MR_Jentelman
20th August 2009, 09:59 AM
چکيده:
مديران همواره نقش مهم و حياتي در سازمانها ايفا مي‌کنند. اثر مديران برجسته در کسب درآمد، سود و موفقيت سازماني،امروزه بخوبي در بسياري از سازمانهاي موفق بارز و آشکار است. از سوي ديگر پاسخ سريع به تهديدها و فرصتهاي عصر حاضر، مدير را بعنوان منبعي حياتي در حل مسائل در سازمانها مطرح ساخته که بر اين اساس نياز سازمانها به مديران شايسته بيش از پيش آشکار شده است. پس سرمايه گذاري در امر آموزش و توسعه مديران امري ضروري است.
يکي از رويکردهاي نويني که در زمينه آموزش مديران مطرح شده است، کاربرد شايستگي ها جهت طراحي برنامه‌هاي توسعه مديريت است. در اين مقاله سعي مي شود، به ارائه مفهوم شايستگي مديران و فرايند سه مرحله‌اي طراحي برنامه هاي آموزشي بر اساس آن پرداخته شود.
مفهوم شايستگي مديران
با بررسي ادبيات موضوع مربوط به شايستگي‌ها و بررسي تعاريفي که در مورد شايستگي ارائه شده است، اولين چيزي که بخوبي مشخص مي‌شود، فقدان تعريف واحد و اصطلاح شناسي مشخص و معين در مورد شايستگي و معنا و مفهوم آن است. مرور تعاريف زير که عمدتاً توسط صاحبنظران برجسته اين حوزه ارائه شده است، مي‌تواند تا حدي بيانگر اين قضيه باشد.
فرهنگ آکسفورد(2003) شايستگي را بعنوان قدرت، توانايي و ظرفيت انجام دادن يک وظيفه تعريف مي‌کند.
کيو (1993) شايستگي را بعنـوان نتيجة به کاربردن دانش و مهـــــارت بطور مناسب تعريف مي‌کند. بعبارتي ديگر شايستگي = مهارت + دانش.
موسسه نشنال پارک سرويس امپلويز (2004) شايستگي را مجموعه‌اي از دانش، مهارت و تواناييها در يک شغل خاص مي‌داند که به شخص اجازه مي‌دهد که به موفقيت در انجام وظايف دست يابد. همانطور که مشاهده مي‌شود، اين تعريف مولفه توانايي را نيز به مولفه‌هاي شايستگي افزوده است.
فيلپوت و همکاران (2002) شايستگي را بعنوان ترکيبي از مهارتها، دانش و نگرشهاي مورد نياز براي انجام يک نقش بگونه‌اي اثر بخش، تعريف مي‌کند.
در اين تعريف مولفه نگرشها بجاي تواناييها آمده است. در تعريفي ديگر، مولفه انگيزه به جاي اين دو به تعريف افزوده شده است. تعريف هانستين (2000) از اين نوع تعريف است:
شايستگي عموماً بعنوان مجموعه رفتارها يا فعاليت‌هاي مرتبط، انواع دانش، مهارتها و انگيزه‌هاست که پيش نيازهاي رفتاري، فني و انگيزشي براي عملکرد موفقيت‌آميز در يک نقش يا شغل مشخص است.
در زير نمونه‌هاي ديگري از اين تعاريف آمده است:
شايستگي عبارتست از هرگونه دانش، مهارت يا ويژگي شخصي که يک فرد را قادر مي‌سازد تا عملکرد موفقيت‌آميز به نمايش بگذارد. (دولت ساسکاچوان، 1998).
شايستگي ويژگي قابل اندازه‌گيري يک شخص است که با عملکرد اثر‌بخش در شغل، سازمان و فرهنگ خاص مرتبط است. (هي‌گروپ، 2001)
اصطلاح شايستگي براي توصيف مجموعه‌اي از رفتارها که ترکيب واحدي از دانش، مهارت، تواناييها و انگيزه‌ها رامنعکس مي‌کند و با عملکرد در يک نقش سازماني مرتبط است، بکار مي‌رود. بعنوان مثال شايستگي گوش دادن که معمولا در مدلهاي شايستگي وجود دارد. شامل رفتارهايي از قبيل تماس چشمي، تکان دادن سر، تصديق شفاهي، تعبير صحيح و... است. اينکه يک فرد چطور شايستگي گوش دادن را بطور مناسب بکار ببرد، به داشتن دانش دربارة گوش دادن، مهارت دربارة رفتارهاي گوش دادن و انگيزه براي گوش دادن وابسته است.
شکل (1) اين امر را بصورت نمايي نشان مي‌دهد. اين شکل برگرفته از موسسه اسکانور (2003) و صورت کامل شده آن است.
البته ارائه اين شکل به معني رسيدن به يک توافق و اجماع نظر نيست، بلکه به گونه‌اي جمع آوري و حاصل نظرات افراد مختلف است. در تاييد اين مسئله توافق نداشتن صاحبنظران در زمينه تعريف شايستگي‌ها پژوهشي توسط زمک در سال 1982 انجام شد. وي با چندين متخصص در حوزه آموزش مصاحبه کرد تا آنچه شايستگي را مي‌سازد با دقت تعيين کند و پس از نجام مصاحبه‌ها او نتيجه گرفت؛ هيچ توافق روشني و واحدي دربارة آنچه شايستگي‌ها را مي‌سازد وجود ندارد.
نکته ديگر در زمينه تعريف شايستگي، آنکه معمولا دو تعريف مرتبط در زمينه شايستگي ارائه مي‌شود. اولي نشانگر توانايي يک فرد براي انجام کار‌هاي مربوط به شغل بگونه‌اي اثر بخش است و تعريف دوم عبارت است از آنچه يک فرد براي عملکرد اثر بخش نياز دارد. اين دو تعريف خيلي به يکديگر نزديک هستند اما متفاوت اند. دومي در بردارندة آن چيزي است که براي موفقيت در يک شغل لازم است، در حالي که اولي با آنچه که يک فرد بعنوان يک کار مهم در شغل خود، انجام مي‌دهد ارتباط دارد. (ماير، 2003) معناي دوم معناي واقعي شايستگي است و در اين مطالعه نيز همين معنا مد نظر است تعريف شايستگي‌هاي مديريتي نيز مشابه همين تعاريف است نمونه اي از تعاريف شايستگي‌ها مديريتي در زير آمده است:
شايستگي‌هاي مديريتي متشکل از مجموعه‌اي از دانش، مهارتها و تواناييها و انگيزه‌ها است به منظور اينکه مدير بتواند وظايف محوله را بخوبي انجام دهد. (مرکز مشاوره جي‌جي‌ان، 2004).
حال که مفهوم شايستگي و شايستگي‌هاي مديريتي آشکار شد به بيان فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران پرداخته مي‌شود.
فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران
فرايند طراحي برنامه هاي آموزشي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي ،شامل سه مرحله اساسي است که عبارتند از: تعيين مدل شايستگي ها،تشخيص نيازهاي آموزشي و شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت .
ويليام بيهام در اثر خود تحت عنوان «توسعه سيستم هاي منابع انساني مبتني بر شايستگي» (2002) از اين سه گام جهت طراحي برنامه هاي توسعه اي ياد مي کند.
اولين و مهمترين گام در طراحي برنامه هاي توسعه مديريت بر اساس اين رويکرد تعيين مدل شايستگي مديران است. در واقع اين مرحله حکم سنگ زيرين برنامه هاي توسعه را دارد.براين اساس در ادامه به تشريح مراحل تعيين مدل شايستگي پرداخته مي شود.
1) تعيين مدل شايستگي مديران
در بررسي که از ادبيات موضوع صورت گرفت، يک متدولوژي اصلي شناسايي شد که بيشتر مورد تاييد قرار گرفته است. در اينجا سعي مي‌شود بطور مختصر اين متدولوژي و گامهاي اساسي آن بيان شود.
اين رويکرد داراي پنج گام اساسي است که بطور مختصر در زير به آنها پرداخته مي‌شود. قابل ذکر است که اين رويکرد مورد قبول بسياري از صاحبنظران است و در واقع، آنها در ارائه روش شناسي خود، روشهاي مشابه اين ارائه کرده‌اند از جمله مي‌توان به کلارک (1991)، شرمن (2002)، اي وي کامپر فرم (2002) اشاره کرد.
الف - بررسي ادبيات موضوع و مستندات داخلي: در اينجا پژوهشي بمنظور شناسايي مدلهاي داخلي موجود و مدلهاي خارجي که ممکن است براي نقشهاي مختلف وجود داشته باشد، انجام مي‌شود. در واقع در اين مرحله تا حد امکان به بررسي آراي صاحبنظران مختلف از سالهاي دور تا عصر حاضر پرداخته و نظرات آنها در مورد شايستگي مديريتي استخراج مي‌شود. اين امر مي‌تواند دو مزيت عمده داشته باشد:
اول آنکه به فهرست جامعي از شايستگي دست خواهيم يافت. هنگامي که شايستگي را از ديد صاحبنظران مختلف از گذشته تا حال حاضر بررسي کنيم، احتمال اينکه بعدها در ادامه کار، مفهومي از شايستگي شناسايي شود که در فهرست تهيه شده از نظرات صاحبنظران ديده نشده باشد، اندک است. در واقع انجام اين کار موجب تهيه فهرست جامع شايستگي‌ها مي‌شود.
دوم اينکه هنگامي که، شايستگي‌ها را از ديد صاحبنظران مختلف بررسي مي‌کنيم، مي‌توانيم، پي‌ببريم که کدام شايستگي بيشتر مورد نظر صاحبنظران است. به اينگونه که مي‌توانيم تعداد فراواني هر شايستگي را شناسايي کرده و از اين طريق شايستگي‌هاي مورد تاکيد را استخراج کنيم.
ب - مصاحبه با افراد موفق و برجسته در سازمان: اين مرحله در واقع شامل مصاحبه با افرادي است که داراي عملکرد عالي هستند. اين کار به منظور شناسايي دانش، مهارت و توانايي آنها که موجب برجسته شدن آنها و تمايزشان از بقيه سازمان شده است، انجام مي‌شود. قسمت عمده اين مرحله به متوسل شدن به نمونه‌هاي عملکرد اثر بخش و غير اثر بخش اختصاص مي‌يابد که بعداً به منظور نشان دادن شايستگي‌ها در عمل و زندگي واقعي بکار مي‌رود. اجراي اين مرحله مي‌تواند دربردارنده دو مزيت باشد:
اول آنکه مي‌توانيم به ارزيابي فهرست تهيه شده در مرحله قبل بپردازيم. بدينگونه که از طريق مصاحبه با افراد شاخص، به فهرستي از شايستگي‌ها دست مي يابيم. در اينجا دو حالت ممکن است وجود داشته باشد. يا اينکه شايستگي‌هاي استخراج شده دقيقا همان شايستگي‌هايي است که از منظر صاحبنظران تهيه شده است و يا اينکه شايستگي‌هاي جديد شناسايي مي‌شود که در فهرست تهيه شده از منظر صاحبنظران نيامده است که در اين صورت مي‌توانيم با افزودن آن به فهرست به جامع‌تر کردن و تکميل فهرست شايستگي‌هاي مديران بپردازيم. پيش آمدن هر يک از اين دو حالت در بردارنده مزيتهاي خاص خود است.
دوم اينکه مي‌توانيم تا حدي به بومي کردن شايستگي‌ها بپردازيم، بدين صورت که شايستگي‌هاي مورد نظر در سازمان خاص مشخص مي‌شود.
همانطور که در ابتداي اين بخش نيز مطرح شد، شرمن و ديگران (2002) نيز از ارائه دهندگان اين متدولوژي هستند. اما آنها در اين مرحله بخش ديگري را نيز به متدولوژي خود مي‌افزايند و آن اجراي مصاحبه با متخصصان در حوزه شايستگي‌ها و بررسي شايستگي از نظر آنهاست. اين امر نيز مي‌تواند در واقع هر دو مزيتي را که در بالا ذکر شد، در بر داشته باشد.
ج- تهيه فهرست اوليه شايستگي‌ها: طي انجام دادن مرحله اول و دوم، فهرستي از شايستگي‌ها بدست مي‌آيد که در واقع ليست اوليه شايستگي‌هاست. توصيه مي‌شود، در اين مرحله به تعريف شايستگي‌ها نيز پرداخته شود. بدينصورت که هر يک از شايستگي‌ها در حد يک يا دو خط و ترجيحاً بصورت مصدري تعريف شود تا منظور و مقصود از شايستگي مشخص شود. اين کار مي‌تواند در مرحله بعدي که اعتبار يابي شايستگي‌هاست. بسيار کمک کند.
د- اعتبار يابي شايستگي‌ها: ليست شايستگي‌هايي که در مرحله قبل بدست مي‌آيد، درواقع فهرست خام شايستگي‌ها است. به همين دليل بايستي به اعتباريابي آن پرداخته شود. در واقع هدف از اعتبار يابي دست يافتن به موارد زير است:
اول آنکه شايستگي‌هاي مطرح شده بعنوان شايستگي‌هاي عام مطرح است و کمتر صاحبنظران به تقسيم‌بندي آنها براساس سطوح مديريت پرداخته‌اند. به عبارتي ديگر همانطور که در مديريت، سطوح مختلف داريم (که عمدتاً به سه سطح ارشد و مياني و عملياتي تقسيم مي شود) هر يک از مديران اين سطوح بي‌شک بايستي داراي شايستگي‌هاي خاصي باشند که با سطوح ديگر تفاوت دارد. در اعتباريابي به مشخص ساختن شايستگي‌هاي مربوط به هر سطح پرداخته مي‌شود.
دوم آنکه شايستگي‌ها از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است. بعبارتي ديگر همه مديران مياني در همه سازمانها نيازمند شايستگي‌هاي يکساني نيستند. قطعاً شايستگي‌ها مورد نياز يک مدير مياني در شرکت خدماتي متفاوت با شايستگي‌هاي مورد نياز يک مدير در همان سطح در شرکت صنعتي است. پس در اعتباريابي به مشخص ساختن شايستگي‌ها از اين لحاظ پرداخته مي‌شود.
سوم پس از اينکه شايستگي‌هاي مديران سازمان خاص و در سطوح مختلف مشخص شد. نکته ديگري که باقي مي‌ماند، اين است که يک مدير به همه شايستگي‌هاي مطرح شده در سطح مديريتي خود به يک اندازه نياز ندارد. بعبارتي ديگر ممکن است براي يک مدير ارشد در يک سازمان سياسي فهرستي از مهارتها از جمله ارتباطات، مديريت بحران، مديريت اعتماد، تصميم‌گيري، حل مساله و ... ذکر شده باشد. آيا اين مدير به همين مهارتها به يک اندازه نياز دارد؟ يا اينکه برخي از آنها مهمترند؟ بنابراين بايستي در اعتبار يابي به مشخص کردن اين امر يعني وزن دهي به شايستگي هاي مختلف نيز پرداخته شود.
حال که اهداف انجام اعتبار يابي مشخص شد، به بيان روشهاي مختلف اعتباريابي شايستگي‌ها مي‌پردازيم.
يکي از اصلي‌ترين روشها، روش اعتباريابي محتواست:
فهرست اوليه شايستگي‌ها تبديل به فرمت پرسشنامه مي‌شود و پرسشنامه روي نمونه آماري مشخص اجرا مي‌شود. پرسش در اين زمينه است که کدام شايستگي‌ها براي عملکرد موفقيت‌آميز در آن سازمان ضروري و چقدر ضروري هستند. هر پرسش شونده اي مي‌تواند نظر خود را روي پيوستاري از «اصلا ضروري نيست تا کاملاً ضروري» بيان کند. پس از جمع‌آوري پرسشنامه‌ها نتايج از لحاظ آماري تجزيه و تحليل مي‌شود تا اعتبار هر شايستگي بدست آيد. اين يک عمل و روش پذيرفته شده براي دفاع از مدل شايستگي است.
ه- تهيه مدل شايستگي: پس از اعتباريابي شايستگي‌ها، شايستگي‌هاي مورد نظر و معتبر شناسايي و سپس به تهيه مدل شايستگي براي سطوح مختلف پرداخته مي‌شود. اين مدل اساس و پايه آموزش قرار مي‌گيرد.
2) تشخيص نياز هاي آموزشي مديران
در مرحله قبل بر اساس مدل شايستگي تهيه شده، شايستگي هاي مورد نياز هر سطح از مديران مشخص مي شود. در واقع شايستگي هاي مديران به منزله وضعيت مطلوبي است که مديران بايستي بدان برسند و فاصله آن با وضعيت موجود آنها نياز آموزشي آنهاست. بر اين اساس به منظور تشخيص نياز هاي آموزشي مديران بايستي به ارزيابي آنها در برابر شايستگي ها پرداخت.اين امر مشخص مي سازد که هر فرد در مقايسه با شايستگي هاي مديريتي مورد نياز در کجا قرار دارد.براي اين ارزيابي مي توان از روشهاي مختلفي استفاده کرد که بيهام و ماير(2000)سه روش عمده را بيان مي کنند که عبارتند:
_ ارزشيابي توسط مدير با تجربه داراي تدبير
_ ارزيابي فشرده توسط کانونهاي ارزيابي
_ ارزيابي از چند ديدگاه که توسط همکاران و زيردستان انجام مي شود.(بازخورد 360 درجه‌اي)
مزيت اصلي استفاده از اين روش جهت تعيين نياز آموزشي مديران اين است که برنامه هاي آموزشي را تنها در اختيار کساني مي گذارد که به آن نياز دارند.اگر برنامه اي که براي رشد و پيشرفت افراد برگزار مي‌شود به شغل فعلي يا آتي آنها ارتباط نداشته باشد، ارزشي در بر نخواهد داشت.استفاده نا مناسب از منابع آموزشي هم موجب اتلاف وقت مديران و در نتيجه تحميل هزينه هايي براي سازمان مي شود - زيرا مديران مدتي از وقت کاري خود را در جايي غير از محل کار خود مي گذرانند - و هم موجب تحميل هزينه هاي مالي بر سازمان مي شود - زيرا سازمان مي توانست از پولي که صرف اين برنامه ها کرده در جاي ديگر خيلي بهتر استفاده کند- (بيهام و ماير،2000)
3) شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت
در واقع اين مرحله در بردارنده سه گام اصلي است:
_ شناسايي فرصتهاي توسعه مديريت(کارگاه آموزشي، مربيگري،مونيتورينگ و..)
_ توسعه شايستگي هاي مديريتي(اجراي برنامه هاي شناسايي شده)
_ ارزيابي مجدد شايستگي هاي مديريتي (به منظور تعيين ميزان بهبود)(بسپک ،2003)
پس از مشخص شدن نيازهاي آموزشي مديران، در اين مرحله بايستي فرصتهاي آموزشي مناسب جهت پاسخگويي به اين نيازها را پيش بيني و اجرا کرد. مهمترين تفاوت ميان برنامه هاي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي با برنامه‌هاي آموزشي ديگردر همين برنامه هاي توسعه اي است. در برنامه هاي آموزشي سنتي که معمولآ بصورت سخنراني نيز برگزار مي شود آنچه که بيشتر اتفاق مي افتد، انتقال دانش است. در حالي که در رويکرد توسعه مبتني بر شايستگي انتقال دانش جزء کوچکي از برنامه هاي آموزشي است. زيرا همانطور که بيان شد شايستگي علاوه بر دانش شامل توانايي ، مهارت ، نگرش و انگيزه نيز هست. در اين برنامه هاي توسعه اي سعي برآن است که فرد شايستگي را در عمل ياد بگيرد. بر اين اساس پس از ارائه دانش به تمرين شايستگي پرداخته مي شود. بدين منظور از روشهاي سناريو نويسي ،بررسي موردي و ايفاي نقش استفاده مي شود.
از جمله مهمترين روشهايي که جهت آموزش شايستگي ها وجود دارد، روشي است که توسط وتن و کامرون(1998) ارائه شده است .آنها دراثر خود تحت عنوان «توسعه مهارتهاي مديريت» اين روش را در چهار مرحله توصيف مي کنند که عبارتند از: سنجش اوليه مهارت ، يادگيري مهارت ، تمرين مهارت ،سنجش ثانويه مهارت.
در گام اول با ارائه يک تست به فراگيران سعي بر آن است که وضعيت فعلي فراگيران از نظر مهارت مورد نظر شناسايي شود. در گام دوم به ارائه مطالب در زمينه مهارت مورد نظر پرداخته مي شود و سعي بر آن است که از اين راه مهارت ياد گرفته شود.در مرحله بعد بمنظور اينکه فراگيران بتوانند مهارت را در عمل بکارگيرند، به تمرين آن پرداخته مي شود. بدين منظور ازطريق بيان سناريوهاي مختلف و ايفاي نقش سعي برآن است که فراگيران به تمرين مهارت بپردازند. در نهايت مجددآ به سنجش مهارت پرداخته مي شودتا ميزان پيشرفت فراگيران مشخص شود.
قطعاً گرفتن بازخورد از طريق ارزشيابي تکويني و در پايان دوره مي تواند زمينه بهبود مستمر برنامه هاي توسعه مديريت را فراهم کند.
نتيجه گيري
بکارگيري شايستگي ها جهت طراحي آموزش مديران رويکرد نويني است که در دهه 1970 ظهور کرد و در سالهاي بعد توسعه و گسترش يافت. منظور از شايستگي دانش،توانايي،مهارت،نگرش و انگيزه جهت انجام موفقيت آميز کارهاست. براي طراحي برنامه هاي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي بايستي سه مرحله اساسي را طي کرد که عبارتند از تهيه مدل شايستگي،تشخيص نيازهاي آموزشي و پيش بيني و اجراي برنامه هاي توسعه اي. در فاز اول، هدف تهيه مدل شايستگي براي سطوح مختلف مديريت است که بتوان در مرحله بعد با ارزيابي مديران با آن به نيازهاي آموزشي و پس از آن به برنامه هاي توسعه اي مناسب دست يافت .عمده مزيت بکارگيري اين رويکرد از يک سو تشخيص دقيقتر نيازهاي آموزشي مديران و افزايش کارايي آموزشها و از سوي ديگر کاربردي بودن آموزشها و پرهيز از انتقال دانش صرف است.
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 179
مديران همواره نقش مهم و حياتي در سازمانها ايفا مي‌کنند. اثر مديران برجسته در کسب درآمد، سود و موفقيت سازماني،امروزه بخوبي در بسياري از سازمانهاي موفق بارز و آشکار است. از سوي ديگر پاسخ سريع به تهديدها و فرصتهاي عصر حاضر، مدير را بعنوان منبعي حياتي در حل مسائل در سازمانها مطرح ساخته که بر اين اساس نياز سازمانها به مديران شايسته بيش از پيش آشکار شده است. پس سرمايه گذاري در امر آموزش و توسعه مديران امري ضروري است.
يکي از رويکردهاي نويني که در زمينه آموزش مديران مطرح شده است، کاربرد شايستگي ها جهت طراحي برنامه‌هاي توسعه مديريت است. در اين مقاله سعي مي شود، به ارائه مفهوم شايستگي مديران و فرايند سه مرحله‌اي طراحي برنامه هاي آموزشي بر اساس آن پرداخته شود.
مفهوم شايستگي مديران
با بررسي ادبيات موضوع مربوط به شايستگي‌ها و بررسي تعاريفي که در مورد شايستگي ارائه شده است، اولين چيزي که بخوبي مشخص مي‌شود، فقدان تعريف واحد و اصطلاح شناسي مشخص و معين در مورد شايستگي و معنا و مفهوم آن است. مرور تعاريف زير که عمدتاً توسط صاحبنظران برجسته اين حوزه ارائه شده است، مي‌تواند تا حدي بيانگر اين قضيه باشد.
فرهنگ آکسفورد(2003) شايستگي را بعنوان قدرت، توانايي و ظرفيت انجام دادن يک وظيفه تعريف مي‌کند.
کيو (1993) شايستگي را بعنـوان نتيجة به کاربردن دانش و مهـــــارت بطور مناسب تعريف مي‌کند. بعبارتي ديگر شايستگي = مهارت + دانش.
موسسه نشنال پارک سرويس امپلويز (2004) شايستگي را مجموعه‌اي از دانش، مهارت و تواناييها در يک شغل خاص مي‌داند که به شخص اجازه مي‌دهد که به موفقيت در انجام وظايف دست يابد. همانطور که مشاهده مي‌شود، اين تعريف مولفه توانايي را نيز به مولفه‌هاي شايستگي افزوده است.
فيلپوت و همکاران (2002) شايستگي را بعنوان ترکيبي از مهارتها، دانش و نگرشهاي مورد نياز براي انجام يک نقش بگونه‌اي اثر بخش، تعريف مي‌کند.
در اين تعريف مولفه نگرشها بجاي تواناييها آمده است. در تعريفي ديگر، مولفه انگيزه به جاي اين دو به تعريف افزوده شده است. تعريف هانستين (2000) از اين نوع تعريف است:
شايستگي عموماً بعنوان مجموعه رفتارها يا فعاليت‌هاي مرتبط، انواع دانش، مهارتها و انگيزه‌هاست که پيش نيازهاي رفتاري، فني و انگيزشي براي عملکرد موفقيت‌آميز در يک نقش يا شغل مشخص است.
در زير نمونه‌هاي ديگري از اين تعاريف آمده است:
شايستگي عبارتست از هرگونه دانش، مهارت يا ويژگي شخصي که يک فرد را قادر مي‌سازد تا عملکرد موفقيت‌آميز به نمايش بگذارد. (دولت ساسکاچوان، 1998).
شايستگي ويژگي قابل اندازه‌گيري يک شخص است که با عملکرد اثر‌بخش در شغل، سازمان و فرهنگ خاص مرتبط است. (هي‌گروپ، 2001)
اصطلاح شايستگي براي توصيف مجموعه‌اي از رفتارها که ترکيب واحدي از دانش، مهارت، تواناييها و انگيزه‌ها رامنعکس مي‌کند و با عملکرد در يک نقش سازماني مرتبط است، بکار مي‌رود. بعنوان مثال شايستگي گوش دادن که معمولا در مدلهاي شايستگي وجود دارد. شامل رفتارهايي از قبيل تماس چشمي، تکان دادن سر، تصديق شفاهي، تعبير صحيح و... است. اينکه يک فرد چطور شايستگي گوش دادن را بطور مناسب بکار ببرد، به داشتن دانش دربارة گوش دادن، مهارت دربارة رفتارهاي گوش دادن و انگيزه براي گوش دادن وابسته است.
شکل (1) اين امر را بصورت نمايي نشان مي‌دهد. اين شکل برگرفته از موسسه اسکانور (2003) و صورت کامل شده آن است.
البته ارائه اين شکل به معني رسيدن به يک توافق و اجماع نظر نيست، بلکه به گونه‌اي جمع آوري و حاصل نظرات افراد مختلف است. در تاييد اين مسئله توافق نداشتن صاحبنظران در زمينه تعريف شايستگي‌ها پژوهشي توسط زمک در سال 1982 انجام شد. وي با چندين متخصص در حوزه آموزش مصاحبه کرد تا آنچه شايستگي را مي‌سازد با دقت تعيين کند و پس از نجام مصاحبه‌ها او نتيجه گرفت؛ هيچ توافق روشني و واحدي دربارة آنچه شايستگي‌ها را مي‌سازد وجود ندارد.
نکته ديگر در زمينه تعريف شايستگي، آنکه معمولا دو تعريف مرتبط در زمينه شايستگي ارائه مي‌شود. اولي نشانگر توانايي يک فرد براي انجام کار‌هاي مربوط به شغل بگونه‌اي اثر بخش است و تعريف دوم عبارت است از آنچه يک فرد براي عملکرد اثر بخش نياز دارد. اين دو تعريف خيلي به يکديگر نزديک هستند اما متفاوت اند. دومي در بردارندة آن چيزي است که براي موفقيت در يک شغل لازم است، در حالي که اولي با آنچه که يک فرد بعنوان يک کار مهم در شغل خود، انجام مي‌دهد ارتباط دارد. (ماير، 2003) معناي دوم معناي واقعي شايستگي است و در اين مطالعه نيز همين معنا مد نظر است تعريف شايستگي‌هاي مديريتي نيز مشابه همين تعاريف است نمونه اي از تعاريف شايستگي‌ها مديريتي در زير آمده است:
شايستگي‌هاي مديريتي متشکل از مجموعه‌اي از دانش، مهارتها و تواناييها و انگيزه‌ها است به منظور اينکه مدير بتواند وظايف محوله را بخوبي انجام دهد. (مرکز مشاوره جي‌جي‌ان، 2004).
حال که مفهوم شايستگي و شايستگي‌هاي مديريتي آشکار شد به بيان فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران پرداخته مي‌شود.
فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران
فرايند طراحي برنامه هاي آموزشي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي ،شامل سه مرحله اساسي است که عبارتند از: تعيين مدل شايستگي ها،تشخيص نيازهاي آموزشي و شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت .
ويليام بيهام در اثر خود تحت عنوان «توسعه سيستم هاي منابع انساني مبتني بر شايستگي» (2002) از اين سه گام جهت طراحي برنامه هاي توسعه اي ياد مي کند.
اولين و مهمترين گام در طراحي برنامه هاي توسعه مديريت بر اساس اين رويکرد تعيين مدل شايستگي مديران است. در واقع اين مرحله حکم سنگ زيرين برنامه هاي توسعه را دارد.براين اساس در ادامه به تشريح مراحل تعيين مدل شايستگي پرداخته مي شود.
1) تعيين مدل شايستگي مديران
در بررسي که از ادبيات موضوع صورت گرفت، يک متدولوژي اصلي شناسايي شد که بيشتر مورد تاييد قرار گرفته است. در اينجا سعي مي‌شود بطور مختصر اين متدولوژي و گامهاي اساسي آن بيان شود.
اين رويکرد داراي پنج گام اساسي است که بطور مختصر در زير به آنها پرداخته مي‌شود. قابل ذکر است که اين رويکرد مورد قبول بسياري از صاحبنظران است و در واقع، آنها در ارائه روش شناسي خود، روشهاي مشابه اين ارائه کرده‌اند از جمله مي‌توان به کلارک (1991)، شرمن (2002)، اي وي کامپر فرم (2002) اشاره کرد.
الف - بررسي ادبيات موضوع و مستندات داخلي: در اينجا پژوهشي بمنظور شناسايي مدلهاي داخلي موجود و مدلهاي خارجي که ممکن است براي نقشهاي مختلف وجود داشته باشد، انجام مي‌شود. در واقع در اين مرحله تا حد امکان به بررسي آراي صاحبنظران مختلف از سالهاي دور تا عصر حاضر پرداخته و نظرات آنها در مورد شايستگي مديريتي استخراج مي‌شود. اين امر مي‌تواند دو مزيت عمده داشته باشد:
اول آنکه به فهرست جامعي از شايستگي دست خواهيم يافت. هنگامي که شايستگي را از ديد صاحبنظران مختلف از گذشته تا حال حاضر بررسي کنيم، احتمال اينکه بعدها در ادامه کار، مفهومي از شايستگي شناسايي شود که در فهرست تهيه شده از نظرات صاحبنظران ديده نشده باشد، اندک است. در واقع انجام اين کار موجب تهيه فهرست جامع شايستگي‌ها مي‌شود.
دوم اينکه هنگامي که، شايستگي‌ها را از ديد صاحبنظران مختلف بررسي مي‌کنيم، مي‌توانيم، پي‌ببريم که کدام شايستگي بيشتر مورد نظر صاحبنظران است. به اينگونه که مي‌توانيم تعداد فراواني هر شايستگي را شناسايي کرده و از اين طريق شايستگي‌هاي مورد تاکيد را استخراج کنيم.
ب - مصاحبه با افراد موفق و برجسته در سازمان: اين مرحله در واقع شامل مصاحبه با افرادي است که داراي عملکرد عالي هستند. اين کار به منظور شناسايي دانش، مهارت و توانايي آنها که موجب برجسته شدن آنها و تمايزشان از بقيه سازمان شده است، انجام مي‌شود. قسمت عمده اين مرحله به متوسل شدن به نمونه‌هاي عملکرد اثر بخش و غير اثر بخش اختصاص مي‌يابد که بعداً به منظور نشان دادن شايستگي‌ها در عمل و زندگي واقعي بکار مي‌رود. اجراي اين مرحله مي‌تواند دربردارنده دو مزيت باشد:
اول آنکه مي‌توانيم به ارزيابي فهرست تهيه شده در مرحله قبل بپردازيم. بدينگونه که از طريق مصاحبه با افراد شاخص، به فهرستي از شايستگي‌ها دست مي يابيم. در اينجا دو حالت ممکن است وجود داشته باشد. يا اينکه شايستگي‌هاي استخراج شده دقيقا همان شايستگي‌هايي است که از منظر صاحبنظران تهيه شده است و يا اينکه شايستگي‌هاي جديد شناسايي مي‌شود که در فهرست تهيه شده از منظر صاحبنظران نيامده است که در اين صورت مي‌توانيم با افزودن آن به فهرست به جامع‌تر کردن و تکميل فهرست شايستگي‌هاي مديران بپردازيم. پيش آمدن هر يک از اين دو حالت در بردارنده مزيتهاي خاص خود است.
دوم اينکه مي‌توانيم تا حدي به بومي کردن شايستگي‌ها بپردازيم، بدين صورت که شايستگي‌هاي مورد نظر در سازمان خاص مشخص مي‌شود.
همانطور که در ابتداي اين بخش نيز مطرح شد، شرمن و ديگران (2002) نيز از ارائه دهندگان اين متدولوژي هستند. اما آنها در اين مرحله بخش ديگري را نيز به متدولوژي خود مي‌افزايند و آن اجراي مصاحبه با متخصصان در حوزه شايستگي‌ها و بررسي شايستگي از نظر آنهاست. اين امر نيز مي‌تواند در واقع هر دو مزيتي را که در بالا ذکر شد، در بر داشته باشد.
ج- تهيه فهرست اوليه شايستگي‌ها: طي انجام دادن مرحله اول و دوم، فهرستي از شايستگي‌ها بدست مي‌آيد که در واقع ليست اوليه شايستگي‌هاست. توصيه مي‌شود، در اين مرحله به تعريف شايستگي‌ها نيز پرداخته شود. بدينصورت که هر يک از شايستگي‌ها در حد يک يا دو خط و ترجيحاً بصورت مصدري تعريف شود تا منظور و مقصود از شايستگي مشخص شود. اين کار مي‌تواند در مرحله بعدي که اعتبار يابي شايستگي‌هاست. بسيار کمک کند.
د- اعتبار يابي شايستگي‌ها: ليست شايستگي‌هايي که در مرحله قبل بدست مي‌آيد، درواقع فهرست خام شايستگي‌ها است. به همين دليل بايستي به اعتباريابي آن پرداخته شود. در واقع هدف از اعتبار يابي دست يافتن به موارد زير است:
اول آنکه شايستگي‌هاي مطرح شده بعنوان شايستگي‌هاي عام مطرح است و کمتر صاحبنظران به تقسيم‌بندي آنها براساس سطوح مديريت پرداخته‌اند. به عبارتي ديگر همانطور که در مديريت، سطوح مختلف داريم (که عمدتاً به سه سطح ارشد و مياني و عملياتي تقسيم مي شود) هر يک از مديران اين سطوح بي‌شک بايستي داراي شايستگي‌هاي خاصي باشند که با سطوح ديگر تفاوت دارد. در اعتباريابي به مشخص ساختن شايستگي‌هاي مربوط به هر سطح پرداخته مي‌شود.
دوم آنکه شايستگي‌ها از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است. بعبارتي ديگر همه مديران مياني در همه سازمانها نيازمند شايستگي‌هاي يکساني نيستند. قطعاً شايستگي‌ها مورد نياز يک مدير مياني در شرکت خدماتي متفاوت با شايستگي‌هاي مورد نياز يک مدير در همان سطح در شرکت صنعتي است. پس در اعتباريابي به مشخص ساختن شايستگي‌ها از اين لحاظ پرداخته مي‌شود.
سوم پس از اينکه شايستگي‌هاي مديران سازمان خاص و در سطوح مختلف مشخص شد. نکته ديگري که باقي مي‌ماند، اين است که يک مدير به همه شايستگي‌هاي مطرح شده در سطح مديريتي خود به يک اندازه نياز ندارد. بعبارتي ديگر ممکن است براي يک مدير ارشد در يک سازمان سياسي فهرستي از مهارتها از جمله ارتباطات، مديريت بحران، مديريت اعتماد، تصميم‌گيري، حل مساله و ... ذکر شده باشد. آيا اين مدير به همين مهارتها به يک اندازه نياز دارد؟ يا اينکه برخي از آنها مهمترند؟ بنابراين بايستي در اعتبار يابي به مشخص کردن اين امر يعني وزن دهي به شايستگي هاي مختلف نيز پرداخته شود.
حال که اهداف انجام اعتبار يابي مشخص شد، به بيان روشهاي مختلف اعتباريابي شايستگي‌ها مي‌پردازيم.
يکي از اصلي‌ترين روشها، روش اعتباريابي محتواست:
فهرست اوليه شايستگي‌ها تبديل به فرمت پرسشنامه مي‌شود و پرسشنامه روي نمونه آماري مشخص اجرا مي‌شود. پرسش در اين زمينه است که کدام شايستگي‌ها براي عملکرد موفقيت‌آميز در آن سازمان ضروري و چقدر ضروري هستند. هر پرسش شونده اي مي‌تواند نظر خود را روي پيوستاري از «اصلا ضروري نيست تا کاملاً ضروري» بيان کند. پس از جمع‌آوري پرسشنامه‌ها نتايج از لحاظ آماري تجزيه و تحليل مي‌شود تا اعتبار هر شايستگي بدست آيد. اين يک عمل و روش پذيرفته شده براي دفاع از مدل شايستگي است.
ه- تهيه مدل شايستگي: پس از اعتباريابي شايستگي‌ها، شايستگي‌هاي مورد نظر و معتبر شناسايي و سپس به تهيه مدل شايستگي براي سطوح مختلف پرداخته مي‌شود. اين مدل اساس و پايه آموزش قرار مي‌گيرد.
2) تشخيص نياز هاي آموزشي مديران
در مرحله قبل بر اساس مدل شايستگي تهيه شده، شايستگي هاي مورد نياز هر سطح از مديران مشخص مي شود. در واقع شايستگي هاي مديران به منزله وضعيت مطلوبي است که مديران بايستي بدان برسند و فاصله آن با وضعيت موجود آنها نياز آموزشي آنهاست. بر اين اساس به منظور تشخيص نياز هاي آموزشي مديران بايستي به ارزيابي آنها در برابر شايستگي ها پرداخت.اين امر مشخص مي سازد که هر فرد در مقايسه با شايستگي هاي مديريتي مورد نياز در کجا قرار دارد.براي اين ارزيابي مي توان از روشهاي مختلفي استفاده کرد که بيهام و ماير(2000)سه روش عمده را بيان مي کنند که عبارتند:
_ ارزشيابي توسط مدير با تجربه داراي تدبير
_ ارزيابي فشرده توسط کانونهاي ارزيابي
_ ارزيابي از چند ديدگاه که توسط همکاران و زيردستان انجام مي شود.(بازخورد 360 درجه‌اي)
مزيت اصلي استفاده از اين روش جهت تعيين نياز آموزشي مديران اين است که برنامه هاي آموزشي را تنها در اختيار کساني مي گذارد که به آن نياز دارند.اگر برنامه اي که براي رشد و پيشرفت افراد برگزار مي‌شود به شغل فعلي يا آتي آنها ارتباط نداشته باشد، ارزشي در بر نخواهد داشت.استفاده نا مناسب از منابع آموزشي هم موجب اتلاف وقت مديران و در نتيجه تحميل هزينه هايي براي سازمان مي شود - زيرا مديران مدتي از وقت کاري خود را در جايي غير از محل کار خود مي گذرانند - و هم موجب تحميل هزينه هاي مالي بر سازمان مي شود - زيرا سازمان مي توانست از پولي که صرف اين برنامه ها کرده در جاي ديگر خيلي بهتر استفاده کند- (بيهام و ماير،2000)
3) شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت
در واقع اين مرحله در بردارنده سه گام اصلي است:
_ شناسايي فرصتهاي توسعه مديريت(کارگاه آموزشي، مربيگري،مونيتورينگ و..)
_ توسعه شايستگي هاي مديريتي(اجراي برنامه هاي شناسايي شده)
_ ارزيابي مجدد شايستگي هاي مديريتي (به منظور تعيين ميزان بهبود)(بسپک ،2003)
پس از مشخص شدن نيازهاي آموزشي مديران، در اين مرحله بايستي فرصتهاي آموزشي مناسب جهت پاسخگويي به اين نيازها را پيش بيني و اجرا کرد. مهمترين تفاوت ميان برنامه هاي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي با برنامه‌هاي آموزشي ديگردر همين برنامه هاي توسعه اي است. در برنامه هاي آموزشي سنتي که معمولآ بصورت سخنراني نيز برگزار مي شود آنچه که بيشتر اتفاق مي افتد، انتقال دانش است. در حالي که در رويکرد توسعه مبتني بر شايستگي انتقال دانش جزء کوچکي از برنامه هاي آموزشي است. زيرا همانطور که بيان شد شايستگي علاوه بر دانش شامل توانايي ، مهارت ، نگرش و انگيزه نيز هست. در اين برنامه هاي توسعه اي سعي برآن است که فرد شايستگي را در عمل ياد بگيرد. بر اين اساس پس از ارائه دانش به تمرين شايستگي پرداخته مي شود. بدين منظور از روشهاي سناريو نويسي ،بررسي موردي و ايفاي نقش استفاده مي شود.
از جمله مهمترين روشهايي که جهت آموزش شايستگي ها وجود دارد، روشي است که توسط وتن و کامرون(1998) ارائه شده است .آنها دراثر خود تحت عنوان «توسعه مهارتهاي مديريت» اين روش را در چهار مرحله توصيف مي کنند که عبارتند از: سنجش اوليه مهارت ، يادگيري مهارت ، تمرين مهارت ،سنجش ثانويه مهارت.
در گام اول با ارائه يک تست به فراگيران سعي بر آن است که وضعيت فعلي فراگيران از نظر مهارت مورد نظر شناسايي شود. در گام دوم به ارائه مطالب در زمينه مهارت مورد نظر پرداخته مي شود و سعي بر آن است که از اين راه مهارت ياد گرفته شود.در مرحله بعد بمنظور اينکه فراگيران بتوانند مهارت را در عمل بکارگيرند، به تمرين آن پرداخته مي شود. بدين منظور ازطريق بيان سناريوهاي مختلف و ايفاي نقش سعي برآن است که فراگيران به تمرين مهارت بپردازند. در نهايت مجددآ به سنجش مهارت پرداخته مي شودتا ميزان پيشرفت فراگيران مشخص شود.
قطعاً گرفتن بازخورد از طريق ارزشيابي تکويني و در پايان دوره مي تواند زمينه بهبود مستمر برنامه هاي توسعه مديريت را فراهم کند.
نتيجه گيري
بکارگيري شايستگي ها جهت طراحي آموزش مديران رويکرد نويني است که در دهه 1970 ظهور کرد و در سالهاي بعد توسعه و گسترش يافت. منظور از شايستگي دانش،توانايي،مهارت،نگرش و انگيزه جهت انجام موفقيت آميز کارهاست. براي طراحي برنامه هاي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي بايستي سه مرحله اساسي را طي کرد که عبارتند از تهيه مدل شايستگي،تشخيص نيازهاي آموزشي و پيش بيني و اجراي برنامه هاي توسعه اي. در فاز اول، هدف تهيه مدل شايستگي براي سطوح مختلف مديريت است که بتوان در مرحله بعد با ارزيابي مديران با آن به نيازهاي آموزشي و پس از آن به برنامه هاي توسعه اي مناسب دست يافت .عمده مزيت بکارگيري اين رويکرد از يک سو تشخيص دقيقتر نيازهاي آموزشي مديران و افزايش کارايي آموزشها و از سوي ديگر کاربردي بودن آموزشها و پرهيز از انتقال دانش صرف است.
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 179