نارون1
21st May 2012, 11:03 AM
یکی از بزرگترین چالشهای مدیریت ناشی از تنشهای ذاتی هر سازمان است. قرابت انسانها از آن روست که طیفی از تواناییها و با هماهنگی هم می توانند فعالیتهای پیچیده را انجام دهند. اما ایـــن طیف توانمندیها بدون تردید به تقسیم بندی سازمان به سیلوهای دانش و تخصصی منجر خواهدشد.
اگر بگوییم که رفع این تنشها برای موفقیت در فضای دانش - محور و همکاری امروز کسب و کار، حیاتی است اغراق نکرده ایم. چگونه باید اطمینان یابیم که اطلاعات مرتبط بین دو بخش سازمان که فرهنگ متفاوت دارند منتقل خواهدشد؟ چگونه باید انسانها را تشویق کرد تا از واحدهای درحال رقابت برای منابع محدود سازمانی به همکاری با هم بپردازند؟ چگونه باید اطمینان یابید که ارزش همکاری بین گروههای مختلف بیشتر و نه کمتر از مجموع عملکرد آنها خواهدبود؟
پاسخ به چنین پرسشهایی نه در بررسی نمــودارهای سازمانی بلکه بیشـــتر در فهم شبکه های اجتماعی غیر رسمی و نحوه ظهور آنها است. بدون تردید، سازمانها چنان طراحی شده اند تا تعامل افراد با هم به روشهای مورد لزوم را برای رسیدن به اهداف مشخص ممکن سازند.
اما تمام انواع تقابلهای مرتبط با کار و روابط سازمانی منعکس کننده بخشی از این ساختارهای طراحی شده هستند. حتی در چارچوب ساختارهای رسمی مانند گروه های چند منظوره، روابط غیر رسمی نقشی اساسی بازی می کنند.
در این مقاله، به دنبال آن هستیم تا برخی مطالب پیرامون نحوه شکل گیری شبکه های غیررسمی درشرکتها را بررسی کنیم؛ یعنی نحوه انتخاب افراد برای همکاری را بیابیم. بعد به بحث در مورد برخی مزایا و معایب این پدیده پرداخته و روشهایی برای کاهش آثار منفی این امر و تشدید آثار مثبت آن معین کنیم.
● همکاران را چگونه انتخاب می کنیم؟
اگر به افراد در انتخاب همکاران امکان گزینش دهیم، آنهابه دلایل مختلف فردی را بر فرد دیگر ترجیح خواهند داد. اما در اغلب موارد، انسانها همکاران خود را مطابق با دو شاخص انتخاب می کنند. یکی از این دو شاخص توانمندی کاری است.
شاخص دیگر ، علاقه مندی است ( آیا کار با فلانی لذت بخش است؟). روشن است هر دو عامل، مهم هستند. آنچه چندان روشن نیست درجه اهمیت و نحوه اهمیت آنها است.
برای درک عمیق تر پاسخ های احتمالی به این پرسشها، ماچهارسازمان را مطالعه کردیم که منعکس کننده طیف گسترده ای از ویژگیها بودند -
انتفاعی و غیرانتفاعی، بزرگ و کوچک، آمریکای شمالی و اروپا. ما از افراد پرسیدیم تا تعداد تعاملهای کاری با دیگر افراد سازمان را مشخص کنند. بعد پرسیدیم تا تمام دیگر افرادی که در شرکت هستند را براساس شرایط علاقه مندی شخصی و نحوه انجام کارها امتیاز دهند.
ایـــــــن دو شاخص - توانمندی و علاقه مندی - ترکیب شد و چهارگونه متمایز را شکل داد:
عوضی توانمند، فردی است با دانش فراوان ولی کار با او لذت بخش نیست؛ احمق دوست داشتنی، که فردی است که دانش زیادی ندارد اما همراهی با او لذت بخش است؛ ستاره دوست داشتنی، که فردی است باهوش و دوست داشتنی؛ و احمق ناتوان، که خوب... مشخص است چه نوع فردی است. واضح است که این گونه ها کاریکاتورهایی بیش نیستند.
معمولاً سازمانها - در اغلب اوقات - ناتوانهایی که از آنها ناامید هستند و افرادی که توان تعادل اجتماعی ندارند را کنار می زنند. با این همه، افراد یک سازمان می توانند در یک ماتریس ساده کم و بیش دسته بندی شوند.
تحقیقات ما نشان داد که بدون توجه به نوع سازمان موردمطالعه، همه علاقه مند هستند تا با ستاره دوست داشتنــی کــار کنند و هیچکس نمی خواست که با احمق ناتوان کار کند (که خیلی هم تعجب آور نبود). اما هنگامی که افراد با گزینش بین عوضی های توانمند و احمق های دوست داشتنی روبرو بودند، اتفاق جالبی افتاد.
اگر از مدیران در این رابطه بپرسیم- چنانکه به عنوان بخشی از تحقیق و تدریس خود از بسیار از آنها چنین پرسیدیم - اغلب شنیدیم که وقتی انجام رساندن کاری اهمیت دارد، توانمندی به ایجاد علاقه مندی منجر می شود.
یکی از مدیران انفــورماتیک یک شرکت مهندسی معظم چنین می گوید که: اگر عوضی، توانمند باشد می توانم بی علاقه گی به او را نادیده بگیرم، اما نمی توانم آدم ناتوان را آموزش بدهم . یا طبق نظر یک مدیر دیگر: برای من توانمندی و تخصصی که همراه خود سر میز مذاکره می آورید، مهم است. اگر علاوه بر آن فرد دوست داشتنی هم باشید، چه بهتر
اما علی رغم آنچه ممکن است افراد در مورد انتخابهای خود اعلام کنند، مشخص شد که عکس قضیه در عمل و در سازمانهایی که مطالعه کردیم صادق است. احساسات شخصی- به معنی روابط کار - محور و نه دوستی ها- به نسبت آنچه مورد اذعان قـــرار می گیرد، نقشی بسیار مهمتر در شکل گیری روابط کاری داشتند.
واقعیت این است که، احساسات به مانند یک دروازه عمل می کنند. ما فهمیدیم که اگر فردی به شدت منفور است، توانمندیهای او تقریبا مطرح نیست و در هر صورت افراد علاقه مند کار با او نیستند.
از سوی دیگر، اگر فردی مورد علاقه است، همکاران او به دنبال یافتن اندک توانمندی در وی به جستجو می پردازند. این یافته ها مختص به موارد حاد نبود و در تمام موارد مشاهده می شد. کلاً، اندکی علاقه مندی بیشتر از اندکی توانمندی در جذاب کردن افراد برای همکاری موثر است.
البــته، در انتخاب همکار، توانـمندی از علاقه مندی مهمتر است.
اما چرا بسیاری مدعی هستند که چنین است؟
یکی از مدیران بازاریابی می گوید: انتخاب احمق دوست داشتنی بر عوضی توانمند، غیرحرفه ای است؟ به همین دلیل هم افراد حاضر نیستند به آن اذعان کنند.
اما با این همه، آیا چنین گزینشی غیرحرفه ای است؟ آیا دوری از یک عوضی توانمند هنـــگامی که می خواهیم کاری انجام دهیم، اشتباه است؟ برخی اوقات، بلی. شاید فرصت استفاده از دانش یک عوضی توانمند را از دست بدهیم، اما ترجیح می دهیم تا با رفتارهای نامأنوس او هم روبرو نشویم. شاید حتی از او اجتناب کنیم تا لذت دانش برتر داشتن را از او بگیریم.
امــا دلایل توجیهی برای اجتناب از عوضی ها وجود دارد. برخی اوقات کسب اطلاعات لازم از او به دلیل رفتارهایش سخت است. ازسوی دیگر، دانش ایجاب می کند تا توضیح بیشتر پیرامون مطلب لازم باشد اما ممکن است این نوع تعامل با یک عوضی توانمند، مشکل باشد.
علاوه بر این، برای یادگیری، اغلب باید نقاط ضعف خود را آشکار کنید، که انجام این کار - بویژه اگر شما از نحوه تاثیر این امر بر آبروی خود نزد او و دیگرانی که احتمالاً آزادانه با او تعامل دارند نگران باشید - پیش یک عوضی توانمند می تواند سخت باشد. اما، احمق دوست داشتنی هرچند دانش و توانمندی محدودی دارد، بدون نیت اخذ برتری به دیگران، کمک می کند.
● گرایش به علاقه مندی: مزایا و معایب
بعضی افراد موردعلاقه همه هستند. در دیگر موارد، علاقه مندی امری نسبی است و دوست یک فرد می تواند درنظر دیگری احمقی بیش نباشد. این امر ناشی از احساسات مثبت ذاتی ما نسبــت به شرایطی است که در برابر آنها قرار می گیریم. این وجه تمایز را باید در ذهن حفظ کرد تا این گرایش افراد مبنی بر انتخاب علاقه مندی بر توانمندی در گزینش همکاران را مدیریت کنیم.
مـــدتها است که روانشناسان اجتماعی می توانند که بر افرادی که مشابه ما هستند، افرادی که با آنها آشنا هستیم، افرادی که احساسات مثبت متقابل با ما دارند، و افرادی که جذابیت ذاتی - صوری یا شخصیتی - دارند، بیشتر علاقه مند می شویم. هریک از این منابع علاقه مندی شخصـــــی، می تواند منشا شکل گیری شبکه های غیررسمی اجتماعی محسوب شود.
علاقه مندی ما به افرادی که مشابه ما هستند - مشابهت در گذشته، اعتقادات، منافع روشهای شخصی - یکی از یافته های جدی علوم اجتماعی است.
این افراد در ما احساسات خوبی به وجود می آورند چون ویژگیها و رفتارهای ما را به نوعی تایید می کنند. اما علاوه بر مزایای روانشناختی، مزایای تجاری برای همکاری افراد مشابه وجود دارد. ارزشهای مشابه آنها، روشهای فکر آنها، و روشهای تبادل اطلاعات ایشان به جـــــریان یافتن خوب و سریع طرحها کمک می کند.
البته اگر افراد به جای مشابهت با هم آشنا باشند هم مزایایی به وجود می آید. هنگامی که برای انجام فعالیتی با افرادی که از قبل آشنایی دارید وارد عمل می شوید، نیاز به اتلاف وقت برای تعیین توقعات از آنها یا تشریح گفتار خود ندارید. علاوه بر این، چون نسبتاً با آنها راحت هستید، بیشتر مستعد پذیرش تفاوتهای ایشان خواهیدبود.
ما همچنین علاقه مند به همکاری با افرادی هستیم کــه به ما علاقه مند هستند. این امر به شکل گیری چرخه ای منجر می گردد که در آن افراد بیشتر مستعد شنیدن افکار جدید، مستعد کمک، و آماده اعتماد در مقایسه با شرایط معمول هستند.
اگر با فردی همکاری کنیم که شخصیت جذابی دارد نیـــــز چنین فضایی مثبتی شکل می گیرد. شما می دانید که آزادانه به منابع ذهنی او دسترسی دارید، و این امر بستگی به محدودیت یــــا گستردگی آن منابع ندارد، و می توانید آزادانه دانش خود را با او به مشارکت بگذارید.
یکی از معایب همکاری با افرادی که مشابه هستند محدودیت طیف چشم اندازهایی است که یک گروه همگون درحل مشکلات به همراه خواهند آورد. اگر مجموعه همکاران متنوع باشد، علی رغم تنشها که ناشی از تفاوتها است، مجموعه ای از چشم اندازها، می تواند به رویکردهای مبتکرانه برای انجام فعالیتها منجر شود.
گروههایی که روحیه مشابه ندارند اما صرفاً متشکل از افرادی با آشنایی زیاد با همدیگر هستند، فرصت تجمیع چشم اندازهای جدیدی که از سوی فعالان جدید ممکن است را از بین می برد. همکاری با همان افراد گذشته می تواند بحثها را خاموش کند.
معایب دیگری در گرایش ما به سمت افراد آشنا نیز وجود دارد. این افراد، هرچه قدر افراد خوبی باشند، الزاماً افرادی نیستند که بتوانند فعالیتهای لازم را به درستی انجام دهند. دانش لازم یا تخصص موردنیاز ممکن است نزد دیگری وجود داشته باشد که در واقعیت، ما را دوست ندارد یا چندان جذاب نیست.
از دیگر خطرات کار با افرادی که به آنها علاقه مند هستیم، این است که ممکن است آنها خوشگذران باشند و کاری انجام ندهند. فرد مجربی می گفت که بعداز استخدام مدیران براساس علاقه مندی تیم من برای خوشگذرانی خیلی مستعد بود، اما کیفیت کار آنها به صورت جدی زیر سوال می رفت. اگر تنها افرادی را که به شما علاقه مند هستند به کار بگیرید، در آن صورت مرگ شرکت فراخواهد رسید.
بنابراین، هدف استفاده از علاقه مندی ضمن اجتناب از آثار منفی، گزینش همکاران مبتنی بر علاقه مندی است. توجه فرمایید که درمورد روابط رسمی کاری صحبت نمی کنیم. درهر صورت شما فرودست رئیس خود قرار داشته و با افراد هم عرض خود بدون توجه به اینکه به آنها علاقه دارید یا نه، کار می کنید.
ما در مورد انتخابهای غیررسمی صحبت می کنیم که تعاملات کار - محور هستند. با این همه، این بدان معنی نیست که مدیران اجرایی کـــارهایی می کنند که تاثیر مثبت بر تعاملات ایشان داشته و شبکه های غیررسمی حیاتی در این بین رشــد می کنند. ما سه رویکرد اصلی پیشنهاد می کنیم.
اول، تاحد ممکن، در روابط حیاتی احساس دوستی و علاقه مندی ایجاد کنید. دوم، به دقت افرادی که همیشه دوست داشتنی هستند را در پلهای سازمانی قرار دهید. سوم، روی احمق ها کار کنید. روش اول مبتنی بر این تفکر است که علاقه مندی به یک فرد می تواند وابسته به شرایط باشد. روشهای دوم و سوم بر این تفکر قرار دارد که احمق بودن یا دوست داشتنی بودن می تواند ویژگی شخصیتی یک فرد باشد و ربطی به شرایط نداشته باشد.
اگر بگوییم که رفع این تنشها برای موفقیت در فضای دانش - محور و همکاری امروز کسب و کار، حیاتی است اغراق نکرده ایم. چگونه باید اطمینان یابیم که اطلاعات مرتبط بین دو بخش سازمان که فرهنگ متفاوت دارند منتقل خواهدشد؟ چگونه باید انسانها را تشویق کرد تا از واحدهای درحال رقابت برای منابع محدود سازمانی به همکاری با هم بپردازند؟ چگونه باید اطمینان یابید که ارزش همکاری بین گروههای مختلف بیشتر و نه کمتر از مجموع عملکرد آنها خواهدبود؟
پاسخ به چنین پرسشهایی نه در بررسی نمــودارهای سازمانی بلکه بیشـــتر در فهم شبکه های اجتماعی غیر رسمی و نحوه ظهور آنها است. بدون تردید، سازمانها چنان طراحی شده اند تا تعامل افراد با هم به روشهای مورد لزوم را برای رسیدن به اهداف مشخص ممکن سازند.
اما تمام انواع تقابلهای مرتبط با کار و روابط سازمانی منعکس کننده بخشی از این ساختارهای طراحی شده هستند. حتی در چارچوب ساختارهای رسمی مانند گروه های چند منظوره، روابط غیر رسمی نقشی اساسی بازی می کنند.
در این مقاله، به دنبال آن هستیم تا برخی مطالب پیرامون نحوه شکل گیری شبکه های غیررسمی درشرکتها را بررسی کنیم؛ یعنی نحوه انتخاب افراد برای همکاری را بیابیم. بعد به بحث در مورد برخی مزایا و معایب این پدیده پرداخته و روشهایی برای کاهش آثار منفی این امر و تشدید آثار مثبت آن معین کنیم.
● همکاران را چگونه انتخاب می کنیم؟
اگر به افراد در انتخاب همکاران امکان گزینش دهیم، آنهابه دلایل مختلف فردی را بر فرد دیگر ترجیح خواهند داد. اما در اغلب موارد، انسانها همکاران خود را مطابق با دو شاخص انتخاب می کنند. یکی از این دو شاخص توانمندی کاری است.
شاخص دیگر ، علاقه مندی است ( آیا کار با فلانی لذت بخش است؟). روشن است هر دو عامل، مهم هستند. آنچه چندان روشن نیست درجه اهمیت و نحوه اهمیت آنها است.
برای درک عمیق تر پاسخ های احتمالی به این پرسشها، ماچهارسازمان را مطالعه کردیم که منعکس کننده طیف گسترده ای از ویژگیها بودند -
انتفاعی و غیرانتفاعی، بزرگ و کوچک، آمریکای شمالی و اروپا. ما از افراد پرسیدیم تا تعداد تعاملهای کاری با دیگر افراد سازمان را مشخص کنند. بعد پرسیدیم تا تمام دیگر افرادی که در شرکت هستند را براساس شرایط علاقه مندی شخصی و نحوه انجام کارها امتیاز دهند.
ایـــــــن دو شاخص - توانمندی و علاقه مندی - ترکیب شد و چهارگونه متمایز را شکل داد:
عوضی توانمند، فردی است با دانش فراوان ولی کار با او لذت بخش نیست؛ احمق دوست داشتنی، که فردی است که دانش زیادی ندارد اما همراهی با او لذت بخش است؛ ستاره دوست داشتنی، که فردی است باهوش و دوست داشتنی؛ و احمق ناتوان، که خوب... مشخص است چه نوع فردی است. واضح است که این گونه ها کاریکاتورهایی بیش نیستند.
معمولاً سازمانها - در اغلب اوقات - ناتوانهایی که از آنها ناامید هستند و افرادی که توان تعادل اجتماعی ندارند را کنار می زنند. با این همه، افراد یک سازمان می توانند در یک ماتریس ساده کم و بیش دسته بندی شوند.
تحقیقات ما نشان داد که بدون توجه به نوع سازمان موردمطالعه، همه علاقه مند هستند تا با ستاره دوست داشتنــی کــار کنند و هیچکس نمی خواست که با احمق ناتوان کار کند (که خیلی هم تعجب آور نبود). اما هنگامی که افراد با گزینش بین عوضی های توانمند و احمق های دوست داشتنی روبرو بودند، اتفاق جالبی افتاد.
اگر از مدیران در این رابطه بپرسیم- چنانکه به عنوان بخشی از تحقیق و تدریس خود از بسیار از آنها چنین پرسیدیم - اغلب شنیدیم که وقتی انجام رساندن کاری اهمیت دارد، توانمندی به ایجاد علاقه مندی منجر می شود.
یکی از مدیران انفــورماتیک یک شرکت مهندسی معظم چنین می گوید که: اگر عوضی، توانمند باشد می توانم بی علاقه گی به او را نادیده بگیرم، اما نمی توانم آدم ناتوان را آموزش بدهم . یا طبق نظر یک مدیر دیگر: برای من توانمندی و تخصصی که همراه خود سر میز مذاکره می آورید، مهم است. اگر علاوه بر آن فرد دوست داشتنی هم باشید، چه بهتر
اما علی رغم آنچه ممکن است افراد در مورد انتخابهای خود اعلام کنند، مشخص شد که عکس قضیه در عمل و در سازمانهایی که مطالعه کردیم صادق است. احساسات شخصی- به معنی روابط کار - محور و نه دوستی ها- به نسبت آنچه مورد اذعان قـــرار می گیرد، نقشی بسیار مهمتر در شکل گیری روابط کاری داشتند.
واقعیت این است که، احساسات به مانند یک دروازه عمل می کنند. ما فهمیدیم که اگر فردی به شدت منفور است، توانمندیهای او تقریبا مطرح نیست و در هر صورت افراد علاقه مند کار با او نیستند.
از سوی دیگر، اگر فردی مورد علاقه است، همکاران او به دنبال یافتن اندک توانمندی در وی به جستجو می پردازند. این یافته ها مختص به موارد حاد نبود و در تمام موارد مشاهده می شد. کلاً، اندکی علاقه مندی بیشتر از اندکی توانمندی در جذاب کردن افراد برای همکاری موثر است.
البــته، در انتخاب همکار، توانـمندی از علاقه مندی مهمتر است.
اما چرا بسیاری مدعی هستند که چنین است؟
یکی از مدیران بازاریابی می گوید: انتخاب احمق دوست داشتنی بر عوضی توانمند، غیرحرفه ای است؟ به همین دلیل هم افراد حاضر نیستند به آن اذعان کنند.
اما با این همه، آیا چنین گزینشی غیرحرفه ای است؟ آیا دوری از یک عوضی توانمند هنـــگامی که می خواهیم کاری انجام دهیم، اشتباه است؟ برخی اوقات، بلی. شاید فرصت استفاده از دانش یک عوضی توانمند را از دست بدهیم، اما ترجیح می دهیم تا با رفتارهای نامأنوس او هم روبرو نشویم. شاید حتی از او اجتناب کنیم تا لذت دانش برتر داشتن را از او بگیریم.
امــا دلایل توجیهی برای اجتناب از عوضی ها وجود دارد. برخی اوقات کسب اطلاعات لازم از او به دلیل رفتارهایش سخت است. ازسوی دیگر، دانش ایجاب می کند تا توضیح بیشتر پیرامون مطلب لازم باشد اما ممکن است این نوع تعامل با یک عوضی توانمند، مشکل باشد.
علاوه بر این، برای یادگیری، اغلب باید نقاط ضعف خود را آشکار کنید، که انجام این کار - بویژه اگر شما از نحوه تاثیر این امر بر آبروی خود نزد او و دیگرانی که احتمالاً آزادانه با او تعامل دارند نگران باشید - پیش یک عوضی توانمند می تواند سخت باشد. اما، احمق دوست داشتنی هرچند دانش و توانمندی محدودی دارد، بدون نیت اخذ برتری به دیگران، کمک می کند.
● گرایش به علاقه مندی: مزایا و معایب
بعضی افراد موردعلاقه همه هستند. در دیگر موارد، علاقه مندی امری نسبی است و دوست یک فرد می تواند درنظر دیگری احمقی بیش نباشد. این امر ناشی از احساسات مثبت ذاتی ما نسبــت به شرایطی است که در برابر آنها قرار می گیریم. این وجه تمایز را باید در ذهن حفظ کرد تا این گرایش افراد مبنی بر انتخاب علاقه مندی بر توانمندی در گزینش همکاران را مدیریت کنیم.
مـــدتها است که روانشناسان اجتماعی می توانند که بر افرادی که مشابه ما هستند، افرادی که با آنها آشنا هستیم، افرادی که احساسات مثبت متقابل با ما دارند، و افرادی که جذابیت ذاتی - صوری یا شخصیتی - دارند، بیشتر علاقه مند می شویم. هریک از این منابع علاقه مندی شخصـــــی، می تواند منشا شکل گیری شبکه های غیررسمی اجتماعی محسوب شود.
علاقه مندی ما به افرادی که مشابه ما هستند - مشابهت در گذشته، اعتقادات، منافع روشهای شخصی - یکی از یافته های جدی علوم اجتماعی است.
این افراد در ما احساسات خوبی به وجود می آورند چون ویژگیها و رفتارهای ما را به نوعی تایید می کنند. اما علاوه بر مزایای روانشناختی، مزایای تجاری برای همکاری افراد مشابه وجود دارد. ارزشهای مشابه آنها، روشهای فکر آنها، و روشهای تبادل اطلاعات ایشان به جـــــریان یافتن خوب و سریع طرحها کمک می کند.
البته اگر افراد به جای مشابهت با هم آشنا باشند هم مزایایی به وجود می آید. هنگامی که برای انجام فعالیتی با افرادی که از قبل آشنایی دارید وارد عمل می شوید، نیاز به اتلاف وقت برای تعیین توقعات از آنها یا تشریح گفتار خود ندارید. علاوه بر این، چون نسبتاً با آنها راحت هستید، بیشتر مستعد پذیرش تفاوتهای ایشان خواهیدبود.
ما همچنین علاقه مند به همکاری با افرادی هستیم کــه به ما علاقه مند هستند. این امر به شکل گیری چرخه ای منجر می گردد که در آن افراد بیشتر مستعد شنیدن افکار جدید، مستعد کمک، و آماده اعتماد در مقایسه با شرایط معمول هستند.
اگر با فردی همکاری کنیم که شخصیت جذابی دارد نیـــــز چنین فضایی مثبتی شکل می گیرد. شما می دانید که آزادانه به منابع ذهنی او دسترسی دارید، و این امر بستگی به محدودیت یــــا گستردگی آن منابع ندارد، و می توانید آزادانه دانش خود را با او به مشارکت بگذارید.
یکی از معایب همکاری با افرادی که مشابه هستند محدودیت طیف چشم اندازهایی است که یک گروه همگون درحل مشکلات به همراه خواهند آورد. اگر مجموعه همکاران متنوع باشد، علی رغم تنشها که ناشی از تفاوتها است، مجموعه ای از چشم اندازها، می تواند به رویکردهای مبتکرانه برای انجام فعالیتها منجر شود.
گروههایی که روحیه مشابه ندارند اما صرفاً متشکل از افرادی با آشنایی زیاد با همدیگر هستند، فرصت تجمیع چشم اندازهای جدیدی که از سوی فعالان جدید ممکن است را از بین می برد. همکاری با همان افراد گذشته می تواند بحثها را خاموش کند.
معایب دیگری در گرایش ما به سمت افراد آشنا نیز وجود دارد. این افراد، هرچه قدر افراد خوبی باشند، الزاماً افرادی نیستند که بتوانند فعالیتهای لازم را به درستی انجام دهند. دانش لازم یا تخصص موردنیاز ممکن است نزد دیگری وجود داشته باشد که در واقعیت، ما را دوست ندارد یا چندان جذاب نیست.
از دیگر خطرات کار با افرادی که به آنها علاقه مند هستیم، این است که ممکن است آنها خوشگذران باشند و کاری انجام ندهند. فرد مجربی می گفت که بعداز استخدام مدیران براساس علاقه مندی تیم من برای خوشگذرانی خیلی مستعد بود، اما کیفیت کار آنها به صورت جدی زیر سوال می رفت. اگر تنها افرادی را که به شما علاقه مند هستند به کار بگیرید، در آن صورت مرگ شرکت فراخواهد رسید.
بنابراین، هدف استفاده از علاقه مندی ضمن اجتناب از آثار منفی، گزینش همکاران مبتنی بر علاقه مندی است. توجه فرمایید که درمورد روابط رسمی کاری صحبت نمی کنیم. درهر صورت شما فرودست رئیس خود قرار داشته و با افراد هم عرض خود بدون توجه به اینکه به آنها علاقه دارید یا نه، کار می کنید.
ما در مورد انتخابهای غیررسمی صحبت می کنیم که تعاملات کار - محور هستند. با این همه، این بدان معنی نیست که مدیران اجرایی کـــارهایی می کنند که تاثیر مثبت بر تعاملات ایشان داشته و شبکه های غیررسمی حیاتی در این بین رشــد می کنند. ما سه رویکرد اصلی پیشنهاد می کنیم.
اول، تاحد ممکن، در روابط حیاتی احساس دوستی و علاقه مندی ایجاد کنید. دوم، به دقت افرادی که همیشه دوست داشتنی هستند را در پلهای سازمانی قرار دهید. سوم، روی احمق ها کار کنید. روش اول مبتنی بر این تفکر است که علاقه مندی به یک فرد می تواند وابسته به شرایط باشد. روشهای دوم و سوم بر این تفکر قرار دارد که احمق بودن یا دوست داشتنی بودن می تواند ویژگی شخصیتی یک فرد باشد و ربطی به شرایط نداشته باشد.