كارآفريني در ساختار سازماني مناسب عامل توسعه سازمان
چكيده
بسياري از صاحبنظران و محققان از دنياي امروزي به عنوان عصر عدم تداوم ياد ميكنند. عصر عدم تداوم به اين معناست كه ديگر تجارب و راهحلهاي گذشته براي مسائل جاريو آينده سازمان كارگشا نيستند و بايد به شيوهاي ديگر انديشيد و به دنبال راهكارهاي جديد سازماني با ساختارهاي نوين بود تا بتوان كالا و خدمات را با حداقل هزينه و با كيفيت برتر متناسب با نيازها و سليقههاي مشتري آنگونه كه بازارهاي جهاني را تسخير كرده و در اين مسابقهي بزرگ پيروزمند باشيم. توليد كرد. بنابراين اگر قرار است اقتصادي موفق داشته باشيم نياز به شركتهاي موفغق در محيطهاي رقابتي داريم و اين امر مستلززم داشتن نيروي انساني پرتوان و خود اتكا است. پرسنلي كه داراي روحيهي خلاق و كارآفرين باشد. چرا كه آنها داراي ايده و فكر جديدي هستند وهميشه در حال خلق روشهاي نوين كار ميباشند.
در نيتجه كارآفريني، خلاقيت، نوآوري و كسبوكارهاي مخاطرهآميز، سوخت موتور اقتصاد و مدرن را فراهم ميكنند. يعني در هر سازمان اگر بستر كارآفريني فراهم آيد اشتغالزايي ايجاد ميشود و عامل انتقال فنآوري خواهدشد.
كارآفرينان عامل شناخت و ايجاد و گسترش بازارهاي جديد هستند آنها توان ديدن خلاء بازارها را دارند و فرصتها را خوب شناسايي ميكنند به عبارتي كارآفريني چيزي جز شناخت فرصت و استفاده بهينه از آن نيست.
بنابراين در اين مقاله كارآفريني را به مثابه استراتژي مناسب براي گسترش بهرهوري و توسعه سازمان تلقي ميكنيم و براين باوريم كه كارآفريني موجب ارتقاي بهرهوري در سطوح مختلف فردي، گروهي، سازماني، ملي و بينالمللي است و اين امر نياز به بستري مناسب در ساختار سازمان دارد.
اهميت موضوع:
با وجود اينكه كارآفريني علم جديدي است امروزه در تمامي ابعاد توسعه مطرح است و مهمترين دستاورد كارآفريني براي توسعه كشور ايجاد اشتغال و رفاه و ثروت و شناخت فرصتهاي مناسب است و حتي عدهاي معتقدند كه كارآفريني ميتواند به عنوان يك مكانيزم، موجب افزايش بهرهوري در سازمان شود به طوري كه امروزه كشورهاي توسعه يافته از يك زاويهي جديد شركتهاي خود را در يك محيط كاملاً متغير، پويا نگه داشتهاند و علت آن كشف و پرورش انسانهاي خاصي است كه نقشآفريني ميكنند و موجب ايجاد بستر موفقيتها ميشوند.
شومپيتر معتقد است كارآفريني نيروي محرك اصلي در توسعه اقتصادي است. چنانكه ژاپن بعد از جنگ جهاني، توسعهي خود را مديون افراد خلاق و كارآفرين ميداند. ماتسوشيتا به خاطر اعتقادو اتكاي به خود و داشتن روحيهي خودباوري، خلاقيت و كارآفريني توانست از طريق كارگري در ويتنام و باربري در كارخانه هاي سيمان به مرحلهي مديريت يكي از موفقترين صنايع ژاپن دست يابد. بنابراين ميتوان ادعا كرد كه سازندگي و توسعهي جامعه در گرو افراد و مديران كارآفرين است.
وشايد دلايل عمده ضرورت توسعه كارآفريني به شرح زير باشد:
• عقب نماندن از رقبا
• پيشرفت سريع دانش و فنآوري
• ضرورت ريسكپذيري
• خروج بهترين نيروهاي كاري از شركتها و اقدام به كارآفريني مستقل
• تعامل سازمان با تحولات بازار
• اثرات متحولگونه به كارگيري طرحهاي جديد در سازمان
• ضرورت ايجاد و احدهاي مستقل كاري در بنگاههاي بزرگ
• تغيير روند جمعيتشناسي
• كوچكسازي و خصوسصي واحدهاي توليدي
با وجود اهميت كارآفريني اما متأسفانه بستر مناسب براي رشد كارآفريني در بيشتر سازمانهاي كشورمان فراهم نيست و بايد زمينهي رشد بيشتري را براي تحقق اين امر فراهم كرد.
ويژگيهاي افراد و سازمانهاي كارآفرين:
به تحقيق ثابت شده است كه كارآفرينان با افراد عادي تفاوت دارند. آنها پديدهها را آنگونه كه هست نميبينند بلكه سعي ميكنند پديدهها را به صورت آنچه در ذهنشان است تصور كنند.
برخي از اين ويژگيها:
اين افراد با توجه به برخي از ويژگيهاي خاصي كه در ذيل به آن اشاره شده است با ديگر افراد متمايز مي شوند:
ساختار ارگانيكي ساختار مكانيكي
- شرايط كاملاً پويا - شرايط نسبتاً ثابت و ايستا
- روابط بين پرسنل از پويايي برخوردار است - قوانين ومقررات حاكم بوده
- كاركنان مستقل و خودكنترل ميباشند - اختيار كاركنان كاملاً مشخص ومحدود است
- تصميمگيري عدم تمركز - تصميمگيري تمركزي
- تكنولوژي پيچيده - تكنولوژي ساده
- افراد از تخصص بالا برخوردارند - افراد از تخصص پايين برخوردارند
- كاملاً متنوع - كاملاًبهشكليكنواختو استانداردتوليدميشود
شكل1 – وجوه تمايز بين الگوي سازماني ارگانيك و مكانيك
1- يك كارآفرين موفق مرزها را ميشكند و غالباً تنهاست، چرا كه نيازبه تأييد و تصويب ديگران در او به حداقل رسيده است.
2- يك كارآفرين بسيار موفقيت طلب است و سعي ميكند از اطلاعات و تجربههاي ديگران براي رسيدن به اهدافش استفاده كند.
3- داراي قوه تشخيص، فكر و ايدهي جديد است و تحليل بالايي دارد.
4- افقهاي دور را خوب ميبيند و قدرت تجزيه و تحليل بالايي دارد.
5- يك كارآفرين موفق پرانرژي، پركار و خستگيناپذير است و براي كارش واحد زماني ندارد.
6- راهكار جاري را قبول ندارد و به تغيير وتحول ميانديشد.
7- با توجه به ايكه برخود و اعمالش كنترل دارد از اعتماد به نفس بالايي برخوردار است.
8- ساختار و منش دموكراتيك دارد.
9- از عوامل محيطي در سطح كلان در موفقيت خود استفاده بهينه ميكند.
10- كارآفرينان سعي ميكنند كارهاي خود را با استانداردهاي بالا انجام دهند وموفق شوند و همچنين بازخورد فعاليتهاي خود را مرتب دريافت كنند.
11- ميل به ريسك معتدل دارند و انتخاب معقول و معتدل ميكنند.
12- روحيهي استقلال طلبي بالايي دارند.
البته ويژگيهاي ديگري را ميتوان به عنوان خصيصه مشترك كارآفرينان عنوان كرد كه از حوصلهي اين مقوله خارج است.
نقش كارآفرينان در توسعه سازمان:
امروز همه انديشمندان و نظريهپردازان توسعه به اين حقيقت اذعان دارند كه توسعه، مديريت توسعه يافته ميخواهد و مديريت توسعهيافته كه محصول توسعهي پايدار است، كسي نيست جز رهبري كه با استفاده از روشها و متدهاي پيشنهادي افراد خلاق و كارآفرين به عنوان حاميان توسعهي پايدار، استراتژي مناسب توسعه را انتخاب و به كار ميگيرد توسعهي سازمان(od) به عنوان فرآيندي كلي كه به منظر بهسازي و نوسازي سازمان به مورد اجرا گذارده ميشود، تعريف ميشود و يكي از نافذترين و در عين حال مهمترين مباني od كاربرد مدلي است بر پايه مشاركت كاركنان و عدم بهرهگيري از جبر بنابراين كارآفرينان كه به عنوان نوآوران سازمان سعي ميكنند روش هاي نوين توليد را جايگزين روشهاي سنتي كنند، عامل كليدي اين بهسازي سازماني به شمار ميروند. چنانچه شومپيتر معتقد است كارآفرين كسي است كه نوآوري خاصي داشته باشد در نتيجه مديران با تكيه ب نظرات نو و خلاق كارآفرينان، ميتوانند در شخصيت و ماهيت سازمان تغييراتي به وجود آورند كه رتفار و عملكرد سازمان را متحول كرده و موجب بهسازي ونوسازي سازمان شود. بنابريان ايجاد ساختار سازماني مدرن و نوين كه در آن بستري براي رشد و پرورش كارآفريني فراهم آيد، عاملي در جهت توسعه خواهد بود به طوري كه به قول هنري فايول كارآفرينان به عنوان پل ارتباطي موجبات دسترسي سريع سازمان به توسعه پايدار را فراهم خواهندكرد.
سير تكامل ساختارهاي سازماني:
وجه مشخص روندهاي نوين و درحال تكوين، تأكيد بر يك سيستم يادگيري دائمي است كه به بهرهگيري از نوآوري و خلاقيتها و توانا ساختن انسانهاي سازماني امكانپذير ميشود به عبارتي ديگر نظراتي كه در زمان تيلور، فايول، وبر وحتي ديگر صاحبنظران علم مديريت در دهههاي 40 و50 وجود داشته امروز كاملاً متحول و متغير شده است. اكنون مديراني كه نتوانند در صحنه رقابت حركت كنند به ناچار جاي خود را به سايرين خواهند داد.
تغيير جزو طبيعت بسياري از صنايع بخصوص صنايع پويا، درآمده است. از طرفي نياز به نوآوري و داشتن نيروي كارآفرين باعث شده است بسياري از سازمانهاي كشورهاي توسعهيافته به تجديدنظر در ساختار سازماني خود بپردازند.
سازمانهاي امروزه بايد كارآفريني ونوآوري را به عنوان فرهنگ سازماني تلقي كنند كه موجب اثربخشي در سازمان ميشود. البته اين امر مستلزم اين است كه جامعه هم فرهنگ كارآفريني را بپذيرد. شايد بهتر باشد مروري بر سير تكاملي ساختار سازماني بيندازيم تا روشن شود كه چگونه ساختارهاي سنتي، توانايي پرورش افراد خلاق را نخواهند داشت.
تام برنز و ام استاگر با توجه به تحقيقاتي كه انجام داده اند جايگاه سازمانها را از نظر نوع ساختار مديريت به دو سازمان مكانيكي وارگانيكي تشبيه كردهاند. شكل وجوه تمايز اين دو سازمان را نشان ميدهد:
مديريت مكانيكي شيوهاي از مديريت است كه سازمان را در حال ايستا نگه ميدارد ساختار آن را تحكيم ميبخشد. اما مديريت ارگانيكي شيوهاي است كه كليه افراد سازمان را به صورت واحد زنده و متأثر از يكديگر در نظر مي گيرد. در اين روش مدير، آزادي عمل به افراد اعطا ميكند و افراد مستقلاً روش كار را انتخاب ميكنند.
يكي از ويژگيهاي بارز سازمانهاي ارگانيكي مشاركت افراد در كليه امور سازمان است كه اين امر باعث تقويت و پرورش روحيه خلاقيت وكارآفرين كاركنان ميشود كه خود عامل مهم در بهبود و بازسازي سازمان است.
برنز يكي از ضعفهاي مهم ساختار مكانيكي را اينگونه بيان ميكند كه در سازمانهاي مكانيكي روال معمول براي رسيدگي به موضوعي كه خارج از حدود وظایف يك نفر قرار ميگيرد ارجاع آن به يك كارشناس مربوط و يا سپردن آن به يك مافوق است.
برنز و استاكر در جواب اين سؤال كه تحت چه شرايطي به كارگيري ساختار ارگانيك بر ساختار مكانيكي ارجحيت دارد معتقدند كه: ارجحيت يك ساختار بر ساختار ديگر بستگي به موقعيت دارد همچون:
1- هر قدر كه افراد در سازمان از تواناييهاي فكري و ذهني بيشتري برخوردار باشند به همان اندازه ساختار ارگانيك مناسبتر خواهد بود.
2- هر قدر محيطي كه سازمان درآن واقع شده است دچار تغييرات بيشتر و سريعتر باشد به همان اندازه به اهميت انعطافپذيري در ساختار ارگانيك افزوده ميشود.
سيستمهاي فني – اجتماعي :
اريك تريست با همكاري كي دبليو بمفورث در زمينههاي تطبيق الگوهاي تكنولوژي با عوامل انساني را در ارتباط با محيط برون سازمان مورد بررسي و مطالعه قرار دادند.
اساس فلسفه اين روند ايجاد تناسب ميان دو زير سيستم برجسته سازمان، يعني سيستم فني و ساختاري كه نمودار تكنولوژي و روابط وظيفهاي است از يك سود و سيستم اجتماعي كه عامل انساني و روابط ميان انسانها و فرهنگ سازماني را در بر ميگيرد از سوي ديگراست.
تأكيد اين سيستم بر دادن نقشهاي جداگانه (افراد چندپيشه) به فرد در سازمان است. در همين راستا تلاش بر افزودن مهارتها و تواناييهاي فردي و گروهي كار تأكيد ميكند. ديدگاه اين روند در مورد تكنولوژي، دستيابي به تكنولوژي پويا و قابل انعطاف است. از نظر تريست رويكرد سيستماتيك اجتماعي – فني پاسخ مناسبي ايت به محيطهاي متلاطم.
طبق اين روش افراد واحدها به نحوي خودگردان هستند افراد به جاي اينكه صرفاً ايجادكننده مشاغل باشند، به آفرينش نقشها ميپردازند و سازمانها به ايجاد سيستم دگرگوني افزا اشتغال مييابند.
بهينهسازي چند جنبه، دستهبندي بهينه وظايف، مهارتهاي گسترده چندگانه، كنترلهاي دروني (خودگرداني) شمايسازماني مسطح. روش مشاركتجويانه، همياري، صداقت، احساس تعهد و تعلق، نوآوري، رشد زمينهي كارآفريني و... قسمتي از ويژگيهاي اين ساختار محسوب ميشوند.
با بررسي سه ساختار سازماني مهم به اين نتيجه ميرسيم كه هرچقدر از سطح سنتي به سطوح نوين سازماني ام بر ميداريم توجه به محيط متغير و متلاطم و نيز عامل انساني به عنوان نقش محوري در سازمان بيشتر ميشود.
اعتماد به نقس، خودكنترلي، استقلال، مهارتهاي متعدد، دورانديشي، خلاقيت، نقشآفريني، منعطفبودن ويژگيهايي هستند كه سازمان نوين به فرد اعطا ميكنند اگر جو حاكم بر ساختار سازماني جوي ريسكپذير بوده و افراد حاضر باشند براي امتحان ايدهها و فرصتهاي جديد تن به خطر دهند در چنين جوي است كه سازمان ميتواند افراد كارآفرين در خود بپروراند.
هر چقدر سازمانها به طرف نظامي آزاد و مستقل با اعتماد به افراد و جلب مشاركت آنها در امور زيربناي سازمان حركت كند و اصل را بر خلاقيت بگذارد گام مؤثري به سوي سازمانهاي كارآفرين كه خلقكننده افراد كارآفرين است برداشته است.
چنانچه رندال شومر در سال 1986 ارتباط بين آزادي و تشويق ناشي از عوامل ساختاري و رويههاي سازماني به استقلال و به دنبال آن نوآوري رامطرح كرده براي ايجاد كارآفرين در سازمان معتقد است كه اگر سازمان داراي خصوصيات ذيل باشد از فعاليت كارآفريني پايين به فعاليت كارآفريني بالا ارتقا مييابد:
• واحدهاي كاملاً مستقل و وظيفهاي
• ايجاد گروههاي ريسككننده مستقل از شركتها
• حداقل كردن بوروكراسي
• انعطافپذيري
و همچنين جيفورد پينشو در حالي كه برواژه كارآفريني سازمان ارزش زيادي ميگذارد، معتقد است اينكه سازمان ميتواند فقط روي افراد سطح بالا تكيه كند، چون آنها بيش از مردم عادي ميتانند جهت درست را بنمايانند اعتقاد ندارد. وي ميگويد كه مردم بايد با مشاركت در امر جامعه و رهبري آن براي خودشان آينده را پيريزي كنند زيرا كه ساختار بوروكراسي آن را نخواهد كرد.
وي به نقش رهبري به شكل پرورش آن در تمامي كاركنان معتقد است و ميگويد بايد محيطي به وجود آورد كه در آن افراد با شناخت ايدههاي يكديگر و مشاركت در آنها احترام همتايان خود را جلب كنند كه اين امر موجب تشويق به داشتن محيطي نوآور را سبب ميشود بنابراين سازمانها بايد به گونهاي منعطف، غيرمتمركز وبراساس مشاركت اداره شوند.
نتيجهگيري:
امروزه كارآفريني را به عنوان يكي از ابزارهاي توسعه محسوب ميكنند. چراكه وجود انسانهاي كارآفرين موجب ايجاد بستر موفقيتها ميشود. همچنين با توجه به افزايش سريع رقباي جديد و ايجاد حس بياعتمادي نسبت به شيوههاي مديريت سنتي در شركتها، ضرورت كارآفريني در سازمانها احساس مي شود در اين ارتباط وظيفه سازمانهاي پويا كشف و پرورش افراد خلاق و كارآفرين است. يك سازمان در راستاي تحقق افراد خودجوش و نوآور نياز به ساختار مناسب و مديران كارآفرين دارد.
سازماني كه استعدادهاي نهفته در خود را نتواند به عرصه ظهور برساند در اندك زماني مغلوب سازمانهاي ديگري خواهد شد كه در به كارگيري استعدادها و ارائه محصول جديد با هزينه اندك قدرت داشته و از مديريتي لايق با افق ديد وسيع برخوردار است.
براي دستيابي به كارآفريني نياز به ابزار است. يكي از ابزارهاي مناسب براي رشد كارآفريني وجود ساختار سازماني منطبق بر مفاهيم كارآفريني است و باتوجه به اهميت كارآفريني و نقش آن در توسعه متأسفانه اين امر در كشور ما كمتر مورد توجه قرار گرفته.
بررسي برنامه راهبردي تحول نظام اداري نشان ميدهد كه به رغم دارابودن منابع سرشار مادي و معنوي ملي و موقعيت ممتاز بينالمللي و امكانات بالقوه انساني و نيز سختافزارهاي عمومي در نظام اداري كشور به دليل ناكارآمدي نظامهاي توسعه منابع انساني كهنگي ساختار سازماني و مديريتي نتوانستهايم در علوم و فنآوري براي توسعه و تحول در عرصههاي سازماني ما غيرعلمي و به شدت متمركزند و مديران مجهز به علون و فنون روز نيستند.
در يك جمله ميتوان گفت كه ما دچار نوعي كهولت ساختاري شدهايم. يعني در عين داشتن استعداد تحول، كهنگي ساختارها و نگرش غلط به انسان و توسعهانساني، موجبشده كه سازمانهاي ما بستر مناسب براي رشد كارآفريني و به طبع، فنآوري نباشد. گسستن از سازمانهاي مكانيكي و داشتن خصيصه ارگانيكي همراه با سيستمهاي فني و اجتماعي به اين معناست كه ساختار سازماني به سوي پويايي انعطافپذيري، عدمتمركز، نوآوري، فعاليتتيمي، تفويض اختيارات، خودكنترلي، استقلال وغيره ... در حركت است و با توجه به كارآفريني هرچقدر سازمانها به سوي ساختارهاي نوين تغيير ماهيت ميدهند، انگيزه مفهوم كارآفريني هم بالا ميرود. شكل شماره 2 نشانگر اين موضوع است.
منابع ومآخذ:
1- اسفنديار، سعادت، مديريت تغيير، فصلنامه دانش مديريت – شماره 4،بهار1368
2- احمدپور،محمود، كارآفريني استراتژي مناسب براي افزايش بهرهوري، تدبير شماره 77، آبان ماه 1376
3- احمدپور، محمود، كارآفريني ضرورت توسعه، تدبير شماره 95،شهريور 1378
4- رحمان سرشت، حسين، تئوريهاي سازمان ومديريت از نوينگرايي تا پسانوينگرايي، جلداول، تهران: انتشارات مؤسسه فرهنگي انتشاراتي فنوهنر،1377 ژ
5- رسولي، رضا، نوآوري وانطباق آن در سازمانها، مجله مديريت شمارهي72-71
6- فتحي، سعيد، تحول فرهنگي گامي به سوي كارآفريني، تدبير شماره102،خردادماه 1379
7- فتحي فرهمند، ناصر، مديريت ساختار استراتژيك سازمان، تبريز، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي تبريز، نشرآذربايجان سال 1378
8- طالبيان ، احمدرضا، كارآفريني اجتماعي، تدبير128، آذرماه 1381
9- زمرديان، اصغر، مديريت تحول، چاپ سوم، تهران – انتشارات سازمان مديريت صنعتي، سال 1379
10- مقيمي، سيدمحمود، كارآفريني موضوعي ميان رشتهاي وفراگير، مجله بازاريابي شماره 22، آذرماه 1381
سازمان کارآفرین درتقابل باسازمان سنتی
سازمان كارآفرين سازماني است كه در صدد رشد پيوسته و پايدار از طريق به دست آوردن قابليتهاي نوين، گسترش ظرفيت ها و قدمگذاشتن به عرصههاي جديد كسبوكار است. لازمه اين امر، نهادينه شدن كارآفريني شركتي در فرهنگ يك سازمان، عملكرد فراگير، پيوسته و دائمي(و نه مقطعي) آن در فرايندهاي عملياتي و يا خدماتي و به علاوه، مورد پذيرش بودن در ميان تمامي اعضاي سازمان(و نه فقط تعداد محدودي از اعضا) است.كارآفريني شركتي را ميتوان بهعنوان گسترهاي تعريف كرد كه در آن محصولات و يا بازارهاي جديد توسعه مييابند و بر همين مبنا، سازماني را كارآفرين ميپندارند كه بيش از ديگر سازمانها به ايجاد محصولات و يا بازارهاي جديد مشغول است.
براي ارائه تعريف جامعي از يك سازمان كارآفرين، ميتوان به تبيين مؤلفههاي متمايزكننده سازمان كارآفرين از يك سازمان معمولي پرداخت. ويژگيعمده اين نوع سازمانها را در سه مؤلفه عمده معرفي ميكنيم:
1. نوآوري: يك سازمان كارآفرين موفق برپايه تفكر معناداري از نوآوري اداره ميشود. اين مهم ممكن است بر مبناي فناوري باشد؛ نظير نوآوري در معرفي محصول - خدمت جديد و يا روش جديدي در توليد محصول يا ارائه خدمت. نوآوري همچنين ميتواند در انجام بازاريابي و توزيع محصولات و يا نهايتاً در ساختار سازماني و مديريت نوين سازمان اعمال شود. يك سازمان معمولي از سوي ديگر، اغلب در حوزه توليد و توزيع محصولات متعارف و از پيش معرفي شده فعاليت ميكند.
2. توان بالقوه براي رشد : سازمان كارآفرين در قياس با ديگر انواع سازمانها، داراي استعداد و توانايي بيشتري براي رشد است. اين امر نيز برخاسته از رويكرد به نوآوري است. يك سازمان معمولي غالباً در يك گستره محدود از بازارهاي موجود به انجام مأموريت ميپردازد، اما سازمان كارآفرين بهشكلي پيوسته درصدد ايجاد بازارهاي جديد است.
3. اهداف استراتژيك : سازمان كارآفرين جهت تعيين اهداف استراتژيك خويش، بر اهداف پويا و اشباعناپذير تأكيد ميورزد و محورهاي اصلي تعيين اين اهداف را توسعه بازار، اكتساب سهم چشمگير از بازار هدف و تثبيت بازار تشكيل ميدهد.
مديريت كارآفرينانه در تقابل با مديريت سنتي
مديريت كارآفرينانه را سبكي از مديريت ميدانند كه يك سازمان كارآفرين را به جلو هدايت ميكند و ويژگي هاي آن را (چه در راهاندازي يك كسب و كار جديد و چه در احياي يك سازمان موجود)، در چهار ويژگي زير خلاصه ميكنيم:
1. تمركز بر تغيير: مديريت كارآفرينانه مديريت تغيير است. درواقع يك مدير كارآفرين، شرايط را بههمان صورتي كه مييابد رها نميكند. اين نوع مديريت بر خلاف مديريت سنتي صرفاً در پي حفظ سازمان و موقعيت كنوني بازار آن نيست، بلكه پيوسته در جستجوي راهي براي تغيير مستمر سازمان از طريق ارتقاي سهم بازار است.
2. تمركز بر فرصت: مديريت كارآفرينانه همسو و هماهنگ با فرصتهاست و دائماً در جستجوي موقعيتي جهت انجام متفاوت و بهتر عمليات است. مديران كارآفرين بهجاي تمركز بر حفظ منفعلانه منابع، به استفاده اثربخش از آنها در جهت پيگيري فرصتها ميپردازند.
3. گستره ديد وسيع: محدوده ديد مديريت كارآفرينانه به گستردگي كل سازمان است و همزمان كل سازمان را در تصميمگيري مدنظر قرار ميدهد. اين واقعيت، دقيقاً در مقابل بخشينگري و گستره ديد باريك و محدود مديريت سنتي قرار دارد. بهگزيني (Benchmarking) در نگرش كارآفرينانه فقط براي يك واحد نظير مالي، بازاريابي يا فروش انجام نميشود، بلكه اين امر نيز با توجه به يك ديد سيستمي و جامع از بهترين رويههاي موجود در صنعت و رويههاي موجود سازمان انجام ميپذيرد.
4. مخاطرهپذيري: مدير كارآفرين، يك مدير مخاطرهپذير براي ايجاد تغيير و پيگيري فرصتهاست. يك مدير كارآفرين بهطور دقيق ميداند كه چه زماني مناسب سرمايهگذاري مخاطرهپذير است، در بهترين شرايط قدم به جلو ميگذارد، تغيير ايجاد ميكند، فرصت ها را پيگيري و از آنها بهرهبرداري ميكند.
نهايتاً ميتوان مديريت كارآفرينانه را با مديريت سنتي به شكلي شفاف مورد قياس قرار داد:
در كل ميتوان گفت، كارآفريني شركتي، مجموعه فعاليت هايي است كه بهرهبرداري از مزاياي رقابتي نوآوري را در يك سازمان ممكن ميسازد و رهيافتي است در نهادينه نمودن نوآوري در سازمان ها كه به صورت زير تعريف ميشود:
كارآفريني شركتي، تركيبي از رفتارهاي خلاق، نوآورانه و مخاطرهپذير است كه با شناسايي و بهرهبرداري از فرصت ها، به ايجاد ارزش در سازمان ها ميپردازد.در حقيقت، وجود حس كارآفريني، آن را به سويي سوق ميدهد كه بقاي خويش را در استمرار نوآوري و حفظ رضايتمندي مشتري در صحنه اقتصاد جهاني مييابد.
دستاوردهاي عمده كارآفريني شركتي
بههمان ترتيب كه گفته شد، كارآفريني شركتي، دريچهاي است بهسوي بهرهگيري از مزاياي رقابتي نوآوري در سازمان. از طرفي، كارآفريني شركتي را ميتوان راهكاري دانست جهت رهايي از شيوههاي سنتي مديريتي و جلوگيري از خروج نيروهاي انساني كارآمد سازمان. از يك سو، محور اصلي فعاليتهاي كارآفريني شركتي، مديريت كارآفرينانه و چابك نمودن سازمان جهت هماهنگي با تغييرات محيطي است و از سوي ديگر تأكيد عمده كارآفريني شركتي بر احساس رضايتمندي همه جانبه كاركنان خلاق سازمان است؛ بهنحوي كه جو سازماني اثربخشي را براي اين دسته از كاركنان فراهم ميآورد.
نتايج پژوهش هاي گوناگون حاكي از اثرگذاري مستقيم و مثبت كارآفريني شركتي بر عملكرد سازمان است.كارآفريني شركتي به تسهيل تلاشهاي سازمان در استفاده از مزيت هاي رقابتي خويش، اكتشاف فرصت ها و قابليت هاي مورد نياز در تعقيب و بهرهبرداري اثربخش از آن فرصت ها ميانجامد و علاوه بر نوآوري، منجر به افزايش سودآوري، بهدست آوردن دانش جهت دسترسي به جريانهاي كسب درآمد در آينده، موفقيت در عرصه بينالملل، سازماندهي منابع و سوق دادن آنها بهسوي توسعه مزاياي رقابتي و افزايش رضايتمندي ذينفعان سازمان ميشود.بر اين اساس، مهمترين مزاياي كارآفريني شركتي را ميتوان برپايه دستاوردهاي زير براي مشتريان، نيروي انساني سازمان و خود سازمان برشمرد:
1. نوآوري و پيشگامي؛2. بهرهبرداري مؤثر از فرصت ها و ايجاد مزيت رقابتي پايدار؛3. چابكي، پاسخگويي و واكنش آني به تغييرات بازار؛4. افزايش رضايتمندي مشتريان؛5. استراتژيهاي تمايز و رهبري هزينه در بازار؛6. يادگيري سازماني؛7. توليد دانش؛8. افزايش رضايتمندي نيروي انساني سازمان؛
9. تسهيل در مديريت و اداره سازمان؛01. بهبود چشمگير سودآوري سازمان.
منبع: -تدبیر
چگونه کارآفرینی و نوآوری را در سازمان خود توسعه دهیم؟
سیستم بازار آزاد یکی از بزرگترین دستاوردهای بشر است که بیش از هر سیستم یا ساختار دیگری در تاریخ، موجب نزول خط فقر و در نتیجه بهبود وضعیت اقتصادی مردم شده است. در قلب این توسعه اقتصادی، ویژگیهای کارآفرینی و نوآوری مشاهده می شوند.
کارآفرینی و نوآوری در هزاره گذشته، تنها عوامل گسترش اقتصادی شناخته می شدند و تأثیرات آنها در تمامی ابعاد زندگی انسان مشاهده شده است، از جمله:
· ایجاد بازارها و محصولات جدید
· ایجاد و بهبود مسیرهای جدید تجارت
· ظهور شرکتهای بزرگ و مطرح
مصرف کنندگان به شرکتهای بزرگ و مطرح و به محصولات و خدمات عالی نیاز دارند و به آنها عشق می ورزند. اما امروزه به دلیل افت درآمدها و کاهش اعتماد مردم، شرکتها تحت فشار زیادی قرار گرفته و از رشد پایدار فاصله گرفته اند.
یک رهبر باید کارآفرینی را ترویج داده و بدین سان بر رشد شرکت خود تأثیر بگذارد. دستورالعمل زیر به اجرایی کردن تئوری کارآفرینی و نوآوری کمک می کند:
1. ناراحتی از وضعیت موجود را در کارمندان القا کنید:
در قلب کارآفرینی شرکت، نارضایتی از وضعیت موجود قرار دارد. هنگامیکه پرسنل یک سازمان از یک مشکل آگاه می شوند، آنگاه می توان گفت که "هوشیاری شرکتی" پدید آمده و جزئی از ضمیر شرکت شده است. در این شرایط است که ایده ها و افکار رشد کرده و توسعه می یابند.
2. بینشی را در شرکت بوجود آورید که کارمندان با تکیه بر آن، از تمامی توانمندیهای خود استفاده کنند:
کارمندان بجز دستورات و رهنمودهای سلسله مراتب خود، به نیروی دیگری نیاز دارند تا با استفاده از آزادی اعطا شده به آنها در شرکت، از خود خلاقیت نشان داده و نوآور شوند. این نیرو همان "بینش شرکتی" است.
3. کارمندان را در امور مختلف دخیل نمایید
4. حامیان را بیابید و به آنها پاداش دهید:
حامیان را می توان پل ارتباطی میان مدیران ارشد و کارآفرینان سازمان نامید. آنها نوآوران را انتخاب می کنند، سرمایه لازم را در اختیار آنها قرار می دهند، پرورششان می دهند، آنها را راهنمایی می کنند، به آنها آموزش می دهند و از توانایی آنها استفاده می کنند. در سازمان به دنبال مدیرانی بگردید که پرسنل آنها، رفتار کارآفرینانه از خود نشان می دهند و بر روی آنها سرمایه گذاری کنید.
5. سیستم معینی را برای نوآوری تعریف کنید:
برای بهبود مستمر، ارزش قائل شوید و بستری را مهیا کنید که پیشرفتهای ناگهانی، محصولات و خدمات جدید، شیوه های نوین کار تیمی، خدمات داخلی جدید و الگوهای سازمانی نوین از دل آن بیرون آید.
6. ساختاری برای کارآفرینی ایجاد نمایید:
سازمان کارآفرین، شبکه ای است از روابط در محدوده های تعیین شده که همواره در حال تغییر است. با ایجاد "ساختار کارآفرینی"، پرسنل به دنبال ارتباطاتی می گردند که موجب تعالی عملکرد آنها می شود و بدین طریق در تغییر و دگرگونی سازمان نقشی ایفا کنند.
7. از سازمان خود یک جامعه بسازید و زیر بار رفتارهای خودخواهانه نروید:
مدیریت می تواند بینشی از آینده سازمان را خلق کرده و میان پرسنل ترویج کند که عمیق ترین ارزشهای آنها را شامل می شود، ماورای رفتارهای خودخواهانه قرار می گیرد و کارمندان بدان افتخار می کنند. بدین وسیله، او سازمان را تبدیل به یک جامعه کوچک می نماید.
8. میزان نوآوری را اندازه گیری کنید:
اگر می خواهید در شرکت به نوآوری برسید، باید آن را مورد توجه ویژه قرار داده و میزان آن را بسنجید. می توانید از "ممیزی نوآوری" استفاده کنید و خروجی نوآوری واحدها و بخشهای مختلف را اندازه گیری نمایید.
9. پرسنل را آموزش داده و به توسعه توانمندیهای آنها توجه کنید.
منبع