fati3370
17th July 2014, 01:30 PM
مدیریت بحران و ایجاد تحول -10 رهنمود برای خروج شرکت‌ها از بحران (http://mymba.blogfa.com/post-126.aspx)
داگلاس یاکولا، معاون ارشد بخش خدمات «بازیابی و دگرگونی» موسسه مک‌کینزی که به مدت 20 سال برنامه‌های بازیابی و توسعه را در این موسسه اداره کرده، می‌گوید «حتی مدیران خوب هم ممکن است، نشانه‌های اولیه یک دردسر را تشخیص ندهند. اولین قدم این است که اعتراف کنید مشکلی وجود دارد.» او در این مقاله روش‌های مدیریت بحران را توضیح داده است. یاکولا ابتدا شرکت‌های بحران‌زده را با مثال قورباغه‌ای که داخل آب خنکی قرار گرفته که به تدریج در حال گرم شدن است و به آن توجه نمی‌کند تا کار از کار گذشته و دیگر نمی‌تواند از آب داغ شده بیرون بپرد، مقایسه می‌کند و می‌گوید «من این موضوع را تجربه کرده‌ام.» یاکولا که نزدیک به 2 دهه امور بازیابی و توسعه را مدیریت کرده یا مدیر مالی بیش از ده‌ها موقعیت تحولی در کسب‌وکارها بوده، مستقیما شاهد بوده که مدیران چگونه بدون درک اینکه موقعیت‌شان رو به وخامت است، به دام یک بحران می‌افتند. «آنها مدیران بدی نیستند، اما معمولا تحت مجموعه الگوهایی کار می‌کنند که دیگر کابردی ندارند و اجازه می‌دهند قدرت سکون آنها را تحت کنترل بگیرد.» این مدیران اگر نفهمند که در حال رویارویی با یک بحران هستند، نخواهند دانست که باید تغییر و تحولی را در پیش بگیرند. او همچنین داستان‌های زیادی از حسرت مدیران را در این زمینه شنیده است: گاهی اوقات مدیران، بحرانی بودن شرایط خود را دست کم می‌گیرند یا سراغ داده‌های اشتباه می‌روند.
برخی دیگر از مدیران به سرمایه ارزان دسترسی راحت داشته‌اند و به‌رغم عملکرد ضعیف در مسیر مانده‌اند. برخی از آنها هم برای بازدهی سرمایه کوتاه‌مدت تا حدی تحت فشار قرار گرفته‌اند که مجبور شدند سلامت بلندمدت شرکت خود را نادیده بگیرند. در میان آنها مدیرانی که به عقب برمی‌گردند تا برنامه‌های خود را بی‌طرفانه بازبینی کنند، بسیار کمیابند. آنها می‌پرسند «آیا این همان اتفاقی است که در ابتدای مسیر مدیریت انتظار داشتم رخ دهد؟» از نظر یاکولا این مشکل مهمی است، چون اعتراف به اینکه طرح شما موثر واقع نشده، اولین قدم ضروری است. یاکولا 10 روشی را که شرکت‌های عقب مانده در مسیر تحول به آن نیاز دارند، معرفی کرده است:
دیدگاه‌های قبلی خود را در مورد یک شرکت بحران‌زده دور بریزید
خودتان را به انتقاد از طرح‌تان مجبور کنید
از هیات‌مدیره انتظار بیشتری داشته‌باشید
بر نقدینگی متمرکز شوید
یک داستان تغییر بزرگ ایجاد کنید
با هر تحولی مثل بحران رفتار کنید
با اقدامات کوتاه‌مدت، شرایط پذیرش تغییر را ایجاد کنید
طرح‌های تشویقی قدیمی را دور بریزید
افراد بااستعداد را پیدا یا حفظ کنید.
یک یا دو عضو ارشد را تغییر دهید.
داگلاس یاکولا، معاون ارشد بخش خدمات «بازیابی و دگرگونی» موسسه مک‌کینزی که به مدت 20 سال برنامه‌های بازیابی و توسعه را در این موسسه اداره کرده، می‌گوید «حتی مدیران خوب هم ممکن است، نشانه‌های اولیه یک دردسر را تشخیص ندهند. اولین قدم این است که اعتراف کنید مشکلی وجود دارد.» او در این مقاله روش‌های مدیریت بحران را توضیح داده است. یاکولا ابتدا شرکت‌های بحران‌زده را با مثال قورباغه‌ای که داخل آب خنکی قرار گرفته که به تدریج در حال گرم شدن است و به آن توجه نمی‌کند تا کار از کار گذشته و دیگر نمی‌تواند از آب داغ شده بیرون بپرد، مقایسه می‌کند و می‌گوید «من این موضوع را تجربه کرده‌ام.» یاکولا که نزدیک به 2 دهه امور بازیابی و توسعه را مدیریت کرده یا مدیر مالی بیش از ده‌ها موقعیت تحولی در کسب‌وکارها بوده، مستقیما شاهد بوده که مدیران چگونه بدون درک اینکه موقعیت‌شان رو به وخامت است، به دام یک بحران می‌افتند. «آنها مدیران بدی نیستند، اما معمولا تحت مجموعه الگوهایی کار می‌کنند که دیگر کابردی ندارند و اجازه می‌دهند قدرت سکون آنها را تحت کنترل بگیرد.» این مدیران اگر نفهمند که در حال رویارویی با یک بحران هستند، نخواهند دانست که باید تغییر و تحولی را در پیش بگیرند. او همچنین داستان‌های زیادی از حسرت مدیران را در این زمینه شنیده است: گاهی اوقات مدیران، بحرانی بودن شرایط خود را دست کم می‌گیرند یا سراغ داده‌های اشتباه می‌روند.
برخی دیگر از مدیران به سرمایه ارزان دسترسی راحت داشته‌اند و به‌رغم عملکرد ضعیف در مسیر مانده‌اند. برخی از آنها هم برای بازدهی سرمایه کوتاه‌مدت تا حدی تحت فشار قرار گرفته‌اند که مجبور شدند سلامت بلندمدت شرکت خود را نادیده بگیرند. در میان آنها مدیرانی که به عقب برمی‌گردند تا برنامه‌های خود را بی‌طرفانه بازبینی کنند، بسیار کمیابند. آنها می‌پرسند «آیا این همان اتفاقی است که در ابتدای مسیر مدیریت انتظار داشتم رخ دهد؟» از نظر یاکولا این مشکل مهمی است، چون اعتراف به اینکه طرح شما موثر واقع نشده، اولین قدم ضروری است. یاکولا 10 روشی را که شرکت‌های عقب مانده در مسیر تحول به آن نیاز دارند، معرفی کرده است:
دیدگاه‌های قبلی خود را در مورد یک شرکت بحران‌زده دور بریزید
خودتان را به انتقاد از طرح‌تان مجبور کنید
از هیات‌مدیره انتظار بیشتری داشته‌باشید
بر نقدینگی متمرکز شوید
یک داستان تغییر بزرگ ایجاد کنید
با هر تحولی مثل بحران رفتار کنید
با اقدامات کوتاه‌مدت، شرایط پذیرش تغییر را ایجاد کنید
طرح‌های تشویقی قدیمی را دور بریزید
افراد بااستعداد را پیدا یا حفظ کنید.
یک یا دو عضو ارشد را تغییر دهید.