درباره مهندسي ارزش

[محسن آزماینده]

درباره مهندسي ارزش
مهندسي ارزش ديدگاهي خلاق، كاركردگرا و سازمان‌يافته، با هدف شناسائي كارآمد هزينه‌هاي غيرضروري است، يعني هزينه‌هايي كه نه به كيفيت، نه به بهره‌برداري، نه به عمرمفيد، نه به زيبائي ظاهري و نه به مشخصات درخواستي كارفرما مربوط مي‌شود. (مايلز)
هدف مهندسي ارزش
هدف مهندسي ارزش از ميان برداشتن يا اصلاح هر عاملي است كه موجب تحميل هزينه‏هاي غيرضروري مي‏شود، بي‏آنكه آسيبي به كاركردهاي اصلي و اساسي سيستم وارد آيد.
مهندسي ارزش صرفا برنامه‏اي براي كاهش هزينه‏ها نيست، بلكه روشي براي حداكثر نمودن ارزش طرحها مي‏باشد. مهندسي ارزش با بررسي دقيق هر جزء از فعاليت و يافتن روشهاي جديدتر و بهتر، به انجام دادن بهتر كارها كمك مي‏كند
http://www2.tavanir.org.ir/eval/imgvalue/eval-chart.jpg

[a.shina]

مهندسی ارزش (به انگلیسی: Value Engineering)‏، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیت‌های یک طرح، (از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری)انجام می‌شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم‌ترین روش‌های اقتصادی در عرصه فعالیت‌های مهندسی، شناخته شده‌است.
مهندسی ارزش یک فن نظام یافته در رویکرد ارزش (ارزش‌گرایی (به انگلیسی: VALUISM)‏) است و در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می‌کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره برداری بدون افزودن بر هزینه‌ها یا کاستن از کیفیت کار است.


تاریخچه
تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هنری ارلیچر(Henry Erlicher) معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرحهای جایگزین، که به طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد، مصالح و روشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد. در سال ۱۹۴۷ این وظیفه برعهده لارنس مایلز (Lawrence D.Miles) مهندس ارشد شرکت جنرال الکتریک نهاده شد. مایلز در مورد روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روش‌های مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می‌رود، یک روش رسمی رابه اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می‌کردند. آنان به اتکای روش‌های خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول، تغییراتی در محصولات شرکت بوجود آوردند و هزینه‌های تولید را کاهش دادند. روش «تحلیل ارزش» به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان‌های دولتی نیز این رو ش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند. نتیجه این شدکه روش و تکنیک «مهندس ارزش» به وجودآمد.
برنامه کاری برنامه کاری مهندسی ارزش ارایه‌ای از رویکردها وعملکرد لازم برای بدست آوردن جواب بهتر و موثرتر برای مساله می‌باشد. برنامه مهندسی ارزش شامل شش فاز می‌باشد. البته به دلیل اینکه اگر نتایج یک مطالعه مهندسی ارزش اجرا نگردد، عملاً هیچ فایده ای نداشته است، بعضی افراد فاز اجرا را نیز جزو فازهای برنامه کاری می دانند.


۱- فاز اطلاعات
۲- فاز تحلیل کارکرد
۳- فاز خلاقیت
۴- فاز ارزیابی
۵- فاز توسعه
۶- فاز ارائه
۷- فاز اجرا

مهندسی ارزش روايت موفقيتها با آنکه اغلب روشهای به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت، بهره گيری از فلسفه نگرش عملکردی، کاری نو و بی بدليل بود. در سال 1954 دفتر کشتی سازی نيروی دريايی، در سال 1956 سپاه اردنانس ارتش و در سال 1961 نيروی هوايی آمريکا به دنبال کاربست تحليل ارزش و نتيجه بخش واقع شدن اين روش در تقليل هزينه‌ها، به امکانات و تواناييهای بالقوه آن علاقمند شدند. عنوان ً تحليل ارزش ً در اين مرحله و به منظور تاکيد بر جنبه‌های مهندسی به ً مهندسی ارزش ً تغيير يافت. در سال 1962 مک نامارا وزير دفاع آمريکا، حيثيت و اعتبار خود را بر کار بست مهندسی ارزش متکی ساخت. مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزينه‌های دفاعی آمريکا شد. مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سيستم‌های برنامه ريزی متکی بر شبکه- review tehnique -pert program evaluation and (روشهای فنی ارزشيابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path metod – (روش مسير بحرانی) ايجاد کرد و دستور داد تا اين روشها در تمام برنامه‌ريزيها و طراحيهای وزارت دفاع استفاده شود. پيش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئين نامه تدارکات نيروهای مسلح آمريکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرايی بسيار اندک و اتفاقی بود. سپاه مهندسی ارتش آمريکا درنخستين دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود 200 ميليون دلار صرفه جويی کرد، که بخش عمده اين صرفه جويی نيز نتيجه ارزيابی دوباره پروژه‌های اصلی توسط خود اين سپاه بوده است. در همان دوره بيش از 2200 پيمانکار برای کاستن از هزينه‌ها به کمک مهندسی ارزش، پيشنهادهايی ارائه کردند که از آن ميان 1400 پيشنهاد پذيرفته شد و معادل 7 ميليون دلار صرفه جويی گرديد. صنعت ساختمان تا سال 1972 به طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال 1972 دوازدهمين کنفرانس سالانه ً انجمن آمريکايی مهندسان ارزش ً (Sive) بر کاربست تحليل ارزش در صنعت ساختمان تأکيد کرد. در سيزدهمين کنفرانس که در شيکاگو برگزار شد، بيش از نيمی از حاضران را معماران، مهندسان و پيمانکاران تشکيل می دادند. انجمن زمين شناسی آمريکا در مارس 1972، اعلام کرد که شرايط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مديريت اجرا، گنجانده شده است. در سال 1974 به دعوت انجمن زمين شناسی آمريکا ً شورای سراسری مديريت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازی کوششهای مربوط به مهندسی ارزش، تأسيس شد. چهاردهمين اجلاس ً انجمن آمريکايی مهندسان ارزش ً که در سال 1973 به تشريح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر يک دلار سرمايه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چيزی حدود 53/4 دلار صرفه جويی در هزينه های اجرايی بدست آمده است، به نحوی که از زمان کاربست مهندسی ارزش در آمريکا تا سال 1973 معادل 8/1 ميليارد دلار صرفه جويی شده است. اين صرفه جويی تا سال 1989 به بيش از 3/4 ميليارد دلار افزايش يافته است. بازده مهندسی ارزش از سال 1973 تا سال 1995 برای هر يک دلار هزينه سرمايه گذاری شده، مبلغی حدود 15 تا 30 دلار بوده است
اجرای مهندسی ارزش آنچه از تجربيات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوين برخی مفاهيم و اصول بنيادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. اين اصول بنيادی عبارتند از:


بهره گيری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغييرات
تکميل تدريجی تغييرات از طريق مطالعه و بررسی عينی کار
بهره گيری از يک منطق اساسی برای طرح پرسش‌ها
برنامه‌ريزی انجام کار.

در طی چندين سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه‌های کاربست آن، گسترش پيدا کرد. امروزه تحليل يا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش توليدات يا خدمات به شمار می‌رود. مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان يافته که با هدف بررسی و تحليل تمام فعاليتهای يک طرح، از زمان شکل‌گيری تفکر اوليه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری انجام می‌شود و به عنوان يکی از کارآمدترين و مهم‌ترين روشهای اقتصادی در عرصه فعاليتهای مهندسی، شناخته شده است. مهندسی ارزش در چهارچوب مديريت پروژه، ضمن اينکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هيچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسيدن به مرحله بهره‌برداری بدون افزودن بر هزينه‌ها يا کاستن از کيفيت کار است. افزايش پيوسته هزينه‌های اجرايی و توسعه روز افزون فن آوری، حذف آن بخش از هزينه ها را که نقشی در ارتقای کيفيت ندارند و از لحاظ اجرايی نيز غير ضروری می باشند، الزامی ساخته است. کاربست مهندسی ارزش در پروژه های اجرايی با توجه به پيچيدگی کارها به ويژه در طرحهای بزرگ اجرايی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مديريت در کنترل هزينه ها تبديل شود. هدف اين روش، از ميان برداشتن يا اصلاح هر چيزی است که موجب تحميل هزينه های غير ضروری می شود، بدون آنکه آسيبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آيد. مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندين روش فنی است که با بازنگری و تحليل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترين هزينه و زمان تحقق بخشد. هزينه طرح در اين مقوله نه فقط هزينه های طراحی و اجرا بلکه هزينه های مالکيت شامل بهره برداری، تعمير و نگهداری و هزينه های مصرف در سراسر دوره عمر مفيد طرح را نيز شامل می شود. روشهای مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کيفيت فرايندهای توليد صنعتی و انجام طراحی های جديد در هر مرحله از يک پروژه اجرايی گردد. برخلاف آنچه که در صنايع توليدی مرسوم است و می توان يک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی توليد يک محصول خاص نيز اجرا کرد، در پروژه های ساختمانی که هر سازه دارای شرايط ويژه ای است، حدود کاربست يک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از اين، امکانات صرفه جويی در هزينه های يک پروژه اجرايی نيز در مراحل مختلف آن تفاوتهای بسيار پيدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل يک پروژه اجرايی به کاربست، بيشترين مزايای آن زمانی حاصل می شود که در نخستين مراحل برنامه‌ريزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، اين روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزينه ها، متمايز می گرداند. روشهای سنتی کاهش هزينه ها، عموماً از تجربيات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعيت می کند و اثری از خلاقيت در آنها ديده نمی شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسايی عرصه های مشکل دار، پيشنهاد و تدوين روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش انديشه های نو و تدقيق همه جانبه ديدگاههايی را که قرار است توصيه شود، مطرح می سازد.
فرآيند مهندسی ارزش، فرآيندی منطقی و ساختار يافته است که در آن از يک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زير استفاده می شود:


انتخاب پروژه يا محصول مناسب برای تحليل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.
مشخص کردن و اندازه گيری کردن ارزش جاری يک پروژه و محصول يا اجزای تشکيل دهنده آن با توجه به عملکردهايی که نيازها، هدفها و خواستهای يک پروژه را برآورد می سازد.
تدوين و ارزيابی گزينه های جديد برای تخمين يا ارتقای کيفيت بخشهای وابسته با هزينه کمتر.
انطباق گزينه جديد با بهترين راه عملی کردن آن.

گروه مهندسی ارزش از طراحان، پيمانکاران، تحليل گران ارزش و کارفرمای يک پروژه اجرايی تشکيل می شود. اين گروه گرچه در کنار يکديگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به يکديگر مربوط بوده و با زمينه های تخصصی مجموعه نيز آشنايی دارند. نقش گروه طراحی در کاربست موفقيت آميز تحليل ارزش، بسيار مهم است، زيرا بيشتر دست اندرکاران عرصه اجرايی بطور کامل به توانايی مهندسی ارزش پی نبرده‌اند و به بهره گيری عملی از روشهای فنی اين تحليل نپرداخته‌اند. تحليل گر ارزش بايد راههای متعادل سازی گروه را دريابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزديک شوند. تحليل گر ارزش بايد با فراهم آوردن فرصت لازم برای يکايک افراد مجموعه، امکان ارائه ديدگاههای آنان را ميسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اينکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، ديدگاههای خود را مطرح نمايند. گاهی بهترين و ارزان ترين راه‌حل‌ها از پيشنهادها و ديدگاههايی که به نظر کم ارزش و سطحی می آيند، حاصل می شود. مهندسان مشاور در جريان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذيرند که ارزش داوری را که برای کار خود قايل اند ممکن است با روشهای فنی و عملی که گروه تحليل ارزش ارائه می دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که بايد از بيشترين داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلايلی، دسترسی به کليه اطلاعات مورد نياز برای تهيه مناسب‌ترين طرح را نداشته باشند. گذشته از اين، بيشترين اشکالات و نارسايی‌های طراحی در مرحله اجرا پيش می آيد، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرايط جديدی را به طرح تحميل می نمايد. مهندس مشاور بايد ظرفيت سازگارپذيری روشهايی را که تحليل ارزش ارائه می دهد با ارزش های داوری خود داشته باشد و تغييرات را به راحتی بپذيرد و تحميل شرايط و ضرورتهای تحليل ارزش را توهينی به مقام تخصصی خود تلقی ننمايد. پيمانکاران، تقريباً همواره در حين اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغييرات در طراحی يا حتی بازنگری طراحی ضرورت می يابد با آنکه بيشترين موارد کاربست روشهای فنی تحليل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، بايد پذيرفت که موفقيت کامل اين کار به توانايی پيمانکاران مجرب برای مشارکت در تحليل ارزش بستگی دارد. يکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرايی، دوگانگی بين طراحی و اجرا است. به رسميت شناختن توانايی های مدير يا سرپرست کارگاه می تواند کاربست روشهای تحليل ارزش را تضمين نمايد. کارفرما مهم ترين و اصلی ترين جنبه مشارکت کار را در حلقه تحليل ارزش به عهده دارد. پشتيبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقيت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمايل لازم را برای انجام اين پشتيبانی پيدا کند، بايد با مسئوليت های مجموعه تحليل ارزش و حدود آن مسئوليتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه ای موافقت نامه طرح، آشنا باشد.