MR_Jentelman
9th August 2009, 11:05 AM
چکيده:
الگوبرداري (BENCHMARKING) روشي سيستمـــاتيک است که سازمانها به وسيله آن مي توانند فعاليتهاي خود را براساس بهترين صنعت يا سازمان اندازه گيري و اصلاح کنند. اين روش با فراهم سازي چارچوبي براي سازمانها که به وسيله آن فعاليتهاي بهترين سازمان مشخص گرديده است و تشخيص وجوه تمايز سازمان موجود با بهترين سازمان نشان مي دهد که چگونه مي توان شکافهاي موجود را پر کرد. الگوبرداري به واقع ابزاري براي بهبود مستمر است و مي تواند توسط انواع سازمانهـــاي توليدي و خدماتي به کار گرفته شود. اين روش را با نامهاي الگوگيري و الگوبرداري نيز مي شناسند.
مقدمه
در عرصه توليد يا خدمات امکان دارد سازماني عملکرد بهتري نسبت به سازمانهاي ديگر داشته باشد. همچنين ممکن است هريک از بخشها مانند بخش جمع آوري مواد وتامين مواد اوليه بخش توليد بخش فروش بخش توزيع بخش سرويس دهي به مشتريان يا ديگر بخشهاي يک سازمان ارائه بهتري از کار خود نسبت به ديگران داشته باشند. براي تنظيم هرچه موثرتر عملکرد برمبناي اهداف موردنظر مديران بايد بدانند که کدام سازمان يا کدام بخش موثرترين و بهترين روش را به کار مي گيرد تا موفق تر باشد. پس از آن مديران بايد تمامي تلاش خود را جهت هماهنگ کردن بخشهاي مختلف سازمان براساس آن الگوي بهتر و نمونه (BEST IN CLASS) به کار برند. چنين تکنيکـــي را الگوگيري يا الگوبرداري مي نامند.
ارزيــــابي مقايسه اي فرايند مستمر اندازه گيري و مقايسه فرايندهاي کاري در برابر فرايندهاي قابل مقايسه در سازمانهاي پيشرو با هدف کسب اطلاعاتي است که سازمان موردنظر را کمک خواهدکرد تا بهبودها را شناسايي و اجرا کنند. الگوبرداري يک فرايند سيستماتيک و پيوسته از ارزيابي محصولات خدمات و روشهاست که در مقايسه با رقباي اصلي و يا شرکتهايي که به عنوان پيشگام مطرح هستند انجام مي پذيرد و درواقع ابزاري موثر در دست مديران جهت بهبـــود فرايندهاي کاري است. الگوبرداري که با نام «الگوبرداري از بهترينها» نيز معروف است. با شناخت سازمان يا سازمانهايي به عنوان بهترين تکنيک هايي را معرفي مي کند که مي توان با آن شکاف موجود بين يک سازمان تا سازمان پيشرو را پر کرد يا به حداقل رساند(7).
مدل هاي مختلف الگوبرداري
مدل هاي مختلفي را مي توان براي الگوبرداري درنظر گرفت. دو مدل متمايزتر الگوبرداري الگوبرداري برمبناي مقايسه «چه چيزهايي» و الگوبرداري برمبناي مقايسه «چه کساني» هستند. حال به توضيح هريک از موارد ذکر شده مي پردازيم (1).
الف - الگوبرداري برمبناي اينکه چه چيزهايي باهم مقايسه شوند: اين مدل با عنوان «چه چيزهايي با هم مقايسه شوند» شامل انواع ذيل است:
مقايسه براساس عملکرد: در اين نوع از الگوبرداري سازمانها و صنايع معيارهاي عملکرد را با هم مقايسه مي کنند. به عنوان مثال يک سازمان در زمينه معيارهاي مالي معيارهاي عملياتي و... خود را با سازمان پيشرو مقايسه مي کند(6).
مقايسه براساس فرايندهاي کاري: در اين مدل روشها و فرايندهاي کاري سازمانها با هم مقايسه مي شوند. به عنوان مثال يک سازمان فرايندهاي لازم براي توليد يک محصول خاص را با فرايندهاي سازمان پيشرو مقايسه مي کند.
مقايسه راهبردي: در اين مدل استراتژي سازمانها با هم مقايسه مي شوند. به عنوان مثال استراتژي فروش سازمانها استراتژي خريد سازمانها استراتژي توليد و... با يکديگر مقايسه شده و بهترين سازمان ازنظر اتخاذ استراتژي مربوطه موردمقايسه قرار مي گيرد.
ب - الگوبرداري برمبناي اينکه چه کساني با هم مقايسه شوند: اين مدل با عنوان «چه کساني با هم مقايسه شوند» شامل موارد ذيل است:
الگوبرداري داخلي: کاربرد اين مدل از الگوبرداري معمولاً در شرکتها وسازمانهاي بزرگ است. از آنجا که يک سازمان بزرگ از زيرمجموعه هاي زيادي تشکيل شده است در اين حالت يک بخش يا يک صنعت با بخش يا صنعت ديگر از زيرمجموعه اصلي يا مادر مقايسه مي شود و به واقع مقايسه داخلي بين بخشهـــاي مختلف يک سازمان بزرگ انجام مي پذيرد. به عنوان مثال مي توان به شعبه هاي مختلف آي.بي.ام در کشورهـــاي مختلف شعبه هاي مک دونالد و... اشاره کرد.
الگوبرداري رقابتي: در اين حالت محصولات مشابـــه از دو شرکت رقيب موردمقايسه قرار مي گيرند. الگوبرداري رقابتي به واقع تعميم تجزيه وتحليل رقيب و بخشي از فعاليتهاي تجزيه و تحليل رقيب به شمار مي رود. در اين حالت به جاي تمرکز روي عملکرد متوسط صنعت خود روي بهترين رقيب تمرکز کرده واو به عنوان بهترين الگو درنظر گرفته مي شود.
الگوبرداري کارکردي: در اين حالت بحث روي مقايسه کارکردهاي مختلف است. به عنوان مثال فعاليت توزيع يک شرکت با فعاليت توزيع شرکت ديگر مقايسه مي شود. در اين حالت الزامي وجود ندارد که توليدات دو شرکت حتماً يکسان باشد.
الگوبرداري ژنريک: در اين حالت حدومرزي براي الگوبرداري وجود ندارد.الگوبرداري ژنريک يک حالت ساختگي و تصنعي است. در اينجا با ساخت يک مدل فرضي بهترين الگوبرداري صورت مي گيرد و تمرکز بر روي فرايندهاي کاري ممتاز و عالي است. اين نوع الگوگيري بسيار موثر ولي درعين حال مشکل است.
ارتباط بين مدل هاي مختلف
الگوبرداري مي تواند براساس اينکه چه چيزهايي يا چه کساني با هم مقايسه شوند صورت پذيرد. جهت مورداول به الگوبرداري براساس عملکرد الگوبرداري براساس فرايندهاي کاري والگوبرداري استراتژيک اشاره شد. جهت مورد دوم نيز به الگوبرداري داخلي الگوبرداري رقابتي الگوبرداري کارکردي و الگوبرداري ژنريک اشاره کرديم. حال به ترکيب مدل ها و ارتباط بيـــــن آنها مي پردازيم. جدول 1 نمايانگر ارتباطات بين مدل هاي مختلف الگوبرداري است.
به عنوان مثال با توجه به جدول شماره يک درمي يابيم که ترکيب الگوبرداري رقابتي با استراتژيک بيشترين نتيجه را حاصل خواهد داد. و يا بالعکس اگر بخواهيم الگوبرداري داخلي به همراه الگوبرداري استراتژيک صورت پذيرد عملکرد ضعيفي خواهيم داشت و نتيجه مطلوب نخواهدبود. بنابراين با انتخاب مدل هاي مناسب الگوبرداري مي توان بهترين نتيجه را به دست آورد.
مراحل اصلي در الگوبرداري
هنگـــام به کارگيري الگوبرداري مي بايست مراحلي به صورت پياپي و پيوسته انجام پذيرد. اولين گام برنامه ريزي است. براساس تجارب برنامه ريزي مهمترين فاز فرايند الگوگيري است(2). در اين مرحله انتخاب بخش مــوردنظر جهت الگوبرداري انجام مي گيرد. طبعاً اين انتخاب براساس استراتژي سازمان و مشکلات موجود است. پس از آن مي بايست تيم الگوگيري تشکيل شود. افراد اين تيم براساس نوع پروژه موردنظر انتخاب مي شـــوند و قطعاً اين تيم مي بايست با مديريت ارشد ارتباط داشته باشد. اين ارتباط مي تواند ازطريق يکي از مديران که عضو تيم موردنظر است نيز انجام پذيرد. شناخت کامل و مستندسازي کاري که بايد الگوگيري شود همچنين تشخيص مشکلات و گلوگاهها در اين مرحله صورت مي پذيرد. تعيين معيارهاي ارزيابي و شاخصهاي مقايسه نيز جزء اين مرحله است.
دومين گام جستجو است. شناسايي شرکتها و سازمانهاي پيشرو جستجو براي بهترين فرايند و جستجو براي پيداکردن سازمانهايي که عملکرد بهتري دارند در اين مرحله صورت مي پذيرد. پس از پيداکردن سازمانهاي موردنظر از بين آنها بهترين انتخاب شده و برقرارکردن ارتباطات اوليه با آن سازمان شروع مي شود.
سومين گام مشاهده است. در اين مرحله هدف اصلي شناخت حاصل کردن و مطالعه فرايندهاي سازمان پيشرو است که قطعاً نياز به جمع آوري اطلاعات دارد. اطلاعات موردنظر مي توانند در سه سطح جمع آوري شوند: شناسايي سطح عملکرد سازمان پيشرو شناخت روش کار و شناخت عوامل ايجادکننده و محرک جهت عملکرد بهتر. دراين فاز با شناسايي نيازهاي اطلاعاتي اطلاعات موردنظر جمع آوري شده و توسط ابزارهاي مختلف به صورت خلاصه شده و جامع درخواهند آمد.
چهارمين گام تجزيه وتحليل اطلاعات است. هدف اصلي در اين فاز تعيين تفاوت و شکاف بين سطح عملکرد موجود و عملکرد مطلوب است. در اين مرحله مي بايستي علل ريشه اي اين اختلاف شناسايي شده و عوامل آن موردبررسي دقيق قرار گيرند. براي اين کار مي بايست اطلاعات را به درستي دسته بندي کرد. بيشترين تاکيد روي اطلاعات مفيد است. پس از آن با پردازش اطلاعات فواصل موجود شناسايي شده و علل اصلي شکافهاي موجود تشخيص داده مي شود.
پنجمين گام تطبيق يا پذيرفتن است. بدان معنا که سياستي که براساس آن عمل الگوبرداري انجام شده است مي بايستي موردپذيرش قرارگيرد. هدف اصلي از اين کار ايجاد تحول و بهبود است. بنابراين اطلاعات به دست آمده و روشهاي اجرايي جهت تحقق اهداف مي بايست موردتوافق و پذيرش کل سازمان باشد. براي اين امر مي بايست نظر ديگران جلب شده و آنها متقاعد شوند. پس از آن مي بايست طرح اجرايي را تهيه و سپس آن را پياده سازي کرد. قطعاً مي بايست بر ميزان پيشرفت نظارت دقيق داشت تا اهداف موردنظر محقق شوند. روند فوق به چرخه الگوبرداري نيز معروف است. (شکل 1)
معرفي مدل ها
سازمــــانهايي که به الگوبرداري مي پردازند فرايندهاي کاري خود را طوري تغيير و تطبيق مي دهند که با احتياجها و فرهنگ سازماني خود همراستا باشد. اگر چه ممکن است تعداد يا عنوان مرحله هاي الگوگيري از شرکتي به شرکت ديگر متفاوت باشد ولي اصول آنها يکي است. دراينجا به معرفي روشهاي الگوبرداري دو سازمان بزرگ مي پردازيم(1).
الف - الگوبرداري در شرکت AT&T :
ذينفعان سازمان را شناسايي کرده و بدانيد که چه کساني از اطلاعات به منظور بهبود فرايندها استفاده مي کنند.
افراد سازمان را به سمت رقابتي تر شدن سوق دهيد.
محيط را موردمطالعه قرار دهيد. مطمئن شويد که افراد ســازمان از
دستاوردهاي الگوبرداري استقبال کرده و آنها را مورداستفاده قرار مي دهند. موارد اضطراري را تشخيص دهيد. اضطراب تشويش يا عدم اشتياق موفقيت را به دنبال نخواهد داشت.
باتوجه به وضعيت سازمان مدل مناسبي از الگوبرداري را انتخاب کنيد.
تيم موردنظر را انتخاب و آماده سازيد.
فرايندهاي الگوگيري را در فرايندهاي طراحي کسب و کار لحاظ کرده و پوشش دهيد.
طرح الگوبرداري را توسعه دهيد.
اطلاعات به دست آمده را تجزيه و تحليل کنيد.
فعاليتهاي توصيه شده را يکپارچه سازيد.
نهايت کوشش خود را در پياده سازي به کار ببريد.
بهبود مستمر را در دستور کار خود قرار دهيد.
ب - الگوبرداري در شرکت زيراکس:
1 - تشخيص دهيد که چه چيزي مي بايست تحت الگوبرداري قرار گيرد؛
2 - سازمانهاي قابل مقايسه اي را شناسايي کنيد؛
3 - روش جمع آوري اطلاعات خود را انتخاب کنيد و براساس آن اطلاعات لازم را به دست آوريد؛
4 - شکاف عملکردي موجود را شناسايي کنيد؛
5 - سطوح عملکرد موردنظر در آينده را درنظر داشته باشيد؛
6 - يافته هاي الگوبرداري را موردپذيرش قرار دهيد؛
7 - اهداف بلندمدت را جهت دهي کنيد؛
8 - طرحها و فعاليتهاي خود را توسعه دهيد؛
9 - فعاليتهاي موردنظر را به کار گرفته و پيشرفتها را نشان دهيد؛
10 - الگوهاي خود را مرتباً موردارزيابي قرار دهيد.
موانع و چالشهاي موجود
يکي از موانع بر سر راه الگوبرداري امتناع از دادن اطلاعات به رقباست. معمولاً سازمانهاي پيشرو از دراختيار گذاشتن اطلاعات خود ممانعت به عمل مي آورند. خودبيني و غرور نيز مي تواند در پيشبرد اهداف و به کارگيري الگوبرداري جلوگيري کند. نداشتن صبر وحوصله در مراحل مختلف و مخصوصاً مراحل اوليه الگوگيري مي تواند از آفتهاي آن به شمار آيد. بايد توجه داشت که الگوبرداري فقط شامل بحثهاي کيفي نيست. الگوگيري شامل تجزيه وتحليل کيفي و کمي است(3). معمولاً کمک گرفتن از مشاوران خوب است ولي نبايد بر مشاوران زياد تاکيد کرد. استفاده از کارشناسان داخلي مي تواند بسيار ثمربخش تر باشد. توجه داشته باشيد که اگر سازمان ذيربط در فرايند جمع آوري اطلاعات و داده ها دخيل نباشد الگوبرداري نمي تواند براي آن سازمان بهبودي حاصل کند. افراد درون سازمان حتماً بايد در اين امر شرکت کنند. ذکر اين نکته لازم است که الگوبرداري فقط مقايسه اعداد و ارقام نيست همچنيــن يک فعاليت کوتاه و يک مرحله اي نيست که يک شبه براي شما ارمغان بهبودي بياورد. براي تحقق اهداف نهايي الگوبرداري بايد مراحل آن را با دقت و صبر و حوصله به انجام رسانيد(4).
جمع بندي
ارزيابـــي مقايسه اي يکي از موثرترين شيوه ها درجهت بهبود سازمان است. امروزه مديريت هر سازمان مي تواند با الگوبرداري از سازمانهاي موفق روشهاي برتر را براي بهبود مستمر کارايي در سازمان خود پيدا کرده و آنها را پياده سازي کند. الگوبرداري نه تنها مي تواند يک تکنيک تشخيص مشکل باشد بلکه مي تواند در روابط طراحي فرايندها نيز کمک شاياني به طراحان کند. الگوگيري به واقع پاسخي براي تنظيم اين سوال است که هنگامي که احتياج به بهبود تشخيص داده مي شود استانداردهاي عملکرد بايد در چه سطحي تنظيم شوند. تشخيص سطوح عملکرد سازمانهاي موفق و فهميدن چگونگي انجام آن تشخيص اينکه ديگران چگونه مي توانند براي تغيير در سازمان ايجاد انگيزه کنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و تشخيص شکافهاي موجود بين عملکرد سازمانهاي موفق با ديگر سازمانها و کم کردن فاصله بين آنها همگي مي تــوانند از نتايج الگوبرداري به شمار آيند.
منبع:
1 - سايت www.benchnet.com (http://www.benchnet.com/) -
2-سايت www.benchmarking.html (http://www.benchmarking.html/)
3 - سايت www.benchmarkingptlus.com.an (http://www.benchmarkingptlus.com.an/)
الگوبرداري (BENCHMARKING) روشي سيستمـــاتيک است که سازمانها به وسيله آن مي توانند فعاليتهاي خود را براساس بهترين صنعت يا سازمان اندازه گيري و اصلاح کنند. اين روش با فراهم سازي چارچوبي براي سازمانها که به وسيله آن فعاليتهاي بهترين سازمان مشخص گرديده است و تشخيص وجوه تمايز سازمان موجود با بهترين سازمان نشان مي دهد که چگونه مي توان شکافهاي موجود را پر کرد. الگوبرداري به واقع ابزاري براي بهبود مستمر است و مي تواند توسط انواع سازمانهـــاي توليدي و خدماتي به کار گرفته شود. اين روش را با نامهاي الگوگيري و الگوبرداري نيز مي شناسند.
مقدمه
در عرصه توليد يا خدمات امکان دارد سازماني عملکرد بهتري نسبت به سازمانهاي ديگر داشته باشد. همچنين ممکن است هريک از بخشها مانند بخش جمع آوري مواد وتامين مواد اوليه بخش توليد بخش فروش بخش توزيع بخش سرويس دهي به مشتريان يا ديگر بخشهاي يک سازمان ارائه بهتري از کار خود نسبت به ديگران داشته باشند. براي تنظيم هرچه موثرتر عملکرد برمبناي اهداف موردنظر مديران بايد بدانند که کدام سازمان يا کدام بخش موثرترين و بهترين روش را به کار مي گيرد تا موفق تر باشد. پس از آن مديران بايد تمامي تلاش خود را جهت هماهنگ کردن بخشهاي مختلف سازمان براساس آن الگوي بهتر و نمونه (BEST IN CLASS) به کار برند. چنين تکنيکـــي را الگوگيري يا الگوبرداري مي نامند.
ارزيــــابي مقايسه اي فرايند مستمر اندازه گيري و مقايسه فرايندهاي کاري در برابر فرايندهاي قابل مقايسه در سازمانهاي پيشرو با هدف کسب اطلاعاتي است که سازمان موردنظر را کمک خواهدکرد تا بهبودها را شناسايي و اجرا کنند. الگوبرداري يک فرايند سيستماتيک و پيوسته از ارزيابي محصولات خدمات و روشهاست که در مقايسه با رقباي اصلي و يا شرکتهايي که به عنوان پيشگام مطرح هستند انجام مي پذيرد و درواقع ابزاري موثر در دست مديران جهت بهبـــود فرايندهاي کاري است. الگوبرداري که با نام «الگوبرداري از بهترينها» نيز معروف است. با شناخت سازمان يا سازمانهايي به عنوان بهترين تکنيک هايي را معرفي مي کند که مي توان با آن شکاف موجود بين يک سازمان تا سازمان پيشرو را پر کرد يا به حداقل رساند(7).
مدل هاي مختلف الگوبرداري
مدل هاي مختلفي را مي توان براي الگوبرداري درنظر گرفت. دو مدل متمايزتر الگوبرداري الگوبرداري برمبناي مقايسه «چه چيزهايي» و الگوبرداري برمبناي مقايسه «چه کساني» هستند. حال به توضيح هريک از موارد ذکر شده مي پردازيم (1).
الف - الگوبرداري برمبناي اينکه چه چيزهايي باهم مقايسه شوند: اين مدل با عنوان «چه چيزهايي با هم مقايسه شوند» شامل انواع ذيل است:
مقايسه براساس عملکرد: در اين نوع از الگوبرداري سازمانها و صنايع معيارهاي عملکرد را با هم مقايسه مي کنند. به عنوان مثال يک سازمان در زمينه معيارهاي مالي معيارهاي عملياتي و... خود را با سازمان پيشرو مقايسه مي کند(6).
مقايسه براساس فرايندهاي کاري: در اين مدل روشها و فرايندهاي کاري سازمانها با هم مقايسه مي شوند. به عنوان مثال يک سازمان فرايندهاي لازم براي توليد يک محصول خاص را با فرايندهاي سازمان پيشرو مقايسه مي کند.
مقايسه راهبردي: در اين مدل استراتژي سازمانها با هم مقايسه مي شوند. به عنوان مثال استراتژي فروش سازمانها استراتژي خريد سازمانها استراتژي توليد و... با يکديگر مقايسه شده و بهترين سازمان ازنظر اتخاذ استراتژي مربوطه موردمقايسه قرار مي گيرد.
ب - الگوبرداري برمبناي اينکه چه کساني با هم مقايسه شوند: اين مدل با عنوان «چه کساني با هم مقايسه شوند» شامل موارد ذيل است:
الگوبرداري داخلي: کاربرد اين مدل از الگوبرداري معمولاً در شرکتها وسازمانهاي بزرگ است. از آنجا که يک سازمان بزرگ از زيرمجموعه هاي زيادي تشکيل شده است در اين حالت يک بخش يا يک صنعت با بخش يا صنعت ديگر از زيرمجموعه اصلي يا مادر مقايسه مي شود و به واقع مقايسه داخلي بين بخشهـــاي مختلف يک سازمان بزرگ انجام مي پذيرد. به عنوان مثال مي توان به شعبه هاي مختلف آي.بي.ام در کشورهـــاي مختلف شعبه هاي مک دونالد و... اشاره کرد.
الگوبرداري رقابتي: در اين حالت محصولات مشابـــه از دو شرکت رقيب موردمقايسه قرار مي گيرند. الگوبرداري رقابتي به واقع تعميم تجزيه وتحليل رقيب و بخشي از فعاليتهاي تجزيه و تحليل رقيب به شمار مي رود. در اين حالت به جاي تمرکز روي عملکرد متوسط صنعت خود روي بهترين رقيب تمرکز کرده واو به عنوان بهترين الگو درنظر گرفته مي شود.
الگوبرداري کارکردي: در اين حالت بحث روي مقايسه کارکردهاي مختلف است. به عنوان مثال فعاليت توزيع يک شرکت با فعاليت توزيع شرکت ديگر مقايسه مي شود. در اين حالت الزامي وجود ندارد که توليدات دو شرکت حتماً يکسان باشد.
الگوبرداري ژنريک: در اين حالت حدومرزي براي الگوبرداري وجود ندارد.الگوبرداري ژنريک يک حالت ساختگي و تصنعي است. در اينجا با ساخت يک مدل فرضي بهترين الگوبرداري صورت مي گيرد و تمرکز بر روي فرايندهاي کاري ممتاز و عالي است. اين نوع الگوگيري بسيار موثر ولي درعين حال مشکل است.
ارتباط بين مدل هاي مختلف
الگوبرداري مي تواند براساس اينکه چه چيزهايي يا چه کساني با هم مقايسه شوند صورت پذيرد. جهت مورداول به الگوبرداري براساس عملکرد الگوبرداري براساس فرايندهاي کاري والگوبرداري استراتژيک اشاره شد. جهت مورد دوم نيز به الگوبرداري داخلي الگوبرداري رقابتي الگوبرداري کارکردي و الگوبرداري ژنريک اشاره کرديم. حال به ترکيب مدل ها و ارتباط بيـــــن آنها مي پردازيم. جدول 1 نمايانگر ارتباطات بين مدل هاي مختلف الگوبرداري است.
به عنوان مثال با توجه به جدول شماره يک درمي يابيم که ترکيب الگوبرداري رقابتي با استراتژيک بيشترين نتيجه را حاصل خواهد داد. و يا بالعکس اگر بخواهيم الگوبرداري داخلي به همراه الگوبرداري استراتژيک صورت پذيرد عملکرد ضعيفي خواهيم داشت و نتيجه مطلوب نخواهدبود. بنابراين با انتخاب مدل هاي مناسب الگوبرداري مي توان بهترين نتيجه را به دست آورد.
مراحل اصلي در الگوبرداري
هنگـــام به کارگيري الگوبرداري مي بايست مراحلي به صورت پياپي و پيوسته انجام پذيرد. اولين گام برنامه ريزي است. براساس تجارب برنامه ريزي مهمترين فاز فرايند الگوگيري است(2). در اين مرحله انتخاب بخش مــوردنظر جهت الگوبرداري انجام مي گيرد. طبعاً اين انتخاب براساس استراتژي سازمان و مشکلات موجود است. پس از آن مي بايست تيم الگوگيري تشکيل شود. افراد اين تيم براساس نوع پروژه موردنظر انتخاب مي شـــوند و قطعاً اين تيم مي بايست با مديريت ارشد ارتباط داشته باشد. اين ارتباط مي تواند ازطريق يکي از مديران که عضو تيم موردنظر است نيز انجام پذيرد. شناخت کامل و مستندسازي کاري که بايد الگوگيري شود همچنين تشخيص مشکلات و گلوگاهها در اين مرحله صورت مي پذيرد. تعيين معيارهاي ارزيابي و شاخصهاي مقايسه نيز جزء اين مرحله است.
دومين گام جستجو است. شناسايي شرکتها و سازمانهاي پيشرو جستجو براي بهترين فرايند و جستجو براي پيداکردن سازمانهايي که عملکرد بهتري دارند در اين مرحله صورت مي پذيرد. پس از پيداکردن سازمانهاي موردنظر از بين آنها بهترين انتخاب شده و برقرارکردن ارتباطات اوليه با آن سازمان شروع مي شود.
سومين گام مشاهده است. در اين مرحله هدف اصلي شناخت حاصل کردن و مطالعه فرايندهاي سازمان پيشرو است که قطعاً نياز به جمع آوري اطلاعات دارد. اطلاعات موردنظر مي توانند در سه سطح جمع آوري شوند: شناسايي سطح عملکرد سازمان پيشرو شناخت روش کار و شناخت عوامل ايجادکننده و محرک جهت عملکرد بهتر. دراين فاز با شناسايي نيازهاي اطلاعاتي اطلاعات موردنظر جمع آوري شده و توسط ابزارهاي مختلف به صورت خلاصه شده و جامع درخواهند آمد.
چهارمين گام تجزيه وتحليل اطلاعات است. هدف اصلي در اين فاز تعيين تفاوت و شکاف بين سطح عملکرد موجود و عملکرد مطلوب است. در اين مرحله مي بايستي علل ريشه اي اين اختلاف شناسايي شده و عوامل آن موردبررسي دقيق قرار گيرند. براي اين کار مي بايست اطلاعات را به درستي دسته بندي کرد. بيشترين تاکيد روي اطلاعات مفيد است. پس از آن با پردازش اطلاعات فواصل موجود شناسايي شده و علل اصلي شکافهاي موجود تشخيص داده مي شود.
پنجمين گام تطبيق يا پذيرفتن است. بدان معنا که سياستي که براساس آن عمل الگوبرداري انجام شده است مي بايستي موردپذيرش قرارگيرد. هدف اصلي از اين کار ايجاد تحول و بهبود است. بنابراين اطلاعات به دست آمده و روشهاي اجرايي جهت تحقق اهداف مي بايست موردتوافق و پذيرش کل سازمان باشد. براي اين امر مي بايست نظر ديگران جلب شده و آنها متقاعد شوند. پس از آن مي بايست طرح اجرايي را تهيه و سپس آن را پياده سازي کرد. قطعاً مي بايست بر ميزان پيشرفت نظارت دقيق داشت تا اهداف موردنظر محقق شوند. روند فوق به چرخه الگوبرداري نيز معروف است. (شکل 1)
معرفي مدل ها
سازمــــانهايي که به الگوبرداري مي پردازند فرايندهاي کاري خود را طوري تغيير و تطبيق مي دهند که با احتياجها و فرهنگ سازماني خود همراستا باشد. اگر چه ممکن است تعداد يا عنوان مرحله هاي الگوگيري از شرکتي به شرکت ديگر متفاوت باشد ولي اصول آنها يکي است. دراينجا به معرفي روشهاي الگوبرداري دو سازمان بزرگ مي پردازيم(1).
الف - الگوبرداري در شرکت AT&T :
ذينفعان سازمان را شناسايي کرده و بدانيد که چه کساني از اطلاعات به منظور بهبود فرايندها استفاده مي کنند.
افراد سازمان را به سمت رقابتي تر شدن سوق دهيد.
محيط را موردمطالعه قرار دهيد. مطمئن شويد که افراد ســازمان از
دستاوردهاي الگوبرداري استقبال کرده و آنها را مورداستفاده قرار مي دهند. موارد اضطراري را تشخيص دهيد. اضطراب تشويش يا عدم اشتياق موفقيت را به دنبال نخواهد داشت.
باتوجه به وضعيت سازمان مدل مناسبي از الگوبرداري را انتخاب کنيد.
تيم موردنظر را انتخاب و آماده سازيد.
فرايندهاي الگوگيري را در فرايندهاي طراحي کسب و کار لحاظ کرده و پوشش دهيد.
طرح الگوبرداري را توسعه دهيد.
اطلاعات به دست آمده را تجزيه و تحليل کنيد.
فعاليتهاي توصيه شده را يکپارچه سازيد.
نهايت کوشش خود را در پياده سازي به کار ببريد.
بهبود مستمر را در دستور کار خود قرار دهيد.
ب - الگوبرداري در شرکت زيراکس:
1 - تشخيص دهيد که چه چيزي مي بايست تحت الگوبرداري قرار گيرد؛
2 - سازمانهاي قابل مقايسه اي را شناسايي کنيد؛
3 - روش جمع آوري اطلاعات خود را انتخاب کنيد و براساس آن اطلاعات لازم را به دست آوريد؛
4 - شکاف عملکردي موجود را شناسايي کنيد؛
5 - سطوح عملکرد موردنظر در آينده را درنظر داشته باشيد؛
6 - يافته هاي الگوبرداري را موردپذيرش قرار دهيد؛
7 - اهداف بلندمدت را جهت دهي کنيد؛
8 - طرحها و فعاليتهاي خود را توسعه دهيد؛
9 - فعاليتهاي موردنظر را به کار گرفته و پيشرفتها را نشان دهيد؛
10 - الگوهاي خود را مرتباً موردارزيابي قرار دهيد.
موانع و چالشهاي موجود
يکي از موانع بر سر راه الگوبرداري امتناع از دادن اطلاعات به رقباست. معمولاً سازمانهاي پيشرو از دراختيار گذاشتن اطلاعات خود ممانعت به عمل مي آورند. خودبيني و غرور نيز مي تواند در پيشبرد اهداف و به کارگيري الگوبرداري جلوگيري کند. نداشتن صبر وحوصله در مراحل مختلف و مخصوصاً مراحل اوليه الگوگيري مي تواند از آفتهاي آن به شمار آيد. بايد توجه داشت که الگوبرداري فقط شامل بحثهاي کيفي نيست. الگوگيري شامل تجزيه وتحليل کيفي و کمي است(3). معمولاً کمک گرفتن از مشاوران خوب است ولي نبايد بر مشاوران زياد تاکيد کرد. استفاده از کارشناسان داخلي مي تواند بسيار ثمربخش تر باشد. توجه داشته باشيد که اگر سازمان ذيربط در فرايند جمع آوري اطلاعات و داده ها دخيل نباشد الگوبرداري نمي تواند براي آن سازمان بهبودي حاصل کند. افراد درون سازمان حتماً بايد در اين امر شرکت کنند. ذکر اين نکته لازم است که الگوبرداري فقط مقايسه اعداد و ارقام نيست همچنيــن يک فعاليت کوتاه و يک مرحله اي نيست که يک شبه براي شما ارمغان بهبودي بياورد. براي تحقق اهداف نهايي الگوبرداري بايد مراحل آن را با دقت و صبر و حوصله به انجام رسانيد(4).
جمع بندي
ارزيابـــي مقايسه اي يکي از موثرترين شيوه ها درجهت بهبود سازمان است. امروزه مديريت هر سازمان مي تواند با الگوبرداري از سازمانهاي موفق روشهاي برتر را براي بهبود مستمر کارايي در سازمان خود پيدا کرده و آنها را پياده سازي کند. الگوبرداري نه تنها مي تواند يک تکنيک تشخيص مشکل باشد بلکه مي تواند در روابط طراحي فرايندها نيز کمک شاياني به طراحان کند. الگوگيري به واقع پاسخي براي تنظيم اين سوال است که هنگامي که احتياج به بهبود تشخيص داده مي شود استانداردهاي عملکرد بايد در چه سطحي تنظيم شوند. تشخيص سطوح عملکرد سازمانهاي موفق و فهميدن چگونگي انجام آن تشخيص اينکه ديگران چگونه مي توانند براي تغيير در سازمان ايجاد انگيزه کنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و تشخيص شکافهاي موجود بين عملکرد سازمانهاي موفق با ديگر سازمانها و کم کردن فاصله بين آنها همگي مي تــوانند از نتايج الگوبرداري به شمار آيند.
منبع:
1 - سايت www.benchnet.com (http://www.benchnet.com/) -
2-سايت www.benchmarking.html (http://www.benchmarking.html/)
3 - سايت www.benchmarkingptlus.com.an (http://www.benchmarkingptlus.com.an/)