M@hdi42
6th October 2013, 09:02 PM
ارزیابی عملکرد یک سازمان
تورج كريمي
Toraj_eraj@yahoo.com
چكيده
در دو دهه اخير ، مديريت عملكرد سازماني به يكي از موضوعهاي مورد توجه و جذاب تبديل شده است و اين تمايل هم در زمينه‌هاي تحقيقاتي و هم در زمينه هاي كاربردي به بروز نوآوريهاي بسياري منجر شده است(5) . لذا در اين مقاله پس از تعريف ارزيابي عملكرد سازماني و دلايل آن، برخي چارچوبها و متدهاي نوين در اين زمينه را معرفي كرده و نقاط قوت و ضعف هر يك را بيان خواهيم كرد.
مقدمه
موضوع ارزيابي عملكرد يكي از مباحث گسترده اي است كه دامنه وسيعي از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جديدي درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهاي كاربردي در اين زمينه نيز رشد بسياري كرده است(7). اما با وجود مدل ها و چارچوبهاي فراوان در اين زمينه برخي مدل هاي مفهومي، محققان بيشترين اثر را بر روي شكل دهي اين زمينه خاص داشته اند(6) كه در اين مقاله به معرفي برخي از اين چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر يك خواهيم پرداخت. اما به منظور بررسي مدل هاي ارزيابي عملكرد ارائه تعريفي از آن ضروري است.
ارزيابي عملكرد
ارزيابي عملكرد عبارت است از: «فرايند كمي كردن كارايي و اثربخشي عمليات»(10) كه با مروري بر ادبيات موضوع مي توان دلايل آن را به سه گروه اصلي زير تقسيم كرد:
-1 اهداف استراتژيك : كه شامل مديريت استراتژيك و تجديد نظر در استراتژي هاست؛
-2 اهداف ارتباطي : كه شامل كنترل موقعيت فعلي ، نشان دادن مسير آينده ، ارائه بازخور و الگوبرداري از سازمانهاي ديگر است؛
-3 اهداف انگيزشي : كه شامل تدوين سيستم پاداش و همچنين تشويق بهبود و يادگيري است.
مسئله ارزيابي عملكرد (عامل موردبررسي و روش ارزيابي) ساليان زيادي است كه محققان و كاربران را به چالش واداشته است. سازمانهاي تجاري در گذشته از شاخصهاي مالي به عنوان تنها ابزار ارزيابي عملكرد استفاده مي كردند تا اينكه جانسون و كاپلن در اوايل دهه 1980 پس از بررسي و ارزيابي سيستم هاي حسابداري مديريت بسياري از ناكاراييهاي اين اطلاعات را براي ارزيابي عملكرد سازمانها نمايان ساختند كه اين ناكارايي ناشي از افزايش پيچيدگي سازمانها و رقابت بازار بود (4).
لذا استفاده از سيستم هاي ارزيابي عملكرد (PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM=PMS) كه تنها بر شاخصهاي مالي متكي هستند مي تواند موجب بروز مشكلاتي براي سازمان شود كه برخي از اين مشكلات به شرح زير است: (3)
_ از آنجا كه شاخصهاي مالي با استراتژي‌هاي سازمان ارتباط پيدا نمي كنند ممكن است با اهداف استراتژيك سازمان تضاد داشته باشند و موجب پديد آمدن مشكلاتي در تدوين استراتژي شوند . به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمايه» مي تواند به بهبودهاي كوتاه مدت منجر شود.
_ معيارهاي سنتي نظير كارايي هزينه و مطلوبيت ممكن است باعث فشار آمدن به مديران در جهت توجه به نتايج كوتاه مدت شده و در نتيجه هيچگونه حركتي به سمت بهبود صورت نگيرد.
_ شاخصهاي مالي گزارش دقيقي درباره هزينه فرايندها ، محصولات و مشتريان نمي دهند و تنها بر فرايند كنترل بخشي به جاي كل سيستم تاكيد دارند.
_ شاخصهاي مالي قادر به تشخيص هزينه هاي كيفي به شكل دقيق و مناسب نيستند و تنها توليد بيشتر را تشويق مي كنند.
نواقص و كمبودهاي سيستم هاي سنتي ارزيابي عملكرد به انقلابي در مديريت عملكرد منجر شد به طوري كه محققان و كاربران به سمت خلق سيستم هايي حركت كردند كه اهداف و محيط فعلي را مورد توجه قرار دهند و بدين ترتيب فرايندهاي متعددي براي استفاده سازمانهاي مختلف ايجاد گرديد. همچنين چارچوبهاي بسياري براي پشتيباني اين فرايندها پيشنهاد شد كه هدف اينگونه چارچوبها ، كمك به سازمانها براي ارزيابي درست و شايسته عملكردشان است كه در ادامه برخي از مدل هاي شناخته شده در زمينه ارزيابي عملكرد (فرايندها و چارچوبها) را معرفي كرده و محدوديتها و مزيتهاي هر يك را بر مي شمريم.
مدل سينك و تاتل (1989)
يكي از رويكردها به سيستم ارزيابي عملكرد مدل «سينك و تاتل» است كه در شكل(1) نشان داده شده است. در اين مدل ، عملكرد يك سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است:
-1 اثر بخشي كه عبارت است از «انجام كارهاي درست ، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب». در عمل اثر بخشي با نسبت خروجيهاي واقعي بر خروجيهاي مورد انتظار معرفي مي‌شود.
-2 كارايي كه معناي ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعي تعريف مي‌شود.
-3 كيفيت كه مفهومي گسترده دارد و براي ملموس تر كردن مفهوم كيفيت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسي و اندازه گيري مي كنند.
-4 بهره وري كه با تعريف سنتي نسبت خروجي به ورودي معرفي شده است.
file:///E:/eghtesad/Tadbir%20171-مدل%20هاي%20نوين%20ارزيابي%20عم لكرد%20سازماني_files/171-page23-1.jpg
-5 كيفيت زندگي كاري كه بهبود آن كمك زيادي به عملكرد سازمان مي كند.
-6 نوآوري كه يكي از اجزاي كليدي براي بهبود عملكرد است.
-7 سودآوري كه هدف نهايي هر سازماني است.اگرچه نسبت به زمان ارائه اين مدل تغييرات بسياري در صنعت رخ داده است ، اما همچنان اين هفت شاخص از اهميت بالايي در عملكرد سازمان برخوردارند. با وجود اين، اين مدل داراي يكسري محدوديتهاي اساسي نيز هست. به عنوان مثال در اين مدل به «انعطاف پذيري» كه يكي از ضروريات بازارهاي دهه اخير است توجهي نمي شود . همچنين محدوديت ديگر مدل بي توجهي به مشتريان سازمان است(12).
ماتريس عملكرد (1989)
«كيگان» در سال 1989 ماتريس عملكرد را معرفي كرد كه اين ماتريس در شكل (2) نشان داده شده است. نقطه قوت اين مدل آن است كه جنبه هاي مختلف عملكرد سازماني شامل جنبه هاي مالي و غير مالي و جنبه هاي داخلي و خارجي را به صورت يكپارچه مورد توجه قرار مي دهد.اما اين مدل به خوبي و به صورت شفاف و آشكار روابط بين جنبه هاي مختلف عملكرد سازماني را نشان نمي دهد(11).
file:///E:/eghtesad/Tadbir%20171-مدل%20هاي%20نوين%20ارزيابي%20عم لكرد%20سازماني_files/171-page23-2.jpg
مدل نتايج و تعيين كننده ها (1991)
يكي از مدل هايي كه مشكل ماتريس عملكرد را مرتفع مي سازد ، چارچوب «نتايج و تعيين كننده ها» است. اين چارچوب بر اين فرض استوار است كه دو نوع شاخص عملكرد پايه ، در هر سازماني وجود دارد. شاخصهايي كه به نتايج مربوط مي شوند و آنهايي كه بر تعيين كننده هاي نتايج تمركز دارند. دليل اين جداسازي و تفكيك بين شاخصها ، نشان دادن اين واقعيت است كه نتايج به دست آمده، تابعي از عملكرد گذشته كسب و كار بوده و با توجه به تعيين كننده هاي خاص حاصل مي گردند. به بيان ديگر، نتايج از نوع شاخصهاي تاخيردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالي كه تعيين كننده ها شاخصهاي اساسي و پيشرو هستند. شاخصهاي مربوط به تدريج شامل عملكرد مالي و رقابت بوده و شاخصهاي مربوط به تعيين كننده ها عبارتنداز: كيفيت، قابليت انعطاف، بكارگيري منابع و نوآوري.
هرم عملكرد (1991)
يكي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملكرد وجود يك رابطه شفاف بين شاخصهاي عملكرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف سازمان است ، به گونه اي كه هر يك از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. يكي از مدل هايي كه چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر مي گيرد مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. همانگونه كه در شكل (3) مشاهده مي شود ، اين سيستم ارزيابي عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بيان كننده اثربخشي سازمان (سمت چپ هرم) و كارايي داخلي آن (سمت راست هرم) است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخصهايي را كه به گروههاي خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، كيفيت و تحويل به موقع) و شاخصهاي داخلي كسب و كار (نظير بهره وري، سيكل زماني و اتلافات) آشكار مي سازد.
ايجاد يك هرم عملكرد سازماني با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز مي شود كه پس از آن به اهداف واحدهاي كسب و كار تبديل مي شود. در سطح دوم ، واحدهاي كسب و كار به تنظيم اهداف كوتاه مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلند مدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي پردازند( مالي و بازار). سيستم هاي عملياتي كسب و كار ، پل ارتباطي بين شاخصهاي سطوح بالا و شاخصهاي عملياتي روزمره هستند ( رضايت مشتريان، انعطاف پذيري و بهره‌وري). در نهايت چهار شاخص كليدي عملكرد (كيفيت، تحويل، سيكل كاري و اتلافها) در واحدها و مراكز كاري و به شكل روزانه استفاده مي شوند(12).
مهمترين نقطه قوت هرم عملكرد تلاش آن براي يكپارچه سازي اهداف سازمان با شاخص هاي عملكرد عملياتي است. اما اين رويكرد هيچ مكانيسمي براي شناسايي شاخصهاي كليدي عملكرد ارائه نمي دهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد(3).
file:///E:/eghtesad/Tadbir%20171-مدل%20هاي%20نوين%20ارزيابي%20عم لكرد%20سازماني_files/171-page24.jpg
كارت امتيازدهي متوازن (1992)
يكي از مشهورترين و شناخته شده ترين مدل هاي سيستم ارزيابي عملكرد مدل «كارت امتيازدهي متوازن» (BALANCED SCORECARD) است كه توسط «كاپلن و نورتن» در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل پيشنهاد مي‌كند كه به منظور ارزيابي عملكرد هر سازماني بايستي از يك سري شاخصهاي متوازن استفاده كرد تا از اين طريق مديران عالي بتوانند يك نگاه كلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبه هاي مختلف ، پاسخگويي به چهار سوال اساسي زير را امكان پذير مي سازد.
1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)
2 – در چه زمينه هايي بايستي خوب عمل كنيم؟ (جنبه داخلي كسب و كار)
3 – نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتري)
4 – چگونه مي توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري).
كارت امتيازدهي متوازن شاخصهاي مالي را كه نشان دهنده نتايج فعاليتهاي گذشته است در بر مي گيرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهاي غير مالي كه به عنوان پيش نيازها و محرك عملكرد مالي آينده هستند آنها را كامل مي كند. «كاپلن و نورتن» معتقدند كه با كسب اطلاع از اين چهار جنبه ، مشكل افزايش و انباشت اطلاعات از طريق محدود كردن شاخصها ي مورد استفاده از بين مي رود. همچنين مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخصهاي حياتي و بحراني تمركز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندين جنبه مختلف عملكرد ، از بهينه سازي بخشي جلوگيري مي كند.
مهمترين نقطه ضعف اين رويكرد آن است كه به منظور ارائه تصويري كلي از عملكرد به مديران عالي سازمان طراحي شده است. بنابراين، نه تنها به سطوح عملياتي سازمان نمي پردازد بلكه حتي اين قابليت را نيز ندارد. همچنين چارچوب كارت امتيازدهي متوازن به عنوان ابزاري كنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجه اي ندارد (3).
اگرچه كارت امتيازدهي متوازن چارچوب ارزشمندي است كه نواحي مهم و حساس را براي ارزيابي ارائه مي كند ، اما در مورد اينكه چگونه مي توان شاخصهاي مناسب را پس از شناسايي معرفي كرد و در نهايت در جهت مديريت سازمان به كار برد، حرفي به ميان نمي آورد. همچنين اين مدل به جنبه رقبا هيچگونه توجهي نمي كند و خواسته هاي تمامي ذي نفعان سازمان را در نظر نمي گيرد (9).
فرايند كسب و كار (1996)
چارچوبهاي توضيح داده شده تا بدينجا سلسله مراتبي - مدار هستند. چارچوبهاي ديگري نيز وجود دارند كه مديران را تشويق مي كنند تا به جريانات افقي مواد و اطلاعات در بين سازمان توجه بيشتري كنند. براي مثال مي توان «فرايندهاي كسب و كار» را نام برد كه توسط «براون» در سال 1996 پيشنهاد شده است.
اين چارچوب بسيار مناسب و كاربردي است چرا كه تفاوت بين شاخصهاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج را برجسته كرده است. «براون» براي تشريح مدل خود از مثال «پختن كيك» استفاده كرده است. در اين مثال، شاخصهاي ورودي عبارتند از: ميزان آرد و كيفيت تخم مرغها و... ، شاخصهاي فرايند نيز بر روي مواردي همچون دماي اجاق و مدت زمان پخت تمركز دارند. شاخصهاي خروجي مواردي همچون كيفيت كيك را شامل شده و شاخصهاي نتايج مواردي همچون رضايت خورنده آن را در بر مي گيرد. براساس اين مدل در يك سازمان وروديها، فرايند، خروجيها و نتايج براي تعيين شاخصها و ارزيابي عملكرد عبارتند از:
- وروديها: كارمندان ماهر و باانگيزه، نيازهاي مشتريان، موادخام، سرمايه و...
- سيستم پردازش: گواهي محصولات، توليد محصولات، تحويل محصولات و...
- خروجيها: محصولات، خدمات، نتايج مالي و...
- نتايج: برطرف كردن نيازهاي مشتريان، جلب رضايت مشتريان و...
لذا به منظور ارزيابي عملكرد سازمان بايستي شاخصهاي مناسب باتوجه به نواحي توضيح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه اين مدل از نظر مفهومي مورد پذيرش است و بدون شك روشي مفيد براي تشريح تفاوت بين شاخصهاي ورودي ، فرايند، خروجي و نتايج است اما اين مدل در يك سر پيوستاري قرار گرفته است كه از چارچوبهاي متمركز بر سلسله مراتب تا چارچوبهاي فرايندي كشيده شده است ، به عبارت ديگر در اين مدل سلسله مراتب به كلي ناديده گرفته شده است(11).
تورج كريمي
Toraj_eraj@yahoo.com
چكيده
در دو دهه اخير ، مديريت عملكرد سازماني به يكي از موضوعهاي مورد توجه و جذاب تبديل شده است و اين تمايل هم در زمينه‌هاي تحقيقاتي و هم در زمينه هاي كاربردي به بروز نوآوريهاي بسياري منجر شده است(5) . لذا در اين مقاله پس از تعريف ارزيابي عملكرد سازماني و دلايل آن، برخي چارچوبها و متدهاي نوين در اين زمينه را معرفي كرده و نقاط قوت و ضعف هر يك را بيان خواهيم كرد.
مقدمه
موضوع ارزيابي عملكرد يكي از مباحث گسترده اي است كه دامنه وسيعي از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جديدي درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهاي كاربردي در اين زمينه نيز رشد بسياري كرده است(7). اما با وجود مدل ها و چارچوبهاي فراوان در اين زمينه برخي مدل هاي مفهومي، محققان بيشترين اثر را بر روي شكل دهي اين زمينه خاص داشته اند(6) كه در اين مقاله به معرفي برخي از اين چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر يك خواهيم پرداخت. اما به منظور بررسي مدل هاي ارزيابي عملكرد ارائه تعريفي از آن ضروري است.
ارزيابي عملكرد
ارزيابي عملكرد عبارت است از: «فرايند كمي كردن كارايي و اثربخشي عمليات»(10) كه با مروري بر ادبيات موضوع مي توان دلايل آن را به سه گروه اصلي زير تقسيم كرد:
-1 اهداف استراتژيك : كه شامل مديريت استراتژيك و تجديد نظر در استراتژي هاست؛
-2 اهداف ارتباطي : كه شامل كنترل موقعيت فعلي ، نشان دادن مسير آينده ، ارائه بازخور و الگوبرداري از سازمانهاي ديگر است؛
-3 اهداف انگيزشي : كه شامل تدوين سيستم پاداش و همچنين تشويق بهبود و يادگيري است.
مسئله ارزيابي عملكرد (عامل موردبررسي و روش ارزيابي) ساليان زيادي است كه محققان و كاربران را به چالش واداشته است. سازمانهاي تجاري در گذشته از شاخصهاي مالي به عنوان تنها ابزار ارزيابي عملكرد استفاده مي كردند تا اينكه جانسون و كاپلن در اوايل دهه 1980 پس از بررسي و ارزيابي سيستم هاي حسابداري مديريت بسياري از ناكاراييهاي اين اطلاعات را براي ارزيابي عملكرد سازمانها نمايان ساختند كه اين ناكارايي ناشي از افزايش پيچيدگي سازمانها و رقابت بازار بود (4).
لذا استفاده از سيستم هاي ارزيابي عملكرد (PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM=PMS) كه تنها بر شاخصهاي مالي متكي هستند مي تواند موجب بروز مشكلاتي براي سازمان شود كه برخي از اين مشكلات به شرح زير است: (3)
_ از آنجا كه شاخصهاي مالي با استراتژي‌هاي سازمان ارتباط پيدا نمي كنند ممكن است با اهداف استراتژيك سازمان تضاد داشته باشند و موجب پديد آمدن مشكلاتي در تدوين استراتژي شوند . به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمايه» مي تواند به بهبودهاي كوتاه مدت منجر شود.
_ معيارهاي سنتي نظير كارايي هزينه و مطلوبيت ممكن است باعث فشار آمدن به مديران در جهت توجه به نتايج كوتاه مدت شده و در نتيجه هيچگونه حركتي به سمت بهبود صورت نگيرد.
_ شاخصهاي مالي گزارش دقيقي درباره هزينه فرايندها ، محصولات و مشتريان نمي دهند و تنها بر فرايند كنترل بخشي به جاي كل سيستم تاكيد دارند.
_ شاخصهاي مالي قادر به تشخيص هزينه هاي كيفي به شكل دقيق و مناسب نيستند و تنها توليد بيشتر را تشويق مي كنند.
نواقص و كمبودهاي سيستم هاي سنتي ارزيابي عملكرد به انقلابي در مديريت عملكرد منجر شد به طوري كه محققان و كاربران به سمت خلق سيستم هايي حركت كردند كه اهداف و محيط فعلي را مورد توجه قرار دهند و بدين ترتيب فرايندهاي متعددي براي استفاده سازمانهاي مختلف ايجاد گرديد. همچنين چارچوبهاي بسياري براي پشتيباني اين فرايندها پيشنهاد شد كه هدف اينگونه چارچوبها ، كمك به سازمانها براي ارزيابي درست و شايسته عملكردشان است كه در ادامه برخي از مدل هاي شناخته شده در زمينه ارزيابي عملكرد (فرايندها و چارچوبها) را معرفي كرده و محدوديتها و مزيتهاي هر يك را بر مي شمريم.
مدل سينك و تاتل (1989)
يكي از رويكردها به سيستم ارزيابي عملكرد مدل «سينك و تاتل» است كه در شكل(1) نشان داده شده است. در اين مدل ، عملكرد يك سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است:
-1 اثر بخشي كه عبارت است از «انجام كارهاي درست ، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب». در عمل اثر بخشي با نسبت خروجيهاي واقعي بر خروجيهاي مورد انتظار معرفي مي‌شود.
-2 كارايي كه معناي ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعي تعريف مي‌شود.
-3 كيفيت كه مفهومي گسترده دارد و براي ملموس تر كردن مفهوم كيفيت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسي و اندازه گيري مي كنند.
-4 بهره وري كه با تعريف سنتي نسبت خروجي به ورودي معرفي شده است.
file:///E:/eghtesad/Tadbir%20171-مدل%20هاي%20نوين%20ارزيابي%20عم لكرد%20سازماني_files/171-page23-1.jpg
-5 كيفيت زندگي كاري كه بهبود آن كمك زيادي به عملكرد سازمان مي كند.
-6 نوآوري كه يكي از اجزاي كليدي براي بهبود عملكرد است.
-7 سودآوري كه هدف نهايي هر سازماني است.اگرچه نسبت به زمان ارائه اين مدل تغييرات بسياري در صنعت رخ داده است ، اما همچنان اين هفت شاخص از اهميت بالايي در عملكرد سازمان برخوردارند. با وجود اين، اين مدل داراي يكسري محدوديتهاي اساسي نيز هست. به عنوان مثال در اين مدل به «انعطاف پذيري» كه يكي از ضروريات بازارهاي دهه اخير است توجهي نمي شود . همچنين محدوديت ديگر مدل بي توجهي به مشتريان سازمان است(12).
ماتريس عملكرد (1989)
«كيگان» در سال 1989 ماتريس عملكرد را معرفي كرد كه اين ماتريس در شكل (2) نشان داده شده است. نقطه قوت اين مدل آن است كه جنبه هاي مختلف عملكرد سازماني شامل جنبه هاي مالي و غير مالي و جنبه هاي داخلي و خارجي را به صورت يكپارچه مورد توجه قرار مي دهد.اما اين مدل به خوبي و به صورت شفاف و آشكار روابط بين جنبه هاي مختلف عملكرد سازماني را نشان نمي دهد(11).
file:///E:/eghtesad/Tadbir%20171-مدل%20هاي%20نوين%20ارزيابي%20عم لكرد%20سازماني_files/171-page23-2.jpg
مدل نتايج و تعيين كننده ها (1991)
يكي از مدل هايي كه مشكل ماتريس عملكرد را مرتفع مي سازد ، چارچوب «نتايج و تعيين كننده ها» است. اين چارچوب بر اين فرض استوار است كه دو نوع شاخص عملكرد پايه ، در هر سازماني وجود دارد. شاخصهايي كه به نتايج مربوط مي شوند و آنهايي كه بر تعيين كننده هاي نتايج تمركز دارند. دليل اين جداسازي و تفكيك بين شاخصها ، نشان دادن اين واقعيت است كه نتايج به دست آمده، تابعي از عملكرد گذشته كسب و كار بوده و با توجه به تعيين كننده هاي خاص حاصل مي گردند. به بيان ديگر، نتايج از نوع شاخصهاي تاخيردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالي كه تعيين كننده ها شاخصهاي اساسي و پيشرو هستند. شاخصهاي مربوط به تدريج شامل عملكرد مالي و رقابت بوده و شاخصهاي مربوط به تعيين كننده ها عبارتنداز: كيفيت، قابليت انعطاف، بكارگيري منابع و نوآوري.
هرم عملكرد (1991)
يكي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملكرد وجود يك رابطه شفاف بين شاخصهاي عملكرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف سازمان است ، به گونه اي كه هر يك از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. يكي از مدل هايي كه چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر مي گيرد مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. همانگونه كه در شكل (3) مشاهده مي شود ، اين سيستم ارزيابي عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بيان كننده اثربخشي سازمان (سمت چپ هرم) و كارايي داخلي آن (سمت راست هرم) است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخصهايي را كه به گروههاي خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، كيفيت و تحويل به موقع) و شاخصهاي داخلي كسب و كار (نظير بهره وري، سيكل زماني و اتلافات) آشكار مي سازد.
ايجاد يك هرم عملكرد سازماني با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز مي شود كه پس از آن به اهداف واحدهاي كسب و كار تبديل مي شود. در سطح دوم ، واحدهاي كسب و كار به تنظيم اهداف كوتاه مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلند مدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي پردازند( مالي و بازار). سيستم هاي عملياتي كسب و كار ، پل ارتباطي بين شاخصهاي سطوح بالا و شاخصهاي عملياتي روزمره هستند ( رضايت مشتريان، انعطاف پذيري و بهره‌وري). در نهايت چهار شاخص كليدي عملكرد (كيفيت، تحويل، سيكل كاري و اتلافها) در واحدها و مراكز كاري و به شكل روزانه استفاده مي شوند(12).
مهمترين نقطه قوت هرم عملكرد تلاش آن براي يكپارچه سازي اهداف سازمان با شاخص هاي عملكرد عملياتي است. اما اين رويكرد هيچ مكانيسمي براي شناسايي شاخصهاي كليدي عملكرد ارائه نمي دهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد(3).
file:///E:/eghtesad/Tadbir%20171-مدل%20هاي%20نوين%20ارزيابي%20عم لكرد%20سازماني_files/171-page24.jpg
كارت امتيازدهي متوازن (1992)
يكي از مشهورترين و شناخته شده ترين مدل هاي سيستم ارزيابي عملكرد مدل «كارت امتيازدهي متوازن» (BALANCED SCORECARD) است كه توسط «كاپلن و نورتن» در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل پيشنهاد مي‌كند كه به منظور ارزيابي عملكرد هر سازماني بايستي از يك سري شاخصهاي متوازن استفاده كرد تا از اين طريق مديران عالي بتوانند يك نگاه كلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبه هاي مختلف ، پاسخگويي به چهار سوال اساسي زير را امكان پذير مي سازد.
1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)
2 – در چه زمينه هايي بايستي خوب عمل كنيم؟ (جنبه داخلي كسب و كار)
3 – نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتري)
4 – چگونه مي توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري).
كارت امتيازدهي متوازن شاخصهاي مالي را كه نشان دهنده نتايج فعاليتهاي گذشته است در بر مي گيرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهاي غير مالي كه به عنوان پيش نيازها و محرك عملكرد مالي آينده هستند آنها را كامل مي كند. «كاپلن و نورتن» معتقدند كه با كسب اطلاع از اين چهار جنبه ، مشكل افزايش و انباشت اطلاعات از طريق محدود كردن شاخصها ي مورد استفاده از بين مي رود. همچنين مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخصهاي حياتي و بحراني تمركز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندين جنبه مختلف عملكرد ، از بهينه سازي بخشي جلوگيري مي كند.
مهمترين نقطه ضعف اين رويكرد آن است كه به منظور ارائه تصويري كلي از عملكرد به مديران عالي سازمان طراحي شده است. بنابراين، نه تنها به سطوح عملياتي سازمان نمي پردازد بلكه حتي اين قابليت را نيز ندارد. همچنين چارچوب كارت امتيازدهي متوازن به عنوان ابزاري كنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجه اي ندارد (3).
اگرچه كارت امتيازدهي متوازن چارچوب ارزشمندي است كه نواحي مهم و حساس را براي ارزيابي ارائه مي كند ، اما در مورد اينكه چگونه مي توان شاخصهاي مناسب را پس از شناسايي معرفي كرد و در نهايت در جهت مديريت سازمان به كار برد، حرفي به ميان نمي آورد. همچنين اين مدل به جنبه رقبا هيچگونه توجهي نمي كند و خواسته هاي تمامي ذي نفعان سازمان را در نظر نمي گيرد (9).
فرايند كسب و كار (1996)
چارچوبهاي توضيح داده شده تا بدينجا سلسله مراتبي - مدار هستند. چارچوبهاي ديگري نيز وجود دارند كه مديران را تشويق مي كنند تا به جريانات افقي مواد و اطلاعات در بين سازمان توجه بيشتري كنند. براي مثال مي توان «فرايندهاي كسب و كار» را نام برد كه توسط «براون» در سال 1996 پيشنهاد شده است.
اين چارچوب بسيار مناسب و كاربردي است چرا كه تفاوت بين شاخصهاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج را برجسته كرده است. «براون» براي تشريح مدل خود از مثال «پختن كيك» استفاده كرده است. در اين مثال، شاخصهاي ورودي عبارتند از: ميزان آرد و كيفيت تخم مرغها و... ، شاخصهاي فرايند نيز بر روي مواردي همچون دماي اجاق و مدت زمان پخت تمركز دارند. شاخصهاي خروجي مواردي همچون كيفيت كيك را شامل شده و شاخصهاي نتايج مواردي همچون رضايت خورنده آن را در بر مي گيرد. براساس اين مدل در يك سازمان وروديها، فرايند، خروجيها و نتايج براي تعيين شاخصها و ارزيابي عملكرد عبارتند از:
- وروديها: كارمندان ماهر و باانگيزه، نيازهاي مشتريان، موادخام، سرمايه و...
- سيستم پردازش: گواهي محصولات، توليد محصولات، تحويل محصولات و...
- خروجيها: محصولات، خدمات، نتايج مالي و...
- نتايج: برطرف كردن نيازهاي مشتريان، جلب رضايت مشتريان و...
لذا به منظور ارزيابي عملكرد سازمان بايستي شاخصهاي مناسب باتوجه به نواحي توضيح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه اين مدل از نظر مفهومي مورد پذيرش است و بدون شك روشي مفيد براي تشريح تفاوت بين شاخصهاي ورودي ، فرايند، خروجي و نتايج است اما اين مدل در يك سر پيوستاري قرار گرفته است كه از چارچوبهاي متمركز بر سلسله مراتب تا چارچوبهاي فرايندي كشيده شده است ، به عبارت ديگر در اين مدل سلسله مراتب به كلي ناديده گرفته شده است(11).