی خود روشن کند، در بازگشت با مجموعه‌ای از وظایف شغلی روبه‌رو خواهد بود که به‌طور کامل انجام نشده‌اند. بر این اساس ارتباطاتی که به‌طور کامل، کافی و به درستی درک شده باشند در نهایت شانس بروز تعارض را کاهش می‌دهند.
جوانب رفتاری تعارض
تعارضات از افکار انسانی، احساسات و نگرش‌های افراد و برداشت‌ها و ارزش‌ها نشأت می‌گیرند و منعکس‌کننده برخی از ویژگی‌ها و صفات عمده شخصیتی افراد هستند. بنابراین ارزش برخی از مردم یا درک آنان از شرایط مختلف به احتمال زیاد عوامل بروز تعارض تلقی می‌شوند. به عنوان مثال افراد بسیار مستبد به واسطه مشخصه فردی خود در برجسته کردن تفاوت‌های جزئی می‌توانند محرک شرایطی در میان همکاران خود باشند که منجر به بروز تعارض می‌شود. این درگیری‌ها می‌تواند ریشه در تعصبات شخصی افراد داشته باشند. برخی درگیری‌ها و تعارضات نه تنها در ویژگی‌های شخصی افراد ریشه دارد، بلکه قدم فراتر نهاده و در دراز مدت به دشمنی‌هایی میان نسل‌های مختلف تبدیل می‌شوند.
تعارضات همچنین می‌توانند ریشه در دیدگاه‌های مختلف نسبت به موضوعات گوناگون داشته باشند. برای مثال دو مدیر اجرایی ممکن است به‌دلیل تفاوت در نگرش‌ها در خصوص اجرای برنامه‌های استراتژیک با مشکل روبه‌رو شوند. تعارضات ارزشی نیز می‌تواند ناشی از تفاوت‌های فرهنگی باشند. برای مثال ممکن است مدیری بازنشستگی پیش از موعد برخی از کارگران را روشی برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها تلقی کند و مدیری دیگر به‌دلیل داشتن حساسیت نسبت به مسائل انسانی ترجیح دهد از روش‌های دیگر کاهش هزینه استفاده کند. در مثالی دیگر استادی ممکن است از روش‌های آزادی دانشجو در تدریس استقبال کند و در مقابل استادی دیگر به استفاده از سیستم نظارتی در تدریس گرایش داشته باشد.از نظر رفتار سازمانی، تعارضی بین اهداف سازمان رسمی و رشد روانی فرد وجود دارد. درحالی‌که سازمان رسمی خواهان وابستگی، انفعال و تاحدودی پیروی و اطاعت کارکنان از قواعد سازمانی است، افرادی که رشد روانی دارند طرفدار استقلال، خلاقیت و شرکت در فرآیند تصمیم‌گیری و اجرا هستند. نیاز‌های هر یک از طرفین در تضاد با یکدیگر بوده و درنهایت به تقابلات رفتاری می‌انجامد.
جوانب ساختاری تعارض
این نوع از تعارضات به‌دلیل وجود مشکلاتی مرتبط با ساختار طراحی سازمان به‌عنوان یک کل، قابل مشاهده هستند. برخی از این عوامل عبارت است از:
- اندازه سازمان: هر اندازه سازمان بزرگ‌تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر است. این احتمال وجود دارد که با افزایش اندازه سازمان تشریفات سازمانی بیشتر، وضوح اهداف کمتر، سطح نظارت بیشتر و شانس تحریف اطلاعات حین انتقال، افزایش پیدا کند. تمامی این عوامل ازجمله مهم‌ترین فاکتورهای ایجاد تعارض به‌شمار می‌روند.
- تمایز خطی کارکنان: یکی از عواملی که همواره به‌عنوان منبع تعارض معرفی شده تمایزات موجود میان واحد‌های صف و ستادی در سازمان است. واحد‌های صف در فعالیت‌هایی درگیر هستند که به‌طور مستقیم با عملیات مرکزی سازمان در ارتباط هستند. واحد تولید در یک سازمان تولیدی واحد صف به‌شمار می‌رود و واحد فروش در سازمان مشتری‌محور واحد صف تلقی می‌شود. از نمونه‌های واحد‌های ستادی فعال در سازمان می‌توان به بخش روابط عمومی، بخش کارکنان و واحد تحقیق و توسعه اشاره کرد. برخی از منابع تعارض ناشی از این تمایزات عبارت است از:
از آنجا که نیروی‌های ستادی سازمان معمولا دخالت مستقیمی در پیاده‌سازی ندارند، معمولا احساس بی‌قدرتی می‌کنند.
گاهی اوقات کارکنان ستادی از اینکه با ایده‌ها و نظراتشان به‌صورت محافظه‌کارانه برخورد می‌شود، ابراز نارضایتی می‌کنند.
کارکنان ستادی معمولا می‌توانند به‌راحتی با مدیریت ارشد در ارتباط باشند و این موضوع چندان قابل قبول مدیران صف نیست.
کارکنان ستادی معمولا جوان‌تر بوده و از تحصیلات عالی برخوردارند بنابراین نظرات و ایده‌های آنان از نظر کارکنان صف آکادمیک و نظری است و کمتر عملی هستند.
به‌طور کلی کارکنان ستادی بیشتر به مسائل بلندمدت فکر می‌کنند و کارکنان صف بیشتر درگیر مسائل روزانه یا دغدغه‌های کوتاه‌مدت در سازمان هستند. تمایز در افق‌های زمانی خود منبع تعارض محسوب می‌شود.
- مشارکت: همواره فرض بر این بوده است که اگر کارکنان امکان شرکت در فرآیند تصمیم‌گیری را نداشته باشند نشانه‌های تعارض قابل مشاهده خواهد بود. ازسوی دیگر اگر کارکنان از فرصت‌های استثنایی مشارکت و رقابت برخوردار باشند، احتمال ایجاد تعارض افزایش پیدا خواهد کرد. دلیل این امر ممکن است از این واقعیت نشات بگیرد که مشارکت بیشتر منجر به آگاهی بیشتر از تفاوت‌های فردی می‌شود. این تمایز در صورتی که افراد سعی کنند نظرات خود را به دیگران تحمیل‌کنند افزایش پیدا می‌کند.
- ابهام در نقش فردی: نقش افراد منعکس‌کننده مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و وظایفی است که با موقعیت و سمتی خاص در سازمان مرتبط است. اگر این وظایف به‌خوبی تعریف نشوند، فرد وظایف خود را به‌گونه‌ای که از او انتظار می‌رود انجام نمی‌دهد. این امر منبع تعارض محسوب می‌شود به‌خصوص میان این افراد و آنان‌که ازنظر شغلی به فعالیت‌های وی وابسته هستند. بیمارستان یا کلینیک پزشکی را در نظر بگیرید که گروهی از پزشکان متخصص را با تخصص‌های مرتبط استخدام می‌کند، عدم شفافیت در تعریف وظایف پزشکان خود منجر به ایجاد تعارض می‌شود. چنین تعارضی را می‌توان به‌واسطه بازتعریف و شفافیت بخشیدن به وظایف و ارتباطات کاهش داد.
- گردش کار: این نوع از تعارضات شامل مشکلات بین گروهی و مسائلی است که نتیجه طراحی ضعیف گردش کار و برنامه‌ریزی ناقص الزامات هماهنگی است. بنابر نظر برخی پژوهشگران «سازمان متشکل از گروه‌هایی است که با هم و در مسیر تحقق اهداف مشترک فعالیت می‌کنند.» در مثالی ساده رستورانی را در نظر بگیرید که درصورت عدم هماهنگی میان آشپز و خدمتکاران شاهد بروز تعارض خواهد بود.
- کمبود منابع: وقتی افراد و واحد‌های مختلف منابعی محدود از قبیل سرمایه، تجهیزات، پرسنل و... را به صورت مشترک و در شرایط رقابتی به‌کار می‌گیرند، احتمال بروز تعارض افزایش پیدا می‌کند. این حالت از تعارض به‌خصوص در شرایطی که منابع بسیار محدود هستند روی می‌دهد. برای مثال دو پژوهشگر را در نظر بگیرید که از فضای آزمایشگاهی به‌صورت مشترک استفاده می‌کنند، مسلما کمبود قابل توجه و جدی منابع به عاملی برای رقابت تبدیل شده است و درنهایت به ایجاد تعارض می‌انجامد.
منبع: managementstudyhq.com
دلایل ایجاد تعارض در سازمان به سه دسته مجزا تقسیم‌بندی می‌شوند. بر این اساس این عوامل از نظر ارتباطی، رفتاری و ساختاری مورد بررسی قرار می‌گیرند. مدیران باید قادر به شناسایی نوع تعارض باشند تا به این ترتیب بتوانند در بازه زمانی کوتاه‌تری با آن مقابله کنند.
جوانب ارتباطی تعارض
ارتباطات ضعیف هرچند منعکس‌کننده وجود تمایزات اساسی نیست، اما تاثیر بسیاری در ایجاد تعارض در سازمان دارد. انتقال اطلاعات اشتباه یا ناقص در طول فرآیند ارتباطی به‌راحتی می‌تواند به مانعی بر سر راه اجرای موفقیت‌آمیز فعالیت‌های مختلف تبدیل شود. در واقع مشکلاتی که ایجادکننده اختلال هستند، عامل بروز تعارض میان فرستنده پیام و گیرنده آن تلقی می‌شوند. بنابراین در فرآیند ارتباط عواملی نظیر فیلتر کردن ارتباط یا ایجاد اختلال در فرآیند انتقال اطلاعات از جمله روش‌های رواج و گسترش تعارض و سوء تفاهم تلقی می‌شوند. فرآیند فیلتر کردن زمانی رخ می‌دهد که اطلاعات از سطوح، لایه‌ها یا افراد مختلف عبور می‌کند.
مسلما میزان مشخصی از اطلاعات کاربردی است و عبور از این مرز عاملی برای ایجاد تعارض است. مشکلات معنایی به‌دلیل تمایزات زمینه‌ای نظیر تمایز آموزشی یا ادراک گزینشی و کمبود اطلاعات در خصوص دیگران ایجاد می‌شود. به عنوان مثال اگر مدیری به‌دلیلی در مرخصی باشد و نتواند با برقراری ارتباطات مناسب با زیردستان وظایف هر یک از کارکنان را در دوره مرخصی خود روشن کند، در بازگشت با مجموعه‌ای از وظایف شغلی روبه‌رو خواهد بود که به‌طور کامل انجام نشده‌اند. بر این اساس ارتباطاتی که به‌طور کامل، کافی و به درستی درک شده باشند در نهایت شانس بروز تعارض را کاهش می‌دهند.
جوانب رفتاری تعارض
تعارضات از افکار انسانی، احساسات و نگرش‌های افراد و برداشت‌ها و ارزش‌ها نشأت می‌گیرند و منعکس‌کننده برخی از ویژگی‌ها و صفات عمده شخصیتی افراد هستند. بنابراین ارزش برخی از مردم یا درک آنان از شرایط مختلف به احتمال زیاد عوامل بروز تعارض تلقی می‌شوند. به عنوان مثال افراد بسیار مستبد به واسطه مشخصه فردی خود در برجسته کردن تفاوت‌های جزئی می‌توانند محرک شرایطی در میان همکاران خود باشند که منجر به بروز تعارض می‌شود. این درگیری‌ها می‌تواند ریشه در تعصبات شخصی افراد داشته باشند. برخی درگیری‌ها و تعارضات نه تنها در ویژگی‌های شخصی افراد ریشه دارد، بلکه قدم فراتر نهاده و در دراز مدت به دشمنی‌هایی میان نسل‌های مختلف تبدیل می‌شوند.
تعارضات همچنین می‌توانند ریشه در دیدگاه‌های مختلف نسبت به موضوعات گوناگون داشته باشند. برای مثال دو مدیر اجرایی ممکن است به‌دلیل تفاوت در نگرش‌ها در خصوص اجرای برنامه‌های استراتژیک با مشکل روبه‌رو شوند. تعارضات ارزشی نیز می‌تواند ناشی از تفاوت‌های فرهنگی باشند. برای مثال ممکن است مدیری بازنشستگی پیش از موعد برخی از کارگران را روشی برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها تلقی کند و مدیری دیگر به‌دلیل داشتن حساسیت نسبت به مسائل انسانی ترجیح دهد از روش‌های دیگر کاهش هزینه استفاده کند. در مثالی دیگر استادی ممکن است از روش‌های آزادی دانشجو در تدریس استقبال کند و در مقابل استادی دیگر به استفاده از سیستم نظارتی در تدریس گرایش داشته باشد.از نظر رفتار سازمانی، تعارضی بین اهداف سازمان رسمی و رشد روانی فرد وجود دارد. درحالی‌که سازمان رسمی خواهان وابستگی، انفعال و تاحدودی پیروی و اطاعت کارکنان از قواعد سازمانی است، افرادی که رشد روانی دارند طرفدار استقلال، خلاقیت و شرکت در فرآیند تصمیم‌گیری و اجرا هستند. نیاز‌های هر یک از طرفین در تضاد با یکدیگر بوده و درنهایت به تقابلات رفتاری می‌انجامد.
جوانب ساختاری تعارض
این نوع از تعارضات به‌دلیل وجود مشکلاتی مرتبط با ساختار طراحی سازمان به‌عنوان یک کل، قابل مشاهده هستند. برخی از این عوامل عبارت است از:
- اندازه سازمان: هر اندازه سازمان بزرگ‌تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر است. این احتمال وجود دارد که با افزایش اندازه سازمان تشریفات سازمانی بیشتر، وضوح اهداف کمتر، سطح نظارت بیشتر و شانس تحریف اطلاعات حین انتقال، افزایش پیدا کند. تمامی این عوامل ازجمله مهم‌ترین فاکتورهای ایجاد تعارض به‌شمار می‌روند.
- تمایز خطی کارکنان: یکی از عواملی که همواره به‌عنوان منبع تعارض معرفی شده تمایزات موجود میان واحد‌های صف و ستادی در سازمان است. واحد‌های صف در فعالیت‌هایی درگیر هستند که به‌طور مستقیم با عملیات مرکزی سازمان در ارتباط هستند. واحد تولید در یک سازمان تولیدی واحد صف به‌شمار می‌رود و واحد فروش در سازمان مشتری‌محور واحد صف تلقی می‌شود. از نمونه‌های واحد‌های ستادی فعال در سازمان می‌توان به بخش روابط عمومی، بخش کارکنان و واحد تحقیق و توسعه اشاره کرد. برخی از منابع تعارض ناشی از این تمایزات عبارت است از:
از آنجا که نیروی‌های ستادی سازمان معمولا دخالت مستقیمی در پیاده‌سازی ندارند، معمولا احساس بی‌قدرتی می‌کنند.
گاهی اوقات کارکنان ستادی از اینکه با ایده‌ها و نظراتشان به‌صورت محافظه‌کارانه برخورد می‌شود، ابراز نارضایتی می‌کنند.
کارکنان ستادی معمولا می‌توانند به‌راحتی با مدیریت ارشد در ارتباط باشند و این موضوع چندان قابل قبول مدیران صف نیست.
کارکنان ستادی معمولا جوان‌تر بوده و از تحصیلات عالی برخوردارند بنابراین نظرات و ایده‌های آنان از نظر کارکنان صف آکادمیک و نظری است و کمتر عملی هستند.
به‌طور کلی کارکنان ستادی بیشتر به مسائل بلندمدت فکر می‌کنند و کارکنان صف بیشتر درگیر مسائل روزانه یا دغدغه‌های کوتاه‌مدت در سازمان هستند. تمایز در افق‌های زمانی خود منبع تعارض محسوب می‌شود.
- مشارکت: همواره فرض بر این بوده است که اگر کارکنان امکان شرکت در فرآیند تصمیم‌گیری را نداشته باشند نشانه‌های تعارض قابل مشاهده خواهد بود. ازسوی دیگر اگر کارکنان از فرصت‌های استثنایی مشارکت و رقابت برخوردار باشند، احتمال ایجاد تعارض افزایش پیدا خواهد کرد. دلیل این امر ممکن است از این واقعیت نشات بگیرد که مشارکت بیشتر منجر به آگاهی بیشتر از تفاوت‌های فردی می‌شود. این تمایز در صورتی که افراد سعی کنند نظرات خود را به دیگران تحمیل‌کنند افزایش پیدا می‌کند.
- ابهام در نقش فردی: نقش افراد منعکس‌کننده مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و وظایفی است که با موقعیت و سمتی خاص در سازمان مرتبط است. اگر این وظایف به‌خوبی تعریف نشوند، فرد وظایف خود را به‌گونه‌ای که از او انتظار می‌رود انجام نمی‌دهد. این امر منبع تعارض محسوب می‌شود به‌خصوص میان این افراد و آنان‌که ازنظر شغلی به فعالیت‌های وی وابسته هستند. بیمارستان یا کلینیک پزشکی را در نظر بگیرید که گروهی از پزشکان متخصص را با تخصص‌های مرتبط استخدام می‌کند، عدم شفافیت در تعریف وظایف پزشکان خود منجر به ایجاد تعارض می‌شود. چنین تعارضی را می‌توان به‌واسطه بازتعریف و شفافیت بخشیدن به وظایف و ارتباطات کاهش داد.
- گردش کار: این نوع از تعارضات شامل مشکلات بین گروهی و مسائلی است که نتیجه طراحی ضعیف گردش کار و برنامه‌ریزی ناقص الزامات هماهنگی است. بنابر نظر برخی پژوهشگران «سازمان متشکل از گروه‌هایی است که با هم و در مسیر تحقق اهداف مشترک فعالیت می‌کنند.» در مثالی ساده رستورانی را در نظر بگیرید که درصورت عدم هماهنگی میان آشپز و خدمتکاران شاهد بروز تعارض خواهد بود.
- کمبود منابع: وقتی افراد و واحد‌های مختلف منابعی محدود از قبیل سرمایه، تجهیزات، پرسنل و... را به صورت مشترک و در شرایط رقابتی به‌کار می‌گیرند، احتمال بروز تعارض افزایش پیدا می‌کند. این حالت از تعارض به‌خصوص در شرایطی که منابع بسیار محدود هستند روی می‌دهد. برای مثال دو پژوهشگر را در نظر بگیرید که از فضای آزمایشگاهی به‌صورت مشترک استفاده می‌کنند، مسلما کمبود قابل توجه و جدی منابع به عاملی برای رقابت تبدیل شده است و درنهایت به ایجاد تعارض می‌انجامد.