A.L.I
29th September 2008, 01:13 AM
تغييرفرهنگ سازماني نویسنده : داريوش روشن -- تماس با نویسنده مقاله (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:ContactAuthor%28%272%27%29;) درباره نویسنده: مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : در دهه هاي گذشته تعداد زيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كرده اند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي براي تغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييرات اساسي سازماني متناوباً در پاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلي است.اين مقاله سعي دارد چالش هاي تغيير فرهنگ سازماني را بررسي کند. متن کامل :
در دهه هاي گذشته تعدادزيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كردهاند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي برايتغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييراتاساسي سازماني متناوباً در پاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلياست. كه اين شامل، تغييرات سريع فناوري و ابداعات و رقابت تهاجمي، تغييرات اساسي درصنايع و بازار، مقررات زدايي، تغيير نيروي كار و پيچيدگي ساختارهاي سازماني، ادغامشركتها، مالكيتها و انتظارات روزافزون مشتريان است. به علاوه، جهاني شدن باعث ايجادوابستگي متقابل اقتصادي و گشايش بازارهاي جديد رقابتي، ايجاد فرصتها و تهديدها شدهاست. بنابراين، سازمانها براي بقا مجبور به تطابق با تغييرات محيط هستند. سازمانهانياز به تطابق با محيط براي زنده ماندن دارند. تئوري تكاملي داروين كه به تكامل همهگونه ها اشعار دارد شامل سازمانهاي تجاري نيز مي شود. طبق گفته داروين، لازم نيستكه قوي يا بيشتر باهوش باشيم، بلكه آناني كه مي توانند خود را با محيط وفق دهندزنده مي مانند.
راهبرد
تغييرات در درجه، حدود، و دامنه متفاوتند و طيفي ازاصلاح تدريجي تا تغيير شكل عمده را دارا هستند. درعمل تغييرات تدريجي در سازمانهــادر وضع موجود و سيستم ها ايجاد مي گردد. تغيير شكل ناگهاني نياز به تغييرات بنيانيدارد تا بتوان فرهنگ سازماني را با واقعيات استراتژي جديد انطباق داد. تغيير ساختارنسبتاً ساده و دست يافتني است، اما تغيير در فرهنگ مشكل و پيچيده تر است.
فرايند گام به گام
1 - گام اول: درك محيط و نيروهاي ديگر تاثيرگذار دراستراتژي هاي آينده. بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثيرگذار بر دادوستد شركت. سپس با طرح اين پرسش كه آيا هيچ يك از اين نيروها ما را ناگزير به تغييرات استراتژيمي كند يا نه؟ و در انتها ارزيابي از درجه و حدود تطابق موردنياز.
2 - گام دوم: شناسايي و تعيين ارزشهاي بنياني دادوستد، اهداف اصلي و موقعيتهايي كه مورد مصالحهقرار نخواهدگرفت. گام اساسي در تغيير فرهنگ، تعيين ارزشهاي هميشگي كه پايه قلب وروح سازمان است. مهم اين است كه در شروع تغييرات عمده ارزشها ارزيابي و اطمينانحاصل شود كه آيا هنوز با اين ارزشها مي توان اصول راهنماي اداره سازمان رافراگرفت.جري پوراس و مايكل كولينز در كتاب معروف خود نوشته اند، در قلب شركتهايآينده نگر ارزشهاي بنياني و هميشگي قرار داده شده اند كه بسيار فراتر از كسب پولاست.يافته هاي آنها نشان مي دهد كه شركتهاي بردبار و كامياب تطابق پذير و آيندهنگر، ساختار آنها هنوز برپايه چند ارزش گرانبهاست. پوراس و كالينز توصيه مي كنندتنها زماني به تغيير ارزشها بپردازيد كه نياز به آن باشد. و پيشنهاد مي كنند،سازمانها ارزشهاي ثانويه و عملكرد خود را با تغيير جهان تطابق مي دهند.
3 - گامسوم: ايجاد ديدگاه مشاركتي از آنچه كه شركت مي خواهد بشود. اين پرسش كه چه نوعفرهنگ، ارزشها و ساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه و استقرار استراتژي وتطابق با محيط جاري و آينده بپردازيم. توسعه ديدگاه آينده نگر و مطلــوب و تصويرياز سازماني ايده آل گام اساسي در هدايت حركت تغيير است. آيا نياز به سرعت عملبيشتري است؟ آيا نياز به نيمه متمركز بودن است؟ آيا بايد تهاجمي بود؟ آيا نياز استكه رابطـــــه نزديك تري با مشتريان برقرار ساخت؟ متقدم كردن عناصر حياتي فرهنگي،كليد اصلي ايجاد ديدگاه سازماني است. كه به وضوح و تمركز منجر شده و حس مشترك ايجادكرده و براي حركت به سازمانها بايد به خاطر داشته باشند كه سازماني كه در جستجويشهستيد، ممكن است متفاوت تر از آنچه امروز است باشد.
4 - گام چهارم: ارزيابيفرهنگ موجود و تعيين عناصري از فرهنگ كه نياز به تغيير آن است. تغييرات فرهنگيمعمولاً با تشخيص فرهنگ موجود، ارزيابي از اهداف استراتژي آينده شروع مي شود. اگرچهكاري مشكل است زيرا وقتي شما در درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ سازماني مشكل تر است. ارزشهاي اصولي يا بنياني غالباً در ضمير ناخودآگاه است و نرم هاي مطرح شده و فرضياتمشاركتي، كليد بخشي از فرهنگ است كه ارزيابي آنها مشكل است. به طور كلي، مردم درسازمانها غرق در فرهنگي هستند كه عيني و ديدني نيست. يك گروه مشاوره اي تكنيكي رابراي ارزيابي فرهنگ به صورت عيني توسعه داده اند به نام ابزار ارزشيابي فرهنگي (CULTURAL ASSESSMENT TOOL=CAT) كه مي تواند براي سنجش ارزشهاي عيني فرهنگ به كار گرفته شود وكاربرد آن در محيط داخلي است. اين تكنيك براي اندازه گيري، كليد ابعاد كليدي فرهنگسازماني است. به صورت عمقي به ارزيابي فرهنگ عيني پرداخته و يك برش عمقي براساساطلاعات كمي را نشان داده، و شركت را براي ارزيابي و انجام اقدامات لازم برايپركردن فاصله بين فرهنگ موجود و فرهنگ آينده را آماده مي كند.همچنين مي تواند وضوحو تمركز بيشتري را براي طراحي مداخلات فرهنگي و استراتژي مناسب با اهداف را تعيينكند.
5 - گام پنجـــم: تعيين اينكه چه تغييراتي بايستي انجــــام شود تا فاصلهبين دو استراتژي پر گردد. بايستي توجه معطوف به پركردن شكاف موجود باشد. آيا عناصرسازمان موجود (ارزشها، نرم ها، ساختارها، سيستم ها و كاركردها) در راستاي اهدافآينده مورد انتظار است. «تجزيه و تحليل» فاصله (GAP ANALYSIS) اهداف مداخله گرانه سطوح مختلف سازماني را تعيينخواهدكرد.
6 - گام ششم: تعيين نقش مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ. تيمرهبري عامل كليدي موفقيت بيشترين كوششها براي تغيير فرهنگ است. همين طور در هدايتتغييرها لازم است كه مديران ارشد در خط اول تيم هدايت كننده فعاليتهاي تغييرباشند.اگر تيم از افرادي گوناگون قوي و با فكري باشند كمك بسيار خوبي خواهدبود. رهبر گروه نيز بايد مطمئن باشد كه افراد به اهداف بزرگتري براي بهتر شدن سازمانتمركز دارند تا اينكه بخواهند با سوءاستفاده سياسي از اين موقعيت براي خود مزاياييايجاد كنند. رهبر گروه مسئول ايجاد يك ديدگاه ايده آل است كه ارتباط پويايي بينافراد را برقرار سازد.
خيلي مهم است كه گروه قادر باشد در كليه سطوح سازمانايجاد اطمينان كند و بالاخره تغيير مي تواند احساسي از ترس و ناامني در سازمان بهوجود آورد. تيم بايد گروههاي زيادي را راه اندازي كند. همچنين نياز است كه ديگرانرا براي تصميم گيري و عملياتي كه منجر به تغيير گردد توانمند سازد.
7 - گامهفتم: هنر استقرار برنامه اهداف و مداخلات، افق زماني، مراحل برجسته و پاسخگويي. هنگامي كه فاصله بين فرهنگ جديد و موجودسازمان شناسايي شده برنامه عملياتي بايستيتوسعه يابد.
اولويتها كدامند؟چه و كجا بايستي متمركز شد؟چه منابعي موردنيازاست؟توالي اقدامات چگونه است؟
چه مدت زمان نياز است؟مسئوليتهاي بخشهاي مختلفپروژه توسط چه كساني اجرا مي شود؟
اصول اساسي مديريت پروژه بايستي پيگيري گرددتا پروژه پيچيده تغيير فرهنگ با موفقيت به اجرا درآيد.
8 - گام هشتم: براي تغييرنياز به برقراري ارتباط و برنامه تغيير و ايجاد انگيزه در ميان تمام ذينفعان است. تغييردر فرهنگ سازماني نياز به برقراري ارتباطي دقيق و متقاعدكننده دارد. بايستي باپرسش از تمام كاركنان آنها را در حلقه زنجير به طريقي كه نياز به تغيير را درك كنندقرار داد. آنان بايد بدانند كه چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديديدر رفع نيازهاي آنان ايجاد خواهدكرد. رهبري تغيير به منزله هدايت كننده، تسهيل سازو توانمندكننده كليه نيروها، براي پشتيباني از تغيير است. انگيزه و تعهد خيلي بهترايجاد خواهدشد وقتي كه كاركنان در سازمان به عنوان اعضاي باارزش در تغيير نقشمشاركتي داشته باشند.
9 - گام نهم:
شناسايي موانع و منابع مقاومت و توسعهاستــراتژي براي رفع آنان. آگاهي و برنامه ريزي كم كردن مقاومت كاركنان در برابرتغيير. افراد در مقابل تغييرعكس العملهاي متفاوتي بروز مي دهند. برخي افراد دستپاچهشده و برخي درحال سوق داده شدن پرخاش مي كنند.
اگر در تمام سطوح تضاد و چالشهابرطرف نشوند مقاومت مطمئناً سخت تر خواهدبود. براي مقابله با ترس و از دست دادنكار، اقـــــداماتي بايستي انجام داد. ترس را مي توان با ارائه اطلاعات و اشتياقمديريت به شنيدن صداي كاركنان كاهش و علاقه مندي آنان را افزايش داد.
بعضي وقتهامديران اجرايي ارزيابي درستي از افراد ندارند و چقدر سخت است افراد را از منطقه امنشان خارج كنند. استراتژي ديگري كه مي تواند به كاركنان براي تطبيق با تغيير كمك كنداين است كه تغيير را به گامهاي كوچكتري تقسيم كنند، به علاوه، مديريت نياز دارد كهافراد را به درك فرصتها و فوايد شخصي كه از تغيير حاصل مي شود ترغيب كند.
10 - گام دهم: نهادينه سازي و الگــــوي تقويت كننده تغيير در فرهنگ. رهبري تيم نقشحياتي در الگوسازي، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي كه رفتار مديريت و تصميمات اومطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغييراست.
به علاوه، مديريت بايستي پاداش رفتار و نتايج از تغيير را پشتيباني كند. اطمينان بدهد سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخيص داده خواهدشد و گام به گامموردتحليل قرار مي گيرد.
11 - گام يازدهم: ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينهكردن نرم يادگيري و تغيير شكل. بايد به خاطر داشت كه تغيير يك فرايند ديناميك استكه نياز به بازخورد مستمر و ارزيابي دائم دارد. همچنان كه محيط سازمان تغيير مي كندفرهنگ بايستي وفق داده شود. راه حلي كه زماني در يك سازمان مشكلي را حل كرده استممكن است براي هميشه كارساز نباشد.
اين مطلب از سايت www.hcgnet.com (http://www.hcgnet.com/) تهيه و ترجمه شدهاست.
تاریخ انتشار: چهارشنبه، 30 آذر سال 1384
در دهه هاي گذشته تعدادزيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كردهاند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي برايتغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييراتاساسي سازماني متناوباً در پاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلياست. كه اين شامل، تغييرات سريع فناوري و ابداعات و رقابت تهاجمي، تغييرات اساسي درصنايع و بازار، مقررات زدايي، تغيير نيروي كار و پيچيدگي ساختارهاي سازماني، ادغامشركتها، مالكيتها و انتظارات روزافزون مشتريان است. به علاوه، جهاني شدن باعث ايجادوابستگي متقابل اقتصادي و گشايش بازارهاي جديد رقابتي، ايجاد فرصتها و تهديدها شدهاست. بنابراين، سازمانها براي بقا مجبور به تطابق با تغييرات محيط هستند. سازمانهانياز به تطابق با محيط براي زنده ماندن دارند. تئوري تكاملي داروين كه به تكامل همهگونه ها اشعار دارد شامل سازمانهاي تجاري نيز مي شود. طبق گفته داروين، لازم نيستكه قوي يا بيشتر باهوش باشيم، بلكه آناني كه مي توانند خود را با محيط وفق دهندزنده مي مانند.
راهبرد
تغييرات در درجه، حدود، و دامنه متفاوتند و طيفي ازاصلاح تدريجي تا تغيير شكل عمده را دارا هستند. درعمل تغييرات تدريجي در سازمانهــادر وضع موجود و سيستم ها ايجاد مي گردد. تغيير شكل ناگهاني نياز به تغييرات بنيانيدارد تا بتوان فرهنگ سازماني را با واقعيات استراتژي جديد انطباق داد. تغيير ساختارنسبتاً ساده و دست يافتني است، اما تغيير در فرهنگ مشكل و پيچيده تر است.
فرايند گام به گام
1 - گام اول: درك محيط و نيروهاي ديگر تاثيرگذار دراستراتژي هاي آينده. بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثيرگذار بر دادوستد شركت. سپس با طرح اين پرسش كه آيا هيچ يك از اين نيروها ما را ناگزير به تغييرات استراتژيمي كند يا نه؟ و در انتها ارزيابي از درجه و حدود تطابق موردنياز.
2 - گام دوم: شناسايي و تعيين ارزشهاي بنياني دادوستد، اهداف اصلي و موقعيتهايي كه مورد مصالحهقرار نخواهدگرفت. گام اساسي در تغيير فرهنگ، تعيين ارزشهاي هميشگي كه پايه قلب وروح سازمان است. مهم اين است كه در شروع تغييرات عمده ارزشها ارزيابي و اطمينانحاصل شود كه آيا هنوز با اين ارزشها مي توان اصول راهنماي اداره سازمان رافراگرفت.جري پوراس و مايكل كولينز در كتاب معروف خود نوشته اند، در قلب شركتهايآينده نگر ارزشهاي بنياني و هميشگي قرار داده شده اند كه بسيار فراتر از كسب پولاست.يافته هاي آنها نشان مي دهد كه شركتهاي بردبار و كامياب تطابق پذير و آيندهنگر، ساختار آنها هنوز برپايه چند ارزش گرانبهاست. پوراس و كالينز توصيه مي كنندتنها زماني به تغيير ارزشها بپردازيد كه نياز به آن باشد. و پيشنهاد مي كنند،سازمانها ارزشهاي ثانويه و عملكرد خود را با تغيير جهان تطابق مي دهند.
3 - گامسوم: ايجاد ديدگاه مشاركتي از آنچه كه شركت مي خواهد بشود. اين پرسش كه چه نوعفرهنگ، ارزشها و ساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه و استقرار استراتژي وتطابق با محيط جاري و آينده بپردازيم. توسعه ديدگاه آينده نگر و مطلــوب و تصويرياز سازماني ايده آل گام اساسي در هدايت حركت تغيير است. آيا نياز به سرعت عملبيشتري است؟ آيا نياز به نيمه متمركز بودن است؟ آيا بايد تهاجمي بود؟ آيا نياز استكه رابطـــــه نزديك تري با مشتريان برقرار ساخت؟ متقدم كردن عناصر حياتي فرهنگي،كليد اصلي ايجاد ديدگاه سازماني است. كه به وضوح و تمركز منجر شده و حس مشترك ايجادكرده و براي حركت به سازمانها بايد به خاطر داشته باشند كه سازماني كه در جستجويشهستيد، ممكن است متفاوت تر از آنچه امروز است باشد.
4 - گام چهارم: ارزيابيفرهنگ موجود و تعيين عناصري از فرهنگ كه نياز به تغيير آن است. تغييرات فرهنگيمعمولاً با تشخيص فرهنگ موجود، ارزيابي از اهداف استراتژي آينده شروع مي شود. اگرچهكاري مشكل است زيرا وقتي شما در درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ سازماني مشكل تر است. ارزشهاي اصولي يا بنياني غالباً در ضمير ناخودآگاه است و نرم هاي مطرح شده و فرضياتمشاركتي، كليد بخشي از فرهنگ است كه ارزيابي آنها مشكل است. به طور كلي، مردم درسازمانها غرق در فرهنگي هستند كه عيني و ديدني نيست. يك گروه مشاوره اي تكنيكي رابراي ارزيابي فرهنگ به صورت عيني توسعه داده اند به نام ابزار ارزشيابي فرهنگي (CULTURAL ASSESSMENT TOOL=CAT) كه مي تواند براي سنجش ارزشهاي عيني فرهنگ به كار گرفته شود وكاربرد آن در محيط داخلي است. اين تكنيك براي اندازه گيري، كليد ابعاد كليدي فرهنگسازماني است. به صورت عمقي به ارزيابي فرهنگ عيني پرداخته و يك برش عمقي براساساطلاعات كمي را نشان داده، و شركت را براي ارزيابي و انجام اقدامات لازم برايپركردن فاصله بين فرهنگ موجود و فرهنگ آينده را آماده مي كند.همچنين مي تواند وضوحو تمركز بيشتري را براي طراحي مداخلات فرهنگي و استراتژي مناسب با اهداف را تعيينكند.
5 - گام پنجـــم: تعيين اينكه چه تغييراتي بايستي انجــــام شود تا فاصلهبين دو استراتژي پر گردد. بايستي توجه معطوف به پركردن شكاف موجود باشد. آيا عناصرسازمان موجود (ارزشها، نرم ها، ساختارها، سيستم ها و كاركردها) در راستاي اهدافآينده مورد انتظار است. «تجزيه و تحليل» فاصله (GAP ANALYSIS) اهداف مداخله گرانه سطوح مختلف سازماني را تعيينخواهدكرد.
6 - گام ششم: تعيين نقش مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ. تيمرهبري عامل كليدي موفقيت بيشترين كوششها براي تغيير فرهنگ است. همين طور در هدايتتغييرها لازم است كه مديران ارشد در خط اول تيم هدايت كننده فعاليتهاي تغييرباشند.اگر تيم از افرادي گوناگون قوي و با فكري باشند كمك بسيار خوبي خواهدبود. رهبر گروه نيز بايد مطمئن باشد كه افراد به اهداف بزرگتري براي بهتر شدن سازمانتمركز دارند تا اينكه بخواهند با سوءاستفاده سياسي از اين موقعيت براي خود مزاياييايجاد كنند. رهبر گروه مسئول ايجاد يك ديدگاه ايده آل است كه ارتباط پويايي بينافراد را برقرار سازد.
خيلي مهم است كه گروه قادر باشد در كليه سطوح سازمانايجاد اطمينان كند و بالاخره تغيير مي تواند احساسي از ترس و ناامني در سازمان بهوجود آورد. تيم بايد گروههاي زيادي را راه اندازي كند. همچنين نياز است كه ديگرانرا براي تصميم گيري و عملياتي كه منجر به تغيير گردد توانمند سازد.
7 - گامهفتم: هنر استقرار برنامه اهداف و مداخلات، افق زماني، مراحل برجسته و پاسخگويي. هنگامي كه فاصله بين فرهنگ جديد و موجودسازمان شناسايي شده برنامه عملياتي بايستيتوسعه يابد.
اولويتها كدامند؟چه و كجا بايستي متمركز شد؟چه منابعي موردنيازاست؟توالي اقدامات چگونه است؟
چه مدت زمان نياز است؟مسئوليتهاي بخشهاي مختلفپروژه توسط چه كساني اجرا مي شود؟
اصول اساسي مديريت پروژه بايستي پيگيري گرددتا پروژه پيچيده تغيير فرهنگ با موفقيت به اجرا درآيد.
8 - گام هشتم: براي تغييرنياز به برقراري ارتباط و برنامه تغيير و ايجاد انگيزه در ميان تمام ذينفعان است. تغييردر فرهنگ سازماني نياز به برقراري ارتباطي دقيق و متقاعدكننده دارد. بايستي باپرسش از تمام كاركنان آنها را در حلقه زنجير به طريقي كه نياز به تغيير را درك كنندقرار داد. آنان بايد بدانند كه چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديديدر رفع نيازهاي آنان ايجاد خواهدكرد. رهبري تغيير به منزله هدايت كننده، تسهيل سازو توانمندكننده كليه نيروها، براي پشتيباني از تغيير است. انگيزه و تعهد خيلي بهترايجاد خواهدشد وقتي كه كاركنان در سازمان به عنوان اعضاي باارزش در تغيير نقشمشاركتي داشته باشند.
9 - گام نهم:
شناسايي موانع و منابع مقاومت و توسعهاستــراتژي براي رفع آنان. آگاهي و برنامه ريزي كم كردن مقاومت كاركنان در برابرتغيير. افراد در مقابل تغييرعكس العملهاي متفاوتي بروز مي دهند. برخي افراد دستپاچهشده و برخي درحال سوق داده شدن پرخاش مي كنند.
اگر در تمام سطوح تضاد و چالشهابرطرف نشوند مقاومت مطمئناً سخت تر خواهدبود. براي مقابله با ترس و از دست دادنكار، اقـــــداماتي بايستي انجام داد. ترس را مي توان با ارائه اطلاعات و اشتياقمديريت به شنيدن صداي كاركنان كاهش و علاقه مندي آنان را افزايش داد.
بعضي وقتهامديران اجرايي ارزيابي درستي از افراد ندارند و چقدر سخت است افراد را از منطقه امنشان خارج كنند. استراتژي ديگري كه مي تواند به كاركنان براي تطبيق با تغيير كمك كنداين است كه تغيير را به گامهاي كوچكتري تقسيم كنند، به علاوه، مديريت نياز دارد كهافراد را به درك فرصتها و فوايد شخصي كه از تغيير حاصل مي شود ترغيب كند.
10 - گام دهم: نهادينه سازي و الگــــوي تقويت كننده تغيير در فرهنگ. رهبري تيم نقشحياتي در الگوسازي، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي كه رفتار مديريت و تصميمات اومطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغييراست.
به علاوه، مديريت بايستي پاداش رفتار و نتايج از تغيير را پشتيباني كند. اطمينان بدهد سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخيص داده خواهدشد و گام به گامموردتحليل قرار مي گيرد.
11 - گام يازدهم: ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينهكردن نرم يادگيري و تغيير شكل. بايد به خاطر داشت كه تغيير يك فرايند ديناميك استكه نياز به بازخورد مستمر و ارزيابي دائم دارد. همچنان كه محيط سازمان تغيير مي كندفرهنگ بايستي وفق داده شود. راه حلي كه زماني در يك سازمان مشكلي را حل كرده استممكن است براي هميشه كارساز نباشد.
اين مطلب از سايت www.hcgnet.com (http://www.hcgnet.com/) تهيه و ترجمه شدهاست.
تاریخ انتشار: چهارشنبه، 30 آذر سال 1384