کتب مدیریتی

[Bad Sector]

۷۰۴ لغت تخصصی مدیریت

[atrak66]

بی واسطه از دل

دوباره سلام
تو این پست میخوام مطالبی از یکی از جدیدترین تالیفات مایکل دل رو بیارم.
البته خود کتاب حجیمه. به همین خاطر هم فقط خلاصه ای از چند فصل اونو رو براتون میذارم.
خدا رو شکر این اثر به فارسی هم برگردونده شده. من نتونستم کامل بخونمش ولی خداییش ارزش وقت گذاشتن رو داره
یا علی.....

مایکل دل نویسنده کتاب ایده اولیه کارش را از فروش از فروش بی واسطه تمبر به سن 9سالگی فرا گرفت و با مونتاژو فروش بی واسطه
کامپیوتر در اتاق دانشجویی اش پی گرفته است.در این کتاب نویسنده تلاش کرده است که خوانندگان را در جریان مراحل ایجاد و توسعه و دلایل موفقعیت و شکست شرکت خود قرار دهد.
مایکل دل در اثر خود ضمن شرح پاره ای تفاوت بنیادین شرکت دل با دیگران که پیروزی دل را تضمین کرده است می گوید:ما درسهای خود را از راهی دشوار که حاصل تجارب و آزمون خطاهاست آموخته ایم.شاید شما هم با مطالعه درس های ما. شایسته ای در زمینه ایجاد امتیاز رقابتی کار آمد برای کسب کارتان پیدا کنید. زندگی در محیط پویا و پرشتاب و انعطاف پذیر را تمرین کنید،زیرا چنین وضعی استسنایی نیست . برای کامیابی در تغییرات باید بدانید که چگونه به آنها همراه گردید و از آنها نیرو بگیرید. راهی دیگر وجود ندارد.
دل در کتاب حاضر توضیح میدهد که چگونه با اجرای روش بی واسطه. مشتری محوری و توجه خاص به نیاز ها و پیشنهاد های مشتریان، بهره گیری از نیروهای هوشمند و ریسک پذیر. فروش از طریق اینترنت و استفاده صحیح از اطلاعات توانسته است شرکت خود را به مفام نخخست در امریکا ارتقا دهد . علاوه بر این مدیریت استثنایی این مدیر کار آفرین موجب شد که شرکت دل از لحاظ فروش و رشد سالانه به ارقام استثنایی و پیروزی های بزرگ در جهان دست یابد.
کتاب بی واسطه از دل در مجموع از دو بخش و پانزده فصل تشکیل شده است که نویسنده در هر فصل درس های جدیدی را به خواننده انتقال میکند نویسنده در بخش نخست شرح میدهد که چگونه چگونه راهبرد های رقابت از تجربه های خوب وبد .همراه با رشد ، دگرگونی و رشد دوباره شرکت زاده شده و شکل گرفته اند.در بخش دوم خوانند خواهد دید که چگونه این راهبردها گسترش یافته اند وچگونه با یافتن راه های تازه،ترکیب فناوری با اطلاعات و خوشه چینی از ارتباطات بی واسطه با کارکنان ،مشتریان و تامین کنندگان،دل توانسته است به یک امتیاز رقابتی حساس در میان شرکت های بزرگ دست یابد.
کتاب حاضر با پیام های اثر بخش خود چراغ راهی است برای خوانندگان به ویژه مدیران و رهبران سازمان ها و بنگاه هایی که امید دارند که بنیادهای ماندگار را پی بریزند.

فصل اول:زایش راهبردی بی واسطه از دل
من در دوازده سالگی نخستین بار به توانمندی ومزیت روش بی واسطه پی بردم.در آن زمان من و یکی از دوستانم به کرداوری و فروش تمبرهای یادگاری میپرداختیم.در خانه و در کنار مادر که کارگزار بورس بود با فرصت های اقتصادی،تورم،بحران نفتی،سرمایه گذاری و خلاصه مفاهیم و فرصت های اقتصادی آشنا شدیم. فعالیت های بعدی من در فروش و بازاریابی مرا از طرفی متوجه ضعف ها و کاستی های سیستم فروش و از طرفی دیگر امکانات تازه و راه های ناپیموده ساخت.
با رواج رایانه شخصی در دهه هشتاد به آن روی آوردم رایانه مانند گردآوری تمبر،به زودی از حالت سرگرمی به شناسایی فرصت های اقتصادی تبدیل گردید.ابتدا به این فکر افتادم که با خرید قطعات رایانه به صورت کلی و بهای مناسب،به ارتقای سیستم رایانه های شخصی بپردازم و آنها را بفروشیم،این کار برای ما سود فراوان داشت زیرا تولید کنندگان رایانه محصول خود را فقط توسط واسطه میفروختند و در ثانی فروشندگان رایانه غالباً هیچ شناختی از رایانه نداشتند.
با آغاز تحصیلات دانشگاهی از کسب کار دست نکشیدم،بلکه با بهره برداری از موقعیت های تازه آن را گسترش دادم.هر چند پدر و مادر امیدوار بودند که من نیز همانند برادرم از دانشجویان ممتاز تکزاس شوم.
پس از ثبت یک شرکت کامپیوتری در سال 1984و نشر آگهی در روزنامه،مشتریان بیشتری جلب این شرکت شدند و فروش ماهیانه شرکت بین 50 تا80 هزار دلار رسید.در صورتی که سرمایه اولیه آن 1000دلار تعیین شده بود با گسترش فعالیت شرکت رایانه دل را در زمینه تولید رایانه شخصی ثبت نمودم و محل شرکت را از خوابگاه دانشجویی به دفتر کاری در بخش تجاری شهر اوستین انتقال دادم و به ناچار تحصیل دانشگاهی را ترک کردم.پیامد های نشان داد که فعالیت شرکت بسیار بهنگام آغاز شده بود.اما از انجا که میخواستم با آی بی ام رقابت کنم،تصمیم گرفتم که وارد تولید رایانه شوم.
فصل دوم:مشکلات رو به رشد
یکی از درس های که آموختم نسبت سختی و فشار با میزان یادگیری بود. هر چه بیشتر اشتباه میکردم،پرشتاب تر می آموختم.کوشیدم تا مشاوران هوشمند را گرد خود آورم و یک اشتباه را دوبار تکرار نکنم.
کسب کار ما رشد سریعی داشت از آپارتمان 93 مترظرف یکسال به تدریج به مکانی 2500متر مربع زیر بنا نقل مکان کردیم که آن هم دو سال بعد برایمان کوچک شده بود.
بسیاری عوامل شکل دهندهی فرهنگ سازمانی ما در این دوره بوجود آمد،آن روزها شرکت ما وضعیت خطیر و متزلزل داشت. از این رو تنها کسانی را به همکاری می پذیرفتیم که ماجراجو،با استعداد و با تحرک باشند.
از آغار فعالیت، با همه امور کاربردی برخورد میکردیم و به دنبال کارآمدترین راه بوریم. پیوسته با خود در حال چالش بودیم و میخواستیم بیشتر رشد کنیم و خدمات بیشتر به مشتریان بدهیم.هر هدف تازه ای که برمی گزیدیم به آن نایل می شدیم، یکدیگر را تشویق میکردیم و به سوی هدف تازه تری می شتافتیم.
از دید من تولید بر پایه خواست واقعی مشتری، بسیار بهتر از اندیشیدن بجای آنان و ساخت چیزهای است که گمان میکنیم آنها می خواهند. از دیدگاه آغازگر راهبردی شد که آنان را الگوی بی واسطه می نامیم. الگوی بی واسطه بر پایه فروش بی واسطه سازمان یافته است،بر پایه گوش فرا دادن به مشتریان، پاسخ به آنها و تحویل فراورده ای که خواسته اند،استوار بوده است. ارتباط بی واسطه و مستقیم نخست از راه تماس تلفنی ،سپس گفتگوی رودر رو و اکنون از راه اینترنت-به ما امکان داده است تا از باز خورد بهنگام ودیدگاه واقی مشتریان در بهسازی فرآورده های حال و آینده بهره بگیریم. شرکت های دیگر بر اساس پیش بینی نیاز مشتریان محصولاتی را تولید و عرضه میکنند،اما ما از پیش می دانیم که مشتریان چی می خواهند و خواسته او را عملی میکنیم ،بخاطر نداشتن هزینه انبار داری و پخش توسط واسطه ها،ما میتوانیم خدمات شایسته تر و ارزش بیشتری را سریع تر به مشتریان عرضه کنیم.
تماس های طبیعی و واقعی مشتری به ما کمک میکند که همواره نبض بازار را در دست داشته باشیم و به فناوری مورد نیاز و علاقه مشتریان تکیه کنیم.
کیفیت یکی دیگر از عوامل تمایز ما با دیگران بود.ما پیوسته تأمین کنندگان را به رعایت استانداردهای مورد نیازمان ترغیب میکردیم. شرکت در نمایشگاه سالانه کامدس در سال 1986و عرضه رایانه شخصی سری286 و با سرعت 12مگا هرتز که بالاترین سرعت آن روز بود،و با قیمتی نصف مشابه آی بی ام و با سرعت 6 مگا هرتز،سبب هجوم مشتریان و شهرت ناگهانی شرکت دل شد.
بی تردید کارکرد عالی فرآورده ها و ورود بهنگام به بازار،امتیازهای رقابتی برجسته ای هستند. این واقعیت در نمایشگاه مذکور و استقبال مشتریان و مطبوعات متجلی گشت.در اواخر سال 1986 فروش روزانه دل نزدیک به 60هزار دلار رسید.این رشد سریع موجب احساس نگرانی و بحران پیش رو می شد زیرا روشن بود که فرصت های ارزشمندی در راه است و بهره برداری از آنها دشواتر.در پاییز پاييز86 تصميم گرفتم در نشستي با شركت مدیران سراسر شرکت و اندیشمندان بیرون از سازمان. به روش چالش اندیشی ها به جستجوی راه مناسبی برای گسترش شرکت بپردازیم پيامد اين نشست، در كنار فهرست آرزوها، آشكارشدن سه واقعيت كليدي بود:
اول: براي رسيدن به رشد واقعي ،مشتريان و شركت هاي بزرگ را هدف بگيريم
دوم: براي دستيابي به اين گونه مشتريان، تعهد برترين پشتيباني و خدمات را بدهيم
سوم: رو آوردن به بازار جهاني و گسترش در آن زمینه.
هدف از بازار، جهاني ،بازارهاي برگزيده اي در كانادا، انگلستان، آلمان و فرانسه بود. به ژاپن هم تا اندازه اي توجه كرديم .دل
انگلسلتان ازوئن 1987 آغاز به کار کرد. علي رغم پیش بینی مطبوعات که فروش بی واسطه را راهبردی امریکا میدانستند. کسب و کار ما در انجا از روز اول سودآور بود و اینک سالانه بیش از 2میلیارد دلار فروش دارد.
دوری گزیدن از اندیشه های سنتی و گوش ندادن به کسانی که انجام پاره ای کارها را ناممکن میدانند روشی است که از ابتدا به آن باور داشتیم . به هر بازار تازه ای،تحلیل گران روش فروش بی واسطه را روشی الگوی کسب و کار کشور خود ودر نتیجه قرین شکست می دانستند. همین طور در بازار های آسیایی اینان عقیده داشتند الگوی ما غربی است و با فرهنگ کشوری آسیایی همخوانی ندارد.استدلال ما از این بود که این الگو ،الگوی فرافرهنگی است .در پاره ای کشورها گاهی مدیران محلی راهبردی بی واسطه را به درستی نمی شناختند ودر این موارد بازار دل را خراب می کردند. ما به این نتیجه رسیدیم که از کسانی که اندیشه توانمند شما رانیپذیرند کنار بکشید.کسانی را به استخدام در آورید که دیدگاه شما را با آغوش باز می پذیرد.با دادن آگاهی فروش سهام شرکت و پذیرش سرمایه گذار خصوصی در سال 1987،مبلغ 21 میلیون دلار از طریق پذیره نویسی به حساب شرکت وارد گردید ،یک سال بعد به بورس همگانی وارد شدیم و سرمایه شرکت را 30میلیون دلار افزایش دادیم.بهای روز دل به 85 میلیون دلار می رسید.
اکنون (1999)،پس از دوازده سال شرکت 30 میلیار دلاری هستیم .ولی توانمندی های کلیدی سه گانه ،یعنی تولید فرآورده ها با کارکرد بسیار عالی ،راهبرد فروش بی واسطه و بهره برداری شایسته از منابع خود ،که پایه امتیاز رقابتی ما قرار گرفته بودند،همچنان مایه بقا و پسشرفت شرکت است.
ما آموخته ایم که توانمندی خود را بشناسیم.موضوع بسیار با اهمیت،ایجاد وفاداری ماندگار میان کارکنان و مشتریان بود آنهم تنها در سایه عرضه خدمات در بالاترین سطح و تولید فرآورده ها با کارایی بالا شدنی است.
نکته آخری که آموختیم بهره برداری از فرصت هاست. چیزی که به راهبردی تبدیل شد ودر صنعت رایانه انقلابی به راه انداخت. الگوی فروش بی واسطه موجب پیروزی های چشمگیر ما شده است.ولی در دنیای پر رقابت امروز نمی توان تنها به یک امتیاز تکیه کرد. آنچه در سال های آغازین فعالیت نیاموختیم،همسنگ آنچه آموختیم با اهمیت بوده است.ما به زودی با چالش های روبه رو خواهیم شد که موجودیت و بنیان سازمان ها را تهدید خواهد کرد.

فصل ششم: تماسهاي آزاد
ما دريافته ايم كه وجود زبان مشترك و هدف هايي را كه بصورت مؤثر توسط همه دست اندركاران پذيرفته شوند، موجب بالارفتن توانمند ي هاي سازمان و ايجاد انگيز ه هاي برتر مي شوند. در سازماني به انداز ه دل كه با شتاب چشمگير رشد مي كند، نمي توان به ساختار وظيفه اي سنتي، يا الگوي كاملاً غير متمركز متوسل شد . راهبرد نخست سازمان را به گرو ه هايي غير پاسخگو و جدا از هم تبديل م ي كند و راهبرد دوم ، شركت را به صورت يك صندوق مشترك در مي آورد. ما به فعاليت وظيفه اي برتر و همزمان، به پاسخگويي و مسئولي ت پذيري نياز داريم . رمز پيروزي در اين است كه همراه با همپوشي مسئوليت ها، پاسخگويي و مسئوليت پذيري كامل نيز در كار باشد .
مسئوليت مشترك موجب پيدايش پاسخگويي و همكاري مشترك مي شود و همزمان فرصت بهره گيري از ديدگاه هاي متفاوت در سراسر سازمان را فراهم مي آورد.هنگامي كه فرصت ها و بازاري گسترده در پيش رو داريد، تنها راه پيروزي بخش كردن بازار است. بيشتر شركت ها بازار را بر پا يه فرآورده ها بخش بندي مي كنند، ما تصميم گرفتيم تا نسبت به مشتريان نيز چنين كنيم . بخش بندي مشتريان از همان زمان آغاز مي شود كه شركت تصميم گيرد هر چه بهتر نيازها ي هر مشتري را برآورده سازد . با رشد و گسترش شركت، هر بخش را دوباره تقسيم مي كنيم كه شامل شر كت هاي بزرگ، متوسط... و مشتريان فردي مي گردد. بخش بندي بر پايه تفاوت مشتريان روشي درست است، زيرا بيشتر شركت ها هزينه هاي خود را بر اين مبنا تنظيم مي كنند و بدان مفهوم است كه تأمين خشنودي آنان را به عنوان مسئوليت مشترك در سراسر سازمان قرار داد ه ايد. شايد مشتريان به تفاوت يك شركت فرآورده محور سنتي و آنچه ما به كمك بخش بندهاي بازار انجام داد ه ايم پي نبرند . ولي در زمينه خدمات و پشتيباني اين تفاوت برايشان محسوس است.
بخش بندي يكي از عام ل هاي مهم ايجاد پيوند و يكپارچگي نمادين با مشتريان است . هر چه اين راهكار را گسترد ه تر كنيم، بهتر مي توانيم نيازهاي حال و آينده مشتريان را بشناسيم . همين اطلاعات را به تأمين كنندگان خود نيز منتقل مي كنيم، تا با كارايي بيشتر، موجودي هاي انبار خود را اداره نمايند.الگوي بيواسطه، رويكرد تازه در الگوي بی واسطه ما دست به دست شدن فرآورده ها را حذف كرديم و سهم سود فروشگاه ها را صرفه جويي كرديم در رويكرد تازه به آن يك گام پيشتر نهاديم تا ناهماهنگي ها و ناراكارايي ها در انبار داري را نيز برطرف سازيم.
در اجراي الگوي بي واسطه و توليد بر پا يه سفارش مشتري، ما از نگهداري كالا در انبار و كاهش روزافزون بهاي آن فارغ هستيم . تأمين كنندگان را هم از نيازهاي توليدي خود آگاه می كنيم. پيامد اين گونه صرفه جويي ها را هم مستقيما به مشتريان منتقل مي كنيم و ضمن خوشنود كردن آنان، بر امتياز رقابتي خود مي افزاييم. همچنين مي توانيم آخرين دستاوردهاي فناوري را با شتاب بيشتري از رقيبان، در اختيار مشتريان قرار بدهيم.
در گذشته منطق توليد ايجاب م ي كرد كه مواد خام و قطعات به صورت انبوه در انبارها نگهداري شود كه كارخانه ها بتوانند پيوسته در كار باشند . با دگرگوني هاي پرشتاب امروزي اين رويكرد بسيار زيان آور است . در الگوي بي واسطه همه چيز بر پا یه اطلاعات سامان يافته ، يعني چنانچه با دقت از نياز و خواست مشتريان آگاه باشيد ، ديگر از نگهداري حجم قابل توجهي از سرمايه به صورت موجودي انبار معاف هستيد.

فصل هشتم: آفرينش مشاركت پرتوان
يكبار گزارشگري از من پرسيد كه كدام ر قیب بزرگ ترين خطر را براي دل به وجود مي آورد؟
پاسخ دادم كه بزرگترين تهديد براي ما از سوي كاركنان است . همراه با گسترد ه تر شدن و پيچيده شدن ساختار شركت دل، نگهداري روحيه كارآفريني همانند گذشته، برايمان آسان نبوده است . ديگر به آساني نمي توانيم همچون يك تيم منسجم همه نيروها را بر يك نقطه متمركز كنيم . در اين فصل از چگونگي تشكيل و كاركرد تيم هاي نتيجه بخش گفتگو خواهيم كرد . توان يافتن و جذب نيروهاي مناسب، می تواند به پيروزي يا شكست كسب وكار منجر شود. مهم نيست كه سازمان در چه نقطه اي از چر خ ه زندگي خود باشد، در اختيارگرفتن نيروهاي هوشمند همواره از اولويت برخوردار است.
در استخدام كاركنان ، بايستي كساني را برگزيد كه با فلسفه و هد ف هاي شركت همراه باشند . اگر نيروهاي استخدامي در انديشه و عمل با هدف هاي سازمان هماهنگ باشند، افرون بر انجام وظايف مستقيم خود، در رسيدن به هدف نهايي شركت هم كمك مي كنند.
استخدام نبايد تنها براي پركردن محل هاي خالي سازمان باشد. نبايد تنها به هوشمندي افراد تكيه كرد، بلكه به استعداهاي نهفته متقاضيان و امكان رشد و پرورش ايشان نيز بايد توجه كر د . اگر كساني را استخدام كنيد كه فراتر از وظايف موجود، ظرفيت و توان رشد داشته باشند، ثروت تازه و ويژ ه اي را به سازمان آورد ه ايد. اگر مي پنداريد كه كاركنان همپاي گسترش سازمان رشد می يابند، در اشتباه هستيد در كسب وكارهايي كه پرشتاب رشد می كنند، سخت كوش ترين كاركنان هم نمي توانند بدون فداكردن زندگي شخصي خود، همچنان به كارشان ادامه دهند . ما پاسخ مسئله را در اجراي راهبرد بخش بندي يافته ايم. مهم ترين ويژگي راهبرد بخش بندي در كارها و مسئولي ت ها ، ايجاد فرصت هاي شغلي تازه براي كاركنان است . در كارخانه هاي ما گروه ها هر چه بيشتر بكوشند درآمد بيشتري به دست مي آورند. ما به جاي اينكه كاركرد فرد را بر مبناي ديدگاه ذهني يك نفر (سرپرست مستقيم فر د ) بررسي كنيم ، توسط يك چر خه كامل از تمام كساني كه با او سروكار دارند ارزيابي مي كنيم. اين روند را به درستي مي توان گونه اي مشاركت ناميد.
بهره برداري از ارتباطهاي دوسويه من براي ارتباط هاي دوسويه ام با ديگران برنامه ريزي نمي كنم. بي خبر به كارخانه هايمان سر مي زنم تا با كاركنان رده عملياني گفتگو كنم . ماهي چند با به ناهارخوري همگاني مي روم و با افراد مختلف روبه رو مي شوم و بي واسطه مسائل آنها را از نزديك مي شنوم . به گمان من مي توان از ارتباط هاي دوسويه اتفاقي و برنامه ريزي نشده بسيار چيزها آموخت . من از پرسه زدن در بيرون سازمان و شنيدن سخنان مردم درباره خودمان لذت مي برم.
راههاي ارتباطي كاركنان در يكسازمان بزرگ:
١ كاركنان را بر گرد يك هدف مشترك سازمان دهيد.
٢ با استخدام افراد شايسته بر روي هد ف هاي دوسويه سرمايه گذاري كنيد و اجراي تعهدات مشترك را با آنان در ميان بگذاريد.
٣ كار جستجو و يافتن افراد هوشمند را تنها به واحد منابع انساني محول نكنيد.
٤ خود را متعهد به تأمين رشد و پرورش نيروهاي انساني بنماييد . به كاركرد بهترين افراد خود خوب توجه كنيد و كار خوبشان را پاداش دهيد . بهترين راه نگهداري افراد هوشمند اين است كه شغل شان را نيز همراه با رشد آنان گسترش دهيم.
٥ خود را با كار درگير كنيد . به كمك پست الكترونيك و اينترنت با كاركنان در همه رد ه ها ارتباط برقرار كني د . تماس با دنياي خارج و پيوند با انسا ن ها، پايه حفظ سلامت و تو انمندي هرسازماني است.

یا علی....

[atrak66]

"نه برای لقمه ای نان"
آداب بازرگانی واخلاق مدیریت

خلاصه كتاب- نوشته ی: کونوسوکی ماتسوشیتا- ترجمه ی: دکتر محمد علی طوسی: همه ی موسساتی که در کل سودی به جامعه می رسانند بنیادی عمومی به کار می روند احساس عینی از خویشتن وتوانایی واقع گرایی را یک مدیر باید در کارمندان خود پرورش دهد . شرکتی که از مردمانی خود شناس تشکیل شده که می توانند به گونه ای در خور هر وضعی روبه رو شوند شاهد کامیابی را در اغوش خواهد کشید . این افراد از اختلاف درونی به دورند در ارزیابی خود از موقعیتها با درستی وباریک بینی عمل میکند اما در مورد انرادی که این توانایی ها می اندازد غیر ممکن است که به کارمندان بیاموزیم که چگونه یک موقعیت را به درستی ارزیابی کنند اما می توانیم به انان بیاموزیم همواره اهمیت داوری درست را به یا داشته باشند وبدانند می توانند از راه تجربه برداش خود بیافرایند

((یک احساس عینی از خویشتن))
همه ی موسساتی که در کل سودی به جامعه می رسانند بنیادی عمومی به کار می روند احساس عینی از خویشتن وتوانایی واقع گرایی را یک مدیر باید در کارمندان خود پرورش دهد . شرکتی که از مردمانی خود شناس تشکیل شده که می توانند به گونه ای در خور هر وضعی روبه رو شوند شاهد کامیابی را در اغوش خواهد کشید . این افراد از اختلاف درونی به دورند در ارزیابی خود از موقعیتها با درستی وباریک بینی عمل میکند اما در مورد انرادی که این توانایی ها می اندازد غیر ممکن است که به کارمندان بیاموزیم که چگونه یک موقعیت را به درستی ارزیابی کنند اما می توانیم به انان بیاموزیم همواره اهمیت داوری درست را به یا داشته باشند وبدانند می توانند از راه تجربه برداش خود بیافرایند .

((به کارمند خود اعتماد کن ))
می پربروام بطور کلی مردم زمانی که شما از نظر انان جویا شوید به طور کلی به همکاری دلبستگی نشان می دهند تا ان که به انها بگویید هر کاری را چگونه به انجام برسانند.

((زیستن روی طناب بند بازی))
در روزگار اشفته وگیج کننده ی ما انسان که دارای انگیزه ی نیرومند باشد به راستی که به چلش فراخوانده می شود و برانگیخته می گردد تا همه ی مهارتهای خود را برای چیره شدن بر ناهمواریها به کاربرد و در پایان نیرومند تر از پیش از کار برون اید . رئیس یک شرکت باید امادگی روبه رو شدن با شرایط دشوار راه داشته باشد برای یک مدیر خواب به اسانی فراهم نمی شود . بااین همه شبها بی خوابی ودلبستگی همان عناصری هستند که زندگی را برایش شیرین می سازند.
{{رئیس که دهزار چهره دارد دلبستگی وتوجه وی به انان ده هزار چهره پیدا میکند}}

((همچشمی عادلانه برای پیشرفت کار))
هچشمی عادلانه وسیله ی دستیابی برای ما جهان پر ارزشی است . همچشمی سالم کاری پسندیده است نواوری را بر می انگیزد اما رقابت برون از اندازه بازار را اشفته می سازد . در این صورت مشتریان شرکتها ونهادهاییکه طور مستقیم ویا غیر مستقیم با این صفت پیوند دارد زیان خواهند دید . مهمترین چیزی که باید توجه کنیدسعادت همگان است در این صورت منافع شما در امن ترین وضع تامین خواهدگردید.

((بقای شایستگان))
رقابت کار سخت را بر می انگیزد و کار سخت هم جامعه ای بهتر را بقا می کند . رقابت عادلانه اجازه می دهد تا حتی شرکت های کوچک با سر مایه ای اندک بر پایه ی شایستگی مدیریت وکارایی خود بخت برابری برای کامیابی به دست اورند . هنگامی که زورمندی مالی عامل تعیین کننده باشد در بلند مدت هیچکس سود نخواهد بردند جامعه ونه شرکتهای دست اندر کار شرکتها باید همه ی ابتکار خود را برای تولیدفراورده ی مرغوب به کاگیرد هزینه ی تولید را پایین اورد تا قیمت کاهش یابد وسود معقولی هم به جامعه وهم به شرکت برساند این کار پیشرفت می اورد وهم چشمی به این معنی را باید ستود.

((اعتماد همراه با افتادگی وفروتنی))
اگر اعتماد در وجود انسان راه یابد و فروتنی رشد کند سرانجان به صورت اصولی مثبت تبلور خواهد یافت و ان شخص را برای رسیدن به هدفهایش راهنمایی خواهد کرد

<<به کارمندان خوداعتمادکنید>>
زمانی که می خواهم کاری انجام پذیردبه کارمندم میگویم:<<من نمی توانم این کارراانجام دهم امامی دانم شمامی توانید>>کسی که پی ببردمورداعتمادقرارداردمی کوشدتابیشترین نیروی خودرابه کارببنددوسرانجام هم کامیاب می شود.امامن هرگزخودرادرهوش ودانش برآنان برتربه شمارنیاورده ام.نگرش<<من ازتوبهترهستم>>هرگاه ازسوی شخص برجسته وبالای سازمان آشکارشودمی تواندهمه ی کسب وکاراورابه خطربیندازدازسوی دیگراحساس فروتنی وافتادگی واقعی وبی ریامی تواندسودهای محسوس ونامحسوس فراوانی به مدیریت بالای سازمان اعطاکند.

<<مدیریت گشوده>>
مدیریت گشوده به معنی اعتمادکردن به کارمندان/ارتباطهای روان درون شرکتی /بالابردن روحیه ی کارگران وفزون برهمه یکپارچگی سازمان است.هرعضوی بایدازآنچه دربخش وی رخ می دهدآگاه باشد.رئیس گروه بایدآماج های کوتاه وبلندمدتی راکه کارمندان بایددرپی رسیدن به آنهاباشندبه روشنی آشکارکنددراین صورت کارمندان باشوق برای رسیدن به اهدافی که درپیش رویشان گذاشته شده است همکاری می کنند.درورشکستگی شرکتهای بزرگ ژاپنی دوعامل مهم کارگربوده است نخست آن که شرکت درسازگارکردن شیوه ی عملیات خودوبهره گرفتن ازثمره ی نوآوریهای فن شناسی بازمانده است وعامل دوم آن که تدبیروسیاست مدیریت شرکت باآزمندی وبلندپروازی شخصی که مهم ترازعامل نخست است آلوده شده است.

((دم به دنبال سر می رود))

برنامه های اموزشی نیک اندیشه شده همراه با مراکز مجهز ارزش وقت وسرمایه ای که برای انها به کار برده می شود را دارند .
اما باید بدانیم که اینها اشیایی خنثی وغیر شخص هستند که نمی تونند
احساس کنند ه همدردی نمایند یا ببیندیشند بنا بر این فردی باید به انسانی کردن محتوای انها دست بزند شخص ول در هر سان باید برای دیگران نمونه باشد
هر مدیری به سبب انسان بودنش دارای کاستی است که این خود یک ویژگی با ارزش مشترک با افراد ی که باوی کار می کنند.
اما در یک مینه نمی تواند کوتاه بیاید وباید نمونه باشد تعهد پایبندی به کار همیشه امزش عینی مستقیم بسیار کار گر تر از هر گونه بر نامه ی اموزش رسمی است.

((کارمندان به رویانیازدارند))
مدیربایدبخت رویاپردازی رابرای همه ی کارمندان خودفراهم آورد.اگرمدیردرفراهم آوردن مواداولیه ی نخستسن رویاتنگ چشمی به کاربنددسرانجامدلبستگی وپیوندکارمندراباآینده ی شرکت ازدست خواهد داد.رویاداشتن یعنی دلبستگی وانگیزه داشتن.مردی که بتوانداین هارافراهم کندمدیری شایسته است.

((زیان هابرای بازندگان است))
افرادی درکارخودکامیاب هستندکه ازاعتمادومثبت نگری بیشتری برخوردارند.تفاوت بین یک بازرگانی پرجوش وخروش ویک بازرگانی بی ثبات ولرزان را می توان درفلسفه ی مدیران آنهایافت.یک مدیر براستی مسوول کارخودرابافرض سودآوری آغازمی کند وبه پایان می رساند.

((به کامیابی های پیشین خودخشنودوقانع نباشید))
شهرتی که درسراسرسالهابدست آمده،عاملی مهم است امااگرلطمه ای به آن واردشودیک شبه فرومی ریزد مانندساختمانی که محکوم به فروریختن است.برای ساختن سالهازمان لازم است وبرای ویران کردن تنهاچندروزبسنده خواهدبود.بازرگان کامیاب بایدبامشتریان همگام باشدوبرای تامین هرگونه نیازکوشش کندوروزبه روزاعتباری تازه بدست آورد.

((چیزی به نام شکست وجودندارد))
اگرشمابخواهیدتصمیمی حساس درززندگی بگیریدنمی توانیداین کارراسرسری انجام بدهید،زیرابرآمدآن برزندگی بسیاری ازکسانی که درپیرامون شماهستندکارگرمی باشد.به راه نادرست رفتن ممکن است به همان اندازه که برای شماگران تمام می شود به دیگران نیززیان برساند.من گمان دارم که به راستی چیزی به نام شکست وجود ندارد.این باوری است که درزندگی دلیری واعتمادبه ما می بخشد.

((انبارهاراازکالاپاک کنید))
همواره آسان نیست که انسان به آنچه دریک کاربخصوص به قطع درست است،پایبند بماند.گزینش هایی که بنا به روال روشن هستند،می تواننددررویارویی فرض های کهنه باموقعیت های تازه تیره ونامشخص شوند.مهم آن است که همواره راهی راکه درپیش داریم بیازماییم تاکه مطمین شویم که راه درستی است.این منطقی است که بپذیریم هرگاه فروش به نیم رسد آن گاه تولید ودرنتیجه نیروی کاربایدبه نیم کاهش یابد.اما این دستورچندان انسانی نیست.این دستوردرست نیست زیرامردم را که قلب یک شرکت اند،فدا می سازد. هنگامی که فرآورده های یک شرکت به فروش نمی رسند شرکت باید همه ی منابع خودرادرکار فروش متمرکز سازدتاکسادی برطرف گردد.شرکت نباید برای راه حل های کوتاه مدت که می توانندزیانی پایدارپدیدآورندیکپارچگی خودرابه عنوان کارفرما یا تولیدکننده به سازش بکشاند.

[B a R a N]

تأثيرسن بر سبکهاي رهبري و رفتار مديران

تأثيرسن بر سبکهاي رهبري و رفتار مديران
مترجم : ماندني تونکه نژاد
مقدمه: مطالعات زيادي در باره تاثير سن و تفاوتهاي سلسله مراتبي بر سبک رهبري و رفتار مديران انجام شده است. ولي اندکي از آنها به چاپ رسيده است. از آنجا که ارتباطي بين سن با رهبري حائز اهميت است از اين رو در

ذيل به توضيح آن مي پردازيم. کاباکف و استوفي (2001) بعد از مرور تحقيقات در رهبري و سن، اهميت ارتباط بين سن و رهبري را توضيح داده اند. در بخش اول آنها توضيح مي دهند که کارمندان پيرتر براي سالهاي طولاني تري در استخدام يک شرکت باقي مي مانند و آنها در کنار اعضاي جوانتر در کارها و نقشهاي رهبري متفاوت، کار مي کنند. از آنجا که کارمندان جوان و پير فراواني در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوي آنها به منظور درک کاملتر اهداف سازماني ضروري است. هر گروه سني مزايايي دارد. فناوري، ارتقاي سريع کارمندان جوان را تشويق و تحريک کرده است و در مقابل تجربه کارمندان پيرتر را بسيار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهاي امروزي تعامل بيشتري را بين کارمندان جوان و پير به وجود آورده اند و روش رهبري خاصي براي اداره موثر هرکدام ارائه نشده است. از سوي ديگر، در سازمانهاي گوناگون، تيم مديريت عالي از اعضاي متفاوت (از نظر سني) تشکيل شده است. آنها معتقدند که توانايي درک، پي بردن و اندازه گيري موثر و دقيق تنوع تفاوتهاي سني اکنون براي سازمانها ضروري است و در آينده سازمانها را بـــه سيستم هايي با عملکرد عالي تبديل مي کند.


کاکابادسه و همکاران (1998) هم اعتقاد دارد که سن همراه با ديگر ابعاد زماني، اثر شديدي در شکل گيري طرز تلقي و بنابراين رفتار مديران ارشد در سازمان دارد. در تحقيقشان از دولت جمهوري فدرال استراليا سه وجهه رهبري ايجاد شد. -تک روها (راديکال ها)، بوروکرات ها و مشارکت جويان- اين تقسيم بندي شبيه بــــــــه تقسيم بنديهاي قبلي است که در ديگر تحقيقات ديده شده است، راديکال ها جوان ترينها بودند (26 تا 35 ساله ها). مشارکت جويان پيرترين بودند (56 سال و بالاتر) و بوروکرات ها در ميان آنها بودند (36 تا 55 سالـه ها) کارمندان پير بالغ بودند، چالشها را مي ديدند و در تکميل کردن کارها پيشقدم بودند و ديدگاههاي بلندمدت در اداره کردن افراد و سيستم ها را دارند. از طرف ديگر، کارکنان جوان رقابتي، نتيجه گرا، و فعال بودند و سبکهاي باز مديريت را اختيار مي کنند.
سومين دليل که اهميت مطالعه ارتباط بين رهبري و سن را برجسته مي کند، براساس مطالعات کاباکف و استوفي (2001) اين فرض است که تفاوتهاي چندگانه سني در بين اعضاي سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اينکه اين تفاوتها بر هر دوي بازده سازماني و فردي تاثير مي گذارد. به اين دلايل است که مطالعه کامل و مفصل ارتباط بين سن و رهبري مهم است. در تحقيق حاضر به آزمون تاثيرات سن بر سبک رهبري در رفتار مديران پرداخته شده است. هرچند تحقيقات متعددي حامي تفاوتهاي سني در سازمان است تحقيقات ديگر هماهنگي و همگوني بيشتر سني در ميان کارمندان و مديران را حمايت مي کند. ژور کيوکيز (2000) براي مثال همگوني بيشتري از نيازها و ارزشهاي مربوط به کار را بين کارمندان دو گروه سني پيدا کرد. تحقيقات او نشان داد که از ميان 15 عامل کاري که به وسيله پاسخ دهندگان تنظيم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بين دو گروه متفاوت بود. در جهان کسب و کار امروزي با وجود کارمندان پير در محيط کار و تحريک فناوري در ترفيعات سريع نيروي کار جوان، کمتر فردي ترديد خواهد داشت که هم نيروزايي موثر بين رهبران از سنين متفاوت بسيار مهم است. ما اکنون برخي از مقالاتي که در اين موضوع وجود دارند را مرور خواهيم کرد و روش مورد استفاده در اين تحقيق را شرح خواهيم داد. سپس يافته هاي تحقيق شرح داده خواهد شد و کاربرد اين يافتـه ها و نتايج به اختصار شرح داده مي شود.

مرور ادبيات
در سازمانهاي امروزي کارمندان و مديران به طور عمده از نظر سني متفاوت هستند. در اين تحقيق سن بيش از 400 مدير جمع آوري شد. بيش از 20 درصد مديران بالاتر از 50 سال دارند و کمتر از 6 درصد آنها زير 30 سال هستند. اين نشان مي دهد که بالاتر از 70 درصد مديراني که به پرسشنامه هاي ما پاسخ داده اند بين 30 تا 50 سال دارند.
کاکابادسه و همکاران (1998) سن را يکي از خصوصيات متعدد در حيطه جمعيت شناسي سازماني قرار دادند. در تحقيقشان از کارمندان دولتي ارشد دولت فدرال استراليا و مديران در سازمانهاي خدمات بهداشت عمومي در انگلستان نويسنده نتيجه مي گيرد که جنسيت يک عامل جمعيت شناختي کم اهميت در تعيين عملکرد و ديدگاههاي رهبري است و در مقابل آنها بيان کردند که عامل جمعيت شناختي سازماني مانند مدت خدمت و سن افراد سازماني به طور قابل توجهي در شکل دهي فلسفه، طرز تلقي و رفتار رهبران در سازمان موثر است. بلاو (1977) مدت خدمت، حرفه، جنسيت و نژاد را در ليست خصوصيات جمعيت شناختي قرار مي دهد. او در تئوري جمعيت شناختي، بيان کرده است که ويژگيهاي جمعيت شناختي مانند سن بر پويايي اجتماعي اثر دارد که به نوبت بر بازده هاي سازماني مختلف مانند عملکرد سازماني، تعارض و ترک شغل اثر دارد.
کاباکف و استوفي (2001) يک پژوهش بزرگ در اختلافات سني، در رهبري سازماني انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقيق آنها مديران آمريکايي و کانادايي از سازمانهاي مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهاي سني در رفتار رهبري و تاثير آن بر عملکرد فردي بود. در طراحي تحقيق، مشارکت کنندگان به طور مساوي در دو گروه جوانهاي (25 تا 35) و پيران (45 تا 55) تقسيم شده بودند. يافته هاي عمده آنها در دو رديف خلاصه شده است در سبکهاي رهبري و رفتار در مقايسه با کارمندان پير محققان يافتند که کارمندان جوان:
در محيطهايي که سريع تغيير مي کند احساس آسايش بيشتري مي کنند و تمايل به پذيرش ريسک و توجه به گرايشات جديد دارند؛
باانرژي و شدت بيشتري کار مي کنند و ظرفيت بيشتري براي انرژي دادن به ديگران دارند؛
بيشتر به کشف فرصتها براي تصدي آنها تمايل دارند و به شدت و به طوري رقابتي براي دستيــابي به يک سطح بالايي از نتايج تلاش مي کنند؛
بـــــراي پيشرفت و ارتقاي خود کوشش مي کنند؛
به طور مشابه در سبکهاي رهبري و رفتار در مقايسه با کارمندان جوان محققان دريافتند که کارمندان پير:
مسائل و مشکلات را به سبک و شيوه هاي قديمي در جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل سازي ريسک مطالعه مي کنند؛
آرامش خود را حفظ مي کنند و کمتر دچار بحران مي شوند؛
دانش عميق در حوزه خود را تقويت مي کنند و اين دانـش را براي برخورد با مسائل به کار مــي برند؛
بيشتر همکاري و تفويض مي کنند و درجه بالاتري از توجه و يکدلي را به کارمندان نشان مي هند؛
بــــراي پيشرفت و ارتقاي ديگران تلاش مي کنند.
در کل، با تفاوت در گروههاي سني، تفاوتهايي در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشي يافت مي شود. مشکل يافته هاي آنها چالش يافتن راههاي ارزشگذاري مشارکتهاي متفاوت هر دو رهبران پير و جوان را شامل مي شود. همچنين چالش درک نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نيز وجود دارد.
در جايي ديگر، «کاکا بادسه» بيان مي کند که جنسيت به ندرت يک عامل تعيين کننده است. براساس گفته او عواملي که به طور عمده بر عملکرد افراد موثر هستند مدت خدمت و باقي ماندن در شغل و سازمان، سن مديران و طرز تلقي آنهاست. «کاکا بادسه» اظهار مي دارد که بيشتر مديران و رهبران بالغ، هم در طرز تلقي و هم در سن عملکرد بهتري دارند.
شوبرت (1998) ارتباط بين سن و سبک رهبري منفعل- فعال را با توصيف داده هاي مشاهده شده مستقيم رفتار از نمونه اي از شهرداران در طول ملاقاتهاي بيش از يک سال تجزيه و تحليل مي کند. او مشاهده کرد که تجربه سياسي در ارتباط با سن، بر فعاليت اثر دارد. شهرداران بي تجربه سبک فعال کمتري بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهرداران باتجربه در سنين 60 و 70 سال کمترين سبک فعال را نسبت به همه داشتند. نوشته سالها قبل هلت (1954) در مورد حزب کمونيست، نشان مي دهد که در فرآيند جريانات حزب کمونيست طبيعي خواهد بود، کساني که در سنين جواني به گروه مي پيوندند شانس بيشتري براي رسيدن به موقعيت رهبري خواهند داشت.
«اولزيک» نيز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سياسي (1969) تلاش مي کند تا روابط بين سن و انتخاب براي يک شغل (منصب) سياسي را شرح دهد. او بيان مي دارد که انتخاب کنندگان ممکن است انتظار داشته باشند که سياستمداران تجربه اساسي و اداري برتري داشته باشند.
ميشل (2000) اعتقاد دارد که عوامل متعددي در طرز تلقي و رفتار کارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهم تعريف شده اند. او بيان مي کند که سن در دادن درجه بيشتر يا کمتر فردگرايي در ميان کارمندان جوان موثر است. وي مي افزايد که سن به دليل نتايج متفاوت در طرز تلقي ها و رفتار بين دو نسل مهم هستند.
در يک مطالعه کيفي استارگز (1999) تفاوتها در روشي که زنان و مردان و جوانان و پيران، که مشارکت کنندگان در تحقيق او هستند، بيان مي کنند چه موفقيت شغلي براي آنها مهم است مقايسه و شرح مي دهد. مشارکت کنندگان در اين مطالعه کمتر متمايل بودند تا موفقيت شغلي را به شکل پيشرفتهاي مالي و سلسله مراتبي تعريف کنند. يافته ها از تحقيق او نشان داد که به طور کلي ملاک مادي براي موفقيت شغلي با بالارفتن سن افراد کاهش يافته است و غالباً باتاکيد براحساسات واستقلال فردي جايگزين شده است. اين مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخي از زنان نشان دادند که اکنون پست هاي آنها برايشان نسبت به زماني که جوان تر بودند اهميت کمي دارد. آن تحقيق مشخص کرد که اهميت براي زنان در قرارگرفتن در دستيابي به موفقيت و آشکارشدن شناخت فردي، با بالارفتن سن آنها کم شده است. آشکار شده است که بيشتر زنان و مردان در 40 سالگي بر لذت بردن از شغل خود و يا جالب يافتن آن نسبت به زماني که مديران جوان بودند تاکيد دارند.
شايــد تفسيري از اصطلاحات رهبري تحول آفرين و تعاملي (رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبيات تحقيق اين مقاله مفيد باشد. اين اصطلاحات بيشتر به علت کاربرد در مدل مورد استفاده در اين تحقيق مفيد هستند. رهبري تعاملي يک فرآيند مبادله بين رهبر و پيرو است. رهبري تعاملي مطلوبيتهاي پيروان خاص خود را تشخيص داده و کالاهايي که خواسته هاي آنها در مبادله را برآورده مي کنند، براي پيرواني که اهداف خاص يا وظايف معين اجرايي را انجام دهند، را فراهم مي کند. بنابراين، به پيروان به خاطر اجراي شغل پاداش داده مي شود، در همان حال مديران از کامل کردن وظايف، سودمند مي شوند. رهبري تعاملي به عنوان مجموعه هايي از تعاملات اجتماعي و اقتصادي براي دستيابي به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.
از طرف ديگر، رهبري تبديلي مبتني بر ارزشها، اعتقادات و کيفيات فردي رهبري به جاي فرايند مبادله بين رهبران و مديران است. اين اصطلاحات براي اولين بار توسط دانتون (1973) به کار رفت اگرچه آن تا زماني که کلاسيک ها به وسيله «برنز» به کار نبردند مشهور نشد. رهبري تحول آفرين به وسيله توانايي براي ايجاد تغييرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژي سازمان بلکه در کالاها و فناوري سازمان مشخص شده است. باس و آوليو (1990) بيان کردند که رهبري تحول آفرين به عملکرد پيروان و همچنين بارساندن پيروان به کاملترين پتانسيل خود مربوط است. يک مدل از رهبري تحول آفرين به صورت پيوستاري واحد از رهبري تحول گرا تا رهبري بي خاصيت به شرح زير ارايه شده است:
1 - رهبري تحول آفرين: - نفوذ مطلوب؛ - انگيزش الهامي؛ - تحريک عقلاني؛ - توجه شخصي.
2 - رهبري تعاملي: - پاداش اقتضايي؛ - مديريت برمبناي استثناء.
3 - مديريت آزاد: - بي خاصيت (آزاد).

روش تحقيق
براي تحقيق تاثيرات سن بر سبک رهبري و رفتار مديران انگليسي مجموعه اي از 1440 پرسشنامه براي پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهاي مختلف و در سطوح سازماني گوناگون فرستاده شد. جمعاً 405 پرسشنامه مفيد و کامل بازگردانده شد. پاسخ دهندگان عمدتاً از شرکتهاي انگليسي معروف بودند درصد پاسخها از صنايع مختلف تحقيق شده عبارت است از: توليدي 28 درصد، خدمات مالي 7 درصد، کاربران 2 درصد، تکنوفناوري اطلاعات و ارتباطات 5 درصد، بخش عمومي 24 درصد، و ساير موارد 34 درصد.
براي جمع آوري اطلاعات پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بين پنج گروه سني مشخص شده در پرسشنامه مشخص کنند که شامل کمتر از 30 سال، 30 تا 39، 40 تا 49، 50 تا 59، 60 سال و بالاتر بودند. دو گروه سني اول با هم به عنوان يک گروه در نظر گرفته شد و با دو گروه آخر که به عنوان يک گروه در نظر گرفته شده بود، مقايسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سني 40 تا 49 به منظور نشان دادن طبيعت جدا دو گروه انتخاب شده، از تجزيه و تحليل مستثني شده اند. نتايج تحليلهاي مربوط در مطالعه ما مشتمل بر 172 رهبر جوان در مقابل 86 رهبر پير بودند که نمونه از 258 رهبر در تحليلهاي مختلف مورد استفاده قرار گرفت. کل نمونه ما 405 نفر بود.
پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند که چگونه غالباً آنها هريک از 4 سبک رهبري هدايتي، مشورتي، مشارکتي يا تفويضي را در فعاليتهاي روزانه خود اختيار مـي کنند همچنين پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند موقعيتي که آنها معتقدند خودشان هريک از رفتارهاي رهبري زير، آزاد، مديـريت بر مبناي استثنـاء پاداش اقتضايي، توجه فردي، تحريک عقلاني، انگيزش الهامي يا نفوذ مطلوب يا فرمندي را در فعاليتهايشان استفاده مي کنند. ابزار وابسته به هريک از سبکهاي رهبري و رفتار در پرسشنامه توضيح داده شده بود و درجه بندي مورد استفاده مقياس ليکرت از 1 (هرگـــــــــز )، 2 (گاهگاهـي)، 3 (حد متوسط)، 4 (غالبــــاً)، 5 (هميشه) بود.
نويسندگاني مانند هوگان (2001) و گيل (2003) اطلاعات شخصي مورد استفاده در تحقيقات رهبري را فردي مي دانستند همانگونه که آنها ذکر کردند که رهبري فرايند تاثير اجتماعي است و بنابراين، بايد به وسيله گزارشهاي مستقيم مديران تعيين شود.
بنابراين، پرسشنامه يک صورت گزارش شخصي از سبک رهبري است که اين 4 سبک رهبري مشتق شده از اين ديدگاه را اندازه گيري مي کند.
پرسشنامه چندعامله رهبري باس که رهبري آزاد، تعاملــــي و تحول آفرين را اندازه گيري مي کند اگرچه برخي از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش مي کشند، آن کاملاً براي استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترين ابزار رهبري توصيف شده است.

نتايج
براساس شواهد مشاهده شده در تحقيق، مديران جوان و پير در سبک رهبري هدايتي خود متفاوت نيستند و هردو گروه در درجه پايين درجه بندي شده اند که بدين معناست که گاهگاهي آنها به اهداف خود، از طريق دستور به زيردستان يا ديگران که چه انجام دهند و چگونه انجام دهند دست مي يابند.
افراد براي انجام فعاليتهاي سازماني مي خواهند تا تشويق و ترغيب شوند و نه مجبور و يا وادار شوند. بنابراين، تعجب آور نيست که از 4 سبک رهبري شيوه هاي اجباري يا هدايتي در پــــايين ترين سطح به وسيله هردوي مديران جوان و پير در زمينه اي که آنها در آن به عنوان يک سبک مـديريت در سازمان خود استفاده مي کنند درجه بندي شده است. در سبک مشورتي، شواهد نشان مي دهد که مديران پير به طور وسيعتري در مقايسه با مديران جوان مشورت مي کنند و همانگونه در رفتارها و اعمال مشورتي آنها از نظر آماري تفاوت در سطح اطمينان 95% معني دار است. جالب است که مديران جوان کمتر از مديران پير مشورت مي کنند شايد به اين دليل است که مديران جوان احساس مي کنند که خودشان تصميماتي که براي واحد آنها بهترين است را مي دانند.
اين يافته نتايج تحقيقات کاباکف و استوفي را که کارمندان جوانتر بيشتر متمايل هستند تا ريسک را بپذيرند و گرايشات جديد را مورد توجه قرار دهند پشتيباني مي کند. از طرف ديگر، مديران پير ممکن است ارزش عملي مشورت براي کسب حمايت اعضاي واحد از تصميمات منتج شده از بالا يا رسيدن به تصميمات برتر براي واحد خود را درک کنند. اين يافته ها با نتيجه تحقيق کاباکف و استوفي که کارمندان پير مسايل را به شيوه کارهاي گذشته جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل کردن ريسک مطالعه مي کنند سازگار است.
سبک رهبري ديگري که مديران پير و جوان به طور عمده متفاوت درجه بندي شده اند سبک مشارکتي است. مديران جوان در سبک رهبري مشارکتي به طور معني داري کمتر از مديران پير درجه بندي شده اند. سبک رهبري مشارکتي در پرسشنامه به عنوان زمينـــه اي که مديران زيردستان يا ديگران را در فرايند تصميم گيري براي رسيدن به اهدافشان سهيم مي کنند تعريف شده است.
آزمون اختلاف نشان مي دهد که دو طبقه از نظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد متفاوت هستند. مديران پير سبک رهبري مشورتي بيشتري در مقايسه بــــا مديران جوان نشان مي دهند. مديران جوان آشکار شد که سبک فردي را به جاي عملکرد گروهي براي وظايفشان مطلوب مي دانند. مجدداً اين يافته با مطالعات کاباکف و استوفي سازگار است که کارمندان جوان براي توسعه و پيشرفت خودشان کار مي کنند در حالي که کارمندان پير بر توسعه و پيشرفت ديگران تلاش مي کنند. آشکار است که مديران پير مشورت بيشتر و مشارکت بيشتر در فعاليتهاي سازمان در مقابل مديران جوان را مطلوب مي دانند.
در سبک رهبري تفويضي اگرچه هردو گروه عملکرد مشابه اي دارند، باوجود اين، مديران پير نسبت به مديران جوان بيشتر تفويض مي کنند که تفــاوتها از نظر آماري معني دار نيست. هر دو گروه آشکار شد که در سطح برابري امور را تفويض مي کنند. تفويض ابزاري است که به وسيله آن مديران ارشد مشاغل سازمان را به مديران سطوح پايين تر و کارکنـــــــان در سلسله مراتب سازماني وامي گذارند. مديران و ديگر کساني که تفويض مي کنند بايد هر دو اين حقيقت را بدانند که تفويض هميشه مطلوب نيست اما ضروري است. تفويض اجازه مي دهد که کار براي اثربخشي سازمان توزيع شود. همچنين در تحقيق نتيجه سبک رهبري جامع که جمع بندي سبکهاي رهبري هدايتي، مشورتي، مشارکتي و تفويضي است را نشان مي دهد. تفاوتهاي ميان مديران جوان و پير را در سبک رهبري کلي مشخص مي کند. اين تفاوتها ازنظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد معني دار است. به طورکلي، مديران جوان و پير سبکهاي رهبري مجزا دارند. از تحليل نتايج قبلي آشکار است که مديران جوان کمتر روش مديريت مشارکتي و مشورتي را اتخاذ مي کنند همان طور که آنها به تنهايي و حتي بدون مشورت و استفاده از ديگر اعضاي سازمان تصميم مي گيرند. از طرف ديگر مديران پير بيشتر در امور سازماني مشورت مي کنند. مديران پير نه تنها بيشتر مشورت مي کنند بلکه آنها بيشتر اعضا را براي مشارکت در اجرا يا نتايج تصميمات اتخاذ شده به کار مي برند. در کل هر دو گروه سبکهاي رهبري هدايتي و تفويضي را به نسبت يکسان به کار مي برند. به عبارت ديگر هيچ تفاوت معني داري بيــن فعاليتهاي دو گروه در اين زمينه ها وجود ندارد.
اين تحقيق همچنين نتايج رفتار رهبري از مديران جوان و پير را نشان مي دهد. در اکثريت ابعاد رفتار رهبري در اين سبکها يعني از آزاد تا انگيزش الهامي تفاوت آماري معني داري بين رفتار مديران جوان و پير وجود ندارد و اين نتايج اين نکته را تقويت مي کند که مديران پير شيوه هاي رفتار رهبري عمدتاً متفاوتي در مقايسه با مديران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهاي قبلي مبني بر تفاوتهاي معني دار در سبک رهبري بين مديران جوان و پير، يافته هاي ما نشان داد که سن به طورکلي بر سبک رهبري موثر است اما بر رفتار رهبران اثري ندارد.
مديران جوان و پير همچنين در ديگر ابعاد مختلف مقايسه شدند. آنها در رضايت از عملکرد کاري خود مقايسه شدند. مشخص شد که مديران پير در رضايت از شغلشان همانند مديران جوان هستند و تفاوت آماري معني دار بين سطوح رضايتشان در اين مقوله وجود نداشت. در رضايت از عملکرد شغلي زيردستان، مديران پير اندکي بيشتر در مقايسه با مديران جوان به عملکرد شغلي زيردستان رضايت نشان دادند.
يک کاربرد مهم از کل يافته ها نياز براي کاهش تبعيضات جاري دربسياري از امور ملي براي افراد مسن است. بيشتر آنها مشارکت مثبت درجهت بهبود زندگي سازماني براي همه دارند. کاربرد ديگر، نياز براي تلاش در هماهنگ ساختن مشارکت مثبت هر دوي کارمندان پير و جوان زماني است که هر دويشان به شکل روشن به مشارکتها پاسخ دهند. مقالات بيشتري همچنين ممکن است به کشف و تاثيرات عناصر ديگري برسبکها و رفتارهاي رهبري مديران از قبيل طول خدمت، سلسله مراتب يا تفاوتهاي جنسي توجه کنند.

[sts92]

چاپ کتاب «سى کارآفرین 3 » توسط مرکز کارآفرینى دانشگاه صنعتى شریف
کتاب «سى کارآفرین 3 » به همت مرکز کارآفرینى دانشگاه صنعتی شریف منتشر شد.
این کتاب که حاوى مطالب استخراج شده از مصاحبه‌هاى تخصصى با 30 تن از فارغ‌التحصیلان کارآفرین دانشگاه صنعتى شریف مى‌باشد، سالانه توسط مرکز کارآفرینى دانشگاه چاپ و منتشر مى‌شود و تاکنون در دو نوبت به اجرا رسیده است.
اهداف 3 گانه این اقدام عبارتند از:
1- ترویج روحیه کارآفرینى در میان دانشجویان و فارغ‌التحصیلان به منظور ارزش‌آفرینى نیروهاى نخبه و متخصص دانشگاه در داخل مرزهاى کشور
2- مستندسازى و انتشار تجربیات و آموخته‌هاى فارغ‌التحصیلان کارآفرین دانشگاه براى استفاده سایرین
3- آشنایى مدیران، مسئولان و سیاست گذاران با بخشى از فارغ‌التحصیلان کارآفرین دانشگاه صنعتى شریف که هم‌اکنون مشغول خدمت و ارزش‌آفرینى براى جامعه هستند
تا کنون 3 دوره از این کتاب به چاپ رسیده و نتیجه مصاحبه با 90 تن از فارغ التحصیلان کارآفرین دانشگاه در این کتاب­ها گردآورى شده است. علاقه­مندان براى دریافت کتاب مى‌توانند به مرکز کارآفرینى دانشگاه (۴-6616477۳) مراجعه نمایند.

[sts92]

طبيعيه