B a R a N
10th June 2010, 12:29 PM
امروزه مطالب فراواني پيرامون مديريت دانش در سازمانها مطرح مي گردد. تاكيد اكثر اين مطالب استفاده از فناوري اطلاعات در كسب، ذخيره و تسهيـم اطلاعات است. اما يك سوال اساسي تر وجود دارد. ما چگونـه مـــــي توانيم به دانش دنيا كه واقعاً در تحقق نتايج مهم موثر است مجهز شويم؟ فكر بهترين عملكرد (BEST PRACTICE) طي دهه 80 و 90 به شهرت رسيد. اما در حقيقت بسيـــاري از موفق ترين روش شناسي ها ناموفقند. رسم بر اين است كه ما نخست موضوعهايي را مشخص مي سازيم كه فكر مي كنيم سازمانها در آن عملكرد بالايي دارند و سپس زمينه را براي تحقق بهترين عملكرد فراهم مي سازيم. اين رويكرد، داراي ايرادات متعددي است. چنين الگوبرداري (BENCHMARKING) ممكن است سازماني را در بالاترين نقطه منحني عمر آن درست قبل از مرحله افول متوقف سازد. تاكيد عمده اين الگو اغلب اوقات بر عملكرد شركتهاي بزرگ است كه ممكن است براساس يك الگوي قديمي بهترين عملكرد باشد (نظير مهارتهاي مديريت عملكرد كه بازتاب ارتباط متقابل رئيس و زيردست است). تحقيق انجام شده توسط موسسه گالوپ تحت عنوان «نخست همه قوانين و مقررات را زيرپا بگذاريد»، ديدگاه متفاوتي را مطرح مي كند: در واقع شركتهاي برتر وجود خارجي ندارند - تنها گروههاي كاري برتر وجود دارند.
بخشي از مشكل اين است كه اين الگو غلط است. به جاي اينكه عملكرد يك شركت نمونه براساس اقدامات گذشته مورد بررسي قرار گيرد، يك رويكرد بسيار جالب و سودمند اين است كه نتايج يا اهدافي را مشخص سازيم كه مي خواهيم مورد بررسي قرار دهيم و دريابيم كه چه اقداماتي بدان نتايج منتهي مي شوند. اين مستلزم يك رويكرد موشكافانه تر به تحقيق يا پژوهش است كه براساس آن خود شركت در درجه دوم اهميت قرار دارد.
تمركز بر نتايج
دو روش آسان براي بررسي نتايج سازماني وجود دارد. اولي تمركز بر موسسان سازمان و دومي شناسايي طبقات مختلف اهداف استراتژيك. برخي از موسسان سازمان و انواع نتايجي كه به آنان مربوط مي شود عبارتند از:
مشتريان - سازمانهاي برتر، مشتريان را جذب و حفظ مي كنند؛
كاركنان - سازمانهاي برتر، كاركنان را جذب، حفظ و از عملكرد بالاي آنان بهره مند مــــــي شوند؛
صاحبان سرمايه - سازمانهاي برتر، منابع مالي عظيمي را به چنگ مي آورند؛
نسلهاي آينده - سازمانهاي برتر، ارزشهاي آينده را بنا مي كنند؛
تامين كنندگان و شركاي استراتژيك - سازمانهاي برتر اين روابط را ارتقاء مي بخشند.
برخي از طبقات متعدد عملكرد كه امروزه براي سازمانها مهم است عبارتند از:
جهاني سازي - سازمانهاي برتر كه در انديشه جهاني سازي هستند به شيوه اي رفتار مي كنند كه منافع خود و منافع محلي به طور همزمان افزايش يابد؛
تغيير يا تحول - سازمانهاي برتر به طور مستمر در انديشه بهبود و نوآوري هستند؛
يادگيري - سازمانهاي برتر تحصيل دانش را بهينه ساخته و آن را به تمام سطوح سازمان تسري مي بخشند؛
رهبري - سازمانهاي برتر امكان دسترسي سريع به شايستگيهاي رهبري مورد نيازشان را دارند - تصميمات آنان عملكرد فعلي آنان را بهينه كرده و زمينه را براي آينده مهيا مي سازد.
هنگامي كه ما نتايجي را مشخص ساختيم كه معرف سازمانهاي برتر است، قادريم تحقيقي را به اجرا درآوريم و به كار بگيريم كه اقدامات منتهي به آن نتايج را شناسايي مي كند.
تحقيق مبتني بر نتايج: من چندين سال است كه در زمينه ارزيابي تحقيقات، مطالعـه و تلاش مـي كنم. از ميان بيش از صدها مقاله و تحقيق انجام شده پيرامون موضوعهاي خاص، تنها ده درصد به ارتباط بين عملكرد و هــدف تاكيد مي كنند. مابقي به ايجاد ارتباط بين عملكردها (رابطه بين عملكردهاي ارتباطات مديريت و عملكرد كاركنان) يا عملكرد و مفاهيم يا ساختارها (رابطه بين همكاري همكاران و انگيزش) مي پردازند. هرچند اين تحقيقات جالب و بالقوه سودمند هستند، اما تحقيقاتي كه ارتباط بين نتايج و عملكرد را بررسي مي كنند ناچيز و بسيار ضروري است.
بازنگريهاي بسيار وسيعي كه اخيراً توسط آكادمي علوم ملي در زمينه تحقيقات مربوط به بهبود سازمانهاي جهاني صورت پذيرفته به اين نتيجه رسيده است كه اين تحقيقات تاكنون مطالب اندكي درباره عملكردهاي كاري گفته است. همچنين به اين نتيجه رسيده اند كه بهبود سازماني يك رشته اي نوپا و بسيار سليقه اي است. برخي از اين سليقه ها، ممكن است موثر باشند، اما بدون تحقيق براي كشف و شناسايي عوامل موثر و ناموثر، ما مكرراً دچار تكرار شده و عوامل كليدي موفقيت را از دست مي دهيم.
مشاوران، رهبران و كاركنان با بهره گيري از يك رويكرد علمي تر اجازه خواهند يافت تا تصميمات و اقداماتشان - نظر، گفتار و استفاده بهينه تر از اوقات - را بر روي يافته هاي حاصل از تحقيقات معتبر متمركز سازند. اين امر ما را قادر خواهد ساخت كه به آزمايش و اصلاح نظريات مان پرداخته و عملكردهاي ناموثر را متوقف سازيم. مثلاً ديدگاه من نسبت به مشاركت تغيير يافته و با يافته ها و شواهد حاصل از تحقيقات بين المللي تقويت شده است. شواهد مهمي وجود دارد كه ارتباطات تحول - رابطه و مزاياي آن در ارتباط با مشتريان، شركت و نيروي كار - مي تواند به اندازه مشاركت مورد حمايت كاركنان قرار گيرد. علاوه بر اين، هرچند مشـاركت در تصميم گيري ممكن است مورد پذيرش سريع افراد قرار گيرد، اما در ارتباط با تعهد بلندمدت و قبول تحول حرف زيادي براي گفتن ندارد. يك عامل كليدي در اجراي موفقيت آميز يك برنامه تحول آن است كه تحول به صورتي باشد كه كار را به نوعي ارتقا ببخشد. من در آغاز، مشاركت را مورد تاييد قرار مي دادم و از وجود عوامل كليدي موفقيت غافل بودم.
يافته هاي مهم
هنگامي كه ما رابطه بين نتايج و عملكرد را مورد بررسي قرار مي دهيم، آنچه را كه مي دانيم مورد تاييد قرار مي دهيم، از آنچه كه مهم است آگاهي بيشتري به دست مي آوريم، براي اعتقادات خود پشتيبان پيدا مي كنيم يا خود را در حال تامل مجدد ديدگاهها و اولويتها مي يابيم. در ادامه تعدادي از نتايج مهم را معرفي مي كنيم كه تا به امروز از يافته هاي تحقيقات جهاني محسوب مي شوند. آيا قبلاً از آنها اطلاع داشتيد؟ آيا به شما كمك مي كردند تا اطلاعات بيشتري درباره آنها كسـب كنيد؟ آيا آنها با عقايد و اعتقادات شما همراه بودند؟ آيا آنها به شما يك ديدگاه جديد يا حتي شگفت انگيـز مي بخشند؟
موفقيت در برخورد با مشتريان: تحقيقات رضايت مشتري - ارباب رجوع مفهوم زيادي ندارد. معيار واقعي براي سنجش رضايت مشتري تكرار كسب و كار و پديده «پيام مثبت به يك دوست» است. در اين پديده، مردم احتمالاً درباره يك تجربه مشتري خوب با دو يا سه نفر از دوستان خود صحبت خواهند كرد، و درباره يك تجربه مشتري بد با ده تا پانزده نفر به صحبت خواهند نشست. تنها رتبه بندي مهم در تحقيقات رضايت - مشتري، رتبه بندي بالا است. يك تحقيق خاص نشان داد افرادي كه رتبه رضايتمندي آنان در يك معيار پنج امتيازي عدد پنج است احتمالاً شش بار بيشتر از افراد واقع در يك معيار چهار امتيازي به خريد مجدد اقدام خواهند كرد.
موفقيت در حفظ كاركنان: هرچند پرداخت مساوي از اهميت بالايي برخوردار است، اما عواملي نظير روشهاي سرپرستي و حمايت، ارتباطات، استخدام و داشتن يك دوست خوب در محل كار از عوامل نگهدارنده افراد در سازمانها به شمار مي روند. درجات پرداخت نزديك به انتهاي ده پرداخت بالا نشان مي دهد كه چرا مردم در شركتها باقي مي مانند. اين موضوع براين افسانه خط بطلان مي كشد كه شما افراد با استعدادي را مي خريد كه در شركت باقي مي مانند.
سازمانهايي كه روابط مثبت و سازنده بين كاركنان و ارباب رجوع و بين كاركنان را تشويق مي كنند نسبت به سازمانهايي كه اين روابط را تشويق نمي كنند خلاق تر هستند.
بهبود مهارتهاي منابع انساني در كنار ساختاردهي مجدد اين احتمال را افزايـش مــي دهد كه تغييرات موردنظر تحقق يافته و پايدار بمانند. موفقيت در جذب سرمايه گذاران: تحقيقي در 1000 شركت در سراسر دنيا نشان داد كه تمركز مستمر بر روي مشتريان، كاركنان و سهامداران يكي از هشت خصوصياتي است كه عملكرد پنج درصد از موفق ترين شركتها را متمايـز مــي سازد.
سازمانهايي كه سهم بازار را به چنگ آورده و آن را حفظ مي كنند در مورد ديدگاه، اهداف و معيار شفاف، دقيق و جدي هستند. اما درباره اجرا مشاركت جويانه و انعطاف پذيرند.
سرمايه گذاران قيمت بالايي بابت شركتهاي داراي مديريت قوي پرداخت خواهند كرد: بين 17 و 27 درصد بيشتر از شركتهايي كه صرفاً از نظر مالي موفقند.
موفقيت جهاني: سازمانهايي كه محصولات و خدمات پيچيده تري توليد مي كنند نسبت به سازمانهايي كه به توليد محصـولات ساده تر مـي پردازند در عرصه هاي جهاني موفق ترند. عقيده بر اين است كه اين شركتها در كسب مهارتهاي سازگاري و و يادگيري كه براي موفقيت در محيط جديد كليدي و حياتي است برتري يافته اند.
رقابت براي عملكرد مفيد است. كشورهايي كه رقابت را تشويق و مورد حمايت قرار مي دهند مولدترند. آنها داراي توليد ناخالص داخلي و نرخ رشد بالا هستند.
موفقيت در اجراي تغيير: از نگرش يا رويكرد يكسان به تغيير پرهيز كنيد. نتيجه يك تحقيق پرهزينه كه رويكرد آن بر تمام تغييرات عمده در صنعت جهاني نيمه هاديها بين سالهاي 1985 تا 1995 بود حاكي از اين بود كه برخي از تغييرات انقلابي بوده و نيازمند مقادير زيادي آزمون و منابع، ساختار آزادتر و مشاركت همه جانبه در برنامه ريزي هستند. ساير تغييرات تدريجي بوده و مي توانند از طريق به كارگيري روشهاي استاندارد مديريت پروژه به طور سنتي و موثر هدايت شوند.
شناخت و احترام نسبت به قرارداد رواني بين كارگران و سازمان يك عامل موفقيت كليدي در مديريت تغيير است. سازماني كه در حال تعديل يا كوچك سازي است هنگامي كه انتظار دارد به خاطر تامين امنيت شغلي با وفاداري بالايي روبرو گردد بايد رويكردمتفاوتي را در قياس با نيروي كار آزاد انتخاب كند.
يافته هاي تحقيقات مي تواند گفتگو و انديشه درباره نوآوري و تغيير دريك سازمان را تشويق كند. آنها مي توانند بينش و خلاقيت را تشويق كنند چه افكار و انديشه هاي عملي ما را در آغاز اين عوامل ياري مي دهنـد. مـا در برهـه اي از تحولات موسسات قرار داريم كه نيازمند يافتن لوازم وابزارهايي هستيم كه عملي هستند و سپس درك و انتخاب و مبنا قراردادن آنها هستيم. اين امر نشان مي دهد كه ما چگونه مي توانيم و بايد موسسات انساني خود را دگرگون و متحول سازيم.
تحقق روياي پيتر دراكر: پيتر دراكر سالها پيش به ما خاطرنشان مي كرد كه مديريت را به عنوان يك حرفه بنگريم. او استدلال مي كرد كه در مديريت مانند رويكردهاي فني، موشكاف و پرسشگر باشيم. شايد ما در مديريت نياز بيشتري بدان پيدا كنيم (همچنين منظور من رهبري است، براي كساني كه دوست دارند رهبري را از مديريت متمايز سازند)، زيرا يك مشوق و محرك است يعني اهرمي براي اعمال تغيير و عملكرد بالا. چنين موشكافي و دقتي مي طلبد كه اكثر ما داراي يك ديدگاه مبتني بر تحقيق - بينش باشيم. اين داراي مفاهيم بسياري است:
به طور مدام از ارتباط بين عملكرد و نتايج آگاهي داشته باشيد. سـوالهاي زير را بپرسيد: مي كوشيم چه نتايجي را كسب كنيم؟، انجام اين اقدامات چگونه نتايج را تحت تاثير قرار خواهد داد؟ انتظار داريم اين برنامه يا تصميم چه اثري به دنبال داشته باشد و ما چگونه آن را خواهيم سنجيد؟ مفروضات و نتيجه گيريها را مورد ترديد قرار دهيد. هنگامي كه كسي ادعا
مي كند اين اقدامات يا تحقيق نشان مي دهد كه...، از او بپرسيد كدام تحقيق؟ چه كساني مورد مطالعه قرار گرفتند؟ مبناي اين ادعا چيست؟ منبع آن چيست؟
مقالات، كتابها و اجراها را يافته و مورد توجه قرار دهيد كه بر مبناي اطلاعات بنا شده اند. خوشبختانه بسياري از آنها داراي شكل و زبان مفيد براي دسترسي سريع واستفاده متخصصان هستند.
خودتان در اجراي تحقيق همت بگماريد. با متقاضيان داراي مدرك دكترا كار كنيد و به آنان ياري رسانيد تا بر روي تحقيقات مبتني بر نتايج - عملكرد تمركز كنند كه براي شما، سازمان شما و رشته شما اهميت دارند. ما نيازمند گفتگو بين متخصصان و محققان هستيم. ما نيازمند موردكاويهاي داراي كيفيت بالا و مطالعاتي هستيم كه اطلاعاتي را درباره بسياري از سازمانها و فرهنگها ترسيم مي كنند. شركت خود را در پروژه ها و مطالعات تحقيقي درگير سازيد.
آماده باشيد كه مفروضات خود را زير سوال ببريد. خود را در معرض بينش و شناخت حاصل از مطالعات موفق قرار دهيد.
نكته جالب توجه اينكه اخيراً يك شاخص رضايت مشتري آمريكايي نشان مي دهد تنها بخشي كه امروزه داراي امتيازات رضايت مشتري و كيفيت بالا است بخش دولتي است. امتيازات موسسات خصوصي پايين است و اين موقعي اتفاق مي افتد كه به نظر مي رسد كيفيت كلي خدمت ثابت يا نزولي است. تحول واقعي و مداوم نيازمند دگرگوني پايدار مجموعه نگرشها و تعهد از جانب رهبران است. آناني كه به استقبال چالشها مي روند براي دهه ها، شايد قرنها ديگران را تحت تاثير قرار مي دهند.
نتيجه گيري
شتاب تحولات آنچنان شدت يافته است كه چرخه هاي عمده تحول در بطن زندگيمان جاري مي شود. اين موضوع ما را ناگزيـر مـــي سازد آگاهي بيشتري از تحول يافته و تحول، نوآوري، هشياري، انعطاف پذيري، آزادانديشي را به عنوان موضوعهاي مهمتر و ابزار بقا و جاودانگي در نظر بگيريم. من مي توانم از روزهاي آغازين حرفه مشاوره ام ياد كنم (بيش از سي سال پيش) كه با اين گفته مردم موافق بودم كه: بياييد اين تحول را مهار كرده و بنابراين، مي توانيم به كسب و كار معمول خود برگرديم. مفهوم ضمني آن اين است كه تغييرناپذيري يك قانون بوده و تحول يك استثنا محسوب مي شود. اما اين گرايش دگرگون شده است. خوشبختانه انسانها مانند همه اجزاي طبيـعت براي تحول برنامه ريزي مي شوند. سوال اين است كه آيا ما با سرعت كافي خود را تغيير خواهيم داد كه شركاي هوشمندي باشيم در بهره گيري از اطلاعات، ارتباطات و فناوريهاي محيط كار كه در اختيار ما قرار دارند؟
بسياري از سازمانها بر روشهايي پافشاري مي كنند كه اغلب اوقات به دلايل اجتماعي، سياسي و قدرت موثر نيستند. يك راه و روش براي برخورد با اين موضوع افزايش آگاهي و هشياري مردم و هوش احساسي است. اما، ما قادريم داراي يك رويكرد علمي تر به مديريت، فرهنگ و تصميم گيري در موسسات مان باشيم. ما مي توانيم دانش را از ميدان تحقيق جهاني به حوزه عملكرد يا مهارت خود بكشانيم. اين هم چالـش و هم مسئوليـت ما بــه شمار مي رود.
منبع (http://hrnews.blogfa.com/post-326.aspx)
بخشي از مشكل اين است كه اين الگو غلط است. به جاي اينكه عملكرد يك شركت نمونه براساس اقدامات گذشته مورد بررسي قرار گيرد، يك رويكرد بسيار جالب و سودمند اين است كه نتايج يا اهدافي را مشخص سازيم كه مي خواهيم مورد بررسي قرار دهيم و دريابيم كه چه اقداماتي بدان نتايج منتهي مي شوند. اين مستلزم يك رويكرد موشكافانه تر به تحقيق يا پژوهش است كه براساس آن خود شركت در درجه دوم اهميت قرار دارد.
تمركز بر نتايج
دو روش آسان براي بررسي نتايج سازماني وجود دارد. اولي تمركز بر موسسان سازمان و دومي شناسايي طبقات مختلف اهداف استراتژيك. برخي از موسسان سازمان و انواع نتايجي كه به آنان مربوط مي شود عبارتند از:
مشتريان - سازمانهاي برتر، مشتريان را جذب و حفظ مي كنند؛
كاركنان - سازمانهاي برتر، كاركنان را جذب، حفظ و از عملكرد بالاي آنان بهره مند مــــــي شوند؛
صاحبان سرمايه - سازمانهاي برتر، منابع مالي عظيمي را به چنگ مي آورند؛
نسلهاي آينده - سازمانهاي برتر، ارزشهاي آينده را بنا مي كنند؛
تامين كنندگان و شركاي استراتژيك - سازمانهاي برتر اين روابط را ارتقاء مي بخشند.
برخي از طبقات متعدد عملكرد كه امروزه براي سازمانها مهم است عبارتند از:
جهاني سازي - سازمانهاي برتر كه در انديشه جهاني سازي هستند به شيوه اي رفتار مي كنند كه منافع خود و منافع محلي به طور همزمان افزايش يابد؛
تغيير يا تحول - سازمانهاي برتر به طور مستمر در انديشه بهبود و نوآوري هستند؛
يادگيري - سازمانهاي برتر تحصيل دانش را بهينه ساخته و آن را به تمام سطوح سازمان تسري مي بخشند؛
رهبري - سازمانهاي برتر امكان دسترسي سريع به شايستگيهاي رهبري مورد نيازشان را دارند - تصميمات آنان عملكرد فعلي آنان را بهينه كرده و زمينه را براي آينده مهيا مي سازد.
هنگامي كه ما نتايجي را مشخص ساختيم كه معرف سازمانهاي برتر است، قادريم تحقيقي را به اجرا درآوريم و به كار بگيريم كه اقدامات منتهي به آن نتايج را شناسايي مي كند.
تحقيق مبتني بر نتايج: من چندين سال است كه در زمينه ارزيابي تحقيقات، مطالعـه و تلاش مـي كنم. از ميان بيش از صدها مقاله و تحقيق انجام شده پيرامون موضوعهاي خاص، تنها ده درصد به ارتباط بين عملكرد و هــدف تاكيد مي كنند. مابقي به ايجاد ارتباط بين عملكردها (رابطه بين عملكردهاي ارتباطات مديريت و عملكرد كاركنان) يا عملكرد و مفاهيم يا ساختارها (رابطه بين همكاري همكاران و انگيزش) مي پردازند. هرچند اين تحقيقات جالب و بالقوه سودمند هستند، اما تحقيقاتي كه ارتباط بين نتايج و عملكرد را بررسي مي كنند ناچيز و بسيار ضروري است.
بازنگريهاي بسيار وسيعي كه اخيراً توسط آكادمي علوم ملي در زمينه تحقيقات مربوط به بهبود سازمانهاي جهاني صورت پذيرفته به اين نتيجه رسيده است كه اين تحقيقات تاكنون مطالب اندكي درباره عملكردهاي كاري گفته است. همچنين به اين نتيجه رسيده اند كه بهبود سازماني يك رشته اي نوپا و بسيار سليقه اي است. برخي از اين سليقه ها، ممكن است موثر باشند، اما بدون تحقيق براي كشف و شناسايي عوامل موثر و ناموثر، ما مكرراً دچار تكرار شده و عوامل كليدي موفقيت را از دست مي دهيم.
مشاوران، رهبران و كاركنان با بهره گيري از يك رويكرد علمي تر اجازه خواهند يافت تا تصميمات و اقداماتشان - نظر، گفتار و استفاده بهينه تر از اوقات - را بر روي يافته هاي حاصل از تحقيقات معتبر متمركز سازند. اين امر ما را قادر خواهد ساخت كه به آزمايش و اصلاح نظريات مان پرداخته و عملكردهاي ناموثر را متوقف سازيم. مثلاً ديدگاه من نسبت به مشاركت تغيير يافته و با يافته ها و شواهد حاصل از تحقيقات بين المللي تقويت شده است. شواهد مهمي وجود دارد كه ارتباطات تحول - رابطه و مزاياي آن در ارتباط با مشتريان، شركت و نيروي كار - مي تواند به اندازه مشاركت مورد حمايت كاركنان قرار گيرد. علاوه بر اين، هرچند مشـاركت در تصميم گيري ممكن است مورد پذيرش سريع افراد قرار گيرد، اما در ارتباط با تعهد بلندمدت و قبول تحول حرف زيادي براي گفتن ندارد. يك عامل كليدي در اجراي موفقيت آميز يك برنامه تحول آن است كه تحول به صورتي باشد كه كار را به نوعي ارتقا ببخشد. من در آغاز، مشاركت را مورد تاييد قرار مي دادم و از وجود عوامل كليدي موفقيت غافل بودم.
يافته هاي مهم
هنگامي كه ما رابطه بين نتايج و عملكرد را مورد بررسي قرار مي دهيم، آنچه را كه مي دانيم مورد تاييد قرار مي دهيم، از آنچه كه مهم است آگاهي بيشتري به دست مي آوريم، براي اعتقادات خود پشتيبان پيدا مي كنيم يا خود را در حال تامل مجدد ديدگاهها و اولويتها مي يابيم. در ادامه تعدادي از نتايج مهم را معرفي مي كنيم كه تا به امروز از يافته هاي تحقيقات جهاني محسوب مي شوند. آيا قبلاً از آنها اطلاع داشتيد؟ آيا به شما كمك مي كردند تا اطلاعات بيشتري درباره آنها كسـب كنيد؟ آيا آنها با عقايد و اعتقادات شما همراه بودند؟ آيا آنها به شما يك ديدگاه جديد يا حتي شگفت انگيـز مي بخشند؟
موفقيت در برخورد با مشتريان: تحقيقات رضايت مشتري - ارباب رجوع مفهوم زيادي ندارد. معيار واقعي براي سنجش رضايت مشتري تكرار كسب و كار و پديده «پيام مثبت به يك دوست» است. در اين پديده، مردم احتمالاً درباره يك تجربه مشتري خوب با دو يا سه نفر از دوستان خود صحبت خواهند كرد، و درباره يك تجربه مشتري بد با ده تا پانزده نفر به صحبت خواهند نشست. تنها رتبه بندي مهم در تحقيقات رضايت - مشتري، رتبه بندي بالا است. يك تحقيق خاص نشان داد افرادي كه رتبه رضايتمندي آنان در يك معيار پنج امتيازي عدد پنج است احتمالاً شش بار بيشتر از افراد واقع در يك معيار چهار امتيازي به خريد مجدد اقدام خواهند كرد.
موفقيت در حفظ كاركنان: هرچند پرداخت مساوي از اهميت بالايي برخوردار است، اما عواملي نظير روشهاي سرپرستي و حمايت، ارتباطات، استخدام و داشتن يك دوست خوب در محل كار از عوامل نگهدارنده افراد در سازمانها به شمار مي روند. درجات پرداخت نزديك به انتهاي ده پرداخت بالا نشان مي دهد كه چرا مردم در شركتها باقي مي مانند. اين موضوع براين افسانه خط بطلان مي كشد كه شما افراد با استعدادي را مي خريد كه در شركت باقي مي مانند.
سازمانهايي كه روابط مثبت و سازنده بين كاركنان و ارباب رجوع و بين كاركنان را تشويق مي كنند نسبت به سازمانهايي كه اين روابط را تشويق نمي كنند خلاق تر هستند.
بهبود مهارتهاي منابع انساني در كنار ساختاردهي مجدد اين احتمال را افزايـش مــي دهد كه تغييرات موردنظر تحقق يافته و پايدار بمانند. موفقيت در جذب سرمايه گذاران: تحقيقي در 1000 شركت در سراسر دنيا نشان داد كه تمركز مستمر بر روي مشتريان، كاركنان و سهامداران يكي از هشت خصوصياتي است كه عملكرد پنج درصد از موفق ترين شركتها را متمايـز مــي سازد.
سازمانهايي كه سهم بازار را به چنگ آورده و آن را حفظ مي كنند در مورد ديدگاه، اهداف و معيار شفاف، دقيق و جدي هستند. اما درباره اجرا مشاركت جويانه و انعطاف پذيرند.
سرمايه گذاران قيمت بالايي بابت شركتهاي داراي مديريت قوي پرداخت خواهند كرد: بين 17 و 27 درصد بيشتر از شركتهايي كه صرفاً از نظر مالي موفقند.
موفقيت جهاني: سازمانهايي كه محصولات و خدمات پيچيده تري توليد مي كنند نسبت به سازمانهايي كه به توليد محصـولات ساده تر مـي پردازند در عرصه هاي جهاني موفق ترند. عقيده بر اين است كه اين شركتها در كسب مهارتهاي سازگاري و و يادگيري كه براي موفقيت در محيط جديد كليدي و حياتي است برتري يافته اند.
رقابت براي عملكرد مفيد است. كشورهايي كه رقابت را تشويق و مورد حمايت قرار مي دهند مولدترند. آنها داراي توليد ناخالص داخلي و نرخ رشد بالا هستند.
موفقيت در اجراي تغيير: از نگرش يا رويكرد يكسان به تغيير پرهيز كنيد. نتيجه يك تحقيق پرهزينه كه رويكرد آن بر تمام تغييرات عمده در صنعت جهاني نيمه هاديها بين سالهاي 1985 تا 1995 بود حاكي از اين بود كه برخي از تغييرات انقلابي بوده و نيازمند مقادير زيادي آزمون و منابع، ساختار آزادتر و مشاركت همه جانبه در برنامه ريزي هستند. ساير تغييرات تدريجي بوده و مي توانند از طريق به كارگيري روشهاي استاندارد مديريت پروژه به طور سنتي و موثر هدايت شوند.
شناخت و احترام نسبت به قرارداد رواني بين كارگران و سازمان يك عامل موفقيت كليدي در مديريت تغيير است. سازماني كه در حال تعديل يا كوچك سازي است هنگامي كه انتظار دارد به خاطر تامين امنيت شغلي با وفاداري بالايي روبرو گردد بايد رويكردمتفاوتي را در قياس با نيروي كار آزاد انتخاب كند.
يافته هاي تحقيقات مي تواند گفتگو و انديشه درباره نوآوري و تغيير دريك سازمان را تشويق كند. آنها مي توانند بينش و خلاقيت را تشويق كنند چه افكار و انديشه هاي عملي ما را در آغاز اين عوامل ياري مي دهنـد. مـا در برهـه اي از تحولات موسسات قرار داريم كه نيازمند يافتن لوازم وابزارهايي هستيم كه عملي هستند و سپس درك و انتخاب و مبنا قراردادن آنها هستيم. اين امر نشان مي دهد كه ما چگونه مي توانيم و بايد موسسات انساني خود را دگرگون و متحول سازيم.
تحقق روياي پيتر دراكر: پيتر دراكر سالها پيش به ما خاطرنشان مي كرد كه مديريت را به عنوان يك حرفه بنگريم. او استدلال مي كرد كه در مديريت مانند رويكردهاي فني، موشكاف و پرسشگر باشيم. شايد ما در مديريت نياز بيشتري بدان پيدا كنيم (همچنين منظور من رهبري است، براي كساني كه دوست دارند رهبري را از مديريت متمايز سازند)، زيرا يك مشوق و محرك است يعني اهرمي براي اعمال تغيير و عملكرد بالا. چنين موشكافي و دقتي مي طلبد كه اكثر ما داراي يك ديدگاه مبتني بر تحقيق - بينش باشيم. اين داراي مفاهيم بسياري است:
به طور مدام از ارتباط بين عملكرد و نتايج آگاهي داشته باشيد. سـوالهاي زير را بپرسيد: مي كوشيم چه نتايجي را كسب كنيم؟، انجام اين اقدامات چگونه نتايج را تحت تاثير قرار خواهد داد؟ انتظار داريم اين برنامه يا تصميم چه اثري به دنبال داشته باشد و ما چگونه آن را خواهيم سنجيد؟ مفروضات و نتيجه گيريها را مورد ترديد قرار دهيد. هنگامي كه كسي ادعا
مي كند اين اقدامات يا تحقيق نشان مي دهد كه...، از او بپرسيد كدام تحقيق؟ چه كساني مورد مطالعه قرار گرفتند؟ مبناي اين ادعا چيست؟ منبع آن چيست؟
مقالات، كتابها و اجراها را يافته و مورد توجه قرار دهيد كه بر مبناي اطلاعات بنا شده اند. خوشبختانه بسياري از آنها داراي شكل و زبان مفيد براي دسترسي سريع واستفاده متخصصان هستند.
خودتان در اجراي تحقيق همت بگماريد. با متقاضيان داراي مدرك دكترا كار كنيد و به آنان ياري رسانيد تا بر روي تحقيقات مبتني بر نتايج - عملكرد تمركز كنند كه براي شما، سازمان شما و رشته شما اهميت دارند. ما نيازمند گفتگو بين متخصصان و محققان هستيم. ما نيازمند موردكاويهاي داراي كيفيت بالا و مطالعاتي هستيم كه اطلاعاتي را درباره بسياري از سازمانها و فرهنگها ترسيم مي كنند. شركت خود را در پروژه ها و مطالعات تحقيقي درگير سازيد.
آماده باشيد كه مفروضات خود را زير سوال ببريد. خود را در معرض بينش و شناخت حاصل از مطالعات موفق قرار دهيد.
نكته جالب توجه اينكه اخيراً يك شاخص رضايت مشتري آمريكايي نشان مي دهد تنها بخشي كه امروزه داراي امتيازات رضايت مشتري و كيفيت بالا است بخش دولتي است. امتيازات موسسات خصوصي پايين است و اين موقعي اتفاق مي افتد كه به نظر مي رسد كيفيت كلي خدمت ثابت يا نزولي است. تحول واقعي و مداوم نيازمند دگرگوني پايدار مجموعه نگرشها و تعهد از جانب رهبران است. آناني كه به استقبال چالشها مي روند براي دهه ها، شايد قرنها ديگران را تحت تاثير قرار مي دهند.
نتيجه گيري
شتاب تحولات آنچنان شدت يافته است كه چرخه هاي عمده تحول در بطن زندگيمان جاري مي شود. اين موضوع ما را ناگزيـر مـــي سازد آگاهي بيشتري از تحول يافته و تحول، نوآوري، هشياري، انعطاف پذيري، آزادانديشي را به عنوان موضوعهاي مهمتر و ابزار بقا و جاودانگي در نظر بگيريم. من مي توانم از روزهاي آغازين حرفه مشاوره ام ياد كنم (بيش از سي سال پيش) كه با اين گفته مردم موافق بودم كه: بياييد اين تحول را مهار كرده و بنابراين، مي توانيم به كسب و كار معمول خود برگرديم. مفهوم ضمني آن اين است كه تغييرناپذيري يك قانون بوده و تحول يك استثنا محسوب مي شود. اما اين گرايش دگرگون شده است. خوشبختانه انسانها مانند همه اجزاي طبيـعت براي تحول برنامه ريزي مي شوند. سوال اين است كه آيا ما با سرعت كافي خود را تغيير خواهيم داد كه شركاي هوشمندي باشيم در بهره گيري از اطلاعات، ارتباطات و فناوريهاي محيط كار كه در اختيار ما قرار دارند؟
بسياري از سازمانها بر روشهايي پافشاري مي كنند كه اغلب اوقات به دلايل اجتماعي، سياسي و قدرت موثر نيستند. يك راه و روش براي برخورد با اين موضوع افزايش آگاهي و هشياري مردم و هوش احساسي است. اما، ما قادريم داراي يك رويكرد علمي تر به مديريت، فرهنگ و تصميم گيري در موسسات مان باشيم. ما مي توانيم دانش را از ميدان تحقيق جهاني به حوزه عملكرد يا مهارت خود بكشانيم. اين هم چالـش و هم مسئوليـت ما بــه شمار مي رود.
منبع (http://hrnews.blogfa.com/post-326.aspx)