M@hdi42
6th October 2013, 09:03 PM
تحليل ذي نفعان (2001)
طراحي سيستم ارزيابي عملكرد با شناخت اهداف و استراتژي هاي سازمان شروع مي شود و به همين دليل است كه كارت امتيازدهي متوازن طراحي سيستم ارزيابي عملكرد را با اين سوال شروع مي كند كه : «خواسته هاي سهامداران ما چيست؟» . در واقع مدل كارت امتيازدهي متوازن به طور ضمني فرض مي كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذي‌نفعان در تعيين اهداف نقشي ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذي نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهي به تفاوتهاي اثرگذاري ذي نفعان مختلف در محيطهاي مختلف يكي از دلايل اساسي عدم موفقيت برخي شركتهاي بزرگ در استفاده از اين مدل است(1).
file:///E:/eghtesad/Tadbir%20171-مدل%20هاي%20نوين%20ارزيابي%20عم لكرد%20سازماني_files/171-page25.jpg
مدل تحليل ذي نفعاني كه توسط دكتر «لي» ارائه گرديده در شكل (4) نشان داده شده است. در اين مدل ذي نفعان به دو گروه دسته بندي مي شوند: ذي نفعان كليدي و غير كليدي.
ذي نفعان كليدي بر سازمان كنترل مستقيم دارند و خواسته هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذي نفعان غير كليدي از مكانيسمهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده مي كنند و در هدفگذاري اثرگذار نيستند(مانند مشتريان).
اهداف سازمان نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي نفعان كليدي است و ذي نفعان كليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاكميت سازمان براي هدفگذاري اعمال مي كنند و ذي نفعان غير كليدي چندان در هدفگذاري قدرتمند نيستند و در عوض از طريق مكانيسمهاي خارجي بر روي استراتژي هاي سازمان اثر گذارند واز اين طريق چگونگي رسيدن به اهداف با توجه به محيط خارجي را مشخص مي كنند. لذا سيستم ارزيابي عملكرد از استراتژي ها شروع شده و به عنوان پلي بين رفتار مديران و انتظارات ذي نفعان عمل مي كند.
مدل تعالي سازمان
يكي ديگر از چارچوبهاي اندازه گيري شناخته شده كه بصورت گسترده اي مورد استفاده قرار مي گيرد مدل تعالي سازمان (EFQM) است. اين چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است كه به صورت كلي به «توانمندسازها» و «نتايج» تقسيم مي شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبري، كاركنان، سياستها و استراتژي ها، منابع و ذي نفعان و فرايندها. همچنين نتايج عبارتند از: نتايج حاصل از افراد، نتايج حاصل از مشتريان، نتايج حاصل از جامعه و نتايج كليدي عملكرد. تئوري سازنده و پشتيبان اين چهارچوب است كه توانمندسازها مانند اهرمهايي هستند كه مديران مي توانند از آن براي رسيدن سريعتر به نتايج آتي استفاده كنند.
يكي از نقاط ضعف اين مدل مشكل عملياتي كردن آن است، چرا كه عبارتها و مفاهيم به كار رفته در اين مدل به قدري كلي است كه به گونه هاي مختلفي مي توانند تفسير شوند و هر سازماني قادر خواهد بود با اين سرعنوانها ، شاخصهاي ارزيابي متفاوتي را ايجاد كند (11).
چارچوب مدوري و استيپل (2000)
اين مدل يكي از چارچوبهاي جامع و يكپارچه براي مميزي و ارتقاي سيستم هاي ارزيابي عملكرد است. اين رويكرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است كه در شكل(5) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوبهاي ديگر نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژي سازمان و عوامل موفقيت آن است( گام1). در گام بعدي الزامات استراتژيك سازمان با شش اولويت رقابتي كه عبارتند از كيفيت، هزينه، انعطاف پذيري، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده مي شوند. سپس انتخاب شاخصهاي مناسب با استفاده از يك چك ليست كه شامل 105 شاخص با تعاريف كامل است آغاز مي شود (گام 3). بعد ازآن سيستم ارزيابي عملكرد موجود مميزي مي شود تا شاخصهاي مورد استفاده فعلي شركت شناسايي شوند(گام4). در گام بعد ، به چگونگي به كارگيري واقعي شاخصها پرداخته مي شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح مي شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگريهاي دوره اي سيستم ارزيابي عملكرد شركت مي پردازد (گام6)(8).
file:///E:/eghtesad/Tadbir%20171-مدل%20هاي%20نوين%20ارزيابي%20عم لكرد%20سازماني_files/171-page26.jpg
برعكس بسياري از چارچوبهاي ديگر، اين مدل فراتر از راهنماييهاي ساده بوده و مي تواند توسط كاربران ارزيابي عملكرد ، در عمل مورد استفاده قرار گيرد. مهمترين مزيت اين مدل آن است كه مي تواند هم به عنوان ابزاري براي طراحي سيستم ارزيابي عملكرد و هم براي ارتقاي سيستم موجود به كار رود. همچنين در اين مدل تعريفي منحصر به فرد از چگونگي درك شاخصهاي عملكرد آمده است. اما محدوديت اصلي اين مدل در گام دوم رخ مي دهد كه شبكه ارزيابي تنها از شش اولويت رقابتي تشكيل شده است. چرا كه همانگونه كه در مدل هاي ديگر نشان داده شد، شاخصهاي عملكرد بايد به مقولات مختلف ديگري نيز توجه كنند.
راهنماييهاي انتخاب شاخصها
در زمينه انتخاب شاخصهاي مناسب براي طراحي يك سيستم ارزيابي عملكرد، برخي محققان راهنماييها و پيشنهاداتي را مطرح كرده اند. براي مثال «گلوبرسون» يكي از محققاني است كه در اين زمينه راهنماييهاي ارزنده اي را ارائه كرده است. پيشنهادات او در زمينه شاخصهاي عملكرد به شرح زير مي باشد:
_ شاخصهاي عملكرد بايد از اهداف سازمان منشعب گردند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد امكان مقايسه سازمانهايي را ايجاد كند كه در يك صنعت مشابه فعاليت مي كنند؛
_ هدف هر يك از شاخصهاي عملكرد بايد واضح و روشن باشد؛
_ گردآوري اطلاعات و روشهاي محاسبه هر يك از شاخصها بايد به روشني تعريف گردند؛
_ شاخصهاي عملكرد نسبتي بر اعداد مطلق ارجحيت دارند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد تحت كنترل واحد سازماني مورد ارزيابي باشند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايستي از طريق مباحثه و بررسي نظرات افراد درگير نظير مشتريان، كاركنان و مديران انتخاب شوند؛
_ شاخصهاي عملكرد عيني نسبت به شاخصهاي ذهني ارجحيت دارند.
به طور مشابه «ماسكل» نيز هفت اصل زير را براي شاخص هاي سيستم ارزيابي عملكرد پيشنهاد مي كند كه عبارتند از:
_ شاخصها بايد به طور مستقيم به استراتژي شركت مربوط شوند؛
_ شاخصهاي عملكرد غير مالي نيز بايد مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند؛
_ بايد به اين نكته توجه كرد كه شاخصهاي عملكرد در موقعيتهاي مختلف متفاوتند. به بيان ديگر يك شاخص براي تمامي واحدها و يا سازمانها مناسب نيست؛
_ اين موضوع درباره شاخصها حائز اهميت است كه با تغيير محيط، شاخصهانيزتغييرمي يابند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد براي استفاده آسان و ساده باشند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد بازخور سريعي را ارائه دهند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد به گونه اي طراحي شوند كه بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و كنترل ساده اكتفا نكنند.
نتيجه گيري
در اين مقاله برخي رويكردهاي جديد به ارزيابي عملكرد كه محدوديتهاي روشهاي سنتي را برطرف كرده اند معرفي شده است كه به هر حال هر يك داراي نقاط ضعفي هستند. اين رويكردها ارائه دهنده چارچوبهاي كلي هستند و مديران را در انتخاب شاخصهاي ارزيابي سازمان ياري مي دهند
با توجه به مدل ها و چارچوبهاي توضيح داده شده و طبق نظر اكثر صاحب نظران در زمينه ارزيابي عملكرد، مي توان ويژگيهاي يك سيستم ارزيابي عملكرد مناسب را به شرح زير خلاصه كرد(12).
_ از اهداف استراتژيك پشتيباني كند: سيستم هاي ارزيابي عملكرد بايد از اهداف استراتژيك نشات گرفته باشند. در غير اين صورت اين سيستم ممكن است فعاليتهايي را پشتيباني كند كه اثر معكوس بر اهداف استراتژيك بگذارد. به علاوه بايد به اين نكته توجه كرد كه اگر در طول زمان، استراتژي ها تغيير يابند، برخي شاخصهاي عملكرد نيز تغيير خواهند كرد. در نتيجه نياز به انعطاف پذيري در اين سيستم ها احساس مي شود تا بتوان از اين طريق اطمينان حاصل نمود كه سيستم ارزيابي عملكرد هميشه با اهداف سازمان سازگار است.
_ متوازن باشد: اين موضوع كه سيستم ارزيابي عملكرد نبايد تنها از نقطه نظر مالي ديده شود بسيار حياتي است. يك سيستم ارزيابي عملكرد بايستي انواع مختلفي از شاخصهاي عملكرد را شامل شود تا تمامي جنبه هاي مهم براي موفقيت سازمان را پوشش دهد. لذا بايستي بين شاخصهاي مختلف توازن وجود داشته باشد. يعني به صورت متناسبي بر روي نتايج كوتاه و بلند‌مدت ، انواع مختلف عملكرد (نظير هزينه، كيفيت، تحويل، انعطاف پذيري و...) جنبه هاي مختلف ( نظير مشتريان، ذي‌نفعان، رقبا، نوآوري و...) و سطوح مختلف سازماني (نظير عملكرد كلي و بخشي) تمركز داشته باشد.
_ در مقابل بهينه سازي بخشي بايستد: از آنجا كه شاخصهاي عملكرد بر روي رفتار كاركنان اثرگذارند ، مجموعه اي نامناسب از شاخصها مي تواند به رفتار غير كاركردي از طرف كاركنان منجر شود. به عبارت ديگر، كاركناني كه تنها در پي ارتقا و بهبود شاخص عملكرد مربوط به خود هستند، ممكن است تصميماتي بگيرند كه در تضاد با خواسته هاي مديران باشد و بهبود در عملكرد واحد آنها به آسيب ديگر قسمتها و يا حتي عملكرد كلي سازمان منجر شود. يك سيستم ارزيابي عملكرد بايد از اينگونه بهينه سازيها جلوگيري كند.
_ تعداد شاخصهاي عملكرد آن محدود باشد: براي ايجاد عملكرد مناسب ضروري است كه تعداد شاخصهاي عملكرد محدود باشند. افزايش تعداد شاخصها نياز به زمان تحليل بيشتري دارد. گردآوري اطلاعاتي كه از آنها استفاده اي نمي شود يك اتلاف تلقي مي شود. بنابراين، ضروري است كه تنها داده هايي كه براي يك هدف خاص كاربرد دارند و هزينه گردآوري آنها از مزاياي مورد انتظارشان بيشتر نيست گردآوري شوند(2). همچنين افزايش تعداد شاخصهاي عملكرد، ريسك انباشت اطلاعات را افزايش مي دهد كه اين امر موجب مي شود كه امكان اولويت بندي شاخصها وجود نداشته باشد.
_ دسترسي به آن آسان باشد: هدف يك سيستم ارزيابي عملكرد، دادن اطلاعات مهم ، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نكته مهم درباره اين سيستم ها آن است كه بايد به گونه اي طراحي شوند كه اطلاعات آنها به راحتي بهبود يافته و در دسترس استفاده كنندگان از آن قرار گيرد و براي آنها قابل فهم باشد.
_ شامل شاخصهاي عملكرد جامع باشد: يك شاخص عملكرد بايد هدف مشخص داشته باشد. به علاوه ضروري است كه يك غايت مشخص نيز براي هر شاخصي تعريف شود و چارچوب زماني مشخص شود كه در قالب آن بايستي به آن غايت نائل شد.
طراحي سيستم ارزيابي عملكرد با شناخت اهداف و استراتژي هاي سازمان شروع مي شود و به همين دليل است كه كارت امتيازدهي متوازن طراحي سيستم ارزيابي عملكرد را با اين سوال شروع مي كند كه : «خواسته هاي سهامداران ما چيست؟» . در واقع مدل كارت امتيازدهي متوازن به طور ضمني فرض مي كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذي‌نفعان در تعيين اهداف نقشي ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذي نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهي به تفاوتهاي اثرگذاري ذي نفعان مختلف در محيطهاي مختلف يكي از دلايل اساسي عدم موفقيت برخي شركتهاي بزرگ در استفاده از اين مدل است(1).
file:///E:/eghtesad/Tadbir%20171-مدل%20هاي%20نوين%20ارزيابي%20عم لكرد%20سازماني_files/171-page25.jpg
مدل تحليل ذي نفعاني كه توسط دكتر «لي» ارائه گرديده در شكل (4) نشان داده شده است. در اين مدل ذي نفعان به دو گروه دسته بندي مي شوند: ذي نفعان كليدي و غير كليدي.
ذي نفعان كليدي بر سازمان كنترل مستقيم دارند و خواسته هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذي نفعان غير كليدي از مكانيسمهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده مي كنند و در هدفگذاري اثرگذار نيستند(مانند مشتريان).
اهداف سازمان نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي نفعان كليدي است و ذي نفعان كليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاكميت سازمان براي هدفگذاري اعمال مي كنند و ذي نفعان غير كليدي چندان در هدفگذاري قدرتمند نيستند و در عوض از طريق مكانيسمهاي خارجي بر روي استراتژي هاي سازمان اثر گذارند واز اين طريق چگونگي رسيدن به اهداف با توجه به محيط خارجي را مشخص مي كنند. لذا سيستم ارزيابي عملكرد از استراتژي ها شروع شده و به عنوان پلي بين رفتار مديران و انتظارات ذي نفعان عمل مي كند.
مدل تعالي سازمان
يكي ديگر از چارچوبهاي اندازه گيري شناخته شده كه بصورت گسترده اي مورد استفاده قرار مي گيرد مدل تعالي سازمان (EFQM) است. اين چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است كه به صورت كلي به «توانمندسازها» و «نتايج» تقسيم مي شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبري، كاركنان، سياستها و استراتژي ها، منابع و ذي نفعان و فرايندها. همچنين نتايج عبارتند از: نتايج حاصل از افراد، نتايج حاصل از مشتريان، نتايج حاصل از جامعه و نتايج كليدي عملكرد. تئوري سازنده و پشتيبان اين چهارچوب است كه توانمندسازها مانند اهرمهايي هستند كه مديران مي توانند از آن براي رسيدن سريعتر به نتايج آتي استفاده كنند.
يكي از نقاط ضعف اين مدل مشكل عملياتي كردن آن است، چرا كه عبارتها و مفاهيم به كار رفته در اين مدل به قدري كلي است كه به گونه هاي مختلفي مي توانند تفسير شوند و هر سازماني قادر خواهد بود با اين سرعنوانها ، شاخصهاي ارزيابي متفاوتي را ايجاد كند (11).
چارچوب مدوري و استيپل (2000)
اين مدل يكي از چارچوبهاي جامع و يكپارچه براي مميزي و ارتقاي سيستم هاي ارزيابي عملكرد است. اين رويكرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است كه در شكل(5) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوبهاي ديگر نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژي سازمان و عوامل موفقيت آن است( گام1). در گام بعدي الزامات استراتژيك سازمان با شش اولويت رقابتي كه عبارتند از كيفيت، هزينه، انعطاف پذيري، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده مي شوند. سپس انتخاب شاخصهاي مناسب با استفاده از يك چك ليست كه شامل 105 شاخص با تعاريف كامل است آغاز مي شود (گام 3). بعد ازآن سيستم ارزيابي عملكرد موجود مميزي مي شود تا شاخصهاي مورد استفاده فعلي شركت شناسايي شوند(گام4). در گام بعد ، به چگونگي به كارگيري واقعي شاخصها پرداخته مي شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح مي شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگريهاي دوره اي سيستم ارزيابي عملكرد شركت مي پردازد (گام6)(8).
file:///E:/eghtesad/Tadbir%20171-مدل%20هاي%20نوين%20ارزيابي%20عم لكرد%20سازماني_files/171-page26.jpg
برعكس بسياري از چارچوبهاي ديگر، اين مدل فراتر از راهنماييهاي ساده بوده و مي تواند توسط كاربران ارزيابي عملكرد ، در عمل مورد استفاده قرار گيرد. مهمترين مزيت اين مدل آن است كه مي تواند هم به عنوان ابزاري براي طراحي سيستم ارزيابي عملكرد و هم براي ارتقاي سيستم موجود به كار رود. همچنين در اين مدل تعريفي منحصر به فرد از چگونگي درك شاخصهاي عملكرد آمده است. اما محدوديت اصلي اين مدل در گام دوم رخ مي دهد كه شبكه ارزيابي تنها از شش اولويت رقابتي تشكيل شده است. چرا كه همانگونه كه در مدل هاي ديگر نشان داده شد، شاخصهاي عملكرد بايد به مقولات مختلف ديگري نيز توجه كنند.
راهنماييهاي انتخاب شاخصها
در زمينه انتخاب شاخصهاي مناسب براي طراحي يك سيستم ارزيابي عملكرد، برخي محققان راهنماييها و پيشنهاداتي را مطرح كرده اند. براي مثال «گلوبرسون» يكي از محققاني است كه در اين زمينه راهنماييهاي ارزنده اي را ارائه كرده است. پيشنهادات او در زمينه شاخصهاي عملكرد به شرح زير مي باشد:
_ شاخصهاي عملكرد بايد از اهداف سازمان منشعب گردند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد امكان مقايسه سازمانهايي را ايجاد كند كه در يك صنعت مشابه فعاليت مي كنند؛
_ هدف هر يك از شاخصهاي عملكرد بايد واضح و روشن باشد؛
_ گردآوري اطلاعات و روشهاي محاسبه هر يك از شاخصها بايد به روشني تعريف گردند؛
_ شاخصهاي عملكرد نسبتي بر اعداد مطلق ارجحيت دارند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد تحت كنترل واحد سازماني مورد ارزيابي باشند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايستي از طريق مباحثه و بررسي نظرات افراد درگير نظير مشتريان، كاركنان و مديران انتخاب شوند؛
_ شاخصهاي عملكرد عيني نسبت به شاخصهاي ذهني ارجحيت دارند.
به طور مشابه «ماسكل» نيز هفت اصل زير را براي شاخص هاي سيستم ارزيابي عملكرد پيشنهاد مي كند كه عبارتند از:
_ شاخصها بايد به طور مستقيم به استراتژي شركت مربوط شوند؛
_ شاخصهاي عملكرد غير مالي نيز بايد مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند؛
_ بايد به اين نكته توجه كرد كه شاخصهاي عملكرد در موقعيتهاي مختلف متفاوتند. به بيان ديگر يك شاخص براي تمامي واحدها و يا سازمانها مناسب نيست؛
_ اين موضوع درباره شاخصها حائز اهميت است كه با تغيير محيط، شاخصهانيزتغييرمي يابند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد براي استفاده آسان و ساده باشند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد بازخور سريعي را ارائه دهند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد به گونه اي طراحي شوند كه بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و كنترل ساده اكتفا نكنند.
نتيجه گيري
در اين مقاله برخي رويكردهاي جديد به ارزيابي عملكرد كه محدوديتهاي روشهاي سنتي را برطرف كرده اند معرفي شده است كه به هر حال هر يك داراي نقاط ضعفي هستند. اين رويكردها ارائه دهنده چارچوبهاي كلي هستند و مديران را در انتخاب شاخصهاي ارزيابي سازمان ياري مي دهند
با توجه به مدل ها و چارچوبهاي توضيح داده شده و طبق نظر اكثر صاحب نظران در زمينه ارزيابي عملكرد، مي توان ويژگيهاي يك سيستم ارزيابي عملكرد مناسب را به شرح زير خلاصه كرد(12).
_ از اهداف استراتژيك پشتيباني كند: سيستم هاي ارزيابي عملكرد بايد از اهداف استراتژيك نشات گرفته باشند. در غير اين صورت اين سيستم ممكن است فعاليتهايي را پشتيباني كند كه اثر معكوس بر اهداف استراتژيك بگذارد. به علاوه بايد به اين نكته توجه كرد كه اگر در طول زمان، استراتژي ها تغيير يابند، برخي شاخصهاي عملكرد نيز تغيير خواهند كرد. در نتيجه نياز به انعطاف پذيري در اين سيستم ها احساس مي شود تا بتوان از اين طريق اطمينان حاصل نمود كه سيستم ارزيابي عملكرد هميشه با اهداف سازمان سازگار است.
_ متوازن باشد: اين موضوع كه سيستم ارزيابي عملكرد نبايد تنها از نقطه نظر مالي ديده شود بسيار حياتي است. يك سيستم ارزيابي عملكرد بايستي انواع مختلفي از شاخصهاي عملكرد را شامل شود تا تمامي جنبه هاي مهم براي موفقيت سازمان را پوشش دهد. لذا بايستي بين شاخصهاي مختلف توازن وجود داشته باشد. يعني به صورت متناسبي بر روي نتايج كوتاه و بلند‌مدت ، انواع مختلف عملكرد (نظير هزينه، كيفيت، تحويل، انعطاف پذيري و...) جنبه هاي مختلف ( نظير مشتريان، ذي‌نفعان، رقبا، نوآوري و...) و سطوح مختلف سازماني (نظير عملكرد كلي و بخشي) تمركز داشته باشد.
_ در مقابل بهينه سازي بخشي بايستد: از آنجا كه شاخصهاي عملكرد بر روي رفتار كاركنان اثرگذارند ، مجموعه اي نامناسب از شاخصها مي تواند به رفتار غير كاركردي از طرف كاركنان منجر شود. به عبارت ديگر، كاركناني كه تنها در پي ارتقا و بهبود شاخص عملكرد مربوط به خود هستند، ممكن است تصميماتي بگيرند كه در تضاد با خواسته هاي مديران باشد و بهبود در عملكرد واحد آنها به آسيب ديگر قسمتها و يا حتي عملكرد كلي سازمان منجر شود. يك سيستم ارزيابي عملكرد بايد از اينگونه بهينه سازيها جلوگيري كند.
_ تعداد شاخصهاي عملكرد آن محدود باشد: براي ايجاد عملكرد مناسب ضروري است كه تعداد شاخصهاي عملكرد محدود باشند. افزايش تعداد شاخصها نياز به زمان تحليل بيشتري دارد. گردآوري اطلاعاتي كه از آنها استفاده اي نمي شود يك اتلاف تلقي مي شود. بنابراين، ضروري است كه تنها داده هايي كه براي يك هدف خاص كاربرد دارند و هزينه گردآوري آنها از مزاياي مورد انتظارشان بيشتر نيست گردآوري شوند(2). همچنين افزايش تعداد شاخصهاي عملكرد، ريسك انباشت اطلاعات را افزايش مي دهد كه اين امر موجب مي شود كه امكان اولويت بندي شاخصها وجود نداشته باشد.
_ دسترسي به آن آسان باشد: هدف يك سيستم ارزيابي عملكرد، دادن اطلاعات مهم ، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نكته مهم درباره اين سيستم ها آن است كه بايد به گونه اي طراحي شوند كه اطلاعات آنها به راحتي بهبود يافته و در دسترس استفاده كنندگان از آن قرار گيرد و براي آنها قابل فهم باشد.
_ شامل شاخصهاي عملكرد جامع باشد: يك شاخص عملكرد بايد هدف مشخص داشته باشد. به علاوه ضروري است كه يك غايت مشخص نيز براي هر شاخصي تعريف شود و چارچوب زماني مشخص شود كه در قالب آن بايستي به آن غايت نائل شد.