نارون1
7th October 2012, 11:53 AM
عنوان : تئوري مبادله رهبر-عضو Leader-Member Exchange Theory .LMX
نویسنده : مهدي جواهري كامل
مبادله رهبر-عضو عبارت از (1) سیستمی از عناصر و روابط آنها (2) که شامل اعضای یک رابطه دو عضوی (3) و متشکل از الگوهای رفتاری به‌هم وابسته‌ای است که (4) پیامدهای متقابل و دوسویه را تسهیم، (5) مفاهیم محیطی را ایجاد و مسیرها و ارزش‌ها را خلق می‌کنند.[1] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn1)
تئوری تبادل رهبر-عضو، رهبری را به‌عنوان یک فرآیند، مفهوم‌سازی کرده و تمرکز آن، بر رابطه تعاملی بین رهبر با پیرو با تأکید بر فرآیند ارتباط دو عضوی است.[2] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn2) این تئوری بر این باور است که رهبری، یک فرآیند تبادلی بین رهبر و پیروان او است. یعنی تأثیر فرودستان بر رهبران و رفتار آنها، به همان اندازه تأثیر رهبران بر رفتار فرودستان است.[3] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn3)
به‌طور کلی تئوریهای رهبری شامل 3 دسته تئوریهای شخصیتی رهبری، تئوریهای رفتاری رهبری و تئوریهای اقتضایی است. تئوریهای اقتضایی شامل الگوی اقتضایی فیدلر، نظریه مسیر-هدف، تئوری موقعیتی هرسی و
بلانچارد، الگوی رهبری مشارکتی و تئوری مبادله رهبر-عضو است.
تئوری مبادله رهبر-عضو برای اولین بار، سی سال قبل، در آثار و کارهای دانزرو، گرین و هاگا ( Dansereau, Graen and Haga: 1973) و همین طور گرین و کاشمن ( Graen and Cashman: 1975) توضیح داده شد.[4] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn4) تئوری مبادله رهبر-عضو که تئوری تبادل رهبر-عضو یا تئوری مراوده رهبر-عضو نیز نامیده میشود و در گذشته مدل ارتباط عمودی دوتایی (دو عضوی) (Vertical-Dyad Linkage Model) نامیده می‌شد، بر اهمیت روابط متغیر بین سرپرست و هر یک از زیردستانش تأکید میکند و به هر دو نفر رئیس و مرئوس به اصطلاح یک جفت عمودی (Vertical Dyad) گفته میشود.[5] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn5) همان‌طور که در شکل 1 دیده میشود تئوری مبادله رهبر-عضو، رابطه اجتماعی میان رهبران و پیروان را نقطه مرکزی توجه خود در فرآیند رهبری قرار میدهد.[6] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn6)
http://www.pajoohe.com/uploaded_files/41535/1/01.jpg
شکل1: رابطه دو عضوی[7] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn7)
روابط در تئوری مبادله رهبر-عضو
در الگوهای دیگر رهبری، چنین فرض می‌شد که رفتار رهبر با تمام کارکنان یکسان است؛ ولی الگوی تبادل رهبر-عضو بر پایه این فرضیه قرار دارد که رهبران، رابطه منحصر به‌فردی با یکایک زیردستانشان برقرار و با هرکدام به‌گونه‌ای خاص رفتار می‌کنند.[8] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn8)
از نتایج مورد انتظار این فرآیند میتوان به دو نوع از روابط تبادلی رهبر-اعضا اشاره کرد.
تبادل درون‌گروهی (In-group Exchange)؛ در این رابطه، رهبران و پیروان، مشارکتی را که به‌واسطه نفوذ متقابل، اعتماد دو جانبه، احترام، تمایل و احساس مشترک نسبت به سرنوشت نمایان می‌گردد توسعه می‌بخشند.
تبادل برون‌گروهی (Out-group Exchange)؛ در این نوع تبادل، رهبران به‌عنوان ناظرانی در نظر گرفته میشوند که در ایجاد احساس اعتماد دوجانبه، احترام یا سرنوشت مشترک شکست خورده‌اند.[9] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn9)
اعضای درون گروه یا گروه "غیر رسمی و خودمانی"، مورد اعتماد رهبر هستند و از امتیازات ویژه‌ای برخوردارند. رهبر، وقت چندان زیادی را صرف اعضای برون گروه یا گروه "رسمی" نمی‌کند و از پاداشها یا امتیازاتی که به‌صورت کامل در اختیار رهبر است، چیزی نصیب آنها نخواهد شد. همچنین، رابطه بین آنان و رهبر، براساس مقررات رسمی گذاشته میشود.[10] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn10)
شکل 2 اعضای خودمانی و رسمی را نشان میدهد. با توجه به تئوری تبادل رهبر-عضو، میتوان پیش‌بینی کرد که اعضای گروه "خودمانی" عملکرد بسیار بهتری دارند، جابهجایی آنان کمتر است و نسبت به رئیس خود، رضایت بیشتری دارند.[11] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn11)
http://www.pajoohe.com/uploaded_files/41535/1/02.jpg
شکل2: تئوری مبادله رهبر-عضو[12] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn12)
پیش‌زمینه‌های مبادله رهبر-عضو
همان‌طور که ذکر شد، مبادله رهبر- عضو دلالت بر یک رابطه دوگانه (دوتایی) دارد؛ که در بافت سازمانی رخ میدهد. به اندازهای که تأثیرات بافتی یا زمینهای ممکن است توسعه مبادله رهبر- عضو را محدود یا تسهیل کند، بر توانایی رهبر برای تمایز قایل شدن بین زیردستانش نیز تأثیر میگذارد. دو مورد از پیش‌زمینه‌های سازمانی مؤثر بر مبادله رهبر-عضو عبارتند از: [13] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn13)
قدرت رهبر (کنترل پاداشها توسط رهبر)؛
رهبران، به‌دلیل موقعیت خود در سلسله‌مراتب سازمانی، از قدرت خود به‌منظور چگونگی توزیع منابع با ارزش و فرصتهای کلیدی میان زیردستانشان استفاده می‌کنند. اگر رهبر، قادر به رفتار با زیردستان در یک شیوه متمایز باشد، این امر ضرورت پیدا میکند. مقدار منابع مالی موجود و در دسترس سازمان، به‌طور مثبتی با کیفیت رابطه رهبر-عضو مرتبط است؛ به این دلیل که در دسترس بودن منابع، به رهبران، اختیار و آزادی عمل بیشتری در شروع یک رابطه با کیفیت بالا با زیردستان میدهد. افرادی که پی می‌برند رهبر کنترل منابع را دارد، انگیخته میشوند؛ که یک رابطه رهبر-عضو با کیفیت بالا را با سرپرستشان شروع کنند. بنابراین، ادراکات زیردستان از کنترل پاداشها توسط سرپرست در ایجاد و توسعه کیفیت رابطه رهبر-عضو مهم و حیاتی است.
جو سازمانی درک‌شده (جو واحد کاری)؛
جو واحد کاری عامل، زمینهای دوم است که بر کیفیت رابطه رهبر-عضو تأثیر دارد. جو، به‌عنوان ادراکات مشترک از خط مشیها، اقدامات و رویههای سازمانی (هم رسمی و هم غیر رسمی) تعریف شده است.
ابعاد جو گروه کاری (استرس نقش و کمبود هماهنگی، چالش شغلی و استقلال، گرایش به گروه کاری و دوستی) با کیفیت رابطه رهبر-عضو مرتبط هستند. جو گروه کاری که در اینجا به آنها اشاره شد، تأکید بر درجه بالای رفتارهای نگهدارنده گروه (اعتماد، راحتی، همکاری و اتفاق نظر در تصمیم‌گیری) دارد. چنین جو واحد کاری ایجاد رابطه را تسهیل کرده و هزینه روانی شروع یا جستجوی یک رابطه با کیفیت بالا را کاهش میدهد. بنابراین، میتوان این‌گونه مطرح نمود که گروه کاری به‌طور مثبتی با کیفیت رابطه رهبر-عضو مرتبط است.[14] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn14)
پیامدهای مبادله رهبر-عضو
پیامدهای مبادله رهبر-عضو که به‌طور گستردهای مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته است، به تسهیل تغییر اجتماعی مثبت در سازمان‌ها کمک میکند.
این تئوری، نشان میدهد که کیفیت رابطه بین رهبران و پیروان، کیفیت پیامدهای به‌دست آمده را تعیین میکند. پیامد مرتبط با روابط دارای کیفیت بالا، مثبت است و شامل ترک خدمت کمتر، عملکرد بالاتر زیردست، رفتار شهروندیسازمانی کارکنان (Organizational Citizenship Behavior)، رضایت و تعهد است.[15] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn15)
پیامدها ممکن است برای رهبران، اعضا و یا سازمان، کاربرد داشته باشد؛ اما اکثر تحقیقات، پیامدها را از دیدگاه اعضا بررسی و تأکید کردهاند. به‌طور کلی، پنج پیامد که اغلب به‌طور مکرر در متون مرتبط مطالعه شده، شامل:
1- رضایت از سرپرست و رضایت کلی،
2- ترک خدمت،
3- عملکرد،
4- تعهد و
5- رفتارهای شهروندی سازمانی است. کاهش تعارض نقش، وضوح نقش و افزایش شایستگی پیرو از پیامدهای دیگر مبادله رهبر-عضو هستند. عملکرد، یکی از مهم‌ترین پیامدهای مبادله رهبر-عضو است. تعهد به عملکرد، توسط کارکنان هنگامی پذیرفته میشود که پیامدهای با ارزش، برای هر دو طرف تسهیم شود.
همچنین تفویض اختیار، تعهد و خودکارآمدی حرفهای (Professional Self-Efficacy) به‌طور مثبتی با مبادله رهبر-عضو مرتبط هستند. تحقیقات نشان داده‌اند که رابطه رهبر- عضو با کیفیت بالا به‌طور مثبتی با تعهد سازمانی، رضایت شغلی و سلامت کارکنان رابطه دارد. به‌طور خلاصه، پیامدهای مثبت فردی و سازمانی مرتبط با مبادله رهبر-عضو، دلیل خوب و معتبری برای حداکثر کردن رابطه بین رهبران و پیروانشان است.[16] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn16)
بهبود کیفیت تبادلات رهبر-عضو
رهنمودهایی برای بهبود کیفیت تبادلات رهبر-اعضا برای رهبران و پیروان عبارتند از:
1. کارمندان جدید وفاداری، حمایت و همکاری خود را به مدیران نشان دهند؛
2. چنانچه یک عضو برون‌گروهی است یا موقعیت را بپذیرد و سعی کند با همکاری و فداکاری، به یک عضو درون‌گروهی تبدیل شود و یا سکوت کند؛
3. مدیران باید آگاهانه در جهت گسترش گروه‌های خود تلاش کنند؛
4. مدیران باید به کارکنان خود فرصت کافی دهند، تا خود را نشان بدهند.[17] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn17)
[1] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref1). Kang, D.S. and Stewart, J; Leader-member exchange (LMX) theory of leadership and HRD Development of units of theory and laws of interaction. Leadership & Organization Development Journal, 2007, Vol.28, p534.
[2] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref2). Flemming, P.L; A study of the relationship between transformational leadership traits and organizational culture types in improving performance in public sector organizations: Caribbean perspective, Dissertation for the Degree Doctor of Philosophy, Capella University, 2009, p33.
[3] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref3) خلیلی شورینی، سهراب؛ تئوریهای رهبری سازمانی و کاربرد آنها در نظام مدیریت ایران، تهران، قائم، 1373، چاپ اول، ص96.
[4] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref4). افجه، سیدعلی اکبر؛ مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی، تهران، سمت، 1385، چاپ پنجم، ص467.
[5] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref5). گریفین، مورهد؛ رفتار سازمانی، سیدمهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران، مروارید، 1384، چاپ نهم، ص368.
[6] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref6). افجه، سیدعلی اکبر؛ پیشین، ص466.
[7] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref7). همان، ص466.
[8] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref8). کریتنر، رابرت و کینیکی، آنجلو؛ مدیریت رفتار سازمانی، علی اکبر فرهنگی و حسین صفرزاده، تهران، پیام پویا، چاپ دوم، ص513.
[9] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref9). همان، ص514.
[10] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref10). رابینز، استیفن پی؛ رفتار سازمانی: مفاهیم، نظریه ها، کاربردها، علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهش‌های فرهنگی، 1381، جلد سوم، چاپ چهارم، ص663.
[11] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref11). همان، ص664.
[12] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref12). همان، ص664.
[13] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref13). Aryee, S. & Chen, Z.X; Leader-member exchange in a Chinese context: Antecedents, the mediating role of psychological empowerment and outcomes. Journal of Business Research, 2006 Vol.59, p794.
[14] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref14). Ibid, p794.
[15] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref15). Lanefeld, I.D; The Role of Implicit Leadership Theories on Leader-Member Exchange and Follower Self-Efficacy, Dissertation for the Degree of Doctor of Philosophy Psychology, Walden University, 2009 p69.
[16] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref16). Ibid, p72.
[17] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref17). کریتنر، رابرت و کینیکی، آنجلو؛ پیشین، ص515.
نویسنده : مهدي جواهري كامل
مبادله رهبر-عضو عبارت از (1) سیستمی از عناصر و روابط آنها (2) که شامل اعضای یک رابطه دو عضوی (3) و متشکل از الگوهای رفتاری به‌هم وابسته‌ای است که (4) پیامدهای متقابل و دوسویه را تسهیم، (5) مفاهیم محیطی را ایجاد و مسیرها و ارزش‌ها را خلق می‌کنند.[1] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn1)
تئوری تبادل رهبر-عضو، رهبری را به‌عنوان یک فرآیند، مفهوم‌سازی کرده و تمرکز آن، بر رابطه تعاملی بین رهبر با پیرو با تأکید بر فرآیند ارتباط دو عضوی است.[2] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn2) این تئوری بر این باور است که رهبری، یک فرآیند تبادلی بین رهبر و پیروان او است. یعنی تأثیر فرودستان بر رهبران و رفتار آنها، به همان اندازه تأثیر رهبران بر رفتار فرودستان است.[3] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn3)
به‌طور کلی تئوریهای رهبری شامل 3 دسته تئوریهای شخصیتی رهبری، تئوریهای رفتاری رهبری و تئوریهای اقتضایی است. تئوریهای اقتضایی شامل الگوی اقتضایی فیدلر، نظریه مسیر-هدف، تئوری موقعیتی هرسی و
بلانچارد، الگوی رهبری مشارکتی و تئوری مبادله رهبر-عضو است.
تئوری مبادله رهبر-عضو برای اولین بار، سی سال قبل، در آثار و کارهای دانزرو، گرین و هاگا ( Dansereau, Graen and Haga: 1973) و همین طور گرین و کاشمن ( Graen and Cashman: 1975) توضیح داده شد.[4] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn4) تئوری مبادله رهبر-عضو که تئوری تبادل رهبر-عضو یا تئوری مراوده رهبر-عضو نیز نامیده میشود و در گذشته مدل ارتباط عمودی دوتایی (دو عضوی) (Vertical-Dyad Linkage Model) نامیده می‌شد، بر اهمیت روابط متغیر بین سرپرست و هر یک از زیردستانش تأکید میکند و به هر دو نفر رئیس و مرئوس به اصطلاح یک جفت عمودی (Vertical Dyad) گفته میشود.[5] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn5) همان‌طور که در شکل 1 دیده میشود تئوری مبادله رهبر-عضو، رابطه اجتماعی میان رهبران و پیروان را نقطه مرکزی توجه خود در فرآیند رهبری قرار میدهد.[6] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn6)
http://www.pajoohe.com/uploaded_files/41535/1/01.jpg
شکل1: رابطه دو عضوی[7] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn7)
روابط در تئوری مبادله رهبر-عضو
در الگوهای دیگر رهبری، چنین فرض می‌شد که رفتار رهبر با تمام کارکنان یکسان است؛ ولی الگوی تبادل رهبر-عضو بر پایه این فرضیه قرار دارد که رهبران، رابطه منحصر به‌فردی با یکایک زیردستانشان برقرار و با هرکدام به‌گونه‌ای خاص رفتار می‌کنند.[8] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn8)
از نتایج مورد انتظار این فرآیند میتوان به دو نوع از روابط تبادلی رهبر-اعضا اشاره کرد.
تبادل درون‌گروهی (In-group Exchange)؛ در این رابطه، رهبران و پیروان، مشارکتی را که به‌واسطه نفوذ متقابل، اعتماد دو جانبه، احترام، تمایل و احساس مشترک نسبت به سرنوشت نمایان می‌گردد توسعه می‌بخشند.
تبادل برون‌گروهی (Out-group Exchange)؛ در این نوع تبادل، رهبران به‌عنوان ناظرانی در نظر گرفته میشوند که در ایجاد احساس اعتماد دوجانبه، احترام یا سرنوشت مشترک شکست خورده‌اند.[9] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn9)
اعضای درون گروه یا گروه "غیر رسمی و خودمانی"، مورد اعتماد رهبر هستند و از امتیازات ویژه‌ای برخوردارند. رهبر، وقت چندان زیادی را صرف اعضای برون گروه یا گروه "رسمی" نمی‌کند و از پاداشها یا امتیازاتی که به‌صورت کامل در اختیار رهبر است، چیزی نصیب آنها نخواهد شد. همچنین، رابطه بین آنان و رهبر، براساس مقررات رسمی گذاشته میشود.[10] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn10)
شکل 2 اعضای خودمانی و رسمی را نشان میدهد. با توجه به تئوری تبادل رهبر-عضو، میتوان پیش‌بینی کرد که اعضای گروه "خودمانی" عملکرد بسیار بهتری دارند، جابهجایی آنان کمتر است و نسبت به رئیس خود، رضایت بیشتری دارند.[11] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn11)
http://www.pajoohe.com/uploaded_files/41535/1/02.jpg
شکل2: تئوری مبادله رهبر-عضو[12] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn12)
پیش‌زمینه‌های مبادله رهبر-عضو
همان‌طور که ذکر شد، مبادله رهبر- عضو دلالت بر یک رابطه دوگانه (دوتایی) دارد؛ که در بافت سازمانی رخ میدهد. به اندازهای که تأثیرات بافتی یا زمینهای ممکن است توسعه مبادله رهبر- عضو را محدود یا تسهیل کند، بر توانایی رهبر برای تمایز قایل شدن بین زیردستانش نیز تأثیر میگذارد. دو مورد از پیش‌زمینه‌های سازمانی مؤثر بر مبادله رهبر-عضو عبارتند از: [13] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn13)
قدرت رهبر (کنترل پاداشها توسط رهبر)؛
رهبران، به‌دلیل موقعیت خود در سلسله‌مراتب سازمانی، از قدرت خود به‌منظور چگونگی توزیع منابع با ارزش و فرصتهای کلیدی میان زیردستانشان استفاده می‌کنند. اگر رهبر، قادر به رفتار با زیردستان در یک شیوه متمایز باشد، این امر ضرورت پیدا میکند. مقدار منابع مالی موجود و در دسترس سازمان، به‌طور مثبتی با کیفیت رابطه رهبر-عضو مرتبط است؛ به این دلیل که در دسترس بودن منابع، به رهبران، اختیار و آزادی عمل بیشتری در شروع یک رابطه با کیفیت بالا با زیردستان میدهد. افرادی که پی می‌برند رهبر کنترل منابع را دارد، انگیخته میشوند؛ که یک رابطه رهبر-عضو با کیفیت بالا را با سرپرستشان شروع کنند. بنابراین، ادراکات زیردستان از کنترل پاداشها توسط سرپرست در ایجاد و توسعه کیفیت رابطه رهبر-عضو مهم و حیاتی است.
جو سازمانی درک‌شده (جو واحد کاری)؛
جو واحد کاری عامل، زمینهای دوم است که بر کیفیت رابطه رهبر-عضو تأثیر دارد. جو، به‌عنوان ادراکات مشترک از خط مشیها، اقدامات و رویههای سازمانی (هم رسمی و هم غیر رسمی) تعریف شده است.
ابعاد جو گروه کاری (استرس نقش و کمبود هماهنگی، چالش شغلی و استقلال، گرایش به گروه کاری و دوستی) با کیفیت رابطه رهبر-عضو مرتبط هستند. جو گروه کاری که در اینجا به آنها اشاره شد، تأکید بر درجه بالای رفتارهای نگهدارنده گروه (اعتماد، راحتی، همکاری و اتفاق نظر در تصمیم‌گیری) دارد. چنین جو واحد کاری ایجاد رابطه را تسهیل کرده و هزینه روانی شروع یا جستجوی یک رابطه با کیفیت بالا را کاهش میدهد. بنابراین، میتوان این‌گونه مطرح نمود که گروه کاری به‌طور مثبتی با کیفیت رابطه رهبر-عضو مرتبط است.[14] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn14)
پیامدهای مبادله رهبر-عضو
پیامدهای مبادله رهبر-عضو که به‌طور گستردهای مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته است، به تسهیل تغییر اجتماعی مثبت در سازمان‌ها کمک میکند.
این تئوری، نشان میدهد که کیفیت رابطه بین رهبران و پیروان، کیفیت پیامدهای به‌دست آمده را تعیین میکند. پیامد مرتبط با روابط دارای کیفیت بالا، مثبت است و شامل ترک خدمت کمتر، عملکرد بالاتر زیردست، رفتار شهروندیسازمانی کارکنان (Organizational Citizenship Behavior)، رضایت و تعهد است.[15] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn15)
پیامدها ممکن است برای رهبران، اعضا و یا سازمان، کاربرد داشته باشد؛ اما اکثر تحقیقات، پیامدها را از دیدگاه اعضا بررسی و تأکید کردهاند. به‌طور کلی، پنج پیامد که اغلب به‌طور مکرر در متون مرتبط مطالعه شده، شامل:
1- رضایت از سرپرست و رضایت کلی،
2- ترک خدمت،
3- عملکرد،
4- تعهد و
5- رفتارهای شهروندی سازمانی است. کاهش تعارض نقش، وضوح نقش و افزایش شایستگی پیرو از پیامدهای دیگر مبادله رهبر-عضو هستند. عملکرد، یکی از مهم‌ترین پیامدهای مبادله رهبر-عضو است. تعهد به عملکرد، توسط کارکنان هنگامی پذیرفته میشود که پیامدهای با ارزش، برای هر دو طرف تسهیم شود.
همچنین تفویض اختیار، تعهد و خودکارآمدی حرفهای (Professional Self-Efficacy) به‌طور مثبتی با مبادله رهبر-عضو مرتبط هستند. تحقیقات نشان داده‌اند که رابطه رهبر- عضو با کیفیت بالا به‌طور مثبتی با تعهد سازمانی، رضایت شغلی و سلامت کارکنان رابطه دارد. به‌طور خلاصه، پیامدهای مثبت فردی و سازمانی مرتبط با مبادله رهبر-عضو، دلیل خوب و معتبری برای حداکثر کردن رابطه بین رهبران و پیروانشان است.[16] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn16)
بهبود کیفیت تبادلات رهبر-عضو
رهنمودهایی برای بهبود کیفیت تبادلات رهبر-اعضا برای رهبران و پیروان عبارتند از:
1. کارمندان جدید وفاداری، حمایت و همکاری خود را به مدیران نشان دهند؛
2. چنانچه یک عضو برون‌گروهی است یا موقعیت را بپذیرد و سعی کند با همکاری و فداکاری، به یک عضو درون‌گروهی تبدیل شود و یا سکوت کند؛
3. مدیران باید آگاهانه در جهت گسترش گروه‌های خود تلاش کنند؛
4. مدیران باید به کارکنان خود فرصت کافی دهند، تا خود را نشان بدهند.[17] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftn17)
[1] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref1). Kang, D.S. and Stewart, J; Leader-member exchange (LMX) theory of leadership and HRD Development of units of theory and laws of interaction. Leadership & Organization Development Journal, 2007, Vol.28, p534.
[2] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref2). Flemming, P.L; A study of the relationship between transformational leadership traits and organizational culture types in improving performance in public sector organizations: Caribbean perspective, Dissertation for the Degree Doctor of Philosophy, Capella University, 2009, p33.
[3] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref3) خلیلی شورینی، سهراب؛ تئوریهای رهبری سازمانی و کاربرد آنها در نظام مدیریت ایران، تهران، قائم، 1373، چاپ اول، ص96.
[4] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref4). افجه، سیدعلی اکبر؛ مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی، تهران، سمت، 1385، چاپ پنجم، ص467.
[5] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref5). گریفین، مورهد؛ رفتار سازمانی، سیدمهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران، مروارید، 1384، چاپ نهم، ص368.
[6] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref6). افجه، سیدعلی اکبر؛ پیشین، ص466.
[7] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref7). همان، ص466.
[8] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref8). کریتنر، رابرت و کینیکی، آنجلو؛ مدیریت رفتار سازمانی، علی اکبر فرهنگی و حسین صفرزاده، تهران، پیام پویا، چاپ دوم، ص513.
[9] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref9). همان، ص514.
[10] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref10). رابینز، استیفن پی؛ رفتار سازمانی: مفاهیم، نظریه ها، کاربردها، علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهش‌های فرهنگی، 1381، جلد سوم، چاپ چهارم، ص663.
[11] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref11). همان، ص664.
[12] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref12). همان، ص664.
[13] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref13). Aryee, S. & Chen, Z.X; Leader-member exchange in a Chinese context: Antecedents, the mediating role of psychological empowerment and outcomes. Journal of Business Research, 2006 Vol.59, p794.
[14] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref14). Ibid, p794.
[15] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref15). Lanefeld, I.D; The Role of Implicit Leadership Theories on Leader-Member Exchange and Follower Self-Efficacy, Dissertation for the Degree of Doctor of Philosophy Psychology, Walden University, 2009 p69.
[16] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref16). Ibid, p72.
[17] (http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=41535#_ftnref17). کریتنر، رابرت و کینیکی، آنجلو؛ پیشین، ص515.