تعارض سازماني: تعريف، مباني، انواع و مديريت تعارض

[MR_Jentelman]

چكيده

اين مقاله مفهوم تعارض را شرح داده و تعارض را تعريف مي‌كند. جايگاه تعارض در مديريت و سازمان را مورد بررسي قرار مي‌دهد. انواع تعارضات سازماني را برشمرده و آنها را تقسيم‌بندي مي‌كند. نظريه‌ها و رويكردهاي مختلف درباره تعارض سازماني را شرح مي‌دهد. به منشأ تعارضات سازماني اشاره مي‌كند و در پايان به مبحث مديريت تعارض و استراتژي‌هاي آن مي‌پردازد.
1- مقدمه

تعارض پديده‌اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي‌گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت‌هاي مديريت به شمار مي‌آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان‌ها نقش ارزنده‌اي دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي‌شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي‌سازند و در نهايت به مديريت كمك مي‌كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.
در اين مقاله سعي نگارنده بر آن است تا مفهوم تعارض، ديدگاه‌هاي سنتي، روابط انساني و تعاملي و انواع تعارض را تبيين و به مديران سازمان‌ها كمك كند تا با مهارت‌هاي مديريت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به كار گيرند.
2- مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي (Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف‌هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است.
3- جايگاه تعارض در مديريت

بنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي‌گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي‌كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد. نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض(تئوري يگانگي) مي‌گويند.
دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي مي‌داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي‌كند.
و سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها مي‌تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي‌گويند.
3-1- نظريه سنتي

بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي‌داند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي‌رفت و اگر چنين مي‌شد، آن را يك ضد ارزش تلقي مي‌كردند و خود به خود از سيستم خارج مي‌شد. در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌داند و چون زيان آور هستند، لذا بايد از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.
3-2- نظريه روابط انساني

اين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها مي‌داند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.
3-3- نظريه تعامل

در حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي‌چرخد كه آن را مكتب تعامل مي‌نامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار مي‌گيرند كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد.
نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمان‌ها را وادار مي‌كند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
4- تقسيم بندي تعارضات سازماني

4-1- تعارض بر حسب طرف‌هاي تعارض

نوعي از دسته بندي تعارض، بر اساس طرف‌هاي تعارض در سازمان مي‌باشد. بر اين اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده مي‌شود:

تعارض درون فردي
تعارض ميان افراد
تعارض درون گروهي
تعارض ميان گروهي
تعارض ميان سازمانها
تعارض ميان اشخاص و گروه‌ها

4-2- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

يك شكل ديگري از تعارض كه در ميان اشكال مختلف تعارض از عموميت بيشتري برخوردار است خود به دو دسته تقسيم مي‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض‌ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدف‌هاي سازماني پشتيباني مي‌كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي‌گويند و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي‌شوند و حالت غيرسازنده‌اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي‌گويند.
هيچ سطحي از تعارض نمي‌تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف‌هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.
با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي‌شود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي‌سازد.
در موارد زير تعارض مي‌تواند سازنده باشد:

هنگامي كه بتواند كيفيت تصميمات را بهبود بخشد
زماني كه موجب ابتكار عمل و نوآوري و خلاقيت شود
هنگامي كه مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر گردد
هنگامي كه بتواند جو و محيط سيستم داوري و پديده تحول را تقويت كند.
5- ارزيابي منشأ تعارضات سازماني

منشأ تعارض را ارزيابي كنيد. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمي‌آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتواند شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كنيد، نخست بايد بدانيد كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بيان ديگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعيين كنيد.
استيفن رابينز بر اساس يافته‌هاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:

اختلاف‌هاي شخصي(تفاوت‌هاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوت‌هاي فردي يا اختلاف‌هاي شخصي است. تعارض مي‌تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام‌هاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت يك شخصيت بي‌همتا با مجموعه ارزش‌هاي ويژه، از ديگري متمايز مي‌سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوت‌هاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده‌اي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل‌اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض مي‌شود.
اختلاف‌هاي ساختاري: اختلاف‌هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي‌شود و زماني به وجود مي‌آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم‌گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف‌هاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان نمي‌دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند.
اختلاف‌هاي ارتباطي: اختلاف‌هاي ارتباطي، عدم توافق‌هايي هستند كه از پيچيدگي‌هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض‌هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض‌هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اي مؤثر و صميمي نباشد.
6- مديريت تعارض

از انتخاب هايتان آگاهي داشته باشيد! مدير از چه ابزار يا فنوني براي حل تعارض استفاده كند؟ و زماني كه تعارض زياد است چگونه مي‌‌تواند آن را كاهش دهد؟ مديران ضرورتاً راه حل‌هاي ذيل را مي‌توانند داشته باشند:

استراتژي اجتناب
تقويت مشتركات كاركنان
استفاده از قدرت(اجبار)
به كارگيري استراتژي سازش(نرمي)
به وجود آوردن زمينه مشاركت
مصالحه
تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين
گذشت(ايثار)
توزيع عادلانه امكانات سازماني
تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد
گردش شغلي
اعتماد و احترام متقابل
استفاده از نظام پيشنهادات
شفاف كردن ارتباطات سازماني
تغيير روابط سازماني
آموزش كاركنان
7- استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان


فرهنگ سازماني را تغيير دهيد
اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي‌گيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افراد مي‌توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان مي‌تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم‌گيري‌هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري مي‌شود. اين فرهنگ را مي‌توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش‌ها و ديگر مكانيزم‌هاي مثبت، تقويت و توسعه داد.
از افراد بيرون از سازمان استفاده كنيد
يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شركت‌ها و سازمان‌ها از اين روش بيشتر براي پر كردن پست‌هاي خالي مديريت استفاده مي‌كنند.
سازمان (ساختار سازماني) را مورد تجديد نظر قرار دهيد
همانگونه كه قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش‌ها، رويه‌ها و بخشنامه‌ها و غيره يكي از منابع تعارض به شمار مي‌روند. بنابراين منطقي است كه مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق‌تر قرار دهند. تصميم گيري متمركز، تعيين گروه‌هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت‌هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي‌دهد.
منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 28 خرداد 1384

[B a R a N]

تعارض را به‌صورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد و تضاد موجود بین غرایز با اخلاقیات تعریف می‌کنند. در واقع تعارض، تعاملات ارتباطی افرادی است که به همدیگر وابسته‌اند و احساس می‌کنند علایقشان متضاد یا ناسازگار است. دلایل تعارض یا ناشی از افراد است یا ناشی از تفاوت در نحوه‌ انجام کار.

مدیـــــریت تعارض:
شناخت و اداره‌ تعارض به‌صورت معقول، منصفانه و کارا می‌باشد. پنج نوع سبک مدیریت تعارض وجود دارد: حل مسئلـــه‌ مشارکتی، رقابت‌جـویی (تحکـم)، اجتناب، انعطاف‌پذیـــری و مصالحـه‌ تـوافق.

فرهنگ لغت و بستر، تعارض را به‌صورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد و تضاد موجود بین غرایز با اخلاقیات و ایده‌آل‌های دینی و اخلاقی تعریف می‌کند. تعارض در افراد و گروه‌ها یک امر طبیعی و نتیجه‌ی محیط رقابتی است و زمانی اتفاق می‌افتد که نیازها، خواسته‌ها، اهداف، عقاید یا ارزش‌های دو یا چند نفر باهم متفاوت باشد و اغلب همراه با احساساتی نظیر خشم، درماندگی، دل‌سردی، تشویش، اضطراب و ترس است. چون افراد مختلف نسبت به جهان دیدگاه‌های متفاوتی دارند لذا تعارض بین آن‌ها اتفاق می‌افتد. درواقع تعارض، تعاملات ارتباطی افرادی است که به همدیگر وابسته‌اند و احساس می‌کنند که علایقشان متضاد، متناقض یا ناسازگار است. تعارض مبین این نکته است که افراد به نظرات خود علاقه‌مند هستند، ضمن این‌که میزان معقولی از آن برای رشد فردی و سازمانی، لازم و ضروری به نظر می‌رسد.


دلایل تعـــــــــــارض:

الف) افــــراد :
- نیازها: نیازها برای رفاه و سلامت ما لازمند. زمانی‌که ما نیازهای خود یا دیگر افراد و گروه‌ها را نادیده می‌گیریم، تعارض افزایش می‌یابد.
- ارزش‌ها: ارزش‌ها، اصول عقیدتی بسیار مهم زندگی ما هستند. تعارضات شدید، زمانی افزایش می‌یابند که افراد، ارزش‌های مغایری برگزینند و یا ارزش‌ها کاملا روشن نباشند.
- ادراک: افراد، واقعیت‌ها را به‌صورت متفاوت تعبیر می‌کنند و همین تفاوت می‌تواند به بروز تعارض منجر شود.
- قدرت: این‌که افراد قدرت را چگونه تعریف و چگونه به کار می‌گیرند، تأثیر زیادی بر میزان و شدت تعارض دارد. همچنین قدرت بر مدیریت تعارض نیز تأثیرگذار است.
- احساسات و عواطف: زمانی‌که ما احساسات و عواطف خود یا دیگران را نادیده می‌گیریم، تعارض اتفاق می‌افتد. سایر علل عبارتند از: جاه‌طلبی، تفاوت سطح دانش، نگرش و انتظارات.

ب) تفاوت در نحــــوه‌ انجام کــــارها:
- حقایق: افراد تنها آن چیزی را می‌شنوند که مایلند بشنوند و این به تعارض منجر می‌شود.
- اهداف: اغلب اهداف بدون توجه به علایق افراد تنظیم می‌شود و این مسئله بروز تعارض را تشدید می‌کند.
- روش‌ها: همیشه افرادی وجود دارند که بر انجام کارها با روش خود تاکید می‌کنند و همین مسئله به اختلاف رویه‌ها و تعارض می‌انجامد.
- منابع: کمبود منابع همیشه یک عامل بروز تعارض بوده و هست.

ج) مشکـــــل ارتباطـــات:
اگر اختلال یا نقصی در کانال‌های ارتباطی وجود داشته باشد یا پیام‌ها به‌خوبی قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ایجاد می‌شود.

تعارض ســـازنده و تعــــارض مخــــرب :
تعارض سازنده است اگــــر:
به ایجاد روش‌هایی برای مدیریت مسئله یا فرایند منجر شود. افراد را به داشتن ارتباط مؤثر با همدیگر تشویق کند. بین افرادی که باهم کار می‌کنند، هماهنگی و همکاری به‌وجود آورد. نقاط قوت و ضعف افراد را مشخص سازد. روحیه‌ی گروهی را بهبود بخشد و خلاقیت و نوآوری افراد را تقویت کند. تعارض سازنده مثل انتقاد، سازنده است و باید تشویق شود و مورد حمایت قرار گیرد.

تعارض مخـــــرب است اگــــر:
منبع اصلی مسئله یا مشکل را مسدود کند. منابع و امکانات را از فعالیت‌ها و تصمیمات مهم منحرف سازد. مانع تصمیم‌گیری شود. روحیه‌ گروهی را تضعیف و افراد و گروه‌ها را به سمت بخش‌های مغایر هدایت کند. کاهش عملکرد تیم، افزایش مخالفت‌ها، عدم توفیق در دستیابی به اهداف، کاهش روحیه‌ کار گروهی و افزایش روحیه‌ بی‌تفاوتی از مشخصه‌های بروز یک تعارض بالقوه است که باید پیش از ایجاد بحران مورد توجه قرار گیرد.

مدیــــــــریت تعــــارض :
مدیریت تعارض، شناخت و اداره‌ تعارض به‌صورتی معقول، منصفانه و کار است. تعارض می‌تواند با استفاده از مهارت‌هایی چون ارتباطات مؤثر، حل مسئله و مذاکره، مدیریت شود. توانایی ما در اداره و مدیریت تعارض می‌تواند بر نتایج آن تأثیر بگذارد. قبل از هرچیز برای اداره‌ تعارض باید آن ‌را شناسایی و تجزیه و تحلیل کرد و علل ایجاد تعارض را مورد بررسی قرار داد. پس از تشخیص تعارض و علل آن، نکته‌ کلیدی در مدیریت تعارض، انتخاب سبک مناسب است. پنج نوع سبک اصلی برای مدیریت تعارض وجود دارد. ارائه‌ تمثیل از حیوانات کمک می‌کند تا تفاوت سبک‌ها را به یاد داشته باشیم.

الف) حل مسئله‌ مشارکتــــــی:
انتخاب این سبک، به افراد کمک می‌کند تا به‌گونه‌ای کنار هم کار کنند که همه برنده باشند. با استفاده از این سبک، افراد در جستجوی راه‌حل‌هایی هستند که با علایق آن‌ها متناسب باشد و درضمن باعث حفظ ارتباطات خوب و مؤثر شود. استفاده از این روش، احساسات بد را کاهش و تعهد افراد را افزایش می‌دهد و به افراد اجازه می‌دهد تا یکدیگر را بشناسند. علی‌رغم مزایای بی‌شمار این روش، تلف شدن زمان و تضعیف توان و انرژی افراد، از معایب آن است. دلفین‌ها اغلب این سبک را انتخاب می‌کنند و همکاری و مشارکت در زندگی آن‌ها همیشه حرف اول را می‌زند.

ب) رقابت‌جــــویی (تحکــــم):
انتخاب این سبک بدین معناست که یک طرف، علایق و خواسته‌های خود را مقدم بر خواسته‌های دیگران می‌داند. در این شیوه یک طرف احساس می‌کند که موضوع فوق‌العاده برای او مهم است، لذا در به‌دست آوردن آن به‌سختی می‌کوشد و به مختل شدن روابط با طرف دیگر فکر نمی‌کند. در این شیوه یک طرف مجبور است دیدگاه طرف مقابل را بپذیرد. در استفاده از این سبک باید محتاط بود زیرا ممکن است تعارض را افزایش بدهد و بازنده را به اقدامات تلافی‌جویانه وادار سازد. شیر، سمبل و نمونه‌ سبک تحکم است. قدرت شیر به او کمک می‌کند تا هر آنچه را که می‌خواهد به‌دست آورد.

ج) اجتنـــــــاب:
افرادی که این سبک را انتخاب می‌کنند، خود را درگیر تعارض نمی‌کنند. تکیه کلام آنها این است "شما خودتان تصمیم بگیرید و مرا معاف کنید". از این شیوه معمولا زمانی استفاده می‌شود که موضوع جزئی و پیش پا افتاده باشد، موضوع‌های مهم‌تر دیگری وجود داشته باشد، درگیر شدن در تعارض به صدمات زیادی منجر شود و یا قبل از ادره‌ تعارض به اطلاعات بیشتری نیاز باشد. سمبل این سبک، لاک‌پشت است، چون به‌محض رویارویی با هر مسئله‌ای خود را در لاکش فرو می‌برد. البته همانطور که لاک‌پشت تا ابد نمی‌تواند در لاک خود باشد، اجتناب در تعارض نیز نمی‌تواند همیشگی باشد.

د) انعطـــــاف‌پذیــــری (مــــدارا):
افرادی که این سبک را انتخاب می‌کنند از علایق و خواسته‌های خود می‌گذرند و به دیگران اجازه می‌دهند به خواسته‌هایشان دست یابند. بسیاری از این افراد معتقدند که داشتن یک رابطه‌ی دوستانه‌ی خوب، از هرچیز دیگری مهم‌تر است. درواقع تمرکز این سبک بر حفظ روابط شخصی با دیگران است. البته ممکن است با این روش ما اعتبار و نفوذ آتی خود را از دست بدهیم. آفتاب‌پرست، سمبل و نشانه‌ی این سبک است چون با تغییر رنگ، خود را با محیط هماهنگ می‌کند. تغییر رنگ به او کمک می‌کند تا به سرعت با محیط اطرافش انطباق پیدا کند.

ه) مصالحــــه (تــــوافق):
افراد زمانی از این سبک استفاده می‌کنند که به دنبال به‌دست آوردن تمام خواسته‌ها و علایق خود نیستند، یعنی ارضای برخی نیازها برایشان کافیست. در این روش، انعطاف‌پذیری، مبادله و مذاکره جایگاه ویژه‌ای دارند. زمانی‌که اهداف مختلف، درجات اهمیت متفاوتی برای طرفین دارد یا بخواهیم به یک راه‌حل موقت برسیم یا زمان تنگ است از این شیوه استفاده می‌کنیم. البته باید توجه کرد که افراد، اغلب آن‌چه را که از دست می‌دهند به‌خاطر می‌سپارند تا آن‌چه را که به‌دست می‌آورند و همین امر ممکن است جو بدبینی ایجاد کند. گورخر می‌تواند سمبل این سبک باشد. او نه یک اسب سیاه است و نه یک اسب سفید. بلکه با تقسیم تفاوت‌ها، باریکه‌هایی از دو رنگ را انتخاب کرده است.



منبع (http://njavan.com/forum/redirector.php?url=http%3A%2F%2Fmodiriatmali.blogf a.com%2F)