مجموعه فايل ها و مقالات درباره "مهندسي ارزش"

[m@some]

مهندسي ارزش و مديريت
مهندسي ارزش طرح موج شكن بندر انزلي با رويكرد كمي نمودن خواسته هاي ذينفعان.pdf
مهندسي ارزش ابزاري براي مديريت هزينه ها2.pdf
مهندسي ارزش ابزاري براي مديريت هزينه ها1.pdf
معرفي مدل هزينه كاركرد- محور.pdf
معرفي تكنيك مهندسي ارزش و كاربردهاي آن
مطالعه ى مهندسي ارزش پست 632.pdf
مطالعه ى مهندسي ارزش پست 63.pdf
منبع: اداره كل امور اداري و پشتيباني وزارت نيرو

[m@some]

مطالعه موردي برگزاري كارگاه مهندسي ارزش در پست 132/400 كيلوولت خرمشهر.pdf
مطالعه موردي برگزاري كارگاه مهندسي ارزش در پست 132/400 كيلوولت خرمشهر.pdf
مطالعه مهندسي ارزش خط 230 و 63 كيلوولت رشت شمالي - انزلي - پره سر.pdf
مطالعه دوران ميان مدت مهندسي ارزش مبدل ورودي آزاد راه اهواز به بندر امام pdf
منبع: اداره كل امور اداري و پشتيباني وزارت نيرو

[m@some]

سمينار آموزشي مديريت
سير تاريخي مهندسي ارزش
سيستم تشخيص صلاحيت مهندسي ارزش در ايران.pdf
شناخت اولويت عوامل موثر بر پويايي مطالعات مهندسي ارزش با رويكرد ديماتل.pdf
شناسايي و دسته بندي پارامترهاي موثر بر مطالعات مهندسي ارزش.pdf
عوامل موثر بر شكل گيري نگرش مهندسي ارزش
فرآيند و دست آوردهاي مطالعات مهندسي ارزش طرح توسعه بندر نوشهر pdf
فرصت ها و چالش هاي مهندسي ارزش در ايران1
فرصت ها و چالش هاي مهندسي ارزش در ايران2.pdf
منبع: اداره كل امور اداري و پشتيباني وزارت نيرو

- - - به روز رسانی شده - - -

[m@some]

مفاهيم پايه مهندسی ارزش در قالب يک فايل pdf قابل دانلود است. می توانيد اينجا را کليک نماييد و بعد از دانلود، آنرا مطالعه بفرماييد.


منبع: انجمن مهندسي ارزش ايران

[m@some]

سوالات مهم در مهندسی ارزش

مدیران و کارشناسان کارافرین در بررسی پروژه ها،محصولات و فرایند های موجود همواره سوالات زیر را در ذهن خود داشته و به بررسی آن می پردازند :
1-علت اینکه محصولات تولیدی و خدماتی ما با هزینه های بالا حاصل می شود چیست ؟
2-آیا تمام این هزینه ها برای تامین کالا و خدمات ضروری می باشد ؟
3-آیا با کاهش هزینه ها ،کیفیت و منافع محصول تغییر و کاهش خواهند داشت؟
4-آیا می توان با جایگزین نمودن رویه ها ،مصالح و ... هزینه های محصول را کاهش داد؟
با بررسی سوالات فوق متوجه خواهیم شد که مایلز نیز در ابتدا با چنین سوالاتی روبه رو بوده و این سوالات موجب پیدایش و رشد مهندسی ارزش گردیده است

[m@some]

عوامل موفقیت و عدم موفقیت یک مطالعه مهندسی ارزش

عوامل مهم موفقیت مطالعه مهندسی ارزش :
1-تیم قوی مهندسی ارزش
2-زمان مناسب جهت مطالعه مهندسی ارزش
3-وجود یک نفر راهبر(تسهیل گر) ماهر در زمینه مهندسی ارزش
4-در اختیار داشتن اطلاعات کامل

عوامل مهم عدم موفقیت مطالعه مهندسی ارزش

1-عدم تسلط تیم بر تکنیک های مهندسی ارزش
2-عدم حمایت و یا حمایت ناقص مدیریت ارشد سازمان
3-عدم همکاری و همکاری نامطلوب مشاوران طرح
4-نگرش به مهندسی ارزش به عنوان یک تهدید از طرف مشاور پروژه یا طرح
5-انجام نامناسب مرحله پیش مطالعه
6-تعداد زیاد اعضاء تیم مطالعه ارزش
7-وجود اختلاف میان اعضاء تیم مطالعه ارزش
8-عدم تطبیق تیم با پروژه
9-عدم ارایه مناسب گزینه ها ارایه شده توسط تیم مهندسی ارزش

[m@some]

مهندسی ارزش چيست ؟

مهندسي ارزش
‌برطبق‌ تعريف‌ ارائه‌ شده‌ ازطرف‌ انجمن‌ بين‌المللي‌ مهندسي‌ ارزش، مهندسي‌ ارزش‌ عبارت‌ از بكارگيري‌ سيستماتيك‌ روشهاي‌ مشخص‌ و خلاقانه‌ برپايه‌ كار تيمي‌ كه‌ هدف‌ از آن‌ شناسايي‌ و حذف‌ هزينه‌هاي‌ غيرضروري‌ و افزايش‌ كيفيت‌ و كارائي‌ يك‌ محصول‌ يا خدمت‌ در طول‌ عمر آن، مي‌باشد.
‌ ‌به‌ عبارت‌ ديگر مهندسي‌ ارزش‌ يك‌ كوشش‌ سازمان‌ يافته‌ براي‌تحليل‌ عملكرد سيستم‌ها، كاهش‌ هزينه‌هاي‌ طول‌ عمر و افزايش‌ كيفيت‌ و كارايي‌ مي‌باشد به‌نحوي‌ كه‌ كاركردهاي‌ اصلي‌ يك‌ پروژه‌ حفظ‌ گردد.
‌مهندسي‌ ارزش‌ به‌عنوان‌ يك‌ تكنيك‌ كارآمد به‌ منظور برآورده‌ ساختن‌ اهداف‌ پروژه‌ با حداقل‌ هزينه‌ و حفظ‌ كيفيت، جايگاه‌ مناسبتري‌ نسبت‌ به‌ ساير تكنيك‌ها در مديريت‌ و برنامه‌ريزي‌ پروژه‌ها به‌ خود اختصاص‌ داده‌ است. وظيفه‌ اصلي‌ مهندسي‌ ارزش‌ برقراري‌ تعادل‌ بين‌ هزينه، عملكرد و كيفيت‌ است. از ديد مهندسي‌ ارزش، نيازها و مطلوبيت‌هاي‌ مشتري‌ از اهميت‌ ويژه‌اي‌ برخوردار است‌ و درنتيجه‌ "ارزش‌ مطلوب‌ تنها زماني‌ حاصل‌ مي‌شود كه‌ مشتري‌ راضي‌ باشد". با اين‌ ديدگاه‌ به‌ منظور اندازه‌گيري‌ مطلوبيت‌ موردنظر از شاخصي‌ تحت‌ عنوان‌ "شاخص‌ ارزش" استفاده‌ مي‌شود.

‌بنابراین ارزش‌ عبارتست‌ از نسبت‌ بهايي‌ است‌ كه‌ مشتري‌ بابت‌ عملكرد و كيفيت‌ مي‌پردازد به‌ هزينه‌اي‌ كه‌ بايستي‌ براي‌ دسترسي‌ به‌ عملكرد و كيفيت‌ موردنظر پرداخته‌ شود.
‌البته‌ شاخص‌ ارزش‌ درارتباط‌ با كاربردهاي‌ مختلف‌ مي‌تواند به‌ صورت‌هاي‌ ديگر نيز تعريف‌ شود


‌ ‌باتوجه‌ به‌ تعاريف‌ فوق‌ بهبود شاخص‌ ارزش‌ به‌ راههاي‌ مختلفي‌ امكان‌پذير است. يك‌ راه‌ توسعه‌ و بهبود عملكرد با ثابت‌ نگه‌ داشتن‌ هزينه‌هاست. اين‌ راه‌حل‌ موسوم‌ به‌ هدف‌ عملكرد است‌ راه‌حل‌ ديگر كاهش‌ هزينه‌ها با حفظ‌ عملكرد است‌ كه‌ هدف‌ هزينه‌ ناميده‌ مي‌شود.
‌اما راه‌حل‌ سوم‌ كه‌ به‌ هدف‌ ارزش‌ معروف‌ است، به‌ دنبال‌ بهبود توأم‌ عملكرد و هزينه‌ مي‌باشد. يعني‌ بايستي‌ با تاكيد بر عملكرد هزينه‌ اجزا يا بخشهايي‌ كه‌ عملكرد كارآيي‌ ندارند كاهش‌ يابد و اهميت‌ و كيفيت‌ آنها ارتقأ يابد. مهندسي‌ ارزش‌ رويكردي‌ مناسب‌ براي‌ دسترسي‌ به‌ هدف‌ ارزش‌ ارائه‌ مي‌دهد. به‌ همين‌ دليل‌ مهندسي‌ ارزش‌ به‌ صورت‌ زير تعريف‌ شده‌ است:
«مهندسي‌ ارزش‌ كوششي‌ سازمان‌يافته‌ و گروهي‌ براي‌ تحليل‌ عملكرد سيستمها، تجهيزات‌ و خدمات‌ به‌ موسسات، به‌منظور دسترسي‌ به‌ عملكرد واقعي‌ و با حداقل‌ هزينه‌ در طول‌ عمر پروژه‌ است‌ به‌ گونه‌اي‌ كه‌ راه‌حلهاي‌ ارائه‌ شده‌ سازگار با كيفيت‌ و ايمني‌ موردنظر باشد».

در بيشتر موارد اين عمليات منجر به كاهش يا حذف هزينه هاي غير ضروري بوده و در نتيجه افزايش ارزش براي توليدكننده و يا مشتريانشان را در بر داشته است.
راه دیگر بیان شاخص ارزش به شرح زیر است:
· V : شاخص ارزش
· F : ارزش کارکرد های مورد نیاز
· C : هزینه کل ( پرداخت واقعی)

· V=F/C شاخص ارزش ،
معمولا وقتی شاخص ارزش بزرگتر از یک باشد . نشان دهنده ارزش خوبی است و شاخص کوچکتر از یک وظیفه یا قطعه ای را نشان می دهد که نیازمند توجه و بهبود می باشد.
کارکرد: کارکرد آن چیزی است که از یک محصول / خدمت انتظار داریم . کارکردهای محصول/ خدمت می تواند در دو دسته کارکرد های اساسی و کارکردهای فرعی مورد توجه قرار گیرد.
1-کارکرد اساسی ( پایه ) : چیزی است که باید انجام شود تا نیاز مصرف کننده را ارضا کند . یک کارکرد اساسی ، مهمترین دلیل وجود محصول می باشد . یک سوال خوب برای تعیین کارکرد اساسی ، عبارتست از اینکه : " اگر این کارکرد را از محصول بگیریم آیا هنوز هدف محصول برآورده می شود ؟ "
2- کارکرد فرعی : کارکرد هایی که باعث جذب مشتری به محصول / خدمت می شوند ، ولی در زمره کارکردهای اصلی قرار نمی گیرند . این کارکردها فراتر از کارهای اساسی بوده و از آنها پشتیبانی می کنند . راحتی ، قابلیت اطمینان و جذابیت (زیبایی ) از جمله کارکرد های فرعی یک محصول / خدمت به شمار می روند
در مهندسي ارزش از منطق شهودي (تكنيك سؤال كردن "چگونه" - "چرا") و آناليز عملكرد براي تشخيص مواردي كه باعث افزايش عملكرد مي شوند، استفاده مي شود. اين روش مانند روشهاي علمي كه بر روي فرضيه و نتيجه براي آزمون روابط، و تحقيق در عمليات، كه از مدل سازي و تشخيص روابط قابل پيش بيني استفاده ميشود؛ است.
‌يكي‌ از ويژگيهاي‌ مهندسي‌ ارزش‌ منحصر به‌ فرد بودن‌ آن‌ در صنايع‌ و تمامي‌ عرصه‌ها مي‌باشد زيرا اولاً‌ اين‌ روش‌ مبتني‌ بر كار تيمي‌ بوده‌ و ثانياً‌ استفاده‌ از خلاقيت‌ يكي‌ از مهمترين‌ مراحل‌ آن‌ است. همچنين‌ مهندسي‌ ارزش‌ به‌ علت‌ ماهيت‌ كاركردگرا (FUNCTION ORIENTED) بودن‌ در هر صنعتي‌ كه‌ محصول‌ آن‌ داراي‌ كاركرد باشد قابل‌ استفاده‌ مي‌باشد.

چند واژه‌ كليدي‌ در مهندسي‌ارزش‌
ارزش‌(VALUE) : اصطلاح‌ ارزش‌براي‌ مفاهيم‌ مختلف‌ كاربرد دارد و ممكن‌است‌ با قيمت‌ پولي‌ و يا هزينه‌ مورد سوء تعبير قرار گيرد. اگر يك‌ محصول‌ نيازهاي‌كامل‌ يك‌ خريدار را در ارتباط با آن‌ محصول‌ برآورده‌ نكند ارزش‌ آن‌ محصول ‌متناسب‌ با قيمت‌ آن‌ نيست‌.
به‌ طور معمول‌ هنگام‌ بحث‌ از ارزش‌ شش‌سطح‌ متفاوت‌ از ارزش‌ وجود دارند:
1) اقتصادي‌
2) اخلاقي‌
3) اجتماعي‌
4) مذهبي‌
5) قضايي‌
6) زيبايي‌ شناختي‌
مهندسي‌ ارزش‌ معمولا مرتبط با ارزش‌اقتصادي‌ است‌ كه‌ اين‌ چنين‌ تعريف‌مي‌شود:
بها(WORTH): در فرهنگ‌ لغت‌، بهااين‌ چنين‌ تعريف‌ مي‌شود: ارزش‌ چيزي‌است‌ كه‌ با كيفيت‌ و با اعتباري‌ كه‌ همراه‌خود دارد اندازه‌گيري‌ مي‌شود. به‌ بيان‌ ديگركمترين‌ هزينه‌اي‌ كه‌ به‌ وسيله‌ آن‌ عملكرداساسي‌ يك‌ جز كاري‌ قابل‌ دسترسي‌ است‌.بها متفاوت‌ با هزينه‌ (به‌ عنوان‌ كميتي‌ درواحد زمان‌) است‌ .
هزينه‌(COST) : هزينه‌ نيازمندتعيين‌ دقيق‌ است‌ و عبارت‌ است‌ از مجموع‌نيروي‌ انساني‌، مواد، نگهداري‌ وهزينه‌هاي‌ غيرمستقيم‌ موردنياز براي‌توليد يك‌ محصول‌ و نگهداري‌ آن‌ در طول‌عمر محصول‌، به‌ عبارت‌ ديگر، هزينه‌براي‌ طول‌ عمر يك‌ محصول‌ يا خدمات‌مدنظر است‌.


چگونگي پيدايش مهندسي ارزش و توسعه آن در جهان
مهندسي ارزش از شركت جنرال الكتريك (GE) آغاز شده است. در طي جنگ جهاني دوم، بدليل جنگ، اين شركت دچار كمبود نيروي انساني ماهر، مواد اوليه، و قطعات شد. دو تن از مهندسان شركت GE بنام لارنس مایلز(Lawrence Miles) و هري ارليچر(Harry Erlicher) بدنبال جايگزين هاي قابل قبول شدند.آنها متوجه شدند كه اين جايگزين ها اغلب باعث كاهش هزينه، بهبود محصول و يا هر دو شده اند.
لذا آنچه كه بعنوان يك ضرورت تصادفي بود به يك فرايند سيستماتيك تبديل شد. آنها تكنيك خودشان "آناليز ارزش (Value Analysis (VE))" نام گذاري كردند.
به دنبال اقتباس ديگران، نام اين تكنيك به تدريج به "مهندسي ارزش)(Value Engineering(VE)" تغيير يافت. VA/VE در بسياري از برنامه هاي ديگر نظير توليد ناب،TQM، TRIZ، و مهندسي مجدد سازمانها در ساليان زيادي تكرار شده است.
‌ ‌وقتي‌ كه‌ در سال‌ 1950 ميلادي‌ آقاي‌ "لارن‌ مايز" (پدر علم‌ مهندسي‌ ارزش)، اين‌ علم‌ را پايه‌ريزي‌ كرد، هرگز فكر نمي‌كرد كه‌ روزي‌ جهان‌ صنعتي‌ به‌ نقطه‌اي‌ برسد كه‌ علم‌ ابداعي‌ او را در فرايند توليد و افزايش‌ كيفيت‌ محصولات، رضايت‌ مشتريان، كاهش‌ زمان‌ انجام‌ پروژه‌هاي‌ صنعتي‌ و نيز كاهش‌ هزينه‌ها كاملاً‌ دخالت‌ دهند و از آن‌ بهره‌مند شوند.
‌امروز در بسياري‌ از كشورهاي‌ توسعه‌يافته‌ مانند ژاپن، انگلستان‌ و آمريكا، آنچنان‌ مهندسي‌ ارزش‌ را با روند و چرخه‌ توليدي‌ و صنعتي‌ خود پيوند داده‌اند كه‌ جزء جدايي‌ناپذير صنعت‌شان‌ شده‌ است.
‌ ‌در اين‌باره‌ مي‌توان‌ به‌ صنعت‌ حمل‌ونقل، راه‌آهن، صنايع‌ ساختمان، مسايل‌ محيط زيست، علوم‌ پزشكي، پروژه‌هاي‌ بزرگ‌ نفت‌ و گاز و سدسازي‌ اشاره‌ كرد كه‌ در بيش‌ از 30 كشور پيشرفته‌ جهان‌ تحت‌ نظارت‌ علم‌ مهندسي‌ ارزش‌ اداره‌ و كنترل‌ مي‌شوند.
در ژاپن از 698 شركت كه مورد بررسي قرار گرفته‌اند، حدود 71 درصد، مهندسي ارزش را در توليد محصولات و ارائه خدمات خود استفاده كرده‌اند
در آمريكا و كانادا استفاده از متدولوژي ارزش در صنايع عمده، عموميت داشته و در طرح‌هاي عمومي (دولتي) اجباري هستند. مهندسي ارزش در دايره عمران آمريكا در بين سال‌هاي 1996 تا 2000 بيش از 35 ميليارد دلار صرفه‌جويي در پي داشته و از 55 ميليارد دلار هزينه اضافي نيز جلوگيري نموده است ( در حدود در آمد نفتي ايران در همين مدت ) در حاليكه 85 درصد درآمد عربستان ، به عنوان ثروتمندترين كشور عربي ، از فروش نفت حاصل مي‌شود، بيش از بيست سال است كه مهندسي ارزش را در دستور كار خود قرار داده است
طرح كار (The job Plan)
مهندسي ارزش اغلب بطور سيستماتيك بر اساس يك طرح كاري چند مرحله اي (multi-stage Job Plan) انجام مي شود.
سيستم اوليه لارنس مایلزيك دستورالعمل شش گامي داشت كه نام آنرا طرح كار آناليز ارزش (Value Analysis Job Plan) گذاشته بود. سايرين اين طرح كار را متناسب با محدوديت هاي خودشان تغيير دادند.
اين طرح متناسب با كاربرد، ممكن است چهار، پنج، شش و يا مراحل بيشتر داشته باشد.
يك ويرايش مدرن بر اساس هشت گام زير طراحي شده است:
1- آماده سازي (PREPARATION)
2- اطلاعات (INFORMATION)
3- تحليل (ANALYSIS)
4- خلاقيت (CREATION)
5- ارزيابي (EVALUATION)
6- توسعه (DEVELOPMENT)
7- ارائه (PRESENTATION)
8- اجرا (FOLLOW-UP)

[m@some]

كارایی مهندسی ارزش در پروژ های EPC
چكیده:
امروزه نتایج اجرای مهندسی ارزش بر روی طرح های متعدد در دنیا نشان می دهد كه مهندسی ارزش نه تنها همراه با حفظ كیفیت را به دنبال دارد، بلكه باعث كاهش زمان تحویل و افزایش كیفیت تحویل می شود. از نیازهای بازار امروز داشتن اطمینان از قیمت نهائی و تاریخ قطعی اتمام كار است و اجرای پروژه ها بصورت EPC، زمینه اطمینان از قیمت تمام شده پروژه و زمان اتمام آن را فراهم می كند و از آنجا كه روشی منحصر به فرد است لذا بیشتر در پروژ هایی با ویژگی های اجرائی خاص كاربرد دارد. در این مقاله به ضرورت استفاد ه از مهندسی ارزش و بررسی برخی موانع در توسعه كاربرد آن در پروژ های EPC پرداخته و در ادامه برخی راهكارهای موجود در رفع موانع استفاده از مهندسی ارزش در پروژه های EPC اشاره شده است.


نویسندگان: حسین عموزاد خلیلی، رضا توكلی مقدم، آناهیتا ملكی

دانلود متن کامل مقاله . . . (این مقاله 5 صفحه Pdf و با حجم 145 کیلو بایت (KB) می باشد.)

[m@some]

بهترین زمان برای بکارگیری مهندسی ارزش در مدیریت پروژه

با توجه به عموميت يافتن نسبي مفاهيم مهندسي ارزش و آشنايي مقدماتي با اين تکنيک در مجامع مختلف تصميم گيرنده و تصميم سازنده مهندسي توجه به جزئيات مرتبط با بکارگيري آن اهميت ويژه اي مي يابد. چرا که سابقه بکارگيري مفاهيم نو تعريف در کشور طي ساليان اخير همواره ما را نسبت به جهت گيري و گرايش صحيح آن مفهوم در عمل و کاربرد حساس نموده است. به عبارت بهتر در موارد متعددي تکنيک هاي مديريتي يا مهندسي تازه وارد به مجامع مهندسي کشور يا از حد تعريف و آشنايي فراتر نرفته اند و يا با ورود افراد غير متخصص به ورطه آنها تنها در جنبه هاي تجاري رشد و نمو نموده اند. در بهترين نمونه ها هر چند اين روش ها در عمل به کار گرفته شده اند، ليکن بنا به مورد و يا زمان کاربرد نتايج مورد انتظار حاصل نشده که باعث ايجاد تصويري نامناسب از آنها در ذهن تصميم گيرندگان خرد و کلان شده است. به اين ترتيب جهت موفقيت کاربرد روش مهندسي ارزش، که به عنوان تکنيکي ساختارمند و خلاق به سوي تحليل کارکردهاي يک محصول، خدمت يا سيستم با هدف دستيابي به کارکردهاي مورد انتظار در کمترين هزينه دوره عمر گام برمي دارد، بايد بهترين زمان اثر بخشي و قواعد بنيادی در کاربرد آن را به خوبي شناسايي نمود.
مهمترين دلايل رويکرد به تکنيک هاي نوين مديريت در پروژه شايد در ابتدا مهمترين هدف اجرا و بکارگيري هر روش پايش يا مديريت در پروژه هاي کلان کاهش هزينه ها ديده شود ليکن بنابر دلايل مختلفي طي چند دهه اخير رويکرد جدي به استفاده از تکنيک هاي نوين مديريت پديد آمده است. زماني که در عرصه هاي رقابتي و تحت تأثير بازارهاي جهاني هدف تصميم گيرندگان کاهش هزينه ها و افزايش سود، بهبود کيفيت، افزايش در سهم بازارهاي جهاني و مديريت منابع موجود باشد ديگر بکارگيري از روش سنتي مديريت اثر بخش نخواهد بود. در حالي که در تمامي کشورهاي توسعه يافته افزون بر 3 دهه از درک ضرورت بکارگيري از متدهاي کارآمد جهت کاهش هزينه هاي پروژه هاي کلان مي گذرد استفاده و کاربرد هرچه سريعتر و جدي آن الزامي است جايي که بخش قابل ملاحظه اي از هزينه هاي پروژه صرف مواردي مي شود که تأثيري در کارکردهاي هدف پروژه، کيفيت، زيبايي يا قابليت اطمينان پروژه ندارد. ضرورت بکارگيري از مهندسي ارزش در مديريت پروژه هاي عمراني هرچند متدهاي توسعه يافته مديريتي و کيفيتي چون tqm و six sigma و . . . با هدف نيل به بهترين نتايج اثر مشخص خود را ايفا مي کنند ليکن پروژه هاي کلان نيازمند روشي سازمان يافته و نظام مند جهت اعمال بهبود و تغيير است. به عبارت ديگر روش هاي مديريت و کنترل کيفيت پروژه ها عمدتاً احاطه بر کنترل منابع و ثمر بخشي سرمايه ها در حوزه طراحي هاي موجود دارند حال آن که بنابر دلايل مختلفي در پروژه هاي کلان لزوم تغيير يا بهبود در مطالعات بدوي يا اجرايي احساس مي شود. تغيير در اهداف کلان ذينفعان پروژه بنابر شرايط خاص بازار، جهان و تغييرات در منابع مالي يا منابع- خطاهاي محتمل طرح- تأخيرات پيش بيني نشده و . . . همه و همه زمينه هاي پر رنگي براي اعمال تغييرات اساسي در جهت دستيابي به بهبود کارکردهاي هدف پروژه يا کاستن از هزينه هاي غير ضروري آن است. مهندسي ارزش به عنوان متدي با تکنيک هاي ناب و شناخته شده حل مسأله با هدف رسيدن به حداکثر کارآيي و اثر بخشي در کليه مطالعات و فعاليت ها سعي در ترسيم وضعيت مطلوب تر سيستم دارد و از آن جا که تنها هدف مطالعات ارزش ارزان سازي نيست مي توان به دستيابي نتايج مطلوب اميد بيشتري داشت.

[m@some]

سیستم مدیریت ارزش بدست آمده برای مدیریت پروژه

کوئنتین فلمینگ(Quentin W. Fleming) و ژوئل کاپلمن(Joel M. Koppelman) که از مدیران ارشد شرکت پریماورا هستند، در مورد ارزش بدست آمده(Earned Value) چنين می گويند:
حتی اگر 15 درصد يک پروژه تکمیل شده باشد، ارزش بدست آمده، هر پروژه ای را به ابزار آگاهی دهنده ای مجهز می کند که بتواند در اسرع وقت علایمی(سیگنالهایی) صادر کند. این علایم (سیگنالها) مدیر پروژه را قادر می کند، حتی با در دست داشتن مقادیر محدود آماری، بودجه نهایی را برای پایان کار پیش بینی نماید.
اگر نتایج پیش بینی نهایی برای مدیریت، غیر قابل قبول باشند، گامهای پروژه می توانند به سرعت به سوی نیازمندیهای نهایی تغییر یافته، متمایل شوند.

1. دستاورد نهایی
پروژه های نرم افزاری هستند که با در برداستن تعداد بیشتری از تصویرهای نهایی، توان تکمیل را دارند و این در صورتی محقق می شود که مدیر پروژه بازده هزینه حقیقی را، از لحظه شروع پروژه اعلام نماید.

2. کلیات
بیش از سه دهه است که EV (ارزش بدست آمده ) به عنوان یک تکنیک اثبات شده و تحت استفاده در مدیریت پروژه، جایگاه خود را برجسته نموده و جای خود را در کنار دیگر ابزار ارزشمند باز کرده است. EV در کاربرد رسمی، به عنوان وسیله ای مؤثر برای نظارت و مدیریت ارشد سیستمهای جدید در مراکز دولتی ایالات متحده شناخته شده است. در یک شکل وسیع، ارزش به دست آمده تکنیکی مفید در مدیریت هرنوع پروژه است که پروژه های نرم افزاری یکی از موارد ویژه کاربردی آن است.

3. مقدمه ای بر مفهوم Earned – Value

الف – تاریخچه
ارزش به دست آمده چند دهه است که از سوی دولت ایالات متحده به صورت سختگیرانه ای برای بسیاری از سازمانها، اجبار شده است تا برای استفاده فرمالیزه و استاندارد از آن جدیت نمایند. نسخه رسمی و استاندارد آن از سال 1967 توصیه شده و این هنگامی بود که سازمان دفاع(DOD) ، سی و پنج معیار سیستمهای کنترل هزینه/زمانبندی (C/SCSC) را بر روی همه مراکز صنعتی خصوصی که خواستار شرکت در سیستمهای عمده دولتی آتی که از انواع قراردادهای هزینه/قابل پرداخت و یا مورد رقابت اکثر شرکتها بودند، در راهنمایی منتشر نمود. پس از آن هر موقع که سیستم عمده جدیدی توسط دولت ایالات متحده آمریکا تهبه می شد که ریسک رشد هزینه توسط آن ارگان ثابت می ماند، این 35 معیار باید توسط پیمانکار رعایت می شد.
اثر اجبار C/SCSC مستلزم یک نسخه رسمی و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مدیریت هزینه و زمانبندی پروژه های عمده انتخابی جدید بود. یک قرارداد به ارزش حداقلی(چندین میلیون دلاری) و یک برنامه زمانی حداقلی(بیش از دوازده ماه)، باید قبل ا ز اعمال معیار، معرفی و تشریح می گردید. معیار ارزش بدست آمده، لزوماً در جهت تهیه سیستم اصلی بودند.
مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاری برای بیش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبی برای استفاده در سیستمهای عمده دولتی در آمده است. ارگانها و سازمانهای دیگر دولتی در ایالات متحده و کشورهای دیگر همانند استرالیا، کانادا و سوئد، معیار ارزش بدست آمده مشابهی را در مدیریت استفاده از سیستمهای عمده خود اتخاذ کرده اند.
یک ساختار کاربردی مدیریت علمی در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده، توسعه یافته که عمدتاً توسط DODAFIT) پیشنهادشده است . (سازمان دفاع) و انستیتو صنعتی نیروی هوایی (
در ادامه بحث به تشریح استفاده عملی از مفهوم ارزش به دست آمده خواهیم پرداخت.

ب – مفاهيم مدیریت ارزش بدست آمده
قبل از بحث درباره استفاده از مدیریت ارزش بدست آمده در برنامه ریزی مدیریت ریسک یک پروژه لازم است که بعضی از مفاهیم پایه روش EV تشریح شود. مهمترین نکته کاربردی مدیریت ارزش بدست آمده، درک مفهوم ساختار شکست فعالیت(WBS : Work Breakdown Structure) می باشد.

ب – 1 ) ساختار شکست فعاليت (WBS)
یک WBS، تقسیم بندی با ساختار درختی یک پروژه به عناصر ترکیبی آن است. یک پروژه بصورت سلسله مراتبی به بخشهای سخت افزاری، نرم افزاری و دیگر وظایف کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه شکسته می شود (این بحث، پروژه های نرم افزاری را مد نظر قرار داده است).
WBS، فقط روند تولید محصول را تعریف نمی کند، بلکه وظایف ضروری کار برای تولید محصول تعیین شده را نیز مشخص می نماید. WBS ابزاری برای سازماندهی اجزای محصول و وظایف کار به یک ساختار قابل شناسایی است که بوسیله آن می توان وظایف جزء را برنامه ریزی، زمانبندی و پیگیری کرد.
WBS با یک عنصر واحد در رأس ساختار درختی شروع می شود که آن، عنصر نماینده کل فعالیتهای پروژه است. این به سطح یک WBS نسبت داده می شود؛ سطوح پایین تر به تناسب، سطوح 2، 3 و ... نامگذاری می گردند.
پایین ترین سطوح یا لایه های WBS دارای معنی و مفهوم با اهمیتی هستند؛ برای اینکه هر لایه، یک عنصر گسسته از کار یا وظیفه ای است که در برابر منابع تخصیص یافته، قابلیت انجام داشته و هزینه و زمان مورد نیاز برای انجام آن، قابل سنجش است.

ادامه بحث ساختار شکست فعاليت (WBS) پروژه نرم افزاری؛
مشخصات بسته کاری(Work Package)
هنگامی که این وظایف(وظایف شکسته شده در بخش قبلی) با پایین ترین سطح، زمانبندی شده و به خود هزینه اختصاص می دهند، بهمراه منابع(انسان و مواد) مورد نیاز و مسؤولیت فردی برای تکمیل آن، بسته کاری(Work Package) را تعریف می کنند. تعریف بسته کاری به مدیریت مؤثر ارزش بدست آمده، بستگی حیاتی دارد. یک بسته کاری(Work Package) باید مشخصات زیر را داشته باشد:

1- بسته کاری(Work Package) واحدهای کاری را در سطوحی که کار در آنجا ایفا می شود، نشان می دهد.
2- از بسته های کاری دیگر متمایز باشد.
3- به یک عنصر منفرد سازمانی، قابل تخصیص باشد.
4- در هر بسته کاری، شروع و تاریخهای تکمیل، زمانبندی شده باشند و مسافت نماهای(milestones) موقتی، کاربردی بوده و حاکی از روند تکمیل فیزیکی باشند.
5- بودجه یا مبلغ معینی داشته باشد که با تعابیر و اصطلاحاتی همچون دلار، نفر-ساعت یا واحدهای قابل اندازه گیری دیگر بیان شود.
6- مدت آن، به یک دوره زمانی کوتاه و نسبی محدود باشد یا توسط مسافت نماهای گسسته ارزش، به قسمتهای جزء تقسیم بندی شده تا اندازه گیری عینی کار انجام شده، تسهیل گردد.
7- با اجزای تفصیلی مهندسی، ساخت یا زمانبندی های دیگر یکپارچه و هماهنگ باشد.
شاید بیشترین انتقاد وارد به استفاده از ارزش بدست آمده در مدیریت ریسک، این تصور است که هرکدام از بسته های کاری در اندازه ای محدود شده اند که در یک دوره زمانی کوتاه و نسبی، قابل تکمیل باشند، یا اینکه شامل مسافت نماهایی گسسته ای هستند که می توان در مقابل بازده کاری، اندازه گیری نمود.
در این مقاله، عبارات و اصطلاحات معتبری به صورت مکرر به کار گرفته شده اند و سعی بر آن خواهد بود که در بخشهای بعدی، به طور ساده ای تشریح شوند.

ب – 2 ) توضيح عبارات و اصطلاحات مديريت EV
در مدیریت ارزش بدست آمده، 3 کمیت معیارها و قالبهای اساسی برای اندازه گیری بازدهی هزینه می باشند؛ این کمیتها از مجموع هزینه های برنامه ریزی شده و واقعی در فازها(مراحل)ی زمانی محاسبه شده و منطبق با هرکدام از پکیج های کاری هستند(از این پس عبارت پکیج کاری به جای بسته کاری به کار برده خواهدشد) که عبارتند از:
1- هزینه بودجه بندی شده برای کار برنامه ریزی شده(BCWS) یا ارزش طراحی شده(یا برنامه ریزی شده)
2- هزینه بودجه بندی شده کار انجام شده(BCWP) یا ارزش بدست آمده
3- هزینه واقعی کار انجام شده(ACWP) یا هزینه واقعی کار تمام شده
مقادیر بالا به صورت زیر تعریف می شوند:
Budgeted Cost of Work Scheduled )BCWS)
مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار در یک دوره زمانی معین.
Budgeted Cost of Work Performed )BCWP)
مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج های کاری ناتمام.
Actual Cost of Work Performed )ACWP)
هزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.

ب – 3 ) عبارات و اصطلاحات تکميلی مديريت EV
از سه کمیت توضیح داده شده در قسمت قبلی، می توان بودجه بندی کل برنامه را همچون تعیین کارآیی زمانبندی-هزینه و تدارک هزینه برآورد شده پروژه ای که در حال تکمیل است، مشخص کرد.
پنج عبارت اضافی نیز، جهت ثبت بازده هزینه و زمانبندی و بودجه برنامه، به صورت زیر تعریف می شوند:

Performance Measurement Baseline)PMB)
بیس لاین اندازه گیری کارآیی
مجموع BCWS کل پکیج های کاری برای هر دوره زمانی، که برای کل مدت برنامه محاسبه می شود. PMB طرح بودجه بندی بر مبنای مراحل زمانی(فازهای زمانی) را در برابر بازده محاسبه شده پروژه ارائه می کند.
Budget At Completion )BAC)
بودجه تکمیلی
مجموع کل بودجه های تخصیصی به یک برنامه، علاوه بر PMB؛
معمولاً مبالغی از ذخیره مدیریت کنار گذاشته می شود که جزئی از کل بودجه برنامه بوده و به پکیج های کاری خاصی اختصاص نمی یابد و برای اهداف کنترلی مدیریت ذخیره می شود. BAC، مشتمل بر کل ذخیره های مدیریتی علاوه بر PMB است.
Schedule Variance )SV)
انحراف زمانبندی
این کمیت از تفاوت میان کار زمانبندی شده (BCWS) و کار انجام شده حقیقی با بودجه تعیین شده (BCWP) به دست می آید. انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.
Cost Variance )CV)
انحراف هزینه
اختلاف میان هزینه برنامه ریزی شده برای کار انجام شده(BCWP) و هزینه واقعی ناشی از انجام کار(ACWP).
CV هم ارزش حقیقی(به واحد دلار) هزینه های بالاسری(overrunning) و هم غیر بالاسری(under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه نشان می دهد.
Estimate At Completion)EAC)
برآورد تکمیلی
این کمیت، هزینه های واقعی تحمیلی پروژه تا زمان حال، به اضافه برآوردی از هزینه های کارهای باقیمانده می باشد. در لحظه شروع پروژه BAC و EAC مساوی هستند؛ این تنها ACWP نامساوی با BCWP است که باعث ایجاد عدم تعادل میان EAC و BAC می شود.

ب- 4) کار با EV
ايجاد برنامه جامع پايين به بالا(Bottom-Up)
باید فرایندهای بحرانی را بگونه ای ترکیب کنیم که هم شامل محدوده کاری مشخص زمانبندی و منابع برآوردشده شوند و همچنین یک برنامه یکپارچه پایین به بالا از اجزاء(سلولها) اندازه گیری شده با تشریح کامل، بوجود آید که برنامه های محاسباتی کنترل(Control Account Plans : CAPs) نامیده می شوند. مدیریت پروژه بر مبنای ارزش بدست آمده مطابق CAPهای تفصیلی، اجرا می گردد به طوریکه در نتیجه، طراحی رسمی(Formal) و پایین به بالای پروژه بدست می آید. CAPهای منفرد، یکپارچگی تمامی فرایندهای بحرانی همچون "محدوده کاری"، "برنامه ریزی"، "زمانبندی"، "برآورد و تخمین" و "اجازه اختیار" را بازنمایی می کنند.
اندازه گیری بازده(Performance) در CAPهای تفصیلی جای می گیرد و بازده کل پروژه از مجموع آنها که در CAPهای تفصیلی انعکاس می یابد، بدست می آید. در اصل، هر CAP پروژه یک زیر پروژه از کل پروژه ای است که توسط یک مدیر CAP، "مدیریت"، "اندازه گیری" و "کنترل" می شود.

زمانبندی رسمی CAP ها
هرکدام از CAP های تعریف شده، باید بهمراه یک سیستم زمانبندی رسمی(formal)، برنامه ریزی و زمانبندی شوند.
تخصیص هر CAP به یک واحد اجرایی جهت بازده(کارآیی)
بمنظور حصول بازده، هرکدام از CAPهای تعریف شده باید به یک اجرای کاربردی پایدار، تخصیص یابند. این تخصیص بطور مؤثری، متعهد اجرا در جهت نظارت بر بازدهی و اثربخشی هر CAP می شود.
فراهم کردن یک baseline که CAP ها را خلاصه می کند .
باید یک baseline برای اندازه گیری بازده کل پروژه فراهم گردد، بگونه ای که مجموع CAP های تشریح شده را بازنمایی کند.
اندازه گیری بازده در برابر زمانبندی
باید بازده زمانبندی پروژه را در برابر زمانبندی برنامه ریزی شده و اصلی پروژه، بطور متناوب اندازه گیری کنیم.
اندازه گیری اثر بخشی هزینه در برابر هزینه های تحمیلی
باید بصورت دوره ای، میزان اثربخشی بازده پروژه را طوری اندازه گیری کنیم که رابطه میان EV اجرایی پروژه و هزینه های تحمیلی جهت دستیابی به EV را مشخص کند.
پیش بینی هزینه های نهایی بر اساس بازده
باید بصورت متناوب، نیازمندیهای هزینه نهایی پروژه را بر اساس بازده آن در برابر برنامه ریزی، پیش بینی نماییم.


منبع: civilmaster.ir
به نقل از وبلاگ نوید مجابی - navidomran.blogfa.com