MR_Jentelman
5th August 2009, 07:35 PM
چکيده:
تعالي کسب و کار بر رضايتمندي همزمان ذينفعان کليدي سازمان و ضرورت اندازه گيري عملکرد سازماني بر مبناي عوامل بحراني موفقيت تاکيد دارد. در اين مقاله چارچوبي متمايز با ساير الگوهاي متداول در اندازه گيري عملکرد تحت عنوان سيستم اندازه گيري تعالي کسب و کار کانجي"KBEMS"(1) مورد بررسي قرار خواهد گرفت. اين مدل، امکان تمرکز چند بعدي روي شاخصهاي متفاوت مورد نظر ذينفعان داخلي و خارجي سازمان را فراهم کرده است. اين مدل ارزش محور بوده و داراي ساختاري بلند مدت و طبيعتي ديناميک است. مدل کانجي نه تنها توانسته است نسبت به ساير مدل ها از درجه سازگاري بالاتري برخوردار باشد، بلکه به جهت استفاده از يک نگرش فراگير و سيستماتيک در تطبيق شرايط واقعي سازمانها بسيار موفق تر مي‌نماياند، همچنين منطق مدل که بر پايه تحليل آماري و رياضي مستدل گرديده است، امکان تشخيص نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود را مادامي که تخمين اثرات هر بعد روي ساير مولفه هاي سيستم وجودارد به سهولت فراهم مي‌آورد. نهايتا اينکه اين الگو تمام ويژگيهاي قابل توجه براي ذينفعان و شاخصهاي مطرح در عملکرد سازمان را به منظور فراهم آوردن شرايط مطلوب براي نيل به توسعه پايدار مورد سنجش و ارزيابي قرار مي دهد.
مقدمه
همه سازمانهاي دولتي و خصوصي ، براي توسعه، رشد و پايداري در عرصه رقابتي امروز به نوعي سيستم ارزيابي عملکرد نياز دارند، که در قالب آن بتوانند کارايي و اثربخشي برنامه هاي سازمان، فرايند و منابع انساني خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمانهاي کارا به جمع آوري و تحليل داده ها بسنده نمي کنند، بلکه از اين داده ها براي بهبود سازمان و تحقق رسالتها و استراتژي ها استفاده مي کنند. به عبارتي ديگر، به جاي ارزيابي عملکرد به مديريت عملکرد مي پردازند.
از مدتها قبل موفقيت يک شرکت به طور کلي از طريق سنجش عملکرد اقتصادي آن ، رضايت مشتريان و کارکنان، نرخ سهام و ميزان مسئوليت پذيري در برابر جامعه سنجيده مي شد. در سالهاي 1980 لغايت 1990 بهبود فرهنگ واردات و رشد فعاليتهاي سهامداران از طريق تغييرات کوتاه مدت نرخ سهام به تمرکز بيشتر سازمانها بر روي ذينفعان و سهامداران منجر گرديد. برخي يافته هاي تحقيقاتي نشان مي دهد که وجود ارتباط بين عملکرد پايه اقتصادي يک شرکت و نرخ کوتاه مدت سهام لزوما جزو مجموعه عوامل موثرخارج از حيطه کنترل مديريت، نظير انگيزه سرمايه گذاران و شرايط عمومي بازار که مي‌توانند تاثيرات بسزايي در تغيير نرخ سهام داشته باشند، نيست. همچنين تطبيق منافع متفاوت سهامداران و مديريت از نقطه نظر زماني امري است بسيار مشکل که مستلزم ملاحظات زمان سنجي پيچيده اي است. به همين دليل، داشتن يک تعريف چند بعدي از موفقيت به نحوي که مديريت را قادر به ارزيابي آنچه که توان کنترل عملکرد پايه اقتصادي کسب و کار ناميده مي‌شود، ضروري به نظر مي رسد. اين مهم مي بايست اهداف مالي و ريسک هاي ارزيابي يک سويه به سمت ارزشهاي جامع و بلند مدت موسسات اقتصادي را در نظر گرفته باشد. تعادل در موفقيتهاي حاصله و زمان سنجي مطلوب دستاوردها از طريق تشويق اقدامات نوآورانه در فعاليتهاي توسعه، نهايتا به خدمت رساني بهتر به سهامداران (وجامعه) منجر مي گردد.
جهان هستي سرشار از ثروتهاي خدادادي است، جست جو براي فرصتهاي سرمايه گذاري مطلوب آن چيزي است که کارکنان خلاق و هوشمند بدان نيازمندند. امروزه کارکنان به راحتي دريافته اند که صرف «کار براي زندگي» ديگر يک معيارپذيرفته شده براي کسب و کار نيست. مديران موفق مي بايست بر اين واقعيت که نيازهاي کارکنان دائم در حال تغيير است، واقف باشند. سرعت اين تغييرات براي کارکنان نوآور و خلاق چشمگيرتر است. پول هميشه مهم بوده و هست ليکن کارکنان به‌طور فزاينده اي در جست جوي معني کردن وابستگيهاي اجتماعي و هويت يافتن از کسب و کارشان هستند. شرکتهاي متعالي همراه با ايجاد هر شغل وظايفي را تدارک مي بينند تا متصدي آن شغل احساس کند بر آنچه انجام مي دهد مشرف و تاثير گذار بوده و در تحقق اهداف جامع سازمان نقشي غير قابل انکار دارد. در حقيقت تمام تلاش مديران اينگونه سازمانها بر اين است تا توازني منطقي از کار و زندگي در ذهن کارکنانشان ايجاد کنند. به بياني ديگر، در بطن فرهنگ يک سازمان ارتباطي تنگاتنگ بين مسئوليتهاي اجتماعي و فرهنگ اخلاقي کارکنان وجود دارد. سازماني که اين اصول را در ساختار خود به کار مي‌گيرد و آن را به منظور بستر سازي براي ايجاد کارکناني مسئوليت پذير و متکي بر دانش گسترش مي‌دهد، بنياد تولد مزيتهاي رقابتي مطمئن را در تشکيلات خود بنا نهاده است.
سيستم سنجش تعالي کسب و کار کانجي
ساختار سيستم تعالي کسب و کار کانجي به ميزان قابل توجهي به عوامل بحراني موفقيت CRITICAL SUCCESS FACTORS=CSF وابسته است. که عبارتند از : «تعداد محدودي از عوامل (يا حوزه ها) که به شرط رضايتبخش بودن نتايج آنها عملکرد موفقيت آميزسازمان تضمين شده خواهد بود» (Rockart & bruno 1984)
بنابراين، عوامل بحراني موفقيت با موتورهاي کليدي عملکرد مطابقت دارند، نقش اين عوامل در مدل هرمي کانجي به خوبي لحاظ گرديده است، به نحوي که با مدل مفهومي تعالي کسب و کار سازگاري کافي و وافي دارد. با توجه به اصول کلي و مفاهيم محوري آن، براي مدل دو ساختار مجزا تدوين گرديده است: (Kanji,1998)
1) مدل تعالي کسب و کار (Kanji,1998)؛
2) کارت امتياز تعالي (Kanji& sa ,2002).
نقش مدل کانجي به سنجش عملکرد سازماني از منظر ذينفعان داخلي اختصاص يافته است، در حالي که کارت امتياز کسب و کار کانجي KANJI"S BUSINESS SCORE CARD=KBS عملکرد سازمان را از نقطه نظر ذينفان خارجي مورد بررسي قرار مي دهد. از تلفيق امتيازات داخلي و خارجي نهايتا شاخص تعالي عملکرد سازماني ORGANIZATIONAL PERMANCE INDET=OPI محاسبه مي گردد. شاخص عملکرد سازماني نهايي برآيند کلي تعالي سازمان در مديريت تمامي عوامل بحران موفقيت را در اختيار مي‌گذارد. در حقيقت شاخص عملکرد سازماني از ميانگين ساده بين امتيازات تعالي عملکرد A و تعالي عملکرد B حاصل مي گردد. يعني:
از آنجايي که به طور بالقوه کارت امتياز کسب و کار کانجي به منظور تحليل ذينفعان متفاوتي به کار گرفته مي شود، لذا اين موضوع شبيه آن است که n نمره متفاوت براي قسمت B (مشتريان، تاميين کنندگان، دولت و ... ) داشته باشيم. در اين حالت امتياز B که در فرمول فوق منظور شده است، از ميانگين نمرات موجود حاصل مي شود.
بنابراين، سيستم اندازه گيري عملکرد پيشنهاد شده (شکل1) به ترتيب از دو قسمت A و B تشکيل شده است، اين موضوع ما را به سمت ارزيابي ذينفعان داخلي و خارجي سازمان رهنمون مي کند. قسمت A دقيقا بر مدل تعالي کسب و کار کانجي انطباق دارد.(Kanji,1998)
رهبري اصلي ترين جزء در قسمت A است، به اين معني که رهبران مهمترين عامل پيش برنده بهبود کيفيت و تعالي کسب و کار هستند. در واقع نوع نگرش و طرز رفتار آنها مي بايست به ترتيب به ارتقاي چهار اصل زير منجر گردد:
1. مشعوف و شادمان کردن مشتري؛
2. مديريت بر مبناي واقعيت؛
3. مديريت مبتني بر کارکنان؛
4. بهبود مستمر عملکرد کارکنان و فرهنگ بهبود مستمر.
قسمت B شامل يک کارت امتياز کسب و کار کانجي منطبق با مولفه هاي مطرح در ارزيابي ذينفعان خارجي مختلف نظير مشتريان، تامين کنندگان، دولت و غيره است.
در قسمت B ارزشهاي سازماني سرآغازي براي تعالي فرآيند، يادگيري سازماني و مشعوف کردن ذينفعان است. مديريت اثربخش برعوامل بحراني موفقيت به تعريف شاخص تعالي عملکرد ممتاز در قسمت B منجر مي گردد.
همانگونه که پيش از اين نيز تاکيد شد، عوامل بحراني موفقيت (يا مولدهاي عملکرد) اساس و بنيان مدل کانجي را در هر دو قسمت آن تشکيل مي دهند. در اين بين اختلافات، تنها ممکن است در سطوح جزييات و ميزان تمرکز براي انعکاس اولويتها، نيازها و مهارتهاي ذينفعان متفاوت مشاهده گردد.
توجه به اين نکته ضروري است که بخشهاي A و B مي بايست به طور همزمان به کار گرفته شوند تا چشم اندازي واحد و مکمل از عملکرد سازماني را ارائه کنند. هريک از معيارهايي که سيستم را تشکيل داده اند به طور کامل و با جزييات کافي قابل بررسي هستند. (Kanji& sa ,2002) بنابراين، تمرکز ما در بخش بعدي عمدتا بر روي مدل کانجي خواهد بود که مي تواند در سازمانهاي مختلف به کار گرفته شود. بدين منظور، در ابتدا به مقايسه سه مدل ((4)EFQM , (3)MBNQA, (2)KBEM) خواهيم پرداخت. علاوه بر اين به منظور ايجاد درک بهتر از مطالب ذکر شده، در قالب يک مورد پژوهي، امتيازات کسب شده از به‌کارگيري مدل هاي بنياد اروپايي کيفيت و مدل کانجي را براي يک سازمان مشابه مورد بررسي قرار خواهيم داد.
مقايسه مدل هاي تعالي کسب و کار
به طور کلي، اگر بپذيريم که مدل تعالي کسب و کار به منظور نيل به عملکرد برتر (ممتاز) در توسعه پايدار طراحي شده است، در نتيجه بنيان اين مدل مي بايست بر اساس عوامل بحراني موفقيت تنظيم شده باشد. اين بدين معني است، در حوزه هايي که نتايج رضايت بخش هستند، عملکرد رقابتي موفق براي سازمان تضمين شده خواهد بود.
آنچه مسلم به نظر مي رسد اين است که ادبيات مورد استفاده در اين مدل با عنـــاصر کليدي مديريت کيفيت جامع (TQM) تطابق و همخواني کامل دارد.(Adam et al,1997)
از مقايسه معيارها بين مدل هاي اصلي تعالي کسب و کار، شباهتهاي مهمي را مي توان مشاهده کرد.(جدول شماره 1) براي مثال تمام اين مدلها بر اين نکته تاکيد دارند که رهبري نقش کليدي را در ايجاد چارچوب و زيرساختهاي لازم براي پشتيباني مديريت کيفيت جامع ايفا مي کند، به علاوه تمامي آنها بر اهميت توسعه منابع انساني و مديريت فرايند و آموزش و يادگيري اصرار داشته و بر آن تاکيد مي ورزند.
به طور طبيعي سازگاري مطلوبي بين جايزه بالدريج و مدل کانجي وجود دارد. مدل کانجي فاقد معياري تحت عنوان «برنامه ريزي استراتژيک» است، ليکن اغلب موضوعات مطرح در مدل جايزه بالدريج، در بعد رهبري مدل کانجي پوشش داده شده است. از سويي ديگر مدل جايزه بالدريج به صراحت رضايت مشتريان داخلي را مورد توجه قرار نمي دهد، که به نظر مي‌رسد اين مطلب يک نقطه ضعف مهم براي مدل به حساب آيد. علاوه بر اين مدل کانجي از طريق ترکيب دو معياري که به اين جنبه توجه دارند (چرخه بهبود مستمر و پيشگيري) تاکيدي افزونتر بر ايجاد فرهنگ بهبود مستمر دارد. به طريق اولي اشتراکات بسياري بين بنياد اروپايي مديريت کيفيت و مدل کانجي وجود دارد.(Kanji, 2002)
توجه به اين نکته ضروري است که به لحاظ تفاوت در ساختار مدل ها هميشه نمي توان بين معيارها يک تناظر يک به يک ايجاد کرد. مدل بنياد اروپايي مديريت کيفيت به طور شفاف معيار توانمندسازها را از معيار نتايج تفکيک کرده است و بنابراين، در چندين حوزه (نظير کارکنان) داراي دو معيار است. در مدل کانجي تعالي کسب و کار پيامد بنيادي معيارهايي است که به استثناء احتمالي «نتايج جامعه»، اغلب شاخصهاي بخش نتايج را در بنياد اروپايي کيفيت تحت پوشش قرار مي‌دهند. به هر حال اين مطلب بدين معنا نيست که اهميت «اثرات بر جامعه» در مدل کانجي مد نظر گرفته نشده باشد. نکته اينجاست که لحاظ نمودن آن در «خط مشي و استراتژي» سازمان الزامي است. از سويي ديگر، مدل کانجي شامل اصولي نظير «پيشگيري» و «کار تيمي» است که به قدر کافي در بنياد اروپايي مديريت کيفيت بدان پرداخته نشده است.
روش شناسي
اگر چه چارچوبهاي متکي بر جوايز کيفيت نظير بنياد اروپايي کيفيت و جايزه بالدريج بر اساس يک رويکرد علمي مبتني بر شناسايي و اعتبار بخشي به عوامل بحراني موفقيت بنا نهاده نشده اند ليکن عمدتا از طريق تلفيق يافته ها و شواهد موردي و تجارب موفق پيشين حاصل گرديده اند. لازم به ذکر است که اين رويکردها بر مبناي شواهد تجربي منظم استوار نيستند.(Black and porter, 1996)
برخلاف اين، مدل کانجي با شبيه سازي دقيق ابعاد حياتي که به نظر مي رسد اثرات عمده اي بر روي عملکرد سازماني داشته باشند، از طريق يک مرور ادبيات گسترده و سپس لحاظ کردن آنها در سنجش تعالي سازماني (OE) گام بلندي را در اين زمينه برداشته است. بسياري از عوامل/متغيرها عملکرد را تحت تاثير خود قرار مي دهند، برخي از آنها خارج از حيطه کنترل مديريت هستند، ليکن بسياري ديگر مي توانند از طريق اقدامات مديريتي شکل داده شوند. طبيعتا توجه ما مي بايست معطوف به مورد اخيرگردد. تعالي عملکرد نتيجه يک بازي پيچيده است که ناشي از اثرات اين عوامل بر يکديگر است. اين واقعيت توجه بيشتري بر روي نيازهاي مخاطبان يک رويکرد فراگير در هنگام سنجش عملکرد سازماني مي طلبد.
در حقيقت، هر دو مدل بنياد اروپايي کيفيت و جايزه بالدريج به طور تلويحي موجب ارتباط بين عناصر مديريت کيفيت جامع و نتايج را در نظر مي گيرند.(Ghobadian & Woo, 1996) به عنوان نمونه در EFQM توانمندسازها بيانگر روشهاي متداول مديريت کيفيت جامع هستند که انتظار مي رود نتايج برجسته اي در بخشهاي رضايت مشتري، سودآوري، کاهش اخراج کارکنان و غيره داشته باشد. به هر حال تعيين تاثير واقعي تغييرات توانمندسازها بر روي نتايج اغلب به دليل پيچيدگي وابستگيهاي داخلي و ماهيتي بين معيارها و فقدان شفافيت بين برخي نسبتهاي مدل بسيار مشکل است.
با بهره گرفتن از رويکرد مدل سازي معادلات ساختاري، مدل کانجي صراحتا توانسته بين CSFها ارتباط برقرار کرده و يک روش شناسي دقيق براي تخمين اندرکنش بين محرکهاي کليدي عملکرد سازماني ايجاد کند. بنابراين، امکان تجزيه و تحليل چگونگي تاثيرات هر يک از ابعاد مديريت کيفيت جامع بر سنجش تعالي سازماني مهيا گرديده و اولويت بندي تلاشهاي به‌عمل آمده را بسيار معني دار تر خواهد کرد. به علاوه ضرايب مدل بر اساس مجموعه داده هاي واقعي به دست آمده از هر سازمان برآورد شده و بنابراين، نمونه بسيار مطلوبتري از واقعيت خود نسبت به هر سيستم استاندارد وزن دهي ارائه مي دهد.
شبکه سنجش امتيازات
چندين رويکرد متفاوت براي ارزيابي يک سازمان از طريق رجوع به مدل هاي تعالي کسب و کار موجود است. برخي از آنان ذاتا مدل هاي کمي هستند در حالي که بقيه ضرورتا از روشهاي کيفي بهره مي برند. رويکرد کمي اغلب از ايده پرسشنامه براي پوشش معيارهاي مختلف مدل بهره مي گيرد. از طريق تجزيه و تحليلهاي آماري مفصل، بوسيله داده هاي جمع آوري شده امتيازات مدل محاسبه مي گردد. رويکرد کيفي معمولا بر پايه استفاده از يک سري فرمول ها (اگر معيارهاي مدل تفکيک شده باشند، براي هر يک از معيارها يا زير معيارهاي مدل يکي) بنا نهاده شده است، که مي بايست به وسيله تيم هاي ارزيابي به مورد اجرا گذاشته شود.
در فرايند ارزيابي، هدف اصلي ارائه تصويري از سازمان است که نه تنها نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود آن را مشخص کند، بلکه برخي فعاليتهاي بهبود را که لازم است در عمل منظور شوند، تعيين کند. در هر مورد يافتن راهي براي مقايسه امتيازات به دست آمده هنگامي که مدل هاي تعالي کسب و کار متفاوتي مورد استفاده قرار مي گيرند، نه تنها براي اعتباربخشي متقابل الگوهاي مختلف بلکه به منظور تسهيل کردن تجربه الگوبرداري، بسيار مفيد است. بدين منظور در اين مقاله يک شبکه مقايسه اي از امتيازات با هدف کمک به وزن دهي قريب به واقعيت بر اساس امتيازات کسب شده در مدل کانجي و بنياد اروپايي کيفيت پيشنهاد شده است.
کسب تجربه هرگز بدون دشواري ميسر نمي گردد. همانگونه که پيش از اين نيز تاکيد گرديد، تا زماني که مدل ها از ساختارهاي متفاوتي بهره مي برند، امکان يک مقايسه مستقيم بين آنها به درستي مقدور نيست. مقابله همزمان محتوي معيارهاي متفاوت براي پيشنهاد يک سيستم وزن دهي مقايسه اي به تنهايي کافي نيست. توجه به اين نکته در يک سيستم که مدل کانجي يک مدل ساختاري است و بنابراين امتياز هر يک از معيارها نه تنها در شاخصهاي ارزيابي به کارگرفته شده براي سنجش آن منعکس مي گردد، بلکه در ميزان تلاش به عمل آمده براي مسيرهاي متفاوت رسيدن به آن نيز مي بايست به حساب آورده شود، ضروري است. در نتيجه اگر ملزم به مقايسه شبکه امتيازات موجود در اين دو مدل باشيم بايد دقت کنيم که هر يک از معيارهاي بنياد اروپايي کيفيت الزاما مي بايست با بيش از يک بعد از ابعاد مدل کانجي تطبيق داده شود. در انتها براي ايجاد تعادل قطعي امتيازات دو مدل، به هر يک از اوزان مورد استفاده در معيارهاي بنياد اروپايي کيفيت، 100 نمره افزوده مي گردد. بررسي شرايط توضيح داده شده در فوق ما را به سمت تشکيل شبکه مقايسه اي نشان داده در جدول شماره 2 رهنمون مي سازد. بر اساس سيستم ايجاد شده، «مباني» و «اصول» در مدل کانجي هر يک به اندازه 100 نمره در امتيازات بنياد اروپايي کيفيت سهيم هستند. علاوه بر اين هر يک از مفاهيم محوري مدل کانجي معادل 50 امتياز در مدل بنياد اروپايي کيفيت داراي ارزش هستند. با توجه به مطالب فوق در سيستم پيشنهادي 900 امتياز به معيارها در مدل بنياد اروپايي کيفيت افزوده مي گردد تا هنگامي که مدل کانجي مقادير تعالي سازماني را در يک اشل 1000 امتيازي اندازه گيري مي نمايد، امکان مقايسه امتيازات نهايي فراهم شده باشد.
مطالعه موردي
سيستم امتيازدهي مقايسه اي پيشنهاد شده در جدول شماره (2 ) به منظور اندازه گيري تعالي کسب و کار در مجموعه بيمارستانهاي خصوصي يکي از استانها به کار گرفته شده است.(جدول 3) نتايج نشان داده شده در ستون مدل کانجي به روش مدل سازي معادلات ساختاري (SEM) با استفاده از روش برآورد کمترين مربعات جزيي حاصل گرديده است. در مدل کانجي هر معياري به يک متغير پنهان اندازه گيري شده از طريق مجموعه اي از متغيرهاي آشکار منطبق مي گردد.(آيتمهاي پرسشنامه) ستون بنياد اروپايي کيفيت در واقع همان ميانگين وزين شده امتيازات معيارهاي مدل کانجي بر اساس شبکه پيشنهادي است. نتايج نشان داده شده در جدول (3) تاکيدي مضاعف بر اعتبار هر دو مدل است. با توجه به نقاط قوت ( تمرکز به روي مشتري و نتايج جامعه) و حوزه هاي قابل بهبود (مديريت فرآيند ، مشارکتها و منابع) اين نکته برداشت مي شود که امتيازات هر دو قسمت تقريبا با يکديگر برابر بوده که بيانگر آن است که ارزيابي به عمل آمده يکپارچه و منسجم بوده است، با وجود اين، مي توان نتيجه گرفت، مديراني که از مدل بنياد اروپايي کيفيت استفاده مي کنند عملکرد خود را کمتر از حد معمول برآورد کرده اند. اگر آنها مدل کانجي را که يک مدل کلي گرا تر با روش شناسي سنجش متفاوت است، اتخاذ کرده بودند، بهبود نتايجي در حدود 15 درصد حالت ايده آل مي گرفتند. بنابراين، به نظر مي رسد بنياد اروپايي کيفيت اثرات قدرت افزايي، که ممکن است يک جنبه بر سايرين داشته باشد را کمتر از حد واقعي آن ارزش گذاري مي کند. در اين مقاله ما صرفا به بررسي ويژگيهاي مدل کانجي و نه کل حوزه مدل کانجي پرداخته ايم.(شکل 1) اعتقاد ما بر اين است که مدل کانجي ارزيابي بسيار بهتري از هر دو جهت چشم انداز ذينفعان داخلي و خارجي به منظور دستيابي به توسعه پايدار و تعالي کسب و کار فراهم مي کند.
نتيجه گيري
سيستم سنجش تعالي کسب و کار کانجي برخلاف ساير سيستم هاي سنتي به جاي پرداختن به يک نگرش سيستمي ناقص درباره عملکرد، موجبات دستيابي به درجه بالاتري از يکپارچگي و وحدت رويه را فراهم مي سازد. ضمنا از يک روش‌شناسي بسيار دقيق استفاده مي کند که امکان تخمين همزمان کليه پارامترهاي مدل را مي دهد. بنابراين، مدل کانجي رويکردي کلي گرا و فراگير است.
کل سيستم توسط رهبري و از طريق اهميت دادن به ارزشهاي سازماني راهبري مي شود. رهبري هميشه به عنوان عنصر کليدي تداوم و حمايت از مديريت کيفيت جامع و سنجش تعالي سازماني شناخته شده است. در حوزه بهداشت و سلامت مهمترين نقش آن معرفي و استقرار تغييرات، ايجاد فرهنگ بهبود، افزايش وحدت رويه در نگاه از بيرون و دور کردن عوامل ترس و موانع داخلي، است. به علاوه ارزشها و مفاهيم مشترک موجود، موجب تمرکز سيستم گرديده و نقطه شروعي براي هماهنگي و هم جهتي تلاشهاي کليه ذينفعان به حساب مي آيد. بدون ترديد اين موضوع به ايجاد يک محيط آرام مبتني بر حس تعاون و همياري بين مديران و جامعه پزشکي منجر مي گردد، که موجب غلبه بر يکي از قدرتمند ترين موانع بهبود در بخش سلامت و بهداشت مي شود.
ذينفعان داخلي و خارجي به طور فعال در فرآيند ارزيابي مشارکت دارند، بنابراين نگرشي واقع گرايانه و منطقي تر از عملکرد به دست مي دهد. پشتيباني از رويکرد توجه به ذينفعان به منظور بهبود در مديريت عملکرد به طور گسترده اي در ادبيات تعالي ديده مي شود.(Jackson, 1995; Kaplan, 2001) علاوه بر اين، نيازها و انتظارات مکرر استفاده کنندگان از خدمات فردي مي بايست در مقابل نيازهاي جامعه متعادل شده، به طوري که عدالت، برابري، انصاف و منافع گسترده عمومي به نحو شايسته اي مورد توجه قرار گرفته شده باشند. اين شناختها به هر حال نمي توانند موجب دست کم گرفتن اهميت کليدي رضايت مشتري گردند.
مدل کانجي از يک نگرش متعادل شده در مديريت عملکرد پشتيباني مي کند. بدين جهت، مخصوصا امکان تمرکز ارزيابي مشتري روي جنبه هاي مورد نظر، فراهم گرديده تا امکان قضاوت حقيقي براي آن فراهم شده و از بازخورد ارزشمند آن بهره‌برداري گردد. از ديگر ويژگيهاي بارز الگوي ارائه شده در نظر گرفتن همزمان نظريات ساير ذينفعان خارجي از طريق کارت امتيازي (کسب وکار کانجي) مربوطه و نهايتا تلفيق آن با نتايج ارزيابي داخلي، به منظور به دست آوردن ميزان عملکرد کلي (و واقعي) سازمان است. همچنين به وسيله مشخص کردن حوزه هايي که ارزيابيهاي ذينفعان در آنجا داراي تفاوتهاي قابل ملاحظه اي هستند، مشکلات ارتباطي موجود در سيستم را مورد توجه قرار داده و از اين طريق همکاري مطلوب بين ذينفعان مختلف را پايه گذاري مي کند، که مي تواند به ايجاد درک و برداشت صحيح تري از وضعيت موجود سازمان و در نهايت ارائه راهکار واقع بينانه تري براي بهبود مستمر و توسعه پايدار منجر گردد.
فرايند ارزيابي عملکرد مي تواند اشکال متفاوتي داشته باشد. اگر چه روش شناسي پيشنهاد شده ضرورتا کمي بوده و در آن پرسشنامه ها نقشي کليدي در اندازه گيري عملکرد سازماني ايفاء مي کنند، همچنين ممکن است (و در پاره اي اوقات توصيه مي شود) از ساير تکنيک هاي خود ارزيابي نظير کارگاه، نمودار ماتريسي، پروفرما و شبيه سازي فرايند اخذ جايزه که مي توانند تاييدي بر مقادير عملکرد به دست آمده بوده و به تضمين اعتبار پرسشنامه ها کمک کنند، استفاده گردد.
تلاش براي مقايسه امتيازي نتايج مي تواند اثرات مثبتي در تشويق سازمانها براي جست جوي روش شناسي هاي مختلف وتلاش براي ترکيب مزاياي آنها در پي داشته باشد. شواهد کافي مبني بر اثبات اين فرضيه که اين مقايسه مي تواند آنها را در يافتن مسير رسيدن به تعالي سازماني در راه توسعه پايدار کمک کند، موجود است.
در انتها بايد اشاره داشت که نتايج ارائه شده در اين مقاله نيازمند به بررسي و اعتبار سنجي مجدد است. بدين منظور، پيشنهاد مي گردد الگوي ارائه شده به طور همزمان براي ارزيابي سازمانها با ويژگيهاي مختلف مورد بررسي قرار گيرد.
سفر در جاده بهبود مستمر، سفري طولاني و طاقت فرساست، درسهاي آموخته شده از ساير سازمانها و بنگاههاي تجاري موفق در سرتاسرجهان و نتايج تحقيق به عمل آمده در اين مقاله ، همه و همه حاکي از اين حقيقت است که چنانچه موسسات اقتصادي در کشور عزيزمان خواهان توسعه پايدار و کسب موفقيت در عرصه بين المللي و تمرکز بر اهداف بلند مدت هستند، مي بايست دريابند که جاده بهبود مستمر، دريچه ارزشمندي به سوي تعالي و موفقيت اين سازمانها در آينده خواهد بود.
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 168
تعالي کسب و کار بر رضايتمندي همزمان ذينفعان کليدي سازمان و ضرورت اندازه گيري عملکرد سازماني بر مبناي عوامل بحراني موفقيت تاکيد دارد. در اين مقاله چارچوبي متمايز با ساير الگوهاي متداول در اندازه گيري عملکرد تحت عنوان سيستم اندازه گيري تعالي کسب و کار کانجي"KBEMS"(1) مورد بررسي قرار خواهد گرفت. اين مدل، امکان تمرکز چند بعدي روي شاخصهاي متفاوت مورد نظر ذينفعان داخلي و خارجي سازمان را فراهم کرده است. اين مدل ارزش محور بوده و داراي ساختاري بلند مدت و طبيعتي ديناميک است. مدل کانجي نه تنها توانسته است نسبت به ساير مدل ها از درجه سازگاري بالاتري برخوردار باشد، بلکه به جهت استفاده از يک نگرش فراگير و سيستماتيک در تطبيق شرايط واقعي سازمانها بسيار موفق تر مي‌نماياند، همچنين منطق مدل که بر پايه تحليل آماري و رياضي مستدل گرديده است، امکان تشخيص نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود را مادامي که تخمين اثرات هر بعد روي ساير مولفه هاي سيستم وجودارد به سهولت فراهم مي‌آورد. نهايتا اينکه اين الگو تمام ويژگيهاي قابل توجه براي ذينفعان و شاخصهاي مطرح در عملکرد سازمان را به منظور فراهم آوردن شرايط مطلوب براي نيل به توسعه پايدار مورد سنجش و ارزيابي قرار مي دهد.
مقدمه
همه سازمانهاي دولتي و خصوصي ، براي توسعه، رشد و پايداري در عرصه رقابتي امروز به نوعي سيستم ارزيابي عملکرد نياز دارند، که در قالب آن بتوانند کارايي و اثربخشي برنامه هاي سازمان، فرايند و منابع انساني خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمانهاي کارا به جمع آوري و تحليل داده ها بسنده نمي کنند، بلکه از اين داده ها براي بهبود سازمان و تحقق رسالتها و استراتژي ها استفاده مي کنند. به عبارتي ديگر، به جاي ارزيابي عملکرد به مديريت عملکرد مي پردازند.
از مدتها قبل موفقيت يک شرکت به طور کلي از طريق سنجش عملکرد اقتصادي آن ، رضايت مشتريان و کارکنان، نرخ سهام و ميزان مسئوليت پذيري در برابر جامعه سنجيده مي شد. در سالهاي 1980 لغايت 1990 بهبود فرهنگ واردات و رشد فعاليتهاي سهامداران از طريق تغييرات کوتاه مدت نرخ سهام به تمرکز بيشتر سازمانها بر روي ذينفعان و سهامداران منجر گرديد. برخي يافته هاي تحقيقاتي نشان مي دهد که وجود ارتباط بين عملکرد پايه اقتصادي يک شرکت و نرخ کوتاه مدت سهام لزوما جزو مجموعه عوامل موثرخارج از حيطه کنترل مديريت، نظير انگيزه سرمايه گذاران و شرايط عمومي بازار که مي‌توانند تاثيرات بسزايي در تغيير نرخ سهام داشته باشند، نيست. همچنين تطبيق منافع متفاوت سهامداران و مديريت از نقطه نظر زماني امري است بسيار مشکل که مستلزم ملاحظات زمان سنجي پيچيده اي است. به همين دليل، داشتن يک تعريف چند بعدي از موفقيت به نحوي که مديريت را قادر به ارزيابي آنچه که توان کنترل عملکرد پايه اقتصادي کسب و کار ناميده مي‌شود، ضروري به نظر مي رسد. اين مهم مي بايست اهداف مالي و ريسک هاي ارزيابي يک سويه به سمت ارزشهاي جامع و بلند مدت موسسات اقتصادي را در نظر گرفته باشد. تعادل در موفقيتهاي حاصله و زمان سنجي مطلوب دستاوردها از طريق تشويق اقدامات نوآورانه در فعاليتهاي توسعه، نهايتا به خدمت رساني بهتر به سهامداران (وجامعه) منجر مي گردد.
جهان هستي سرشار از ثروتهاي خدادادي است، جست جو براي فرصتهاي سرمايه گذاري مطلوب آن چيزي است که کارکنان خلاق و هوشمند بدان نيازمندند. امروزه کارکنان به راحتي دريافته اند که صرف «کار براي زندگي» ديگر يک معيارپذيرفته شده براي کسب و کار نيست. مديران موفق مي بايست بر اين واقعيت که نيازهاي کارکنان دائم در حال تغيير است، واقف باشند. سرعت اين تغييرات براي کارکنان نوآور و خلاق چشمگيرتر است. پول هميشه مهم بوده و هست ليکن کارکنان به‌طور فزاينده اي در جست جوي معني کردن وابستگيهاي اجتماعي و هويت يافتن از کسب و کارشان هستند. شرکتهاي متعالي همراه با ايجاد هر شغل وظايفي را تدارک مي بينند تا متصدي آن شغل احساس کند بر آنچه انجام مي دهد مشرف و تاثير گذار بوده و در تحقق اهداف جامع سازمان نقشي غير قابل انکار دارد. در حقيقت تمام تلاش مديران اينگونه سازمانها بر اين است تا توازني منطقي از کار و زندگي در ذهن کارکنانشان ايجاد کنند. به بياني ديگر، در بطن فرهنگ يک سازمان ارتباطي تنگاتنگ بين مسئوليتهاي اجتماعي و فرهنگ اخلاقي کارکنان وجود دارد. سازماني که اين اصول را در ساختار خود به کار مي‌گيرد و آن را به منظور بستر سازي براي ايجاد کارکناني مسئوليت پذير و متکي بر دانش گسترش مي‌دهد، بنياد تولد مزيتهاي رقابتي مطمئن را در تشکيلات خود بنا نهاده است.
سيستم سنجش تعالي کسب و کار کانجي
ساختار سيستم تعالي کسب و کار کانجي به ميزان قابل توجهي به عوامل بحراني موفقيت CRITICAL SUCCESS FACTORS=CSF وابسته است. که عبارتند از : «تعداد محدودي از عوامل (يا حوزه ها) که به شرط رضايتبخش بودن نتايج آنها عملکرد موفقيت آميزسازمان تضمين شده خواهد بود» (Rockart & bruno 1984)
بنابراين، عوامل بحراني موفقيت با موتورهاي کليدي عملکرد مطابقت دارند، نقش اين عوامل در مدل هرمي کانجي به خوبي لحاظ گرديده است، به نحوي که با مدل مفهومي تعالي کسب و کار سازگاري کافي و وافي دارد. با توجه به اصول کلي و مفاهيم محوري آن، براي مدل دو ساختار مجزا تدوين گرديده است: (Kanji,1998)
1) مدل تعالي کسب و کار (Kanji,1998)؛
2) کارت امتياز تعالي (Kanji& sa ,2002).
نقش مدل کانجي به سنجش عملکرد سازماني از منظر ذينفعان داخلي اختصاص يافته است، در حالي که کارت امتياز کسب و کار کانجي KANJI"S BUSINESS SCORE CARD=KBS عملکرد سازمان را از نقطه نظر ذينفان خارجي مورد بررسي قرار مي دهد. از تلفيق امتيازات داخلي و خارجي نهايتا شاخص تعالي عملکرد سازماني ORGANIZATIONAL PERMANCE INDET=OPI محاسبه مي گردد. شاخص عملکرد سازماني نهايي برآيند کلي تعالي سازمان در مديريت تمامي عوامل بحران موفقيت را در اختيار مي‌گذارد. در حقيقت شاخص عملکرد سازماني از ميانگين ساده بين امتيازات تعالي عملکرد A و تعالي عملکرد B حاصل مي گردد. يعني:
از آنجايي که به طور بالقوه کارت امتياز کسب و کار کانجي به منظور تحليل ذينفعان متفاوتي به کار گرفته مي شود، لذا اين موضوع شبيه آن است که n نمره متفاوت براي قسمت B (مشتريان، تاميين کنندگان، دولت و ... ) داشته باشيم. در اين حالت امتياز B که در فرمول فوق منظور شده است، از ميانگين نمرات موجود حاصل مي شود.
بنابراين، سيستم اندازه گيري عملکرد پيشنهاد شده (شکل1) به ترتيب از دو قسمت A و B تشکيل شده است، اين موضوع ما را به سمت ارزيابي ذينفعان داخلي و خارجي سازمان رهنمون مي کند. قسمت A دقيقا بر مدل تعالي کسب و کار کانجي انطباق دارد.(Kanji,1998)
رهبري اصلي ترين جزء در قسمت A است، به اين معني که رهبران مهمترين عامل پيش برنده بهبود کيفيت و تعالي کسب و کار هستند. در واقع نوع نگرش و طرز رفتار آنها مي بايست به ترتيب به ارتقاي چهار اصل زير منجر گردد:
1. مشعوف و شادمان کردن مشتري؛
2. مديريت بر مبناي واقعيت؛
3. مديريت مبتني بر کارکنان؛
4. بهبود مستمر عملکرد کارکنان و فرهنگ بهبود مستمر.
قسمت B شامل يک کارت امتياز کسب و کار کانجي منطبق با مولفه هاي مطرح در ارزيابي ذينفعان خارجي مختلف نظير مشتريان، تامين کنندگان، دولت و غيره است.
در قسمت B ارزشهاي سازماني سرآغازي براي تعالي فرآيند، يادگيري سازماني و مشعوف کردن ذينفعان است. مديريت اثربخش برعوامل بحراني موفقيت به تعريف شاخص تعالي عملکرد ممتاز در قسمت B منجر مي گردد.
همانگونه که پيش از اين نيز تاکيد شد، عوامل بحراني موفقيت (يا مولدهاي عملکرد) اساس و بنيان مدل کانجي را در هر دو قسمت آن تشکيل مي دهند. در اين بين اختلافات، تنها ممکن است در سطوح جزييات و ميزان تمرکز براي انعکاس اولويتها، نيازها و مهارتهاي ذينفعان متفاوت مشاهده گردد.
توجه به اين نکته ضروري است که بخشهاي A و B مي بايست به طور همزمان به کار گرفته شوند تا چشم اندازي واحد و مکمل از عملکرد سازماني را ارائه کنند. هريک از معيارهايي که سيستم را تشکيل داده اند به طور کامل و با جزييات کافي قابل بررسي هستند. (Kanji& sa ,2002) بنابراين، تمرکز ما در بخش بعدي عمدتا بر روي مدل کانجي خواهد بود که مي تواند در سازمانهاي مختلف به کار گرفته شود. بدين منظور، در ابتدا به مقايسه سه مدل ((4)EFQM , (3)MBNQA, (2)KBEM) خواهيم پرداخت. علاوه بر اين به منظور ايجاد درک بهتر از مطالب ذکر شده، در قالب يک مورد پژوهي، امتيازات کسب شده از به‌کارگيري مدل هاي بنياد اروپايي کيفيت و مدل کانجي را براي يک سازمان مشابه مورد بررسي قرار خواهيم داد.
مقايسه مدل هاي تعالي کسب و کار
به طور کلي، اگر بپذيريم که مدل تعالي کسب و کار به منظور نيل به عملکرد برتر (ممتاز) در توسعه پايدار طراحي شده است، در نتيجه بنيان اين مدل مي بايست بر اساس عوامل بحراني موفقيت تنظيم شده باشد. اين بدين معني است، در حوزه هايي که نتايج رضايت بخش هستند، عملکرد رقابتي موفق براي سازمان تضمين شده خواهد بود.
آنچه مسلم به نظر مي رسد اين است که ادبيات مورد استفاده در اين مدل با عنـــاصر کليدي مديريت کيفيت جامع (TQM) تطابق و همخواني کامل دارد.(Adam et al,1997)
از مقايسه معيارها بين مدل هاي اصلي تعالي کسب و کار، شباهتهاي مهمي را مي توان مشاهده کرد.(جدول شماره 1) براي مثال تمام اين مدلها بر اين نکته تاکيد دارند که رهبري نقش کليدي را در ايجاد چارچوب و زيرساختهاي لازم براي پشتيباني مديريت کيفيت جامع ايفا مي کند، به علاوه تمامي آنها بر اهميت توسعه منابع انساني و مديريت فرايند و آموزش و يادگيري اصرار داشته و بر آن تاکيد مي ورزند.
به طور طبيعي سازگاري مطلوبي بين جايزه بالدريج و مدل کانجي وجود دارد. مدل کانجي فاقد معياري تحت عنوان «برنامه ريزي استراتژيک» است، ليکن اغلب موضوعات مطرح در مدل جايزه بالدريج، در بعد رهبري مدل کانجي پوشش داده شده است. از سويي ديگر مدل جايزه بالدريج به صراحت رضايت مشتريان داخلي را مورد توجه قرار نمي دهد، که به نظر مي‌رسد اين مطلب يک نقطه ضعف مهم براي مدل به حساب آيد. علاوه بر اين مدل کانجي از طريق ترکيب دو معياري که به اين جنبه توجه دارند (چرخه بهبود مستمر و پيشگيري) تاکيدي افزونتر بر ايجاد فرهنگ بهبود مستمر دارد. به طريق اولي اشتراکات بسياري بين بنياد اروپايي مديريت کيفيت و مدل کانجي وجود دارد.(Kanji, 2002)
توجه به اين نکته ضروري است که به لحاظ تفاوت در ساختار مدل ها هميشه نمي توان بين معيارها يک تناظر يک به يک ايجاد کرد. مدل بنياد اروپايي مديريت کيفيت به طور شفاف معيار توانمندسازها را از معيار نتايج تفکيک کرده است و بنابراين، در چندين حوزه (نظير کارکنان) داراي دو معيار است. در مدل کانجي تعالي کسب و کار پيامد بنيادي معيارهايي است که به استثناء احتمالي «نتايج جامعه»، اغلب شاخصهاي بخش نتايج را در بنياد اروپايي کيفيت تحت پوشش قرار مي‌دهند. به هر حال اين مطلب بدين معنا نيست که اهميت «اثرات بر جامعه» در مدل کانجي مد نظر گرفته نشده باشد. نکته اينجاست که لحاظ نمودن آن در «خط مشي و استراتژي» سازمان الزامي است. از سويي ديگر، مدل کانجي شامل اصولي نظير «پيشگيري» و «کار تيمي» است که به قدر کافي در بنياد اروپايي مديريت کيفيت بدان پرداخته نشده است.
روش شناسي
اگر چه چارچوبهاي متکي بر جوايز کيفيت نظير بنياد اروپايي کيفيت و جايزه بالدريج بر اساس يک رويکرد علمي مبتني بر شناسايي و اعتبار بخشي به عوامل بحراني موفقيت بنا نهاده نشده اند ليکن عمدتا از طريق تلفيق يافته ها و شواهد موردي و تجارب موفق پيشين حاصل گرديده اند. لازم به ذکر است که اين رويکردها بر مبناي شواهد تجربي منظم استوار نيستند.(Black and porter, 1996)
برخلاف اين، مدل کانجي با شبيه سازي دقيق ابعاد حياتي که به نظر مي رسد اثرات عمده اي بر روي عملکرد سازماني داشته باشند، از طريق يک مرور ادبيات گسترده و سپس لحاظ کردن آنها در سنجش تعالي سازماني (OE) گام بلندي را در اين زمينه برداشته است. بسياري از عوامل/متغيرها عملکرد را تحت تاثير خود قرار مي دهند، برخي از آنها خارج از حيطه کنترل مديريت هستند، ليکن بسياري ديگر مي توانند از طريق اقدامات مديريتي شکل داده شوند. طبيعتا توجه ما مي بايست معطوف به مورد اخيرگردد. تعالي عملکرد نتيجه يک بازي پيچيده است که ناشي از اثرات اين عوامل بر يکديگر است. اين واقعيت توجه بيشتري بر روي نيازهاي مخاطبان يک رويکرد فراگير در هنگام سنجش عملکرد سازماني مي طلبد.
در حقيقت، هر دو مدل بنياد اروپايي کيفيت و جايزه بالدريج به طور تلويحي موجب ارتباط بين عناصر مديريت کيفيت جامع و نتايج را در نظر مي گيرند.(Ghobadian & Woo, 1996) به عنوان نمونه در EFQM توانمندسازها بيانگر روشهاي متداول مديريت کيفيت جامع هستند که انتظار مي رود نتايج برجسته اي در بخشهاي رضايت مشتري، سودآوري، کاهش اخراج کارکنان و غيره داشته باشد. به هر حال تعيين تاثير واقعي تغييرات توانمندسازها بر روي نتايج اغلب به دليل پيچيدگي وابستگيهاي داخلي و ماهيتي بين معيارها و فقدان شفافيت بين برخي نسبتهاي مدل بسيار مشکل است.
با بهره گرفتن از رويکرد مدل سازي معادلات ساختاري، مدل کانجي صراحتا توانسته بين CSFها ارتباط برقرار کرده و يک روش شناسي دقيق براي تخمين اندرکنش بين محرکهاي کليدي عملکرد سازماني ايجاد کند. بنابراين، امکان تجزيه و تحليل چگونگي تاثيرات هر يک از ابعاد مديريت کيفيت جامع بر سنجش تعالي سازماني مهيا گرديده و اولويت بندي تلاشهاي به‌عمل آمده را بسيار معني دار تر خواهد کرد. به علاوه ضرايب مدل بر اساس مجموعه داده هاي واقعي به دست آمده از هر سازمان برآورد شده و بنابراين، نمونه بسيار مطلوبتري از واقعيت خود نسبت به هر سيستم استاندارد وزن دهي ارائه مي دهد.
شبکه سنجش امتيازات
چندين رويکرد متفاوت براي ارزيابي يک سازمان از طريق رجوع به مدل هاي تعالي کسب و کار موجود است. برخي از آنان ذاتا مدل هاي کمي هستند در حالي که بقيه ضرورتا از روشهاي کيفي بهره مي برند. رويکرد کمي اغلب از ايده پرسشنامه براي پوشش معيارهاي مختلف مدل بهره مي گيرد. از طريق تجزيه و تحليلهاي آماري مفصل، بوسيله داده هاي جمع آوري شده امتيازات مدل محاسبه مي گردد. رويکرد کيفي معمولا بر پايه استفاده از يک سري فرمول ها (اگر معيارهاي مدل تفکيک شده باشند، براي هر يک از معيارها يا زير معيارهاي مدل يکي) بنا نهاده شده است، که مي بايست به وسيله تيم هاي ارزيابي به مورد اجرا گذاشته شود.
در فرايند ارزيابي، هدف اصلي ارائه تصويري از سازمان است که نه تنها نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود آن را مشخص کند، بلکه برخي فعاليتهاي بهبود را که لازم است در عمل منظور شوند، تعيين کند. در هر مورد يافتن راهي براي مقايسه امتيازات به دست آمده هنگامي که مدل هاي تعالي کسب و کار متفاوتي مورد استفاده قرار مي گيرند، نه تنها براي اعتباربخشي متقابل الگوهاي مختلف بلکه به منظور تسهيل کردن تجربه الگوبرداري، بسيار مفيد است. بدين منظور در اين مقاله يک شبکه مقايسه اي از امتيازات با هدف کمک به وزن دهي قريب به واقعيت بر اساس امتيازات کسب شده در مدل کانجي و بنياد اروپايي کيفيت پيشنهاد شده است.
کسب تجربه هرگز بدون دشواري ميسر نمي گردد. همانگونه که پيش از اين نيز تاکيد گرديد، تا زماني که مدل ها از ساختارهاي متفاوتي بهره مي برند، امکان يک مقايسه مستقيم بين آنها به درستي مقدور نيست. مقابله همزمان محتوي معيارهاي متفاوت براي پيشنهاد يک سيستم وزن دهي مقايسه اي به تنهايي کافي نيست. توجه به اين نکته در يک سيستم که مدل کانجي يک مدل ساختاري است و بنابراين امتياز هر يک از معيارها نه تنها در شاخصهاي ارزيابي به کارگرفته شده براي سنجش آن منعکس مي گردد، بلکه در ميزان تلاش به عمل آمده براي مسيرهاي متفاوت رسيدن به آن نيز مي بايست به حساب آورده شود، ضروري است. در نتيجه اگر ملزم به مقايسه شبکه امتيازات موجود در اين دو مدل باشيم بايد دقت کنيم که هر يک از معيارهاي بنياد اروپايي کيفيت الزاما مي بايست با بيش از يک بعد از ابعاد مدل کانجي تطبيق داده شود. در انتها براي ايجاد تعادل قطعي امتيازات دو مدل، به هر يک از اوزان مورد استفاده در معيارهاي بنياد اروپايي کيفيت، 100 نمره افزوده مي گردد. بررسي شرايط توضيح داده شده در فوق ما را به سمت تشکيل شبکه مقايسه اي نشان داده در جدول شماره 2 رهنمون مي سازد. بر اساس سيستم ايجاد شده، «مباني» و «اصول» در مدل کانجي هر يک به اندازه 100 نمره در امتيازات بنياد اروپايي کيفيت سهيم هستند. علاوه بر اين هر يک از مفاهيم محوري مدل کانجي معادل 50 امتياز در مدل بنياد اروپايي کيفيت داراي ارزش هستند. با توجه به مطالب فوق در سيستم پيشنهادي 900 امتياز به معيارها در مدل بنياد اروپايي کيفيت افزوده مي گردد تا هنگامي که مدل کانجي مقادير تعالي سازماني را در يک اشل 1000 امتيازي اندازه گيري مي نمايد، امکان مقايسه امتيازات نهايي فراهم شده باشد.
مطالعه موردي
سيستم امتيازدهي مقايسه اي پيشنهاد شده در جدول شماره (2 ) به منظور اندازه گيري تعالي کسب و کار در مجموعه بيمارستانهاي خصوصي يکي از استانها به کار گرفته شده است.(جدول 3) نتايج نشان داده شده در ستون مدل کانجي به روش مدل سازي معادلات ساختاري (SEM) با استفاده از روش برآورد کمترين مربعات جزيي حاصل گرديده است. در مدل کانجي هر معياري به يک متغير پنهان اندازه گيري شده از طريق مجموعه اي از متغيرهاي آشکار منطبق مي گردد.(آيتمهاي پرسشنامه) ستون بنياد اروپايي کيفيت در واقع همان ميانگين وزين شده امتيازات معيارهاي مدل کانجي بر اساس شبکه پيشنهادي است. نتايج نشان داده شده در جدول (3) تاکيدي مضاعف بر اعتبار هر دو مدل است. با توجه به نقاط قوت ( تمرکز به روي مشتري و نتايج جامعه) و حوزه هاي قابل بهبود (مديريت فرآيند ، مشارکتها و منابع) اين نکته برداشت مي شود که امتيازات هر دو قسمت تقريبا با يکديگر برابر بوده که بيانگر آن است که ارزيابي به عمل آمده يکپارچه و منسجم بوده است، با وجود اين، مي توان نتيجه گرفت، مديراني که از مدل بنياد اروپايي کيفيت استفاده مي کنند عملکرد خود را کمتر از حد معمول برآورد کرده اند. اگر آنها مدل کانجي را که يک مدل کلي گرا تر با روش شناسي سنجش متفاوت است، اتخاذ کرده بودند، بهبود نتايجي در حدود 15 درصد حالت ايده آل مي گرفتند. بنابراين، به نظر مي رسد بنياد اروپايي کيفيت اثرات قدرت افزايي، که ممکن است يک جنبه بر سايرين داشته باشد را کمتر از حد واقعي آن ارزش گذاري مي کند. در اين مقاله ما صرفا به بررسي ويژگيهاي مدل کانجي و نه کل حوزه مدل کانجي پرداخته ايم.(شکل 1) اعتقاد ما بر اين است که مدل کانجي ارزيابي بسيار بهتري از هر دو جهت چشم انداز ذينفعان داخلي و خارجي به منظور دستيابي به توسعه پايدار و تعالي کسب و کار فراهم مي کند.
نتيجه گيري
سيستم سنجش تعالي کسب و کار کانجي برخلاف ساير سيستم هاي سنتي به جاي پرداختن به يک نگرش سيستمي ناقص درباره عملکرد، موجبات دستيابي به درجه بالاتري از يکپارچگي و وحدت رويه را فراهم مي سازد. ضمنا از يک روش‌شناسي بسيار دقيق استفاده مي کند که امکان تخمين همزمان کليه پارامترهاي مدل را مي دهد. بنابراين، مدل کانجي رويکردي کلي گرا و فراگير است.
کل سيستم توسط رهبري و از طريق اهميت دادن به ارزشهاي سازماني راهبري مي شود. رهبري هميشه به عنوان عنصر کليدي تداوم و حمايت از مديريت کيفيت جامع و سنجش تعالي سازماني شناخته شده است. در حوزه بهداشت و سلامت مهمترين نقش آن معرفي و استقرار تغييرات، ايجاد فرهنگ بهبود، افزايش وحدت رويه در نگاه از بيرون و دور کردن عوامل ترس و موانع داخلي، است. به علاوه ارزشها و مفاهيم مشترک موجود، موجب تمرکز سيستم گرديده و نقطه شروعي براي هماهنگي و هم جهتي تلاشهاي کليه ذينفعان به حساب مي آيد. بدون ترديد اين موضوع به ايجاد يک محيط آرام مبتني بر حس تعاون و همياري بين مديران و جامعه پزشکي منجر مي گردد، که موجب غلبه بر يکي از قدرتمند ترين موانع بهبود در بخش سلامت و بهداشت مي شود.
ذينفعان داخلي و خارجي به طور فعال در فرآيند ارزيابي مشارکت دارند، بنابراين نگرشي واقع گرايانه و منطقي تر از عملکرد به دست مي دهد. پشتيباني از رويکرد توجه به ذينفعان به منظور بهبود در مديريت عملکرد به طور گسترده اي در ادبيات تعالي ديده مي شود.(Jackson, 1995; Kaplan, 2001) علاوه بر اين، نيازها و انتظارات مکرر استفاده کنندگان از خدمات فردي مي بايست در مقابل نيازهاي جامعه متعادل شده، به طوري که عدالت، برابري، انصاف و منافع گسترده عمومي به نحو شايسته اي مورد توجه قرار گرفته شده باشند. اين شناختها به هر حال نمي توانند موجب دست کم گرفتن اهميت کليدي رضايت مشتري گردند.
مدل کانجي از يک نگرش متعادل شده در مديريت عملکرد پشتيباني مي کند. بدين جهت، مخصوصا امکان تمرکز ارزيابي مشتري روي جنبه هاي مورد نظر، فراهم گرديده تا امکان قضاوت حقيقي براي آن فراهم شده و از بازخورد ارزشمند آن بهره‌برداري گردد. از ديگر ويژگيهاي بارز الگوي ارائه شده در نظر گرفتن همزمان نظريات ساير ذينفعان خارجي از طريق کارت امتيازي (کسب وکار کانجي) مربوطه و نهايتا تلفيق آن با نتايج ارزيابي داخلي، به منظور به دست آوردن ميزان عملکرد کلي (و واقعي) سازمان است. همچنين به وسيله مشخص کردن حوزه هايي که ارزيابيهاي ذينفعان در آنجا داراي تفاوتهاي قابل ملاحظه اي هستند، مشکلات ارتباطي موجود در سيستم را مورد توجه قرار داده و از اين طريق همکاري مطلوب بين ذينفعان مختلف را پايه گذاري مي کند، که مي تواند به ايجاد درک و برداشت صحيح تري از وضعيت موجود سازمان و در نهايت ارائه راهکار واقع بينانه تري براي بهبود مستمر و توسعه پايدار منجر گردد.
فرايند ارزيابي عملکرد مي تواند اشکال متفاوتي داشته باشد. اگر چه روش شناسي پيشنهاد شده ضرورتا کمي بوده و در آن پرسشنامه ها نقشي کليدي در اندازه گيري عملکرد سازماني ايفاء مي کنند، همچنين ممکن است (و در پاره اي اوقات توصيه مي شود) از ساير تکنيک هاي خود ارزيابي نظير کارگاه، نمودار ماتريسي، پروفرما و شبيه سازي فرايند اخذ جايزه که مي توانند تاييدي بر مقادير عملکرد به دست آمده بوده و به تضمين اعتبار پرسشنامه ها کمک کنند، استفاده گردد.
تلاش براي مقايسه امتيازي نتايج مي تواند اثرات مثبتي در تشويق سازمانها براي جست جوي روش شناسي هاي مختلف وتلاش براي ترکيب مزاياي آنها در پي داشته باشد. شواهد کافي مبني بر اثبات اين فرضيه که اين مقايسه مي تواند آنها را در يافتن مسير رسيدن به تعالي سازماني در راه توسعه پايدار کمک کند، موجود است.
در انتها بايد اشاره داشت که نتايج ارائه شده در اين مقاله نيازمند به بررسي و اعتبار سنجي مجدد است. بدين منظور، پيشنهاد مي گردد الگوي ارائه شده به طور همزمان براي ارزيابي سازمانها با ويژگيهاي مختلف مورد بررسي قرار گيرد.
سفر در جاده بهبود مستمر، سفري طولاني و طاقت فرساست، درسهاي آموخته شده از ساير سازمانها و بنگاههاي تجاري موفق در سرتاسرجهان و نتايج تحقيق به عمل آمده در اين مقاله ، همه و همه حاکي از اين حقيقت است که چنانچه موسسات اقتصادي در کشور عزيزمان خواهان توسعه پايدار و کسب موفقيت در عرصه بين المللي و تمرکز بر اهداف بلند مدت هستند، مي بايست دريابند که جاده بهبود مستمر، دريچه ارزشمندي به سوي تعالي و موفقيت اين سازمانها در آينده خواهد بود.
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 168