برون سپاری آموزش های سازمانی

[سا را]

برون سپاری آموزش های سازمانی

سعید هداوند-مدیر آموزش شرکت صاایران



«با رویکرد به مدل تصمیم گیری منبع یابی استراتژیک»:
چکیده:
در سازمانهایی که با موضوع تولید سرو کار دارند، سؤال چه چیزی باید در داخل ساخته شود و چه چیزی باید از بیرون خریداری گردد؟ پرسش جدیدی نیست.اما با وجود این سابقه طولانی، تاکنون در زمینه تصمیم برای اجرا یا واگذاری آموزشهای سازمانی، چارچوب های عملی و نظام مند اندکی ایجاد گردیده یا توسعه یافته است.
موضوع مهمي كه براي نظام های آموزش، مطرح است این است که چگونه با بهره گیری از الزامات برون سپاری، نظیر تعريف استراتژي یا انتخاب درست تأمین کنندگان برونی تصميم بگيرد که کدام آموزش ها را برون‌سپاري نماید و از منافع آن در صرفه جویی زمان، کاهش هزینه، آزاد سازی منابع و مهمتر از همه ارتقای کیفیت آموزش های سازمانی استفاده نماید.در اين مقاله در نظر است با رويکرد به مدل تصمیم گیری منبع یابی استراتژیک ، به برخی نکات مهم و اساسی در تصمیمات مربوط به برون سپاری آموزش پرداخته شود.



مقدمه
شکل گیری روش های جدید مدیریتی [كه بر پايه كيفيت، سرعت و پيمانهاي همكاري بنا شده‌اند] باعث گردیده تا سازمان ها از فعاليت هاي جاری به برنامه‌هاي توسعه ای روي آورند. «جهاني شدن»، «تمركززدايي»، «مديريت كيفيت»، «ادغام‌ها»، «قابليت هاي محوري»، «مدیریت نيروي كار» و«الزامات محيطي، مطالعاتي وارتباطي»، از جمله روش های جدید مدیریتی است كه برنامه‌هاي سازمان ها را به كلي متحول نموده است.[1] تأمین مطلوب رویکردهای برشمرده، مستلزم آن است که سازمان بر فعاليت هايي كه ارزش افزوده بيشتري ايجاد مي‌كنند تمرکز نموده و انجام برخی از فعاليت های خود را به سازمان هاي تخصصي ديگر واگذار نماید.این مهم می تواند موجب كاهش هزينه و زمان تولید محصولات و خدمات گردیده و اثربخشي فعاليت ها را به حداكثر ممکن برساند.[2]
در سازمان هایی که در تولید فعالیت دارند، سؤال"چه چیزی باید در داخل ساخته شود و چه چیزی باید از بیرون خریداری گردد؟"پرسش جدیدی نیست. اما با این وجود، تاکنون در زمینه تصمیم برای اجرا یا واگذاری آموزش های سازمانی، چارچوب های عملی و نظام مند اندکی ایجاد گردیده یا توسعه یافته است. [3] موضوع مهمي كه براي نظامهای آموزش، مطرح است این است که چگونه با بهره گیری از الزامات «برون سپاری » نظیر تعريف «استراتژي»، «انتخاب درست بنگاه‌هاي پيمانكار»، ایجاد«فرهنگ‌سازماني» براي پذيرش اين رويكرد و تعريف مجدد آن با توجه به تركيب جديد سازمان، تصميم بگيرد که کدام آموزش ها را برون‌سپاري كند و چگونه از مکانیزم های موجود استفاده نماید؟ [4] برون‌سپاري آموزش كه بعنوان يك روش واگذاري مطرح است، مانند هر روش ديگري داراي شرايط تعريف شده ای است که اجرای صحیح آن، مزايايي چون كاهش هزينه اجرا، كاهش بودجه مورد نياز و افزايش سرعت دستيابي به برنامه پيش‌بيني شده را در پی خواهدداشت.[5] در این مقاله با رویکرد به مدل تصمیم گیری منبع یابی استراتژیک، چارچوبی مفهومی طرح می گردد که از طریق آن عوامل مؤثر بر تصمیم گیری های استراتژیک در واگذاری آموزش ها به تأمین کنندگان بیرونی مورد بررسی قرار می گیرد.

مفهوم شناسی
در معنای عام، برون سپاری به واگذاري فعاليتهاي غیر اصلی سازمان به پيمانكاران بيروني تعبیر می گردد.[6] «شاو و فير » برون‌سپاري را شكلي از فعاليت پيمانكاري مي‌دانند كه قبلاً در سازمان اجرا شده و اكنون انجام آن امور به ديگران واگذر گردیده است.[7] «ون ميگم » انتقال مدیریت یا اداره یک فرایند یا فعالیت از واحدهای داخلی به یک ارایه دهنده خدمات خارج ازسازمان را در قالب انعقاد قرارداد مبتني بر توافقات طرفين، برون سپاری تعریف می نماید.[8]
مؤلف نیز، برون سپاری را رویکردی مدیریتی می داند که بر اساس آن، تصمیمات مربوط به تفویض مسئولیت به مؤسسات بیرونی، جهت انجام خدماتی که جدید بوده یا قبلاً در سازمان انجام می شده اند،اتخاذ می گردد. در اين مقاله برداشت اصلی از مفهوم برون‌سپاري، يعني تصمیم گیری در مورد واگذاري بخشي از فعاليت ها به تأمین کنندگان بیرونی و كم كردن از بار تصدي‌گري سازمان، مورد نظر مي‌باشد.

برون سپاري استراتژیک
توجه به مفهوم برون سپاری و پرداختن به موضوعاتی نظیر«چشم اندازآينده»، «قابليت هاي كليدي»، «ساختارسازمانی»، «هزينه‌های جاری و سرمایه ای»، «عملكرد و مزيت های رقابتي فعلي و آينده» لزوم همگرایی با استراتژی های سازمان را ایجاب می نماید. بر این اساس برون سپاری استراتژیک را می توان برآیند چهار مرحله «محک زنی داخلی»،«محک زنی خارجی»، «مدیریت روابط» و «مدیریت برون سپاری» دانست [6]

ضرورت برون سپاري
سازمان هايي كه اجرای بخشي از فرايندهاي آموزشی خود را به دیگران سپرده اند چه ضرورت هايي را حس كرده‌اند؟ پاسخ اين پرسش در وهله نخست، ممکن است معطوف به عدم زيرساخت هاي مناسب [تجهيزات، تداركات، فضا] کمبود نيروي متخصص و كيفي، عدم وجود مقررات و سازوكارهای مناسب جهت اجرای موثر آموزش ها شود یا اینکه متوجه منافع مورد انتظار، نظیر کاهش هزینه ها، حركت به سمت كارايي بيشتر، افزايش كيفيت توليدات و لزوم دسترسی به نيروهاي مجرب آموزش ديده گردد. [9] اما كمي تأمل در اين ضرورت ها نكات اساسي را روشن مي‌سازد. مثلاً چنانچه تأمین کنندگان بیرونی بتوانند فعالیت پیشنهادی سازمان را با شرط حفظ کیفیت در كاركرد و شرايط اجرا، با هزينه پايين‌تري عهده‌دار شوند، آیا باید برون‌سپاري را در زمينه اقتصادي جستجو كرد؟ و اصولاً آيا مي‌توان ادعا كرد كه همه فرصت ها و تهديدات توسط مديران در هر لحظه قابل شناسايي است و همواره بهترين انتخاب ها را انجام مي‌دهند؟ در اغلب موارد، سازمان ها خدمات آموزشی خود را به دلایلی چون «ایجاد فرصت تمرکز بر فعالیت های اصلی»، «توزیع و کاهش هزینه های جاری»، «پرهیز از دوباره کاری ها»، «تأمین سرمایه برای آموزش های پر هزینه»، «افزایش سرعت در حصول اثر بخشی»، «بهره مندی از توانایی علمی سایر سازمان ها»، برون سپاری می نمایند. «ولچ » و «نایاک » عواملی همچون «افزايش تمركز بر يك فعاليت خاص»، «كاهش و كنترل هزينه‌ها»، «آزاد كردن منابع براي ديگر اهداف» و «مديريت وظايف مشكل يا كنترل ناپذير» را در جهت گیری تصمیمات مؤثر می دانند. [10]

شيوه‌هاي برون‌سپاري
روش هاي گوناگونی برای برون سپاری آموزش مطرح است. از جمله مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

o بهره گیری از دانش متخصصان بیرونی.گاهی اوقات، سازمان، با كاركناني روبرو است كه در انجام وظایف تخصصی دچار ضعف دانشی هستند.در مواردي نيز ممكن است سازمان بنا به ضرورت به نوع خاصي از آموزشها نياز پيدا كند كه در هر دو مورد، دعوت از متخصصان بیرونی می تواند به رفع نیاز سازمان بیانجامد.سرعت دستيابي به مهارت های مورد نیاز و صرفه جویی در هزينه از مهمترین ويژگي هاي اين رويكرد می باشند. [13]

o همكاري با دانشگاه ها. شناسایی اعضای هیأت علمی یا متخصان دانشگاهی و بهره برداری از دانش ایشان جهت رفع مشکلات علمی سازمان، از جمله مصادیق همکاری محسوب می گردد. از مهمترین ويژگي هاي اين رويكرد
می توان به دستيابي به مهارت، ايجاد تخصص و ترمیم شكاف هاي علمی سازمان اشاره نمود.

o تفاهم‌نامه‌هاي آموزشي. اين همكاري كه بطور رسمي يا غير رسمي ميان دو يا چند سازمان انجام مي‌شود، مبنای توسعه يك برنامه آموزشي جديد محسوب می گردد. از ويژگي هاي اصلي اين رويكرد می توان به هزينه كمتر، سرعت بيشتر در رسيدن به اهداف، انعطاف پذيري منابع و کمک به رفع کمبودهای علمی اشاره نمود.

مدل تصمیم گیری منبع یابی استراتژيك
برون سپاري بعنوان بخشي از تصمیمات راهبردی سازمان تلقي گردیده و عواملي چون چشم‌انداز، شايستگي‌هاي اصلي، ساختار، هزينه‌ها و مزيت های رقابتي را در مقایسه با سایر تصمیمات مورد توجه قرار می دهد. ذیلاً ابعاد موضوع برون سپاری آموزش توسط مدل مفهومي تصمیم گیری منبع یابی استراتژيك آورده می شود.
نقطه شروع مدل مذکور از اینجا است كه آيا تصمیمات اتخاذ شده استراتژيك هستند؟(1) چنانچه استراتژيك باشند، سؤال بعدي مربوط به تأمين هزينه آن است(2) اگر هزينه اجرا در خارج از سازمان پايين‌‌تر از هزينه اجرا در داخل باشد، سؤال آن است كه آيا نيازي به سرمايه گذاری وجود دارد؟(3) اگر نياز به سرمايه‌گذاري نباشد، سازمان بايد نسبت به اجراي تصمیمات در داخل اقدام نمايد (4) اما اگر نياز به سرمايه‌گذاري باشد بايد به لحاظ بازگشت سرمايه توجيه مالي وجود داشته باشد(5) اگر تحلیل های انجام شده، بازگشت سرمايه را تضمین نمود، می بایست سرمايه‌گذاري مربوطه را انجام داد(6).براي سرمايه‌گذاري هايي كه بازگشت سرمايه مطلوب نيست، این سؤال طرح می گردد که آيا تأمين كننده بیرونی وجود دارد يا نه؟(10) در مواردي كه تأمين كننده‌ بیرونی وجود ندارد چاره‌اي جز اجرا در داخل سازمان نيست(4) اما اگر تأمين كننده بیرونی وجود داشت، موقعيت استراتژيك تصمیم، بايد بازنگري شود(11) اين امر موجب می گردد که فرايند برون سپاری در يك حلقه بازخورد قرار گيرد و تضمين شود كه تصمیم اتخاذ شده واقعاً استراتژيك است. اگر تصمیم اتخاذ شده براي دومين بار در اين حلقه(9) استراتژيك شناخته شود، سازمان بايد سرمايه‌گذاري و اجرای فوری آن را در دستور کار قرار دهد. با فرض اينكه تصمیم مورد بحث، استراتژيك تشخيص داده نشود(1) سؤال اين است كه آيا سازمان قابليت اجراي آن را دارد؟ (20) اگر قابليت اجرا را نداشت(30) می بایست گزينه برون سپاري را انتخاب نمايد(31) ولی اگر برون سپاری نتواند نیاز سازمان را برآورده نمايد، مشخصات تصمیم مورد نظر نیاز به ارزيابي مجدد دارد(32) در غیر این صورت، سؤال مهم، تأمين ظرفيت فعلي در داخل سازمان است(21) اگر منابع در دسترس و استفاده از آنها اقتصادي باشد، سازمان بايد اجرای داخلی را انتخاب نمايد(23) ولی اگر هر يك از منابع در دسترس نباشد و هزينه برون سپاري بیشتر از اجراي داخل باشد(24) سؤال نهایی اين است كه آيا كمبود منابع قابل رفع هستند يا خير؟ (25) البته قبل از هر تخصيص نسبي بايد تبادل بين منابع مختلف تأمين نيازها بطور كامل ارزيابي شود. اين عمل باعث می شود كه فرايند تصمیم گیری دوباره در يك حلقه بازخورد قرار گيرد(27) تا تضمين شود كه منابع تا حد ممكن بصورت بهينه آرايش مي‌شوند. وجود حلقه كنترل/ بازخورد جهت بازنگري تصمیمات استراتژیک(11) مثلاً اینکه آيا اثربخشي دوره مي‌تواند بوسيله يك تأمين كننده تضمين شود - از برجسته ترین ويژگي هاي مدل تصمیم گیری منبع یابی استراتژیک می باشد که در شکل شماره 1، بدان پرداخته شده است. [11]

فرايند اجرایی
با توجه به پيچيدگي هاي مدل یاد شده در ارزيابي آمادگي نظام آموزش براي برون سپاري، استفاده از فرایندی سيستماتيك در تصمیم گیری ها ضروری به نظر مي‌رسد. پیش نیاز این فرایند، پاسخگویی به سؤالات زيراست: [12]

 آيا برون سپاري منطقي به نظر مي‌رسد؟ ارزيابي اوليه می بایست مشتمل بر تحليل هزينه‌ها و خدمات به همراه نظر نظام آموزش در رابطه با مسایل و مشكلات احتمالي و احتمالات مفروض بر برون‌سپاري صورت پذيرد.
 آيا اهداف از طریق برون سپاری قابل دستيابي هستند؟پاسخ این سؤال، مستلزم پرداختن به این موضوع است که به چيز مي‌خواهيد دست يابيد، نه اينكه چگونه مي‌خواهيد آن را بدست آوريد.ارزيابي میزان تأثیر گذاری برون سپاري بر استراتژي هاي آموزش و ارزیابی قابليت هاي نظام آموزش براي رسيدن به اهداف پیش بینی شده از جمله اقدامات عملی برای پاسخگویی به این سؤال می باشد.
 آيا نظام آموزش آماده برون سپاری است؟میزان آمادگي نظام آموزش متأثر از فاكتورهايي نظير كاركنان و افراد ذیربط، ساختار آموزش، سبك مديريت و قابليت مديريت قراردادها است.
 گزينه‌هاي برون سپاري كدامند؟ در این مرحله، امكان انجام فعاليت مورد نظر در حالت كارا و اثربخش از لحاظ هزينه‌اي و سادگي انجام در داخل سازمان بررسي می گردد. در صورت عدم امكان، ضروري است تا گزينه‌هاي بیرونی براي تأمين و انجام فعاليت هاي مورد نظر تعيين شوند.
 ویژگی های تأمین کنندگان بیرونی چیست ؟يك تأمين كننده ايده‌ال چه ويژگي هايي دارد؟ باید واجد چه قابليت هايي باشد؟ پس از تهيه فهرستي از تأمين كنندگان، مي‌توان اطلاعات مورد نياز را از آنها درخواست نمود.
 تدابير و تاكتيك هاي مذاكره و گفتگو چيست؟اين مسأله مشتمل بر مواردي نظير دامنه فعاليت ها، مسایل مربوط به هزينه و قيمت، تغييرات و فسخ قرارداد و ساختار تيم مذاكره كننده است.
در شکل شماره 2، اقدامات لازم برای طرح ریزی مؤثر فرایندهای برون سپاری آورده شده است. [12]

1- آيا برون سپاري آموزش گزينه مناسبي است؟- جمع آوري داده‌هاي مرتبط با برون سپاري آموزش مورد نظر
- مصاحبه با مديريت ارشد
- مصاحبه با عوامل ذیربط
- ارزيابي اوليه
- گزارش نهايي 4- ارزيابي گزينه‌هاي برون سپاري برحسب فعاليتها و عمليات
- ترسيم نظام آموزش برحسب فعاليت ها
- تحليل و بررسي فعاليتها و گزينه‌ها
- تعيين گام‌هاي موقتي براي برون سپاري فعالیت مورد نظر
- طرح اوليه
- پيشنهاد نهايي
2- آيا اهداف از طريق برون سپاري قابل دستيابي هستند؟- بررسي میزان تاثير برون سپاری بر تحقق استراتژي آموزش
- بررسي اهداف هزينه‌اي
- بررسي اهداف سازماني
- ارزيابي اوليه
- گزارش نهايي 5- درخواست اطلاعات از تامين كنندگان
- تعیین سوابق و مشخصات تامين كنندگان
- درخواست اطلاعات
- تعيين معيارهاي كارايي
- ارزيابي اطلاعات
- درخواست ارائه طرح هاي پيشنهادي
3- آيا نظام آموزش آمادگي برون سپاري را دارد؟- نيازسنجي براي يكپارچگي عمليات
- بررسي ساختار اجرایی نظام آموزش
- گزارش اوليه
- گزارش نهايي 6- انتخاب تامين كنندگان و مذاكرات توافقي
- انتخاب تامين كنندگان
- مذاكرات مربوط به قرارداد
- مديريت تامين كننده
- انجام بازديدهاي دوره‌اي

بعد از ارزیابی میزان آمادگی نظام آموزش، می توان فرایند اجرایی مدل یاد شده را بدین شکل صورت داد.

 تعیین مرجع تصمیم گیرنده. مسئوليت تصميم‌گيريهای کلان در فرایند برون‌سپاري را برعهده خواهد داشت. با توجه به ماهيت استراتژيك آموزش، این تصمیمات توسط کمیته ای متشکل از مدیریت ارشد، متخصصان آموزش و عوامل ذیربط اتخاذ می گردد.
 تدوین فرایند های اجرایی. در اين مرحله مشخص مي‌شود كه چه فعالیتهایی بايد در داخل سازمان اجرا گردد و كدام فعالیت ها بايد برون سپاري شوند؟
 انتخاب پيمانكار . انتخاب پيمانكار يك مسأله تصميم‌گيري چند معياره/ چند هدفي/ چند مشخصه‌اي است كه در آن آلترناتيو‌ها و معیارهای انتخاب پيمانكاران [هزينه، زمان، كيفيت و غيره] بررسی می شوند.
 تنظيم قرارداد. قرارداد منعقده بايد ضمن جامعیت، آنقدر در سازگاری با محیط منعطف باشد كه محدودیت هایی چون اطلاعات ناقص و عدم قطعيت در آن اثر گذار نباشند.
 تصميم‌گيري در خاتمه روابط برون سپاري. در این زمینه سازمان يكي از سه گزينه زير را پیش رو خواهد داشت:

- اجرای برنامه در داخل. در پروژه‌هاي کوتاه مدت آموزشی كه از طريق واگذاري پياده و اجرا مي‌شود، معمولاً پس از يك دوره برون سپاري، فعاليت و يادگيري، به داخل سازمان آورده مي‌شود.
- ادامه فعاليت پيمانكار فعلي. ادامه همكاري با پيمانكار فعلي، يكي از آلترناتيوهایي است كه در هنگام خاتمه روابط مي‌توان از آنها استفاده نمود.
- انتقال فعاليت به پيمانكار جديد. معمولاً در شرايطي كه از پيمانكار فعلي رضايت كافي وجود نداشته باشد و سازمان همچنان تمايل به برون سپاري داشته باشد، اين گزينه انتخاب مي‌شود.
تبيين فرایندهای یاد شده، به معناي آمادگي براي مواجهه با چالشهاست، ولي قبل از هر چيز بايد مشخص شود که از مراحل برشمرده شده چه انتظاری می رود و برآیند هر کدام چیست؟ پاسخ به اين سؤال و اتکا بر اهداف و استراتژي سازمان، اطمينان بيشتري در تصمیمات اتخاذ شده ایجاد می نماید.

ملاحظات سازماني
مدل تصمیم گیری منبع یابی استراتژیک، با تمركز بر دو جهت سعي در توسعه آموزشهای سازمانی دارد. اول تمركز بر منابع اصلي سازمان و حداکثر بهره برداری از امکانات داخلی ودوم برون سپاري فعاليت هايي كه سازمان داراي قابليت خاصي در آن زمينه نیست. [13] ضروري است قبل از هر اقدام جدي، برنامه و رويكرد مشخصي براي دستيابي به اهداف پیش بینی شده تعیین گردد. به همين منظور لازم است كه بررسي شود آيا موقعيت سازمان براي برون سپاری آموزش مناسب است يا خیر؟ تمرکز بر مواردی كه می توانند با برون سپاري بهبود يابند [هزينه، قابليت ها ، تمركز مديريت]، مواردی که می توانند بر فرایند برون سپاری اثر گذار باشند [ملاحظات و موارد مرتبط به قابليت ها و محدوديتهاي موجود] و محاسبه میزان كارايي و اثربخشي هزينه‌هاي برون سپاري به نظام آموزش کمک خواهد نمود تا تصمیماتی را كه بطور بالقوه بهترين گزينه براي تعیین فرایند برون سپاري هستند، شناسایی و انتخاب نماید.

منافع و چالش ها
با توجه به شرايط محيطي و الزامات آموزشی، برون سپاری این امکان را برای نظام آموزش فراهم می آورد که متناسب با حوزه تخصصی سازمان، آموزش های مورد نیاز را با اطمینان بخشی وکیفیت بالاتر ارایه نماید. آشنایی با منافع حاصل از برون سپاری، به تصمیم گیری درست نظام آموزش، برای بهره گیری از منابع بیرونی کمک خواهد نمود:
- اقتصادي شدن برنامه ها در زمینه طراحي، برنامه‌ريزي، اجرا و ارزشيابي
- دسترسي به تجربيات ساير مراكز و متخصصان خارج از سازمان
- كسب مهارت هاي جديد
- پركردن شكاف هاي آموزشي موجود از طريق بكارگيري ايده‌هاي نو و ظرفيت هاي بيروني
- ايجاد انعطاف‌پذيري در منبع يابي
- كاهش زمان رسيدن به اثربخشي لازم
- ايجاد امكان تمركز بر فعاليت هاي اساسي
- انعطاف‌پذير نمودن ساختار نظام آموزش
- همراهی نظام آموزش با تحولات محيطي.

برخی از مشکلات ایجاد شده در فرایند برون سپاری، ناشی از عدم مهارت کافی در مواجهه با تأمین کنندگان می باشد. برخی از مهمترین دغدغه‌هاي تصمیم گیرندگان در این زمینه عبارتست از: [13]

 فقدان مهارت هاي كليدي و اساسي. ضعف در قابليت‌ها، توانمندی و کمی دانش سازمان در برون سپاری خدمات آموزشی، ممکن است به انتخاب اشتباه از بین تأمین کنندگان پیشنهادی منجر گردد.
 فقدان ارتباطات بين فعاليت ها و عمليات سازمان. برون سپاری همواره امكان خدشه دار شدن روابط بین افراد یا واحدهایی را که فعالیت آنهامتاثر گردیده است را ایجاد می نماید. بروز این مسأله می توان به محدودیت ظرفيت هاي انتقال مهارت و کاهش انعطاف‌پذيري سازمان بیانجامد.
 فقدان كنترل بر تأمين كنندگان. ممكن است تأمين كننده‌اي پس از بالابردن توان تخصصي خود [ با استفاده از پشتيبان هاي سازمان]، اقدام به ارایه اطلاعات و دانش تخصصی سازمان به رقبا نمايد. واضح است كه بايد نسبت به شناخت کامل و اخذ تعهد و اعتبار تأمين كنندگان اطمينان حاصل نمود.

نتیجه گیری
امروزه مشارکت در برگزاری دوره های آموزشی، مسأله ای است که ضرورت آن کاملاً احساس گردیده است. نظام های آموزش منابع محدودی دارند و بضاعت دانشی و مالی لازم را برای برگزاری تمام دوره ها در اختیار ندارند.براي تحقق چشم انداز و تسریع در دستیابی به اهداف تعیین شده، برون سپاری آموزش می تواند گزینه مناسبی باشد. آنچه که این مقاله به آن پرداخت، بررسی فرایند برون سپاری آموزش با رویکرد به مدل تصمیم گیری منبع یابی استراتژیک بود که بر اساس آن عوامل مؤثر بر فرایند برون سپاری، نظیر استراتژی های واگذاری و تصمیمات استراتژیک در انتخاب پیمانکار و واگذاری آموزش ها به تامین کنندگان بیرونی به تفصیل مورد بحث قرار گرفت.

مراجع


[1]Ravi venkatesan, “Sourcing: to make of not to make”, Harward Business Review, November-December, 2003
[2]Dess GG, Rasheed AA, Mclaughlir Kj,priem RL , “The new Corporate Architecture” , Academy of Management Executive,1995
[3] Turner, J, Rondney, “the Hand book of Project. Based Management”, Mc Grawhill, 1993
[4] Bettis RA, “outsourcing and Industrial decline”, Academy of Management Executive, 2002
[5]Ronan McIvor, “A practical Framework for Understanding the Out sourcing process positioning”, The Learn Organization, Volume: 11 Issue: 1, 1996
[6]Majewsky, Suzanne E, Dean V. Williamson, “How Do Consovtia organize collaborative R&D”, Harward Business Review, May- June, 2003
[7]Shaw.S, Fair.H, “Out Sourcing the hr function –Personal threat or valuable opportunity?” Asia Pacific Journal of Human Resources, 1997
[8]Van Mieghem, J.A, “Coordinating investments, production and subcon tracings”, Springer Publishers, London, 1999
[9] Gregory, Steve, “the Benefits of out sourcing have begun to cause a Ripple Effect on the Entire Analytical services sector”, Journal of European Industrial training Volume: 26, Issue: 6, 2003
[10] Harrigan, k. “Strategies for Intrafirm transfers and outside sourcing”, Academy of management Journal, 1985
[11] Tayles. Mike, Drury. Glin, “Moving from Make/ Buy to Strategic Sourcing: The Outsource Decision Process”, Long Range Planning 34, 2001
[12] Momme.J, “Framework for outsourcing Manufacturing: Strategic and operational implication”, London: Pinter publishers, 2002
[13] Campbell J.D, “out sourcing in management: A valid alternative to Self Provision”, Journal of Quality in management, 1995


* این مقاله در ماهنامه مدیریت، شماره 158، شهریور 1389 به چاپ رسیده است.