کایزن : بهبود مستمر امور

[h.jabbari]

مقدمه :

جامعة صنعتی در حال پیشرفت و ورود به عصر اطلاعات و ارتباطات است. بنابراین همواره باید به دنبال یافتن راه‌حل‌های کاراتر و سودبخش‌تر برای تولید محصول و انجام خدمات باشیم، در دنیای رقابتی اخیر بهای تأخیر در بکارگیری روش‌های اصلاح شدة مدیریتی کمتر از بهای تأخیر بکارگیری آخرین تکنولوژی‌ها نیست.

کایزن یک شیوة مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دبلیو . ای . دمینگ و دکتر جی.ام.جوران (اساتید رشتة مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است و بعدها با استفاده توسط ژاپن کلید قدرت متد رقابت آنها گردید.

مفاهیم کایزنی:
ایمایی کسی که اصطلاح کایزن را در سال 1986 ارائه داد، آن را به عنوان مداخلة همة افراد – مدیریت ارشد، مدیران میانی، کارگران – برای بهبهود و پیشرفت تعریف می‌کند. کایزن به مفهوم بهسازی و بهبود مستمر برسه بعد استوار است:

· بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات
· به صفر رسانیدن ضایعات
· تأمین رضایت مشتری

به منظور دستیابی به این اهداف همة اعضای سازمان باید در مورد بهینه سازی مستمر در خود احساس تعهد نمایند.

در فلسفه کایزن به رضایت مشتری توجه خاصی می شود و فرض را بر آن می‌گذارد که تمام فعالیت‌ها و بهبودها باید به رضایت مشتری منجر گردد. برای دستیابی به این هدف از روشهای سه‌گانه زیر استفاده می شود که به مثلث جوران معروف است:
1- کنترل کیفیت
2- بهبود کیفیت
3- تضمین کیفیت
کایزن روی تغییرات تدریجی در فرایندها تأکید دارد و در مقایسه با دیگر روش‌ها بسیار کم هزینه است، اما در مجموع به تحولات شگرفی می‌انجامد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوة زندگی انسان – شغلی ، اجتماعی ، خانوادگی - می‌باید پیوسته بهبود یابد. پیام استراتژی کایزن را می‌توان در این جمله خلاصه کرد:
«حتی یک روز را نیز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش‌های شرکت یا سازمان سپری کرد».
مدیریت از دو عنصر «نگهداری» و «بهبود» تشکیل شده است. نگهداری به فعالیت‌های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و غیره اطلاق می‌شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می‌شود که برای بهبود این استانداردها به کار گرفته می‌شود. از طرفی بهبود شامل کایزن و نوآوری است.
کایزن به اصطلاحات جزئی به عمل آمده در وضع موجود از طریق تلاش‌های بی وقفه مربوط است و نوآوری به اصلاحات کلی ناشی از سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی اطلاق می گردد. می‌توان عنوان کرد که رضایت خاطر دشمن شماره یک کایزن است.
اعتقاد به اصلاح و بهسازی در عمق جان ژاپنی‌ها ریشه دوانیده است و این باور را می‌توان در ضرب‌المثل سالخوردگان ژاپنی یافت که می‌گویند: اگر شخصی را بعد از سه روز دیدید باید به دقت بررسی کنید که در این مدت چه تغییراتی در او بوجود آمده است. این گفته بر این مطلب تأکید دارد که هر شخصی در هر لحظه باید تغییر و البته بهبود یابد.

کایزن و کنترل کیفیت جامع (TQM)

کنترل کیفیت جامع شامل فعالیت‌های سازمان داده شده کایزن است که با مشارکت کلیه کارکنان شرکت و در سطحی فراگیر و گسترده در پی بهبود مستمر عملکرد شرکت در تمامی بخش‌ها و قسمت‌های مختلف کاری است.

کنترل کیفیت جامع جنبشی است که بر بهسازی عملکرد مدیریت تمرکز یافته و شامل موارد زیر است:
1- تضمین کیفیت
2- کاهش هزینه ها
3- حفظ سهم از بازار
4- رعایت دقیق برنامة زمانی تحویل کالا
5- افزایش ایمنی
6- ساخت تولیدات جدید
7- افزایش بهره وری
8- مدیریت عرضة کالا و محصولات

برای تحقق کنترل کیفیت جامع به ابزارهایی نیاز است که اغلب آن را ابزار هفت‌گانه می‌نامند.

کایزن و سیستم پیشنهادات:
این سیستم بر این اصل استوار است که اغلب پیشنهادهای سازنده از بطن کارگرانی برخواهد خواست که درگیر فعالیت در کارخانه می‌باشند و مشکلات را نیز از نزدیک لمس کرده باشند. ویژگی مهم این فعالیت افزایش سطح استانداردها به واسطة اجرای پیشنهادهای رسیده است و استاندارد جدیدی که با میل و اراده و پیشنهاد خود کارگر به وجود آمده بوسیلة خود او رعایت و موردتوجه خاص قرار می گیرد. در این سیستم هم از نیروی فکری و هم از نیروی بدنی کارگر استفاده می شود در اندیشة کایزنی، در وهلة اول نتیجة اقتصادی پیشنهادات از اهمیت چندانی برخوردار نیست بلکه تأکید بر سود ناشی از تقویت روحیة مشارکتی سازندة کارکنان است.

کایزن در برابر نوآوری

قبله گاه مدیریت غربی نوآوری و جهش‌های بزرگ است. نوآوری به دگرگونی‌های عمده در زمینة پیشرفت‌های تکنولوژی یا مفاهیم جدید مدیریتی یا شیوة تولید اطلاق می گردد و پدیده‌ای آنی است. در مقابل کایزنِ ژاپنی، پیشرفتی مداوم، بی وقفه و آرام است. کایزن همچون بستری است که تغییرات اندک و مداوم را در خود پرورش می دهد.
البته کایزن نوآوری را رد نمی کند بلکه آن را تعدیل و تکمیل می نماید.
نمودار زیر ویژگی‌های اصلی این دو شیوه را با هم مقایسه می کند:






کایزن


نوآوری


1- تأثیر
بلندمدت و بادوام ولی غیرمهیج
کوتاه مدت ولی مهیج


2- سرعت
گام های کوچک
گام‌های بلند


3- دوره
مداوم و طولانی
متناوب و کوتاه


4- تغییر
تدریجی و پیوسته
ناگهانی و با نوسان


5- مشارکت
فراگیر
تعدادی نخبه


6- روش
نگهداری و بهبود
از رده خارج کردن و دوباره‌سازی


7- نیازهای عملی
سرمایه گذای کم و تلاش بی‌وقفه
سرمایه‌گذاری زیاد و تلاش اندک


8- جهت تلاش ها
مردم
تکنولوژی


9- مزیت
مناسب برای اقتصاد کم رشد
مناسب برای اقتصاد با رشدسریع


10- تفکر
روندگرا
نتیجه گرا






کایزن و هزینه یابی :
هزینه یابی کایزنی یعنی حفظ سطوح هزینه فعلی برای تولید محصولات در جریان ساخت و انجام کار سیستماتیک برای کاهش مستمر هزینه ها تا سطح مطلوب و هدف آن پیگیری سرسختانة فعالیت‌های کاهش هزینه در تمام مراحل ساخت و به منظور کمک به حداقل کردن فاصلة بین سود هدف و سود تخمینی است این رویکرد هم از نظر مفهومی و هم از منظر روش اجراء با مدیریت هزینه که در سیستم هزینه‌یابی استاندارد اعمال می شود، متفاوت است.

دو نوع هزینه یابی کایزنی کلی وجود دارد که هر کدام به زیربخش‌هایی قابل تفکیک است:

الف – هزینه یابی کایزنی در سطح شرکت
ب- هزینه یابی کایزنی برای محصول مشخص
اصولاً باید گفت که ثبات و ماندگاری در صحنه رقابت و بازرگانی نیازمند اصلاحات پیگیر و همیشگی است.

مراحل اجرای طرح کایزن به شرح زیر است:
1- شناخت مشکلات و وضع موجود
2- چاره جویی
3- تجزیه و تحلیل مشکل
4- ردیابی یا مشخص نمودن علل مشکل
5- پیش بینی و مشخص نمودن تدابیر لازم
6- به اجرا درآوردن راه حل
7- ارزیابی نتایج

گردآورنده: نوردین اکبری ( دانشجوی کارشناسی ارشد حسابداری دانشگاه اصفهان )

منابع:

1- سلیمی، محمدحسین، ماساکی ایمایی، «کایزن کلید موفقیت رقابتی ژاپنی» ، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ سوم، پاییز 1374.


2- ذکروی ، سیدحسام الدین، یا ساهیر و موندن ، «سیستم‌های کاهش هزینه» ، انتشارات ساپکو.

Recht , R. Celes t. w. "Kaizen and culture" , Business Reviwe No,7 (1998

[h.jabbari]

كايزن چيست
آشنايي سازمان‌ها با مفاهيم مرتبط با كيفيت و بهره وري واستفاده از آن در اداره واحدهاي توليدي از جمله اقداماتي است كه مي تواند نقش موثري در ارتقاء جايگاه وعملكردآنها درعرصه هاي رقابت داخلي وخارجي داشته باشد. دراين مبحث نگاهي به سيستم مديريتي كايزن داريم كه استفاده از آن نقش اثرگذاري دربهبود فعاليتهاي سازمان‌ها بالاخص درواحدهاي توليدي خواهد داشت.
پيشرفتهاي حيرت آوركشور ژاپن همگان را به انديشه و تدبير در زمينه فرهنگ كـاري و سيستم هاي مديريتي اين مردم سخت كوش واداشته است. يكـــي از اين سيستم ها يــا تكنيك هاي منحصر به فرد و بسيار كارآمد ژاپنــيها، سيستم كايزن يا همان بهبود مستمر است كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد. كايزن روي تغييرات تدريجي در فرايندها تاكيد مي كند و در مقايسه با ساير روشهاي تحول سازماني ازجمله مهندسي مجدد كه تغييرات ســريع و كلي را مدنظر دارد، بسيار كم هزينه بوده و غالباً منابع (زمان، سرمايه، دارائيها و...) قابل توجهي را مصرف نمي كند. ليكن از آنجايي كه مشاركت تمامي پرسنل در همه سطوح سازماني را دربرمي گيرد درمجموع به تحولات شگرفي منتهي مي شود.کایزن سیستم مدیریتی است که با زمان به پیش می رود و اگر مدیریت بخواهد که کارکنان را تغییر دهد باید خودش تغییر کند.

کایزن و مدیریت
نمودار زیر چگونگی برداشت ژاپنی از شرح وظایف را نشان می دهد. برداشت ژاپنی از مدیریت در یک عبارت خلاصه می شود:نگهداری و بهبود استانداردها
نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی, مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها به کار گرفته میشود. نگهداری به اموری چون رعایت استانداردهای موجود از طریق کارآموزی یا تدابیر انظباتی اطلاق میشود.در مقابل بهبود به معنی ارتقاء استانداردهاست.
هر چه مدیریت ارشدیت بیشتری داشته باشد, توجه بیشتری به موضوع بهبود استانداردها نشان میدهد.در مقابل در پایین ترین رده شغلی, یک کارگرغیر ماهر تمامی وقت خود را برای اجرای دستورات صادره صرف می کند.
با وجود این همین کارگرساده, با کسب مهارت بیشتر در کاری که بر عهده دارد, به فکر بهبود کارها خواهد افتاد.این کارگر ساده از طریق سیستم های پیشنهادات فردی یا گروهی تلاش می کند تا در بهبود کاری که به عهده او محول گردیده گام بردارد.




بهبود
نگهداری






بهبود
نگهداری



مدیریت ارشد
مدیریت میانی
سرپرست ها
کارگران
دیدگاه غربی دیدگاه ژاپنی
برداشت ژاپنی
در راستای انجام فعالیت های نگهداری , مدیریت حوزه وظایف هر فرد را به نحوی تعیین می نماید که افراد بتوانند روش کار استاندارد شده را انجام دهند. به بیان دیگر, مدیریت باید ابتدا برای تمامی فعالیت های شرکت , مقررات, سیاستها و دستورالعملها و شرح وظایفی تهیه کند و سپس بر رعایت روش کار استاندارد شده از سوی تمامی کارکنان نظارت نماید. در صورت توانایی افراد به انجام کارها بر اساس استاندارد تعیین شده و خودداری آنان از انجام آن, مدیریت باید به توبیخ افرادی که استاندارد را نادیده گرفته اند مبادرت کند. در صورت عدم توانایی افراد به رعایت استاندارد, مدیریت دو راه پیش خواهد داشت که یکی آموزش افراد و دیگری تجدید نظر در استاندارد است تا کارکنان بتوانند بر اساس استاندارد تعیین شده وظایف خود را انجام دهند.
بهبود بخشیدن به استانداردها یعنی تعیین استانداردهای بالاتر.
پس از تعیین استانداردهای بالاتر, مدیریت وظیفه دارد تا رعایت استاندارددهی تازه را تحت نظارت قرار دهد.اگر از هر یک از مدیران یک شرکت موفق ژاپنی سوال شود که مدیریت ارشد بر چه چیزی بیش از همه تاکید دارد؟ تنها پاسخ این خواهد بود : کایزن (بهبود مستمر)
بهبود مستمر, تنها از طریق رعایت استانداردهای بالاتر از سوی کارکنان امکان پذیر است. بدین ترتیب نگهداری و بهبود برای اکثر مدیران ژاپنی به عنوان و جزء لاینفک درآمده است.
کایزن در برابر نوآوری
برای دستیابی به پیشرفت و بهبود سازمانی دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی و
پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ.
کایزن به اصلاحات جزئی به عمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه و نوآوری, به اصلاحات کلی به عمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود. در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند در حالی که شرکتهای غربی ببه جهش بزرگ که اصطلاحا نوآوری گفته می شود تکیه دارد.
کایزن نوآوری
ژاپن قوی ضعیف
غربی ضعیف قوی
نوآوری به دگرگونی های عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه های تولید اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعا چشمگیر و جنجالی است. در مقابل کایزن غالبا بی سر و صدا و ظریف است نتایج آن اغلب فورا به چشم نمی آید. کایزن پیشرفتی مداوم و بی وقفه است, حال آنکه نوآوری, اغلب پدیده ای آنی است.
یکی از ویژگی های کایزن, عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی است. برای تحقیق کایزن, تنها تکنیک های ساده ای چون ابزار هفت گانه کنترل کیفیت (نمودار پارتو, نودار علت و معلول, هیستوگرام, نمودار کنترل, نمودارپراکندگی, نمودار و برگه های کنترل) کفایت می کند.برای تحقیق کایزن, هوش متوسط کافی است. در مقابل, نواوری اغلب به تکنولوژی بسیار پیشرفته و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. البته باید توجه داشت که کایزن مانعی در سر راه نوآوری نیست. سعی نمی کند جانشین آن شود بلکه این دو مکمل یکدیگرمی باشد. مطلوب ترین وضعیت, زمانی ایجاد می شود که درصورت ناموفق بودن کایزن از نوآوری استفاده شود و سپس از به کارگیری نوآوری, روش کایزن را اجرا نمود.کایزن و نوآوری جزء لاینفک برای پیشرفت هستند.

مديريت و كايزن
نظريه فايول اهم وظايف مديران را اين گونه بر مي شمارد:
1 هدايت و رهبري
2 سازماندهي
3 برنامه ريزي
4 نظارت و كنترل
5 هماهنگي
چنانچه فارغ از ساير ديدگاههايي كه در اين زمينه وجود دارد، اصول فايول را به عنوان مهمترين وظايف مديران بپذيريم مديريت تيلوري كه نمود آن را در ديدگاه هاي فايول نيز ملاحظه مي كنيم ، بر سازماندهي سلسله مراتبي و وحدت فرماندهي بيشترين تاكيد را دارد. در اين نظام مديريت، معمولا ارتباط سازماني به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پايين تعريف مي شود. در سازمان،سطوح مديريتي، عمودي و تقسيم كار افقي وجود دارد ،از نگاه كايزن وظايف مديريت به دو دسته اصلي تقسيم بندي مي شود ،ايجاد بهبود وحفظ بهبود ايجاد شده

مدل مديريت كايزني:
هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود. آنچه از اين نمودار مي فهميم اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند.


http://emodiran.com/app/webroot/files/images/0.png
اصول بيست گانه مديريت در كايزن
1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.
2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.
3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.
4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.
5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد.اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.
6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟
7- سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد. بلكه به محل واقعي آن مراجعه كنيد
8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.
9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.
10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.
11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.
12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.
13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.
14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.
15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.
17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.
18- فراموش نكنيد كه 5 اس، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.
19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.
20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.
در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد:
1. (Muda)كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند، بايد حذف شوند .
2. ( Muri) فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند با يكديگر تلفيق شوند.
3. (Mura) آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.

ویژگی های کایزن و نوآوری
کایزن نوآوری
1- تاثیر بلندمدت و با دوام و غیر مهیج کوتاه مدت ولی مهیج
2- سرعت گام های کوتاه گام های بلند
3- طیف زمانی مداوم و طولانی متناوب و کوتاه
4- تغییر تدریجی و پیوسته ناگهانی و با نوسان
5- مشارکت فراگیر تعدادی نخبه
6- نگرش جمع گرایی, تلاش گروهی و فردگرایی شدید, ایده ها و
برخورد سیستماتیک تلاشهای فردی
7- روش نگهداری و بهبود خارج ساختن از رده و دوباره سازی
8- زمینه دانش فنی متعارف و تکنولوژی نواوری تکنولوژیک,اختراعات
روز جدیدونظریه های تازه
9- نیازهای علمی نیاز به سرمایه گذاری کم ولی نیاز به سرمایه گذاری زیاد ولی
تلاش زیاد برای حفظ آن تلاش اندک برای حفظ آن
ا10- جهت گیری تلاشها مردم تکنولوژی
11- معیارهای ارزیابی فرآیند و تلاش برای کسب نتیجه در خدمت سودآوری
نتایج بهتر
12- مزیت مناسب برای اقتصاد کم رشد مناسب برای اقتصاد با رشد سریع
کایزن از طریق کنترل کیفی جامع
راههایی که می نوان از طریق آن کایزن را دنبال کرد تقریبا بی شمار است. ولی ساده ترین راه برای تحقق کایزن مسیر کنترل کیفی جامع است.در کنترل کیفی جامع اولین و مهمترین مساله کیفیت مردم است. در حقیقت اگر شرکتی بتواند کارکنان دارای کیفیت پرورش دهد در حقیقت نصف را تولید کیفی را طی کرده است. ایجاد کیفیت در مردم در واقع به معنی کمک به آنان برای درک کایزن است. محیط کار انباشته از مشکلات کاکردی است و باید به مردم برای تشخیص دادن مشکلات کمک کرد. پس باید کارکنان را برای استفاده از ابزارهای راه گشا آموزش داد تا بتوانند با مشکلاتی که خود به وجود ان ها پی برده اند, مقابله کنند.
پس از حل مشکل, باید برای جلوگیری از تکرار آن نتیجه را به صورت استاندارد درآورد. از طریق این زنجیره بی پایان بهبود, مردم ذهنیت کایزن پیدا می کنند وبرای دست یافتن به کایزن در کارهای خود نظم و قاعده ایجاد می کنند. مدیریت می تواند از طریق ایجاد کیفیت در کارکنان فرهنگ گروهی را تغییردهد و این کار تنها از طریق آموزش و رهبری قاطع امکان پذیر خواهد بود.
کاربرد چرخه دمینگ
یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مستمر(کایزن) در ابتدا چرخه دمینگ بود.




طراحی






تولید






فروش






تحقیق



دمینگ بر اهمیت تاثیرات متقابل و مداوم پژوهش , طراحی, تولید و فروش به عنوان ابزاری جهت دستیابی به بهترین کیفیت و جلب رضایت مشتریان تاکید داشت. برای دست یافتن به کیفیتی که رضایت مشتری را جلب کند این چهار مرحله باید دائما در گردش باشند و کیفیت به عنوان معیار برتر تلقی شود. بعدها مفهوم گردش مداوم چرخه دمینگ برای ارتقاء کارایی, به تمامی مراحل مدیریت تعمیم داده شد. مدیران زاپنی با ایجاد تغییراتی در چرخه دمینگ آن را به چرخه برنامه, اجرا, کنترل و عمل تبدیل کرده اند تا در تمامی مراحل و شرایط مورد استفاده قرار گیرد.
چرخه برنامه, اجرا, کنترل و عمل به مجموعه فعالیتهای اطلاق می شود که برای بهبود صورت می گیرد.
ارتباط بین چرخه دمینگ و چرخه برنامه , اجرا, کنترل و عمل
طراحی برنامه طراحی تولید که با مرحله برنامه ریزی مدیریت مطابقت دارد.
تولید اجرا تولید با ساخت محصولات طراحی شده مطابقت دارد.
فروش کنترل میزان فروش بیانگر رضایت خاطر مشتری است.
تحقیق عمل در صورت عنوان شدن شکایتی باید در مرحله طراحی نسبت
به برطرف نمودن نقص عملکرد و گام های مثبتی (عمل) در
تلاش های بعدی به عمل آورد.
استاندارد کردن نتیجه
استاندارد, لازمه بهبود است. برای هر نوع بهبود باید از موقعیت فعلی خود کاملا آگاه باشیم. بنابراین حتی قبل از ارائه استراژی کنترل کیفی جامع و کایزن, مدیریت باید از موقعیت شرکت و استانداردهای کار, آگاه باشد. استراتژی کایزن, تلاش بی وقفه ای در جهت بهبود توصیه می کند به بیان دیگراستراتژی کایزن نوعی مبارزه مداوم علیه استانداردهای موجود است.
از دیدگاه استراتژی کایزن, علت وجودی استانداردها, تلاش برای دستیابی به استانداردهای بالاتر است. رعایت استانداردها از سوی تمامی کارکنان الزامی است و مدیریت موظف است تا همه کارکنان را به رعایت استانداردهای موجود ملزم نماید. این مساله انظباط نامیده می شود.
تنها هنگامی که فعالیت های آتی در راستای استاندارد تازه دنبال شود در آن صورت می توان گفت که بهبود واقعی (پایدار) حاصل شده است. در استراتژی مدیریت پایدار, استانداردهای جاری را مورد بررسی قرار داده و تلاش نموده تا آنها را بهبود بخشد. به محض استقرار یک استاندارد تازه, مدیریت باید و اطمینان حاصل کند که تمامی کارکنان آنرا دقیقا رعایت می کنند. اگر مدیریت نتواند کارکنان را به رعایت استانداردها و ضوابط موجود وادارکند در آن صورت دیگر فعالیت های وی ارزشی نخواهد داشت.
مبانی اصلی اجرای کایزن
S5: اجرای مرحله آماده سازی سازمان
KSS: استقرار نظام پیشنهادات
QCC: استقرارتدریجی حلقه های کیفیت
JIT: تولید به هنگام
S5نظام آراستگی
نام خود را از حروف اول 5 کلمه ژاپنی که هر یک با S آغاز می گردند گرفته است.
مرحله اول : پاکسازی (SEIRE)
· کار در فرآیند
· ابزار غیر ضروری
· ماشین آلات بلااستفاده
· محصولات معیوب
· کاغذها و مدارک
باید اشیاء غیر ضروری را از ضروری مجزا نموده و آنچه ضروری نیست را دور انداخت.
مرحله دوم : منظم کردن (SCTION)
اشیاء باید به طور منظم جمع آوری شوند تا در صورت نیاز برای استفاده آماده باشند.
مرحله سوم : نظافت SEISO))
کارگاه باید تمیز نگه داشته شود.
مرحله چهارم : نظافت شخصی (SEIKETSU)
نظم و پاکیزگی باید به یک عادت تبدیل شود و این کار را باید هر کس از خود شروع کند.
مرحله پنجم : انظباط SHITSUKE))
پیروی از دستورالعمل ها در محل کار الزامی است.
KS (استقرار نظام پیشنهادات)
سیستم پیشنهادات فعالیت کارکنانی آشنا شده اند تکامل می بخشد و سودمندی تفکر مشارکت مثبت کارکنان را تائید می کند.
موضوعات اصلی در سیستم های پیشنهادات شرکتهای ژاپنی عبارتند از:
· بهبود کار فردی
· صرفه جویی در نیرو, مواد منابع دیگر
· بهبود محیط کار
· بهبود ماشین آلات و روندها
· بهبود ابزار ووسایل
· بهبود کار اداری
· بهبود کیفیت محصولات
· ایده هایی برای محصولات جدید
· ارائه خدمات و حفظ روابط مشتری
· و . . . . . .
QCC ( فعالیت حلقه های کوچک کنترل کیفیت)
شامل فعالیت های گروه های کوچک غیر رسمی و داوطلبانه است که در سازمان وظایف بسیار حساس و ویژه را بر عهده دارند. محتوای این فعالیت ها فقط زمینه ارتقاء کیفیت محصول نیست بلکه موارد دیگری نظیر کاهش هزینه ها, ایمنی و تولید را نیز در بر می گیرد. اجرای موفقیت آمیز حلقه های کنترل کیفیت, بیانگر این واقعیت است که مدیریت نقش حیاتی را در حمایت از چنین فعالیت هایی به عهده دارد.
JIT ( تولید بهنگام)
منظور از اصطلاح " تولید به موقع" آن است که تعداد دقیق قطعات لازم در زمان منقضی به مراحل بعدی تولید آورده شوند. اعمال این سیاست به منزله دگرگونی فرآیندی بود که تا قبل طبیعی به نظر می رسید.
مزایای JIT
· کاهش زمان تدارک
· کاهش زمانی که بر روی کارهای غیر تولید صرف می شود
· موجودی کمتر
· تعادل بیشتر بین فرآیندهای مختلف
· آشکارساختمان مشکلات
MUDA
به معنای اتلاف است و هر فعالیت یا حرکت فاقد ارزش مودا نامیده می شود.
ژاپنی ها, فعالیت هایی که در فرآیند تولید منجر به اتلاف می شوند را به صورت زیر طبقه بندی کرده اند:
1. تولید بیش از حد
2. اتلاف وقت ماشین آلات تولیدی
3. اتلاف ناشی از حمل و نقل مواد
4. اتلاف در پروسه تولید
5. اتلاف در انبارداری
6. اتلاف به صورت ضایعات تولیدی
7. اتلاف ناشی از زمان
ژاپنی ها تصور می کردند تولید بیش از حد, عامل اصلی اتلاف در قسمتهای دیگر است. برای از میان برداشتن مشکل اتلاف, سیستمی را متشکل از ویژگی ساختاری مفهوم تولید به موقع طراحی نمودند.
گمبا یا ارتباطات اثربخش
گمبا مکانی است که فعالیت واقعی در آنجا انجام میشود. به منظورارتباطات بهتر مدیران باید هر چند وقت یکبار به محل (گمبا) بروند و با دقت آنچه انجام میشود زیر نظر بگیرند. مهندسین مقیم (Resident engineer) در محل گمبا قرارگرفته و پاسخگویی سولات و مشکلات تکنیکی مطرح شده توسط سرپرستان و کارگران هستند.
مودا چيست :
مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطلاق مي شود كه براي سازمان ها ايجاد هزينه مي كند، اما ارزش افزوده اي توليد نمي كند . به عبارتي مودا مجموعه فعاليت هايي است كه از نظر مشتري نهايي ارزشي ندارد و مشتري تمايلي به پرداخت پول براي اين فعاليت ها ندارد درواقع موارد ذيل مودا محسوب مي شوند:
1. اشتباهاتي كه بايد اصلاح شوند
2. توليدات اضافي مانند موجودي و كالاهايي كه فروش نرفته و روي هم انبار ميشوند
3. مراحلي از فرايند كار كه ضرورتي به وجود آنها نيست مثل بازرسي ها و كنترلهاي غير ضروري
4. جابجايي غير ضروري نيروي انساني در سطوح سازماني.
5. جابجايي هاي غير ضروري مانندحمل و نقل بيهوده ي مواد و قطعات
6. بايگاني و انباركردنهاي غيرضروري
7. توقف و انتظار كارمندان مثل ايجاد صف
8. جمع آوري و ثبت اطلاعات اضافي و تكراري
9. پيچيدگي روشهاي انجام كار كه باعث افزايش خطا مي شود
10. كالاها و خدماتي كه پاسخگوي نياز مشتري نيستند.
11. فرايند و فعاليتهاي موازي ودوباره كاريها و تكرار

مراحل اجرای کایزن :
1- منطقه هدف را انتخاب کنید
2- تیم کایزن را ساماندهی کنید
3- بررسی و جمع آوری اطلاعات در منطقه هدف انجام شود
4- اهداف بهبود یافته و مطلوب را مشخص کنید
5- کارکنان محل واقعی انجام کار را توجیه کنید
6- 5S را انجام دهید.
7- اتلاف ها را شناسایی و فهرست آن را تهیه کنید(مودا)
8- تجزیه و تحلیلهای لازم در محل واقعی انجام کار انجام دهید
9- اتلافهایی که راه حل های قوی دارند انتخاب کنید
10- حرکت ها و تغییرات فیزیکی راا نجام دهید
11- استاندارد سازی و آموزش کارکنان را برای موضوع بهبود یافته انجام دهید
12- داستان توفیق تیم کایزن را ارائه کنید
13- پروژه جدید برای آغازی دیگر را انتخاب کنبد
14- اندازه گیری ها و ارزیابی از نتایج راه حل های اجرا شده را انجام دهید

تعاريف مربوط به نظام آراستگي 5اس :
5S ، پنج حرف اول كلمات زير است :
Seiri تشخيص : به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها.
Seiton ترتيب : سر و سامان دادن به آنچه كه به عنوان ضروري باقي مي ماند .
Seiso تميز: پاكسازي و تميز كردن محل و كليه اشيا و لوازم مورد نياز.
Seiketsu تنظيم : استاندارد كردن و رويه مند كردن اقداماتي كه فوقا شرح داده شد.
Shitsuke تكليف : ايجاد بسترها و سازوكارهاي لازم براي رعايت همگاني اين استانداردها.