MR_Jentelman
19th July 2009, 10:31 AM
مقدمه
مدیران كارآفرین نقش بسیار مهمی در تغییر و رشد اقتصادی دارند. سازمان های امروزی به مدیران كارآفرین نیازمند است؛ مدیرانی كه تمایل دارند با هنجارهای موجود هماوردی و چالش نمایند.
برای توسعه یك سازمان باید مدیران آن تبدیل به كارآفرینان درون سازمانی شوند و از سه اصل مهم پیروی نمایند:
1-مبانی مدیریت حرفه ای كه شامل برنامه ریزی، سازماندهی، كنترل، ارتباطات و تصمیم گیری عقلایی است را بیاموزند و به آن عمل كنند.
2-خود را با «سبك كارآفرینانه» كه فراسوی بوروكراسی بوده و جو نوآورانه را در سازمان موجب می شود، منطبق سازند.
3-به ترغیب نوآوری و كارآفرینی درون سازمانی در میان كاركنان بپردازند.
مدیر كارآفرین كیست؟
مدیری كه تمایل دارد كه آینده را تغییر دهد و فكر می كند كه توانایی لازم برای ایجاد تغییر موفقیت آمیز در داخل سازمان را دارد، مدیر كارآفرین نام دارد.
مدیر كارآفرین به آشوبها و ناآرامی ها و عدم اطمینان محیطی واكنش نشان می دهد؛ تلاش می كند تا یك موقعیت استراتژیك قوی ایجاد نماید، ولو اینكه ماهیت موقتی داشته باشد؛ او با ابتكارات فعالانه خود باعث ایجاد عدم اطمینان محیطی در دیگر سازمان ها می شود. مدیر كارآفرین با تخریب موقعیت موجود، فرصت های جدیدی ایجاد می كند، او درصدد دستیابی به فرصت های جدید قبل از رقبای خویش است و در مقابل تهدیدات بالقوه هوشیار و گوش به زنگ است.
«راس» و «آنوالا» بر این اعتقادند كه مدیر كارآفرین در فعالیت های مدیریتی خود ویژگی های ذیل را بروز می دهد:
1- تمركز بر نتایج و اثربخشی و نه فعالیت
2- تمایل به تغییر چیزها در زمانی كه نیاز روشن و واضح است
3- زیر سئوال بردن موقعیت جدید
4- درك كاركنان به عنوان افرادی پاسخگو و مسئول كه به دنبال تحقق نتایج هستند.
5- بلند همت و رقابتی
6- باور به وجود پاداش در ماهیت كار
7- ناكامی در مواجهه ها با سیستم های دست و پاگیر بوروكراتیك و ایجاد مهارت های عملی برای چیره شدن بر این موانع
8- توانایی برای حل تضاد و اصطكاك
9- درك ارتباطات سازمانی: شامل سیستم های فرعی فنی و موقعیت مدیر به عنوان جزئی از كل
10- برانگیخته شدن با تاثیرگذاری بر تغییر و نوآوری
مدیریت كارآفرینانه
«استیونسون» و همكارانش مدیریت كارآفرینانه را این گونه توصیف می كنند:
«مدیریت كارآفرینانه فرآیند برملا ساختن یا ایجاد یك فرصت برای خلق ارزش از طریق نوآوری و تعقیب فرصت است؛ علیرغم آنكه در آغاز منابع كافی وجود ندارد.»
«كارسون» چهار قابلیت كلیدی مرتبط با مدیریت كارآفرینانه را شناسایی نموده است كه عبارتند از:
1- تجربه كافی هم در صنعت و هم در شغل مورد نظر
2- دانش لازم در خصوص محصول یا خدمت و بازار
3- مهارت های ارتباطی در هدایت سازمان
مدیران كارآفرین با مدیران سنتی چه تفاوت هایی دارند؟
«اریك وینسلو» و «جورج سولومون» تفاوت های میان یك مدیر سنتی و یك مدیر كارآفرین را به شرح زیر بیان می دارد:
1- مدیران سنتی آگاهی بسیار زیادی از مقررات و حریم ها دارند ولی مدیران كارآفرین به مقررات صرفاَ به عنوان خطوط راهنما می نگردند.
2- مدیران سنتی حساسیت به آینده و تمایل به تعویق انداختن پاداش ها دارند ولی مدیران كارآفرین نگرش دوسویه به كنترل، موفقیت و مسئولیت پذیری دارند و می توانند دیگران را به كار وادارند و از آنها بهره برداری نمایند.
3- مدیران سنتی در شناسایی مشكلات در حوزه كاری و ترسیم برنامه های تفصیلی توانایی دارند، در حالی كه مدیران كارآفرین میانه خوبی با بحث و تئوری ندارند؛ آنها مستعد اقدام هستند و از انگیزه بالایی برخوردار ند.
ویژگی های شخصیتی مدیران كارآفرین
مدیران كارآفرین ویژگی های شخصیتی زیر را دارا هستند:
1- پذیرفتن تغییر و فرصت جویی
2- جسارت و ریسك پذیری
3- توان ساعتها كار طولانی
4- خلاقیت و نوآوری
5- آینده نگری و تمایل به پیشگام بودن
6- استقبال از چالشها و كار تیمی
7- داشتن مهارت مناسب سازمانی
8- توان مذاكره
9- پشتكار و توفیق طلبی.
نقش های مدیران كارآفرین
به اعتقاد «كتز د وریس» رهبران كارآفرین و موثر « نقش های كایزماتیك و معماری» را ایفا می كنند؛ آنها در نقش كایزماتیك اطمینان می دهند كه سازمان دارای چشم انداز و جهت روشن و قابل درك است و كاركنان توانمند و متعهد شده اند؛ و در نقش معماری با ایجاد ساختاری سازمانی و سیستم های كنترل مدیریت و پاداش مناسب خاطر نشان می كنند كه پشتیبانی های مناسب صورت گرفته است.
میر كارآفرینانه نیاز دارد كه همنوایی بین محیط، منابع و ارزش ها را حفظ نماید؛ یعنی ریسك هایی كه سازمان با آن مواجه می شود را مدیریت كند؛ بعبارت دیگر نه با ریسك مخالف باشد و نه در به كارگیری ریسك افراط كند.
مدیر كارآفرین از فرصت های ارزشمند بهره برداری می نماید و بدین طریق از بروز بحران جلوگیری می كند اما اگر مدیر در پیگیری فرصت افراط و تفریط نمایند و به رویه های مدیریتی خشك و بوروكراتیك روی بیاورد، سازمان را مستعد بحران نموده است.
استراتژی های مدیران كارآفرین
اگر بخواهیم استراتژی های مدیران كارآفرین را طبقه بندی كنیم، ساده ترین طبقه بندی آن است كه این استراتژی ها را در قالب استراتژی های فردی و سازمانی قرار دهیم. بنابراین ما نیز بر این اساس استراتژی فردی و سازمانی مدیران كارآفرین مورد بررسی قرار می دهیم:
استراتژی های فردی
«تراپمن» و «مورنینگ استار» استراتژی های فردی مدیران كارآفرین را در قالب موارد ذیل بیان می دارند.
1- ارزیابی نیروهای پیش برنده و مانع شونده تغییر
مدیران كارآفرین به این نكته مهم توجه دارند كه یك ارزیابی اولیه در مورد كسانی كه موافق و مخالف آنها هستند، انجام دهند، چرا كه در داخل و خارج هر سازمانی نیروهای تغییر و نیروهای مقاومت وجود دارند كه نیروهای تغییر قصد كمك به مدیران كارآفرین را دارند و از آنها حمایت می كند اما نیروهای مقاومت در شمار مخالفین مدیران كارآفرین به حساب می آیند.
بنابراین یكی از استراتژی های فردی مدیر كارآفرین این است كه در مورد اینكه چه كسی و چرا مخالف ایده اوست و یا چه كسی و چرا از ایده او حمایت می كند، ارزیابی هایی داشته باشد و این نیروها را فهرست كند.
2- از تكنیك شفاف سازی، كنترل كردن و مشاركت استفاده می كنند
مدیران كارآفرین اغلب در دادن ایده های جدید تنها هستند و بعضی اوقات به علت اینكه آنها به تنهایی در مورد ایده فكر می كنند، نمی توانند حمایت های لازم را كسب كنند. در این مرحله مدیر كارآفرین از استراتژی شفاف سازی، كنترل و مشاركت استفاده می كند؛ یعنی با توجه به فهرستی كه در مرحله قبل (ارزیابی نیروهای پیش برنده و مانع شونده تغییر) تهیه كرده است، تعدادی از متحدان و حامیان ایده خود را جمع كرده و پیشنهاد و ایده خود را با آنها كنترل می كند؛ در این استراتژی مدیر كارآفرین نه تنها سعی دارد حمایت همه آنها را بدست آورد، بلكه تلاش می كند علاوه بر حمایت آنها فعالیت گروه فشار را به نفع ایده خود بدست آورد؛ مدیر كارآفرین به این نكته مهم توجه دارد كه برای مقابله با كسانی كه می خواهند ایده او را دست كم گرفته و یا آن را رد نمایند، باید شمار حمایت كنندگان از ایده اش را افزایش دهد؛ چرا كه پیشنهاد یك نفر را رد كردن كار آسانی است، اما خیلی مشكل است كه پیشنهادات افراد زیادی را رد كنیم.
مدیر كارآفرین در فرآیند شفاف سازی، نه تنها افراد دیگر را كنترل می كند، بلكه درصدد آن است كه برخی از ایده های آنها را به پیشنهادات خود بیافزاید؛ این امر موجب گسترش مالكیت ایده شده و تعهد افراد را ارتقاء می بخشد.
3- استفاده از سبك های مذاكره ای مختلف
مدیر كارآفرین با سبك های مختلف مذاكره آشناست و در زمان ها و مكانهای مختلف، به درستی از این سبك ها استفاده می كند.
4- طراحی برنامه خلاقانه
مدیر كارآفرین در طراحی برنامه خود، این نكته مهم رااز «نوبل لاورت» و «هربرت سایمون» در نظر می گیرد كه «باید در ارایه طراح های خلاقانه: 1- موافقت را آسان سازید، 2- عدم موافقت را مشكل سازد.» لذا او برنامه خود را به گونه ای طراحی می كند كه موافقت با آن آسان و مخالفت با آن مشكل باشد.
5- بین ایده های و ارزش های موجود ارتباط برقرار می كنند
یك مدیر كارآفرین همواره این مثل را كه «آب تازه را در بطری قدیمی بریزید» به خاطر دارد، بنابراین ایده های جدید خود را با ارزش های متداول مرتبط می سازد.
استراتژی های سازمانی
«جیمز كوئین» استراتژی های سازمانی برای مدیران كارآفرین را در قالب موارد ذیل بیان می دارد:
1- مشوق های قوی
یك مدیر كارآفرین برای خلق نوآوری در فعالیت های سازمانی، مشوق های قوی را تهیه می كند و بموقع از آنها استفاده می كند؛ مدیر كارآفرین نه تنها از مشوق های فردی بهره می جوید و به افراد پاداش می دهد، بلكه به مشوق های گروهی نیز توجه دارد و به گروه های تخصصی كه به موفقیت هایی نایل شده اند، پاداش می دهد. این پاداش ها همیشه پول نیستند، بلكه مشوق های دیگری از جمله «شهرت»، «ملاقات با رؤسا»، «تقدیر كردن»، «اجازه برای كار كردن در پروژه های جدید دیگر» و … در این میان از اهمیت بالایی برخوردارند.
بنابراین یكی از استراتژی های سازمانی یك مدیر كارآفرین این است كه تلاش می كند انوع تقویت كننده ها را در قالب ساختاری كه از عقاید، محصولات و خدمات جدید حمایت كند، ارایه كند.
2- به طور شفاف نیاز را تعریف می كند
مدیر كارآفرین برای آنكه به دیگران را به اهمیت ایده و طرح خود واقف كند، باید برای محصول مورد نظر یا خدمت جدید (ایده و طرح خود) احساس نیاز بوجود آورد.
3- از روش های رقابتی چندگانه استفاده می كند
یكی از استراتژی های مهم یك مدیر كارآفرین این است كه هیچ وقت «همه تخم مرغ هایش را در یك سبد نمی گذارد»؛ او از تمام افراد سازمان درخواست می كند تا ایده های خود را ارایه كنند. برای این منظور او از چندین روش استفاده می كند؛ روش اول این است كه او یك شماره تلفن مخصوص برای این منظور در نظر می گیرد و به عنوان رئیس به ایده های دیگر افراد سازمان گوش می دهد و به آنها پاسخ می گوید.
روش دوم این است كه او می تواند از یك ماشین پاسخگو برای این منظور استفاده كند؛ در این روش افراد سازمان ایده های خود را به این ماشین ارایه می كنند و مدیر بعد از گردآوری همه ایده ها به بررسی آنها پرداخته و پاسخ می گوید.
روش دیگر این است كه مدیر یادداشتی برای كارمندان صادر می كند و به طور ساده به آنها می گوید ما با این مسایل مواجه هستیم، هر كس آنها را حل كند، پاداشی دریافت می كند.
بنابراین یكی دیگر از استراتژی های سازمانی یك مدیر كارآفرین این است كه روشهای رقابتی چندگانه را در سازمان به كار می گیرد و خود را متعهد به پذیرفتن و پردازش بعضی از نظریات جدید از سوی كارمندان خود می داند.
4- استفاده از راهنمایی كاربران
یك مدیر كارآفرین در سراسر فرآیند توسعه محصول یا خدمت جدید، تعامل نزدیك با كاربران بالقوه دارد و از بازخور و دیدگاه های مشتریان و ارباب رجوع كه ایجاد تعامل می كند، به طور مستمر استفاده می كند تا به موفقیت برسد.
5- بهره گیری از مهارت و دیدگاه خبرگان
یك مدیر كارآفرین استفاده از استعدادهای ناب در معرفی محصولات و خدمات جدید را ضروری می داند. او در مرحله توسعه ایده، استعدادهای نابی را از كتاب ها، مقالات و منابع معتبر دیگر به عاریت می گیرد؛ بعبارت دیگر به جای اینكه ایده ای را به طور كامل خود ارایه دهد، سعی می كند كسانی را بیابد كه ایده ها و نظراتی شبیه ایده های او دارند.
6- افق زمانی بلندمدت
مدیر كارآفرین عزم راسخ دارد و كاملاَ به این موضوع واقف است كه نیاز به زمانی طولانی است تا فرآیند نوآوری از مرحله ایدهه به ارایه محصول یا خدمت جدید برسد، بنابراین یك مدیر كارآفرین در خصوص نتایج ایده های جدید، محصولات جدید و خدمات جدید افق زمانی بلندمدتی را مدنظر قرار می دهد.
7- طرفداران متعهد
یك مدیر كار برای آنكه نوآوری ها برای محصولات و ایده های جدید مستمر و پایدار باشند، به اهمیت و نیاز محصول یا خدمت جدید متعهد می شود و زمان و انرژی متقابل شخصی خود را صرف آن نمی كند كه از طریق سیستم بر روی محصول یا خدمت پافشاری كند، بلكه سعی می كند برای همیشه پشتیبانی كنندگان و حمایت كنندگان از ایده های خود را حفظ نماید.
8- داشتن درجه بالای ریسك
یكی دیگر از استراتژی های سازمانی یك مدیر كارآفرین، «داشتن درجه بالای ریسك» برای رفتار نوآور خود است.
منابع:
كارآفرینی در سازمان های دولتی و كارآفرینی در نهادهای جامعه مدنی، دكتر سیدمحمد مقیمی
مدیران كارآفرین نقش بسیار مهمی در تغییر و رشد اقتصادی دارند. سازمان های امروزی به مدیران كارآفرین نیازمند است؛ مدیرانی كه تمایل دارند با هنجارهای موجود هماوردی و چالش نمایند.
برای توسعه یك سازمان باید مدیران آن تبدیل به كارآفرینان درون سازمانی شوند و از سه اصل مهم پیروی نمایند:
1-مبانی مدیریت حرفه ای كه شامل برنامه ریزی، سازماندهی، كنترل، ارتباطات و تصمیم گیری عقلایی است را بیاموزند و به آن عمل كنند.
2-خود را با «سبك كارآفرینانه» كه فراسوی بوروكراسی بوده و جو نوآورانه را در سازمان موجب می شود، منطبق سازند.
3-به ترغیب نوآوری و كارآفرینی درون سازمانی در میان كاركنان بپردازند.
مدیر كارآفرین كیست؟
مدیری كه تمایل دارد كه آینده را تغییر دهد و فكر می كند كه توانایی لازم برای ایجاد تغییر موفقیت آمیز در داخل سازمان را دارد، مدیر كارآفرین نام دارد.
مدیر كارآفرین به آشوبها و ناآرامی ها و عدم اطمینان محیطی واكنش نشان می دهد؛ تلاش می كند تا یك موقعیت استراتژیك قوی ایجاد نماید، ولو اینكه ماهیت موقتی داشته باشد؛ او با ابتكارات فعالانه خود باعث ایجاد عدم اطمینان محیطی در دیگر سازمان ها می شود. مدیر كارآفرین با تخریب موقعیت موجود، فرصت های جدیدی ایجاد می كند، او درصدد دستیابی به فرصت های جدید قبل از رقبای خویش است و در مقابل تهدیدات بالقوه هوشیار و گوش به زنگ است.
«راس» و «آنوالا» بر این اعتقادند كه مدیر كارآفرین در فعالیت های مدیریتی خود ویژگی های ذیل را بروز می دهد:
1- تمركز بر نتایج و اثربخشی و نه فعالیت
2- تمایل به تغییر چیزها در زمانی كه نیاز روشن و واضح است
3- زیر سئوال بردن موقعیت جدید
4- درك كاركنان به عنوان افرادی پاسخگو و مسئول كه به دنبال تحقق نتایج هستند.
5- بلند همت و رقابتی
6- باور به وجود پاداش در ماهیت كار
7- ناكامی در مواجهه ها با سیستم های دست و پاگیر بوروكراتیك و ایجاد مهارت های عملی برای چیره شدن بر این موانع
8- توانایی برای حل تضاد و اصطكاك
9- درك ارتباطات سازمانی: شامل سیستم های فرعی فنی و موقعیت مدیر به عنوان جزئی از كل
10- برانگیخته شدن با تاثیرگذاری بر تغییر و نوآوری
مدیریت كارآفرینانه
«استیونسون» و همكارانش مدیریت كارآفرینانه را این گونه توصیف می كنند:
«مدیریت كارآفرینانه فرآیند برملا ساختن یا ایجاد یك فرصت برای خلق ارزش از طریق نوآوری و تعقیب فرصت است؛ علیرغم آنكه در آغاز منابع كافی وجود ندارد.»
«كارسون» چهار قابلیت كلیدی مرتبط با مدیریت كارآفرینانه را شناسایی نموده است كه عبارتند از:
1- تجربه كافی هم در صنعت و هم در شغل مورد نظر
2- دانش لازم در خصوص محصول یا خدمت و بازار
3- مهارت های ارتباطی در هدایت سازمان
مدیران كارآفرین با مدیران سنتی چه تفاوت هایی دارند؟
«اریك وینسلو» و «جورج سولومون» تفاوت های میان یك مدیر سنتی و یك مدیر كارآفرین را به شرح زیر بیان می دارد:
1- مدیران سنتی آگاهی بسیار زیادی از مقررات و حریم ها دارند ولی مدیران كارآفرین به مقررات صرفاَ به عنوان خطوط راهنما می نگردند.
2- مدیران سنتی حساسیت به آینده و تمایل به تعویق انداختن پاداش ها دارند ولی مدیران كارآفرین نگرش دوسویه به كنترل، موفقیت و مسئولیت پذیری دارند و می توانند دیگران را به كار وادارند و از آنها بهره برداری نمایند.
3- مدیران سنتی در شناسایی مشكلات در حوزه كاری و ترسیم برنامه های تفصیلی توانایی دارند، در حالی كه مدیران كارآفرین میانه خوبی با بحث و تئوری ندارند؛ آنها مستعد اقدام هستند و از انگیزه بالایی برخوردار ند.
ویژگی های شخصیتی مدیران كارآفرین
مدیران كارآفرین ویژگی های شخصیتی زیر را دارا هستند:
1- پذیرفتن تغییر و فرصت جویی
2- جسارت و ریسك پذیری
3- توان ساعتها كار طولانی
4- خلاقیت و نوآوری
5- آینده نگری و تمایل به پیشگام بودن
6- استقبال از چالشها و كار تیمی
7- داشتن مهارت مناسب سازمانی
8- توان مذاكره
9- پشتكار و توفیق طلبی.
نقش های مدیران كارآفرین
به اعتقاد «كتز د وریس» رهبران كارآفرین و موثر « نقش های كایزماتیك و معماری» را ایفا می كنند؛ آنها در نقش كایزماتیك اطمینان می دهند كه سازمان دارای چشم انداز و جهت روشن و قابل درك است و كاركنان توانمند و متعهد شده اند؛ و در نقش معماری با ایجاد ساختاری سازمانی و سیستم های كنترل مدیریت و پاداش مناسب خاطر نشان می كنند كه پشتیبانی های مناسب صورت گرفته است.
میر كارآفرینانه نیاز دارد كه همنوایی بین محیط، منابع و ارزش ها را حفظ نماید؛ یعنی ریسك هایی كه سازمان با آن مواجه می شود را مدیریت كند؛ بعبارت دیگر نه با ریسك مخالف باشد و نه در به كارگیری ریسك افراط كند.
مدیر كارآفرین از فرصت های ارزشمند بهره برداری می نماید و بدین طریق از بروز بحران جلوگیری می كند اما اگر مدیر در پیگیری فرصت افراط و تفریط نمایند و به رویه های مدیریتی خشك و بوروكراتیك روی بیاورد، سازمان را مستعد بحران نموده است.
استراتژی های مدیران كارآفرین
اگر بخواهیم استراتژی های مدیران كارآفرین را طبقه بندی كنیم، ساده ترین طبقه بندی آن است كه این استراتژی ها را در قالب استراتژی های فردی و سازمانی قرار دهیم. بنابراین ما نیز بر این اساس استراتژی فردی و سازمانی مدیران كارآفرین مورد بررسی قرار می دهیم:
استراتژی های فردی
«تراپمن» و «مورنینگ استار» استراتژی های فردی مدیران كارآفرین را در قالب موارد ذیل بیان می دارند.
1- ارزیابی نیروهای پیش برنده و مانع شونده تغییر
مدیران كارآفرین به این نكته مهم توجه دارند كه یك ارزیابی اولیه در مورد كسانی كه موافق و مخالف آنها هستند، انجام دهند، چرا كه در داخل و خارج هر سازمانی نیروهای تغییر و نیروهای مقاومت وجود دارند كه نیروهای تغییر قصد كمك به مدیران كارآفرین را دارند و از آنها حمایت می كند اما نیروهای مقاومت در شمار مخالفین مدیران كارآفرین به حساب می آیند.
بنابراین یكی از استراتژی های فردی مدیر كارآفرین این است كه در مورد اینكه چه كسی و چرا مخالف ایده اوست و یا چه كسی و چرا از ایده او حمایت می كند، ارزیابی هایی داشته باشد و این نیروها را فهرست كند.
2- از تكنیك شفاف سازی، كنترل كردن و مشاركت استفاده می كنند
مدیران كارآفرین اغلب در دادن ایده های جدید تنها هستند و بعضی اوقات به علت اینكه آنها به تنهایی در مورد ایده فكر می كنند، نمی توانند حمایت های لازم را كسب كنند. در این مرحله مدیر كارآفرین از استراتژی شفاف سازی، كنترل و مشاركت استفاده می كند؛ یعنی با توجه به فهرستی كه در مرحله قبل (ارزیابی نیروهای پیش برنده و مانع شونده تغییر) تهیه كرده است، تعدادی از متحدان و حامیان ایده خود را جمع كرده و پیشنهاد و ایده خود را با آنها كنترل می كند؛ در این استراتژی مدیر كارآفرین نه تنها سعی دارد حمایت همه آنها را بدست آورد، بلكه تلاش می كند علاوه بر حمایت آنها فعالیت گروه فشار را به نفع ایده خود بدست آورد؛ مدیر كارآفرین به این نكته مهم توجه دارد كه برای مقابله با كسانی كه می خواهند ایده او را دست كم گرفته و یا آن را رد نمایند، باید شمار حمایت كنندگان از ایده اش را افزایش دهد؛ چرا كه پیشنهاد یك نفر را رد كردن كار آسانی است، اما خیلی مشكل است كه پیشنهادات افراد زیادی را رد كنیم.
مدیر كارآفرین در فرآیند شفاف سازی، نه تنها افراد دیگر را كنترل می كند، بلكه درصدد آن است كه برخی از ایده های آنها را به پیشنهادات خود بیافزاید؛ این امر موجب گسترش مالكیت ایده شده و تعهد افراد را ارتقاء می بخشد.
3- استفاده از سبك های مذاكره ای مختلف
مدیر كارآفرین با سبك های مختلف مذاكره آشناست و در زمان ها و مكانهای مختلف، به درستی از این سبك ها استفاده می كند.
4- طراحی برنامه خلاقانه
مدیر كارآفرین در طراحی برنامه خود، این نكته مهم رااز «نوبل لاورت» و «هربرت سایمون» در نظر می گیرد كه «باید در ارایه طراح های خلاقانه: 1- موافقت را آسان سازید، 2- عدم موافقت را مشكل سازد.» لذا او برنامه خود را به گونه ای طراحی می كند كه موافقت با آن آسان و مخالفت با آن مشكل باشد.
5- بین ایده های و ارزش های موجود ارتباط برقرار می كنند
یك مدیر كارآفرین همواره این مثل را كه «آب تازه را در بطری قدیمی بریزید» به خاطر دارد، بنابراین ایده های جدید خود را با ارزش های متداول مرتبط می سازد.
استراتژی های سازمانی
«جیمز كوئین» استراتژی های سازمانی برای مدیران كارآفرین را در قالب موارد ذیل بیان می دارد:
1- مشوق های قوی
یك مدیر كارآفرین برای خلق نوآوری در فعالیت های سازمانی، مشوق های قوی را تهیه می كند و بموقع از آنها استفاده می كند؛ مدیر كارآفرین نه تنها از مشوق های فردی بهره می جوید و به افراد پاداش می دهد، بلكه به مشوق های گروهی نیز توجه دارد و به گروه های تخصصی كه به موفقیت هایی نایل شده اند، پاداش می دهد. این پاداش ها همیشه پول نیستند، بلكه مشوق های دیگری از جمله «شهرت»، «ملاقات با رؤسا»، «تقدیر كردن»، «اجازه برای كار كردن در پروژه های جدید دیگر» و … در این میان از اهمیت بالایی برخوردارند.
بنابراین یكی از استراتژی های سازمانی یك مدیر كارآفرین این است كه تلاش می كند انوع تقویت كننده ها را در قالب ساختاری كه از عقاید، محصولات و خدمات جدید حمایت كند، ارایه كند.
2- به طور شفاف نیاز را تعریف می كند
مدیر كارآفرین برای آنكه به دیگران را به اهمیت ایده و طرح خود واقف كند، باید برای محصول مورد نظر یا خدمت جدید (ایده و طرح خود) احساس نیاز بوجود آورد.
3- از روش های رقابتی چندگانه استفاده می كند
یكی از استراتژی های مهم یك مدیر كارآفرین این است كه هیچ وقت «همه تخم مرغ هایش را در یك سبد نمی گذارد»؛ او از تمام افراد سازمان درخواست می كند تا ایده های خود را ارایه كنند. برای این منظور او از چندین روش استفاده می كند؛ روش اول این است كه او یك شماره تلفن مخصوص برای این منظور در نظر می گیرد و به عنوان رئیس به ایده های دیگر افراد سازمان گوش می دهد و به آنها پاسخ می گوید.
روش دوم این است كه او می تواند از یك ماشین پاسخگو برای این منظور استفاده كند؛ در این روش افراد سازمان ایده های خود را به این ماشین ارایه می كنند و مدیر بعد از گردآوری همه ایده ها به بررسی آنها پرداخته و پاسخ می گوید.
روش دیگر این است كه مدیر یادداشتی برای كارمندان صادر می كند و به طور ساده به آنها می گوید ما با این مسایل مواجه هستیم، هر كس آنها را حل كند، پاداشی دریافت می كند.
بنابراین یكی دیگر از استراتژی های سازمانی یك مدیر كارآفرین این است كه روشهای رقابتی چندگانه را در سازمان به كار می گیرد و خود را متعهد به پذیرفتن و پردازش بعضی از نظریات جدید از سوی كارمندان خود می داند.
4- استفاده از راهنمایی كاربران
یك مدیر كارآفرین در سراسر فرآیند توسعه محصول یا خدمت جدید، تعامل نزدیك با كاربران بالقوه دارد و از بازخور و دیدگاه های مشتریان و ارباب رجوع كه ایجاد تعامل می كند، به طور مستمر استفاده می كند تا به موفقیت برسد.
5- بهره گیری از مهارت و دیدگاه خبرگان
یك مدیر كارآفرین استفاده از استعدادهای ناب در معرفی محصولات و خدمات جدید را ضروری می داند. او در مرحله توسعه ایده، استعدادهای نابی را از كتاب ها، مقالات و منابع معتبر دیگر به عاریت می گیرد؛ بعبارت دیگر به جای اینكه ایده ای را به طور كامل خود ارایه دهد، سعی می كند كسانی را بیابد كه ایده ها و نظراتی شبیه ایده های او دارند.
6- افق زمانی بلندمدت
مدیر كارآفرین عزم راسخ دارد و كاملاَ به این موضوع واقف است كه نیاز به زمانی طولانی است تا فرآیند نوآوری از مرحله ایدهه به ارایه محصول یا خدمت جدید برسد، بنابراین یك مدیر كارآفرین در خصوص نتایج ایده های جدید، محصولات جدید و خدمات جدید افق زمانی بلندمدتی را مدنظر قرار می دهد.
7- طرفداران متعهد
یك مدیر كار برای آنكه نوآوری ها برای محصولات و ایده های جدید مستمر و پایدار باشند، به اهمیت و نیاز محصول یا خدمت جدید متعهد می شود و زمان و انرژی متقابل شخصی خود را صرف آن نمی كند كه از طریق سیستم بر روی محصول یا خدمت پافشاری كند، بلكه سعی می كند برای همیشه پشتیبانی كنندگان و حمایت كنندگان از ایده های خود را حفظ نماید.
8- داشتن درجه بالای ریسك
یكی دیگر از استراتژی های سازمانی یك مدیر كارآفرین، «داشتن درجه بالای ریسك» برای رفتار نوآور خود است.
منابع:
كارآفرینی در سازمان های دولتی و كارآفرینی در نهادهای جامعه مدنی، دكتر سیدمحمد مقیمی