MR_Jentelman
19th July 2009, 04:50 PM
عنوان مقاله: اولويت انتخاب بين مديريت دانش و مهندسي مجدد در سازمان
(http://www.system.parsiblog.com/)
چکيده:
مديريت دانش روشي سيستماتيک براي تشخيص، سازماندهي و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که مي‌تواند در نهايت به توليد دانش بيشتر در سازمان نيز منجر گردد. امروزه مديران ارشد سازمانها دريافته‌اند که سرمايه‌هاي دانشي در سازمان از اهميت فوق‌العاده‌اي برخوردار بوده و مي‌بايست توان زيادي را براي مديريت سرمايه‌هاي دانشي و دانش نهفته در فرايندهاي سازمان خود صرف کنند. از طرفي، گاه فرايندهاي سازمان از کارايي کافي برخوردار نبوده و مديران را به انديشه‌هايي چون مهندسي مجدد، فرايندها جهت اصلاح مکانيسمها و فرايندهاي سازمان خود وا مي‌دارند. ولي سوال اينجاست که بين مديريت دانش و مهندسي مجدد، کدام يک مي‌بايست در ابتدا در دستور کار سازمان قرار گيرد تا بهترين نتيجه عايد سازمان گردد؟ اين مقاله به دنبال پيدا کردن پاسخي به اين پرسش است.
مقدمه
سير تغييرات کنوني در فضاي کسب وکار به گونه‌اي است که اکثر سازمانها ضرورت تحول را احساس کرده و مرتباً خود را با تغييرات همسو مي‌کنند. رسانه‌هاي خبري، ما را با اين حقيقت آشنا مي‌سازند که مجموعه‌هاي ايجاد شده اغلب سمت و سوي خلاقيت را در پيش گرفته‌اند و تغييرات سازماني نيز با چنان سرعتي مي‌بايست صورت پذيرند تا سازمان با نيازهاي کسب و کار تطابق داشته باشند. همگرايي فناوري اطلاع‌رساني و فرايند جهاني شدن آن سبب مي‌شود تا نيازها و ضروريات نسبت به سرعت تغيير و پيشرفتهاي سازماني بيش از پيش احساس شود.
مديريت دانش به عنوان يک استراتژي کاري و شغلي به طور همزمان برروي مرزهاي چندگانه سازمان عمل کرده و نيز ابزاري براي پيشرفت کلي برنامه يک سازمان محسوب مي‌گردد. مديريت دانش با ايجاد قدرت داخلي در سازمان سعي در برطرف ساختن چالشهاي خارجي را دارد و اين امر با بهره‌برداري از منابع دانش موجود در کارکنان، منابع اطلاع‌رساني، فناوري اطلاعاتي و کاربردهاي آن و همچنين ارتباط آنها با مشتريان و تامين‌کنندگان انجام خواهد شد. مفهوم مديريت دانش تعيين کننده ابزاري براي انجام و پيشرفتهاي کاري است که مي‌تواند شامل اجزاي مختلف کار، توزيع، توسعه محصولات و خدمات باشد و کليد موفقيت آن در اين نکته نهفته است که توانايي اجراي فعالانه براي توسعه و بهبود مستمر را در بر داشته باشد.
امروزه همه مديران مکانيسم‌هاي متعددي را جهت بهبود کارآيي داخلي و مواجه شدن با چالشهاي موثر و متعدد در رقابت تجاري در اختيار دارند، اما در اصل دو عامل عمده و اساسي وجود دارد که تاثير فراواني در فضاي رقابت براي سازمانها ايجاد مي‌کنند: مشتريان و کارکنان. کيفيت کار کارمندان، چگونگي همکاري و ياري آنها و زمينه‌هاي مشترک تصميم‌گيري عوامل برتري و رقابت‌پذيري سازمان هستند. هم اکنون بيشتر سازمانها، استراتژي مديريت دانش را به عنوان پايه اساسي توان رقابتي سازمان به کار مي‌برند. به هر حال، مديريت دانش به عنوان يک استراتژي شغلي تنها وقتي به نتيجه نهايي خواهد رسيد که نيازهاي اساسي آن برآورده شده باشند. برخي از اين نيازها به قرار ذيل است:
- ايجاد يک سازمان براي سازماندهي مجدد، تجديد سازمان، تمرکززدايي همراه با نيازهاي ديگر جهت بهبود انعطاف‌پذيري سازماني؛
- توانايي بهبود يافته به منظور عکس‌العمل نشان دادن در مقابل نيازهاي روز افزون بازار، رقابت بيشتر و پاسخ به نيازهاي جديد؛
- سازگاري با شرايط کاري تغيير يافته که توسط نيروهاي خارجي ايجاد شده است. (به عنوان مثال: بازارها، رقيبان، مشتريان، تازه واردين و تامين‌کنندگان)؛
- ساز و کارهايي که مبادله اطلاعات و ذخيره دانش را در سازمان افزايش داده و آن را تسهيل مي‌کند تا آسيب‌پذيري را در زماني که کارمندان محل خدمت را ترک مي‌کنند يا زماني که تغييرات داخلي در نحوه کار کارکنان ايجاد مي‌شود کاهش دهد؛
- دوباره‌کاري و تکرار بيهوده امور که بهره‌اي جز اتلاف وقت و هزينه در بر ندارد؛
- برانگيختن انگيزه قوي‌تر در کارمندان براي اطلاع‌رساني و به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهي به صورت موثر؛
- بهره‌برداري اثر بخش از فناوري اطلاعاتي و زيرساختهاي اطلاع‌رساني؛
- بازيابي اطلاعات و دانش در هنگام لزوم؛
- از بين بردن فرايندها و مراحل زائد کار و بهبود بهره‌برداري موثر از منابع انساني و اطلاع رساني و استعدادها در مراحل مهم فرايندي کار.
اين نيازها تقريباً از نيازهاي اساسي هر سازماني است که به دنبال کسب توان رقابتي و بقا در فضاي پرچالش امروزي است ولي گاه فشار رقابتي به حدي است که روشها و فرايندهاي کهنه و قديمي نمي‌توانند پاسخگوي نياز سازمانها باشند و در اينجا است که مديران ارشد وادار به ايجاد تغييرات اساسي در زير ساختها، روشها و فرايندهاي سازمان مي‌شوند که از اين تغييرات اساسي با عنوان «مهندسي مجدد فرايندها» ياد مي‌شود.
مهندسي مجدد
مهندسي مجدد يا مهندسي مجدد فرايندها (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR) به مجموعه کارهايي گفته مي‌شود که يک سازمان براي تغيير فرايندها و کنترل‌هاي دروني خود انجام مي‌دهد تا از ساختار سنتي و سلسله مراتبي به ساختاري افقي، مبتني بر گروه و مسطح تبديل شود که در آن همه فرايندها براي جلب رضايت مشتريان صورت مي‌گيرد. مهندسي مجدد سازمانها را مي‌توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبيعي و عملي استراتژي‌هاي کاربردي برخي از رويکردهاي مديريتي اخير دانست که تأثير عمده‌اي بر نحوه نگرش مديريت و تجديد ساختار در جهت دگرگوني سازمانها داشته است. مهندسي مجدد به واقع بازانديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفت‌انگيز در محيط متلاطم است.
ويليام همر در سال 1991 با مقاله «اتوماسيون کارساز نيست، فرآيندهاي زائد را حذف کنيد» در مجله هاروارد بيزينس ريويو، نظريه مهندسي مجدد را به جهان مديريت معرفي کرد. با چاپ کتاب «مهندسي مجدد سازمانها» توسط ويليام همر و جيمز چمبي در سال 1993، مهندسي مجدد مانند يک کشتي نجات براي سازمانهاي امروزي مطرح گرديد. مهندسي مجدد به شرکت امکان طراحي دوباره را براي پاسخ به تغييرات در استراتژي‌ها مي‌دهد.
مهندسي مجدد فرايندها، به واقع طراحي براي ساده کردن و جانشين کردن آنهاست. چندين شغل ممکن است ادغام شوند، تعداد بازرسيها و مراکز کنترل ممکن است کم شده يا حذف گردند. در واقع مهندسي مجدد نه تنها فرايندهاي کار را به صورت افقي بلکه به صورت عمودي نيز فشرده مي‌کند.
مهندسي مجدد سازمان اين امکان را مي‌دهد که از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره‌برداري از فرصتهاي پيش آمده و اجراي استراتژي‌هاي مورد نظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسي مجدد سازمانها يک رويکرد کل نگراست که طي الگوريتمي مشخص، استراتژي رقابتي سازمان را با فرايندهاي دروني و کارکنان آن مرتبط مي‌کند. اين ارتباط از طريق به کارگيري جديدترين و به روزترين فناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي‌شود. همچنين مهندسي مجدد بر طراحي مجدد فرايندهاي کاري جهت دستيابي به بهره وري و مزيت رقابتي تمرکز مي کند.
فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعيين شده و مدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودکار گرديده اند. همان طور که سازمان رشد مي کند، افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده در حالي که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي کند. فرايندها جاي خود را با وظيفه ها عوض کرده و به تدريج هزينه هاي بالا سري افزايش مي يابد و سازمان اسير چهار چوب وظيفه اي خود مي گردد. اين امر موجب پيچيده شدن کار و تاخير در انجام آن گرديده و به تدريج باعث مي‌شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافي جهت پاسخ به نياز مشتري برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو به افول گذارده و کيفيت توليدات و خدمات کاهش مي يابد.در اينجا ضرورت ايجاد تغييرات اساسي در سازمان نمود پيدا مي کند.
مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساسي که در سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي که در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي‌کنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي کند. در آن صورت، انرژي سازمان روي کارهاي واقعي و ارزش آفرين متمرکز مي شود که ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي کيفيت، بهبود خدمات و کاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
مهندسي مجدد تنها در خود فرايندهاي کاري دگرگوني به وجود نمي آورد، بلکه سبب بروز دگرگونيهاي متنوعي در سازمان مي شود. وسعت دگرگونيها در يک سازمان تحت مهندسي مجدد بسيار زياد است. مسيرهاي شغلي، برنامه‌هاي استخدامي و آموزشي، سياستهاي ارتقاي شغلي و بسياري ديگر از سيستم هاي مديريتي نيز بايد به منظور پشتيباني از طرح فرايندهاي جديد، مورد تجديد نظر و مهندسي مجدد قرار گيرد.
مهندسي مجدد يا مديريت دانش؟
مديريت دانش به دنبال ذخيره و اشتراک دانش در سازمان بوده و مهندسي مجدد به دنبال ايجاد تغييرات اساسي در سازمان است. مهندسي مجدد توسط عواملي چون بازنگري و به دور ريختن روشهاي قديمي و منسوخ، استفاده از فناوري اطلاعات، کوچک‌سازي سازمان، بازخريد يا اخراج پاره‌اي از کارکنان و تغيير ساختارهاي سازماني صورت مي‌پذيرد. در حالي که مديريت دانش به دنبال حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمايه‌هاي دانشي سازمان است. حال سوال اينجا است که يک سازمان براي رقابتي شدن و باقي ماندن در فضاي پرالتهاب رقابت کدام يک را مي‌بايست در ابتدا برگزيند.
آيا مي‌بايست در ابتدا مهندسي مجدد را در سازمان اجرا کرده و پس از تغيير و اصلاح فرايندها سيستم مديريت دانش را مستقر کرد؟
و يا اينکه در ابتدا بايد اجراي سيستم مديريت دانش را در دستور کار سازمان قرار داد و پس از آن اقدام به مهندسي مجدد کرد؟
در اين بخش به بررسي سناريوهاي ممکن پرداخته و آنها را مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌دهيم و در انتها بهترين گزينه ممکن را جهت سازمان پيشنهاد مي‌کنيم.
جهت اين امر، سازماني را در نظر بگيريد که به واسطه فرايندهاي ناکارآ و همچنين عدم تسلط بر مديريت دانش سازماني از رقابت‌پذيري کافي برخوردار نيست.
سناريوي اول: چنانچه اين سازمان ابتدا مهندسي مجدد و پس از آن مديريت دانش را در دستور کار قرار دهد چه اتفاقي خواهد افتاد؟
سازمان مذکور به واسطه مهندسي مجدد، روشهاي قديمي وکهنه خود را به دور ريخته و با فرايندهاي جديد و با توان مضاعف به حيات خود ادامه مي‌دهد. در عين حال توجه داريد که با مهندسي مجدد بسياري از روشهاي قديمي نيز به دور ريخته مي‌شوند. اگر چه اين روشها و فرايندها از کارآيي کافي برخوردار نبوده‌اند ولي آيا ضبط و ثبت مزايا و معايب آنها مانع از بسياري از دوباره‌کاريها در سازمان نخواهد شد؟
همچنين يکي از اهداف مهندسي مجدد،کوچک‌سازي سازمان جهت انعطاف و چابکي بيشتر است. کوچک‌سازي سازمان معمولاً بازخريد، بازنشستگي اجباري و اخراج پاره‌اي از به کارکنان را دنبال خواهد داشت. کارکناني که از آنها به عنوان با ارزش‌ترين دارايي سازمان ياد مي‌شود!
با مهندسي مجدد، خيل عظيمي از کارکنان مجبور به ترک سازمان خود مي‌شوند، کارکناني که کوله باري از تجربيات کسب شده از سازمان را هم به همراه خود مي‌برند، بدون اينکه اين اطلاعات، دانسته‌ها، تجربه‌ها و در يک کلام، دانش کسب شده طي ساليان خدمت خود را در محلي از سازمان به امانت سپرده يا تحويل داده باشند.
همچنين مهندسي مجدد به دنبال ساختارشکني و افقي کردن سازمان است که معمولاً با حذف لايه‌هاي مديريت مياني حاصل مي‌شود. اگر چه افقي شدن سازمان نيز داراي مزاياي بسياري است ولي در هموارسازي ساختار سازماني بسياري از مديران مياني نيز مجبور به ترک خدمت مي‌شوند که اين توده مديران نيز تجربه‌هاي مديريتي خود را به همراه خواهند برد.
در کل مي‌توان چنين نتيجه‌گيري کرد که مهندسي مجدد قبل از استقرار مديريت دانش باعث از دست رفتن بسياري از تجربيات، اطلاعات و دانش سازماني خواهد شد و اين بهاي سنگيني است که چنين سازمانهايي مي‌بايست آن را بپردازند، سازمانهايي که بدون توجه به حجم عظيم دانش موجود در فرايندها و نيروي انساني سازمان خود، به مهندسي مجدد پرداخته و اين سرمايه بزرگ را به راحتي از دست مي‌دهند.
سناريوي دوم: فرض کنيد سازمان مذکور که سازماني با فرايندهاي نارکارآ و در عين حال فاقد تسلط کافي جهت هدايت و مديريت سرمايه‌هاي دانشي خود است بين دو گزينه مديريت دانش و مهندسي مجدد، ابتدا مديريت دانش را انتخاب کند.
چنين سازماني قطعاً از مزاياي حفظ و ثبت اطلاعات و تجربه‌هاي موجود خود استفاده خواهد برد ولي با توجه به اينکه استقرار سيستم مديريت دانش به سرعت عملي نيست و زمان بر است، فاصله سازمان به واسطه فرايندهاي ناکارآ از رقبا بيشتر شده و توان رقابت‌پذيري سازمان کم و کمتر مي‌شود که ممکن است سازمان حتي با خطر نابودي نيز مواجه شود.
اين امر به خصوص به واسطه وجود روشهاي قديمي و فرايندهاي ناکارآ و ساختارهاي پيچيده اجتناب‌ناپذير مي‌نمايد زيرا اگر چه سازمان به دنبال استقرار سيستم مديريت دانش است ولي با توجه به وضع موجود سازمان، شکست در فضاي رقابتي محتمل خواهد بود.
در اينجا به نظر مي‌رسد که مديران ارشد با پارادوکسي مواجه هستند. آنها برسر دوراهي‌گير افتاده‌اند که هر راه نيز به نوعي براي بقاي سازمان ضروري است، انتخاب بين مديريت دانش و مهندسي مجدد، کدام يک را بايد در ابتدا برگزينند، اولويت انتخاب با کدام است؟ آيا مي‌توان هم نظامي جهت استقرار سيستم مديريت دانش در نظر گرفت و در عين حال فرايندهاي ناکارآ و بيمار را نيز اصلاح و سازمان را از نابودي نجات داد؟ پاسخ اين سوال را مي‌توان در سناريوي سوم جستجو کرد.
سناريوي سوم: با توجه به پارادوکس مطرح شده درباره اولويت انتخاب بين مديريت دانش يا مهندسي مجدد، در اين بخش چهارچوبي پيشنهاد مي‌شود تا به کمک آن مديران ارشد بتوانند به صورت همزمان علاوه بر استقرار و بهره‌گيري از مزاياي استقرار سيستم مديريت دانش، به اصلاح فرايندهاي سازمان خود بپردازند.
چهارچوب مورد اشاره در شکل شماره يک مشاهده مي‌شود. اين چهارچوب از دو بخش تشکيل شده است. بخش اول (سمت راست شکل) به استقرار نظام مديريت دانش پرداخته است. با بررسي وضعيت دانش موجود در سازمان و تشخيص و احصاء دانش، به سازماندهي آن پرداخته مي‌شود و پس از آن دانش کد شده ذخيره مي‌گردد. قطعاً با مکانيسم صحيح ذخيره دانش، امکان اشتراک دانش نيز فراهم گشته که اين امر موجب تکميل چرخه دانش و توليد دانش خواهد شد. اما روي ديگر سکه، بخش فرايندهاي سازمان است. الگوي تجويزي ارائه شده در اين مقاله با توجه به خسارات ناشي از مهندسي مجدد به واسطه از دست رفتن حجم زيادي از دانش سازماني، استفاده از روشهاي بهبود فرايند را پيشنهاد مي‌کند. سازماني که با فرايندهاي ناکارآ مواجه است و قصد تغيير آنها را دارد و از طرفي نگران از دست رفتن سرمايه‌هاي دانشي خود به واسطه مهندسي مجدد است، نمي‌تواند دست روي دست گذاشته و فقط به فکر مديريت دانش خود باشد و روز به روز از رقبا عقب بيفتد و تاوان سنگين فرايندهاي ناکارآمدي خود را بپردازد.
در اينجاست که روشهاي بهبود فرايند ميزان اثر و قدرت خود را در سازمان به نمايش مي‌گذارند. روشهايي از قبيل کايزن، شش سيگما، CPI (بهبود مستمر فرايند) و ديگر روشهايي که در عرصه بهبود فرايند شناخته شده‌اند مي‌توانند به ياري مديران ارشد سازمانها بشتابند.
بخش دوم چهارچوب پيشنهادي که به صورت همزمان، با بخش اول آغاز مي‌گردد با بررسي وضعيت فرايندها در سازمان و تجزيه و تحليل آنها شروع مي‌شود. قطعاً تجزيه و تحليل فرايندها سهم بسزايي در تشخيص دانش نهفته در آنها نيز خواهد داشت. پس از تجزيه و تحليل فرايندها و شناخت نقاط قوت و ضعف آنها، اين موارد نيز مي‌توانند به عنوان اطلاعاتي ارزشمند در پايگاه دانش سازمان ذخيره گردند. پس از آن روشهاي بهبود فرايند در دستور کار سازمان قرار گرفته و فرايندها مورد اصلاح و بازبيني واقع مي‌شوند.
الگوي ارائه شده مي‌تواند نواقص موجود در سناريوهاي اول و دوم را به خوبي پوشش داده و برطرف سازد. همان‌گونه که ذکر شد سازمان فرضي مورد نظر در عين عدم تسلط بر مديريت سرمايه‌هاي دانشي خود، دچار نارکارآيي فرايندهاي داخل سازمان نيز بوده است. نقص عمده سناريوي اول که در ابتدا مهندسي مجدد و پس از آن مديريت دانش را پيشنهاد کرده بود، از دست رفتن سرمايه‌هاي عظيمي از دانش سازمان به واسطه تغييرات ناشي از مهندسي مجدد است، زيرا تغييرات مذکور باعث ترک خدمت بسياري از کارکنان و مديران و يا انتقال آنها به بخشهاي ديگر و همچنين به دور ريختن روشها و فرايندهاي قديمي مي‌شود که خساراتي از قبيل از بين رفتن تجربيات و اطلاعات اين افراد و همچنين دانش نهفته در روشها و فرايندهاي گذشته سازمان را در برخواهد داشت. سناريوي دوم که در پي استقرار سيستم مديريت دانش و پس از آن، مهندسي مجدد است، اگر چه نواقص سناريوي اول درباره از دست رفتن دانش سازماني را برطرف مي‌سازد ولي با چالش عمده ديگري مواجه است. با توجه به عدم کارآيي فرايندها و روشهاي قديمي به کار گرفته شده در سازمان، فاصله رقبا با سازمان روز به روز بيشتر شده و به واسطه بهره‌گيري شرکتهاي رقيب از روشهاي جديد و فرايندهاي کارآ، رقبا از سازمان گوي سبقت را ربوده و پيشي مي‌گيرند. اين امر ادامه حيات سازمان را با خطر جدي روبه رو کرده و سازمان را به سوي نابودي پيش مي‌برد.
چهارچوب ارائه شده در شکل شماره يک بخوبي مي‌تواند نواقص فوق را در هر دو سناريو برطرف سازد. اين الگو از طرفي به دنبال حفظ و ثبت و نگهداري دانش سازمان بوده و از طرف ديگر اصلاح فرايندهاي سازمان را در دستور کار قرار مي‌دهد. نتيجه کار بهبود روشها، ساختارها و فرايندهاي سازمان به همراه ثبت و ضبط دانش سازماني است، آنچه دغدغه اصلي و دلمشغولي مديران ارشد سازمانها در فضاي پرچالش رقابتي امروز است.
نتيجه گيري
امروزه نقش دانش و مديريت دانش بر هيچ سازماني پوشيده نيست و مديران ارشد مي‌کوشند تا سرمايه‌هاي دانشي خود را به درستي شناسايي و سپس مديريت کنند.
از طرفي گاه فرايندهاي ناکارآ، توان رقابت‌پذيري را از سازمانها سلب مي‌کنند. و به همين منظور استفاده از روشهاي تغيير فرايند اجتناب‌ناپذير مي‌نمايد.
اين مقاله با ارائه يک الگوي تجويزي و استفاده همزمان از روشهاي بهبود فرايند و سيستم هاي مديريت دانش مي‌کوشد تا خلاء موجود در اين باره را پرکند. روشهاي بهبود فرايند به عنوان جايگزيني براي مهندسي مجدد پيشنهاد شده است تا بتوان آن را به صورت همزمان با مکانيسم استقرار سيستم مديريت دانش آغاز نمود و از مزاياي هر دو نيز بهره جست.
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 167
(http://www.system.parsiblog.com/)
چکيده:
مديريت دانش روشي سيستماتيک براي تشخيص، سازماندهي و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که مي‌تواند در نهايت به توليد دانش بيشتر در سازمان نيز منجر گردد. امروزه مديران ارشد سازمانها دريافته‌اند که سرمايه‌هاي دانشي در سازمان از اهميت فوق‌العاده‌اي برخوردار بوده و مي‌بايست توان زيادي را براي مديريت سرمايه‌هاي دانشي و دانش نهفته در فرايندهاي سازمان خود صرف کنند. از طرفي، گاه فرايندهاي سازمان از کارايي کافي برخوردار نبوده و مديران را به انديشه‌هايي چون مهندسي مجدد، فرايندها جهت اصلاح مکانيسمها و فرايندهاي سازمان خود وا مي‌دارند. ولي سوال اينجاست که بين مديريت دانش و مهندسي مجدد، کدام يک مي‌بايست در ابتدا در دستور کار سازمان قرار گيرد تا بهترين نتيجه عايد سازمان گردد؟ اين مقاله به دنبال پيدا کردن پاسخي به اين پرسش است.
مقدمه
سير تغييرات کنوني در فضاي کسب وکار به گونه‌اي است که اکثر سازمانها ضرورت تحول را احساس کرده و مرتباً خود را با تغييرات همسو مي‌کنند. رسانه‌هاي خبري، ما را با اين حقيقت آشنا مي‌سازند که مجموعه‌هاي ايجاد شده اغلب سمت و سوي خلاقيت را در پيش گرفته‌اند و تغييرات سازماني نيز با چنان سرعتي مي‌بايست صورت پذيرند تا سازمان با نيازهاي کسب و کار تطابق داشته باشند. همگرايي فناوري اطلاع‌رساني و فرايند جهاني شدن آن سبب مي‌شود تا نيازها و ضروريات نسبت به سرعت تغيير و پيشرفتهاي سازماني بيش از پيش احساس شود.
مديريت دانش به عنوان يک استراتژي کاري و شغلي به طور همزمان برروي مرزهاي چندگانه سازمان عمل کرده و نيز ابزاري براي پيشرفت کلي برنامه يک سازمان محسوب مي‌گردد. مديريت دانش با ايجاد قدرت داخلي در سازمان سعي در برطرف ساختن چالشهاي خارجي را دارد و اين امر با بهره‌برداري از منابع دانش موجود در کارکنان، منابع اطلاع‌رساني، فناوري اطلاعاتي و کاربردهاي آن و همچنين ارتباط آنها با مشتريان و تامين‌کنندگان انجام خواهد شد. مفهوم مديريت دانش تعيين کننده ابزاري براي انجام و پيشرفتهاي کاري است که مي‌تواند شامل اجزاي مختلف کار، توزيع، توسعه محصولات و خدمات باشد و کليد موفقيت آن در اين نکته نهفته است که توانايي اجراي فعالانه براي توسعه و بهبود مستمر را در بر داشته باشد.
امروزه همه مديران مکانيسم‌هاي متعددي را جهت بهبود کارآيي داخلي و مواجه شدن با چالشهاي موثر و متعدد در رقابت تجاري در اختيار دارند، اما در اصل دو عامل عمده و اساسي وجود دارد که تاثير فراواني در فضاي رقابت براي سازمانها ايجاد مي‌کنند: مشتريان و کارکنان. کيفيت کار کارمندان، چگونگي همکاري و ياري آنها و زمينه‌هاي مشترک تصميم‌گيري عوامل برتري و رقابت‌پذيري سازمان هستند. هم اکنون بيشتر سازمانها، استراتژي مديريت دانش را به عنوان پايه اساسي توان رقابتي سازمان به کار مي‌برند. به هر حال، مديريت دانش به عنوان يک استراتژي شغلي تنها وقتي به نتيجه نهايي خواهد رسيد که نيازهاي اساسي آن برآورده شده باشند. برخي از اين نيازها به قرار ذيل است:
- ايجاد يک سازمان براي سازماندهي مجدد، تجديد سازمان، تمرکززدايي همراه با نيازهاي ديگر جهت بهبود انعطاف‌پذيري سازماني؛
- توانايي بهبود يافته به منظور عکس‌العمل نشان دادن در مقابل نيازهاي روز افزون بازار، رقابت بيشتر و پاسخ به نيازهاي جديد؛
- سازگاري با شرايط کاري تغيير يافته که توسط نيروهاي خارجي ايجاد شده است. (به عنوان مثال: بازارها، رقيبان، مشتريان، تازه واردين و تامين‌کنندگان)؛
- ساز و کارهايي که مبادله اطلاعات و ذخيره دانش را در سازمان افزايش داده و آن را تسهيل مي‌کند تا آسيب‌پذيري را در زماني که کارمندان محل خدمت را ترک مي‌کنند يا زماني که تغييرات داخلي در نحوه کار کارکنان ايجاد مي‌شود کاهش دهد؛
- دوباره‌کاري و تکرار بيهوده امور که بهره‌اي جز اتلاف وقت و هزينه در بر ندارد؛
- برانگيختن انگيزه قوي‌تر در کارمندان براي اطلاع‌رساني و به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهي به صورت موثر؛
- بهره‌برداري اثر بخش از فناوري اطلاعاتي و زيرساختهاي اطلاع‌رساني؛
- بازيابي اطلاعات و دانش در هنگام لزوم؛
- از بين بردن فرايندها و مراحل زائد کار و بهبود بهره‌برداري موثر از منابع انساني و اطلاع رساني و استعدادها در مراحل مهم فرايندي کار.
اين نيازها تقريباً از نيازهاي اساسي هر سازماني است که به دنبال کسب توان رقابتي و بقا در فضاي پرچالش امروزي است ولي گاه فشار رقابتي به حدي است که روشها و فرايندهاي کهنه و قديمي نمي‌توانند پاسخگوي نياز سازمانها باشند و در اينجا است که مديران ارشد وادار به ايجاد تغييرات اساسي در زير ساختها، روشها و فرايندهاي سازمان مي‌شوند که از اين تغييرات اساسي با عنوان «مهندسي مجدد فرايندها» ياد مي‌شود.
مهندسي مجدد
مهندسي مجدد يا مهندسي مجدد فرايندها (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR) به مجموعه کارهايي گفته مي‌شود که يک سازمان براي تغيير فرايندها و کنترل‌هاي دروني خود انجام مي‌دهد تا از ساختار سنتي و سلسله مراتبي به ساختاري افقي، مبتني بر گروه و مسطح تبديل شود که در آن همه فرايندها براي جلب رضايت مشتريان صورت مي‌گيرد. مهندسي مجدد سازمانها را مي‌توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبيعي و عملي استراتژي‌هاي کاربردي برخي از رويکردهاي مديريتي اخير دانست که تأثير عمده‌اي بر نحوه نگرش مديريت و تجديد ساختار در جهت دگرگوني سازمانها داشته است. مهندسي مجدد به واقع بازانديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفت‌انگيز در محيط متلاطم است.
ويليام همر در سال 1991 با مقاله «اتوماسيون کارساز نيست، فرآيندهاي زائد را حذف کنيد» در مجله هاروارد بيزينس ريويو، نظريه مهندسي مجدد را به جهان مديريت معرفي کرد. با چاپ کتاب «مهندسي مجدد سازمانها» توسط ويليام همر و جيمز چمبي در سال 1993، مهندسي مجدد مانند يک کشتي نجات براي سازمانهاي امروزي مطرح گرديد. مهندسي مجدد به شرکت امکان طراحي دوباره را براي پاسخ به تغييرات در استراتژي‌ها مي‌دهد.
مهندسي مجدد فرايندها، به واقع طراحي براي ساده کردن و جانشين کردن آنهاست. چندين شغل ممکن است ادغام شوند، تعداد بازرسيها و مراکز کنترل ممکن است کم شده يا حذف گردند. در واقع مهندسي مجدد نه تنها فرايندهاي کار را به صورت افقي بلکه به صورت عمودي نيز فشرده مي‌کند.
مهندسي مجدد سازمان اين امکان را مي‌دهد که از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره‌برداري از فرصتهاي پيش آمده و اجراي استراتژي‌هاي مورد نظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسي مجدد سازمانها يک رويکرد کل نگراست که طي الگوريتمي مشخص، استراتژي رقابتي سازمان را با فرايندهاي دروني و کارکنان آن مرتبط مي‌کند. اين ارتباط از طريق به کارگيري جديدترين و به روزترين فناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي‌شود. همچنين مهندسي مجدد بر طراحي مجدد فرايندهاي کاري جهت دستيابي به بهره وري و مزيت رقابتي تمرکز مي کند.
فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعيين شده و مدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودکار گرديده اند. همان طور که سازمان رشد مي کند، افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده در حالي که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي کند. فرايندها جاي خود را با وظيفه ها عوض کرده و به تدريج هزينه هاي بالا سري افزايش مي يابد و سازمان اسير چهار چوب وظيفه اي خود مي گردد. اين امر موجب پيچيده شدن کار و تاخير در انجام آن گرديده و به تدريج باعث مي‌شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافي جهت پاسخ به نياز مشتري برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو به افول گذارده و کيفيت توليدات و خدمات کاهش مي يابد.در اينجا ضرورت ايجاد تغييرات اساسي در سازمان نمود پيدا مي کند.
مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساسي که در سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي که در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي‌کنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي کند. در آن صورت، انرژي سازمان روي کارهاي واقعي و ارزش آفرين متمرکز مي شود که ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي کيفيت، بهبود خدمات و کاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
مهندسي مجدد تنها در خود فرايندهاي کاري دگرگوني به وجود نمي آورد، بلکه سبب بروز دگرگونيهاي متنوعي در سازمان مي شود. وسعت دگرگونيها در يک سازمان تحت مهندسي مجدد بسيار زياد است. مسيرهاي شغلي، برنامه‌هاي استخدامي و آموزشي، سياستهاي ارتقاي شغلي و بسياري ديگر از سيستم هاي مديريتي نيز بايد به منظور پشتيباني از طرح فرايندهاي جديد، مورد تجديد نظر و مهندسي مجدد قرار گيرد.
مهندسي مجدد يا مديريت دانش؟
مديريت دانش به دنبال ذخيره و اشتراک دانش در سازمان بوده و مهندسي مجدد به دنبال ايجاد تغييرات اساسي در سازمان است. مهندسي مجدد توسط عواملي چون بازنگري و به دور ريختن روشهاي قديمي و منسوخ، استفاده از فناوري اطلاعات، کوچک‌سازي سازمان، بازخريد يا اخراج پاره‌اي از کارکنان و تغيير ساختارهاي سازماني صورت مي‌پذيرد. در حالي که مديريت دانش به دنبال حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمايه‌هاي دانشي سازمان است. حال سوال اينجا است که يک سازمان براي رقابتي شدن و باقي ماندن در فضاي پرالتهاب رقابت کدام يک را مي‌بايست در ابتدا برگزيند.
آيا مي‌بايست در ابتدا مهندسي مجدد را در سازمان اجرا کرده و پس از تغيير و اصلاح فرايندها سيستم مديريت دانش را مستقر کرد؟
و يا اينکه در ابتدا بايد اجراي سيستم مديريت دانش را در دستور کار سازمان قرار داد و پس از آن اقدام به مهندسي مجدد کرد؟
در اين بخش به بررسي سناريوهاي ممکن پرداخته و آنها را مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌دهيم و در انتها بهترين گزينه ممکن را جهت سازمان پيشنهاد مي‌کنيم.
جهت اين امر، سازماني را در نظر بگيريد که به واسطه فرايندهاي ناکارآ و همچنين عدم تسلط بر مديريت دانش سازماني از رقابت‌پذيري کافي برخوردار نيست.
سناريوي اول: چنانچه اين سازمان ابتدا مهندسي مجدد و پس از آن مديريت دانش را در دستور کار قرار دهد چه اتفاقي خواهد افتاد؟
سازمان مذکور به واسطه مهندسي مجدد، روشهاي قديمي وکهنه خود را به دور ريخته و با فرايندهاي جديد و با توان مضاعف به حيات خود ادامه مي‌دهد. در عين حال توجه داريد که با مهندسي مجدد بسياري از روشهاي قديمي نيز به دور ريخته مي‌شوند. اگر چه اين روشها و فرايندها از کارآيي کافي برخوردار نبوده‌اند ولي آيا ضبط و ثبت مزايا و معايب آنها مانع از بسياري از دوباره‌کاريها در سازمان نخواهد شد؟
همچنين يکي از اهداف مهندسي مجدد،کوچک‌سازي سازمان جهت انعطاف و چابکي بيشتر است. کوچک‌سازي سازمان معمولاً بازخريد، بازنشستگي اجباري و اخراج پاره‌اي از به کارکنان را دنبال خواهد داشت. کارکناني که از آنها به عنوان با ارزش‌ترين دارايي سازمان ياد مي‌شود!
با مهندسي مجدد، خيل عظيمي از کارکنان مجبور به ترک سازمان خود مي‌شوند، کارکناني که کوله باري از تجربيات کسب شده از سازمان را هم به همراه خود مي‌برند، بدون اينکه اين اطلاعات، دانسته‌ها، تجربه‌ها و در يک کلام، دانش کسب شده طي ساليان خدمت خود را در محلي از سازمان به امانت سپرده يا تحويل داده باشند.
همچنين مهندسي مجدد به دنبال ساختارشکني و افقي کردن سازمان است که معمولاً با حذف لايه‌هاي مديريت مياني حاصل مي‌شود. اگر چه افقي شدن سازمان نيز داراي مزاياي بسياري است ولي در هموارسازي ساختار سازماني بسياري از مديران مياني نيز مجبور به ترک خدمت مي‌شوند که اين توده مديران نيز تجربه‌هاي مديريتي خود را به همراه خواهند برد.
در کل مي‌توان چنين نتيجه‌گيري کرد که مهندسي مجدد قبل از استقرار مديريت دانش باعث از دست رفتن بسياري از تجربيات، اطلاعات و دانش سازماني خواهد شد و اين بهاي سنگيني است که چنين سازمانهايي مي‌بايست آن را بپردازند، سازمانهايي که بدون توجه به حجم عظيم دانش موجود در فرايندها و نيروي انساني سازمان خود، به مهندسي مجدد پرداخته و اين سرمايه بزرگ را به راحتي از دست مي‌دهند.
سناريوي دوم: فرض کنيد سازمان مذکور که سازماني با فرايندهاي نارکارآ و در عين حال فاقد تسلط کافي جهت هدايت و مديريت سرمايه‌هاي دانشي خود است بين دو گزينه مديريت دانش و مهندسي مجدد، ابتدا مديريت دانش را انتخاب کند.
چنين سازماني قطعاً از مزاياي حفظ و ثبت اطلاعات و تجربه‌هاي موجود خود استفاده خواهد برد ولي با توجه به اينکه استقرار سيستم مديريت دانش به سرعت عملي نيست و زمان بر است، فاصله سازمان به واسطه فرايندهاي ناکارآ از رقبا بيشتر شده و توان رقابت‌پذيري سازمان کم و کمتر مي‌شود که ممکن است سازمان حتي با خطر نابودي نيز مواجه شود.
اين امر به خصوص به واسطه وجود روشهاي قديمي و فرايندهاي ناکارآ و ساختارهاي پيچيده اجتناب‌ناپذير مي‌نمايد زيرا اگر چه سازمان به دنبال استقرار سيستم مديريت دانش است ولي با توجه به وضع موجود سازمان، شکست در فضاي رقابتي محتمل خواهد بود.
در اينجا به نظر مي‌رسد که مديران ارشد با پارادوکسي مواجه هستند. آنها برسر دوراهي‌گير افتاده‌اند که هر راه نيز به نوعي براي بقاي سازمان ضروري است، انتخاب بين مديريت دانش و مهندسي مجدد، کدام يک را بايد در ابتدا برگزينند، اولويت انتخاب با کدام است؟ آيا مي‌توان هم نظامي جهت استقرار سيستم مديريت دانش در نظر گرفت و در عين حال فرايندهاي ناکارآ و بيمار را نيز اصلاح و سازمان را از نابودي نجات داد؟ پاسخ اين سوال را مي‌توان در سناريوي سوم جستجو کرد.
سناريوي سوم: با توجه به پارادوکس مطرح شده درباره اولويت انتخاب بين مديريت دانش يا مهندسي مجدد، در اين بخش چهارچوبي پيشنهاد مي‌شود تا به کمک آن مديران ارشد بتوانند به صورت همزمان علاوه بر استقرار و بهره‌گيري از مزاياي استقرار سيستم مديريت دانش، به اصلاح فرايندهاي سازمان خود بپردازند.
چهارچوب مورد اشاره در شکل شماره يک مشاهده مي‌شود. اين چهارچوب از دو بخش تشکيل شده است. بخش اول (سمت راست شکل) به استقرار نظام مديريت دانش پرداخته است. با بررسي وضعيت دانش موجود در سازمان و تشخيص و احصاء دانش، به سازماندهي آن پرداخته مي‌شود و پس از آن دانش کد شده ذخيره مي‌گردد. قطعاً با مکانيسم صحيح ذخيره دانش، امکان اشتراک دانش نيز فراهم گشته که اين امر موجب تکميل چرخه دانش و توليد دانش خواهد شد. اما روي ديگر سکه، بخش فرايندهاي سازمان است. الگوي تجويزي ارائه شده در اين مقاله با توجه به خسارات ناشي از مهندسي مجدد به واسطه از دست رفتن حجم زيادي از دانش سازماني، استفاده از روشهاي بهبود فرايند را پيشنهاد مي‌کند. سازماني که با فرايندهاي ناکارآ مواجه است و قصد تغيير آنها را دارد و از طرفي نگران از دست رفتن سرمايه‌هاي دانشي خود به واسطه مهندسي مجدد است، نمي‌تواند دست روي دست گذاشته و فقط به فکر مديريت دانش خود باشد و روز به روز از رقبا عقب بيفتد و تاوان سنگين فرايندهاي ناکارآمدي خود را بپردازد.
در اينجاست که روشهاي بهبود فرايند ميزان اثر و قدرت خود را در سازمان به نمايش مي‌گذارند. روشهايي از قبيل کايزن، شش سيگما، CPI (بهبود مستمر فرايند) و ديگر روشهايي که در عرصه بهبود فرايند شناخته شده‌اند مي‌توانند به ياري مديران ارشد سازمانها بشتابند.
بخش دوم چهارچوب پيشنهادي که به صورت همزمان، با بخش اول آغاز مي‌گردد با بررسي وضعيت فرايندها در سازمان و تجزيه و تحليل آنها شروع مي‌شود. قطعاً تجزيه و تحليل فرايندها سهم بسزايي در تشخيص دانش نهفته در آنها نيز خواهد داشت. پس از تجزيه و تحليل فرايندها و شناخت نقاط قوت و ضعف آنها، اين موارد نيز مي‌توانند به عنوان اطلاعاتي ارزشمند در پايگاه دانش سازمان ذخيره گردند. پس از آن روشهاي بهبود فرايند در دستور کار سازمان قرار گرفته و فرايندها مورد اصلاح و بازبيني واقع مي‌شوند.
الگوي ارائه شده مي‌تواند نواقص موجود در سناريوهاي اول و دوم را به خوبي پوشش داده و برطرف سازد. همان‌گونه که ذکر شد سازمان فرضي مورد نظر در عين عدم تسلط بر مديريت سرمايه‌هاي دانشي خود، دچار نارکارآيي فرايندهاي داخل سازمان نيز بوده است. نقص عمده سناريوي اول که در ابتدا مهندسي مجدد و پس از آن مديريت دانش را پيشنهاد کرده بود، از دست رفتن سرمايه‌هاي عظيمي از دانش سازمان به واسطه تغييرات ناشي از مهندسي مجدد است، زيرا تغييرات مذکور باعث ترک خدمت بسياري از کارکنان و مديران و يا انتقال آنها به بخشهاي ديگر و همچنين به دور ريختن روشها و فرايندهاي قديمي مي‌شود که خساراتي از قبيل از بين رفتن تجربيات و اطلاعات اين افراد و همچنين دانش نهفته در روشها و فرايندهاي گذشته سازمان را در برخواهد داشت. سناريوي دوم که در پي استقرار سيستم مديريت دانش و پس از آن، مهندسي مجدد است، اگر چه نواقص سناريوي اول درباره از دست رفتن دانش سازماني را برطرف مي‌سازد ولي با چالش عمده ديگري مواجه است. با توجه به عدم کارآيي فرايندها و روشهاي قديمي به کار گرفته شده در سازمان، فاصله رقبا با سازمان روز به روز بيشتر شده و به واسطه بهره‌گيري شرکتهاي رقيب از روشهاي جديد و فرايندهاي کارآ، رقبا از سازمان گوي سبقت را ربوده و پيشي مي‌گيرند. اين امر ادامه حيات سازمان را با خطر جدي روبه رو کرده و سازمان را به سوي نابودي پيش مي‌برد.
چهارچوب ارائه شده در شکل شماره يک بخوبي مي‌تواند نواقص فوق را در هر دو سناريو برطرف سازد. اين الگو از طرفي به دنبال حفظ و ثبت و نگهداري دانش سازمان بوده و از طرف ديگر اصلاح فرايندهاي سازمان را در دستور کار قرار مي‌دهد. نتيجه کار بهبود روشها، ساختارها و فرايندهاي سازمان به همراه ثبت و ضبط دانش سازماني است، آنچه دغدغه اصلي و دلمشغولي مديران ارشد سازمانها در فضاي پرچالش رقابتي امروز است.
نتيجه گيري
امروزه نقش دانش و مديريت دانش بر هيچ سازماني پوشيده نيست و مديران ارشد مي‌کوشند تا سرمايه‌هاي دانشي خود را به درستي شناسايي و سپس مديريت کنند.
از طرفي گاه فرايندهاي ناکارآ، توان رقابت‌پذيري را از سازمانها سلب مي‌کنند. و به همين منظور استفاده از روشهاي تغيير فرايند اجتناب‌ناپذير مي‌نمايد.
اين مقاله با ارائه يک الگوي تجويزي و استفاده همزمان از روشهاي بهبود فرايند و سيستم هاي مديريت دانش مي‌کوشد تا خلاء موجود در اين باره را پرکند. روشهاي بهبود فرايند به عنوان جايگزيني براي مهندسي مجدد پيشنهاد شده است تا بتوان آن را به صورت همزمان با مکانيسم استقرار سيستم مديريت دانش آغاز نمود و از مزاياي هر دو نيز بهره جست.
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 167